Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Здесь же были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.

Каждый анализ был «в десятку». И результатом было то, что стратегический план звучал так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом нет ничего неверного, кроме того, что все компании наметили одних и тех же клиентов, в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.

В этом случае компании не достигли задачи создания стратегии, а скорее дошли только до самого начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, можно сказать, что выработка стратегии заключается в «поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик». Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были бы более ценны для клиентов, чем услуги, предлагаемые конкурентами.

После того, как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей, а именно, разработкой того, как же именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы фирмы. Как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем это могут предложить лучшие конкуренты.

Рассматривая проблему разработки стратегии под таким углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким образом реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает основные (не исчерпывающие) подходы.

Таблица 20-1. Возможные стратегии для того, чтобы быть более ценным для клиентов.

Можем ли мы внедрить новый подход, изменив нашу систему найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем есть у наших конкурентов?

Можем ли мы лучше обучить наших людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, чтобы они были более ценными, чем наши соперники?

Можем ли мы разработать инновационную методологию, которая позволит нам работать более эффективно и даст клиенту лучший результат?

Можем ли мы создать систему, способную помогать, поощрять, а главное, контролировать то, что наши люди владеют достаточными навыками советников, помимо технического мастерства?

Можем ли мы стать лучше, чем наши конкуренты, аккумулируя, распространяя и выстраивая наши знания во всей фирме, так, чтобы наши консультанты делали более ценную работу поддерживаемые такой системой?

Можем ли мы достигнуть такой специализации наших людей, чтобы они были особенно ценны на своих сегментах рынка?

Сможем ли мы быть более ценными для клиентов, более систематично и тщательно выслушивая рынок, собирая и анализируя информацию об их бизнесе?

Можем ли мы быть более ценными для наших клиентов, инвестируя в исследования тех проблем, которые интересуют их?

Цель компании – не добиться положительного ответа на каждый вопрос. Это было бы нереалистично – ожидать такого положения вещей. Скорее, задача состоит в том, чтобы найти две или три характеристики, в которых постараться добиться лучшей позиции с точки зрения клиента.

Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий, заключается в фокусировании основных усилий на новых задачах. Обычные вопросы – на какие новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов фирма хочет обслуживать, какие новые услуги мы хотим оказывать. Такая ориентация на новые услуги и рынки слишком часто превалирует. Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, а может и не иметь смысла для фирмы, но очень редко что-то значит для прибыльности или конкурентоспособности большей части существующей практики.

С другой стороны, улучшение конкурентоспособности фирмы в ее существующих процессах будет иметь гораздо большую отдачу, т. к. она сможет внедрить изменения для большего бизнеса.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения в поведении партнеров.

Согласно Таблице 20-1 изменения касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры делают все так же, как и раньше, и мы занимаемся открытием новых офисов или разработкой новой специализации.

Конечно же, вы должны задумываться о новой специализации или открытии новых офисов, но необходимо думать, как о новых направлениях, так и о ключевых внутренних процессах. Одно без другого недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующие системы и быть более ценными с помощью существующих партнеров, в существующих услугах, на существующих рыночных сегментах.

Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, которые затем убеждают, «продают» ее остальным партнерам.

Существует множество проблем в применении такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, представляющих различные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки задавать себе вопросы из Таблицы 20-1 на уровне фирмы бесполезны. Например, в рамках одной фирмы, для достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи, в корне отличающиеся от тех, что необходимы для отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести себя совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.

В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от другой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны практик внутри компаний, но редко могут сравнивать фирмы в целом, если только они не предоставляют только одну услугу. Поэтому, любые попытки разработать стратегию наверху, спустить ее вниз и добиться ее реализации будут провалены.

Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если сформированная группа разработала видение, она должна еще и «продать» его другим партнерам, чтобы добиться внедрения разработанных планов ее реализации. Именно в невозможности этого и заключается проблема с внедрением стратегий. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать иной метод действия, в этом можно только убедить. Однако, простая презентация финального отчета стратегии, разработанного другими, не является лучшей тактикой убеждения.

Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует новой модели поведения от многих людей и, в основном, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Часто меняется система вознаграждения и сферы ответственности. Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения лично для них будут стоить тех усилий, которые от них требуются.

Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. В ином случае, когда рекомендации навязаны кем бы то ни было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т. д., они не будут внедрены.

Поскольку стратегия описывает не только то, чего фирма хочет достигнуть, но и как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Поэтому, такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть ответственны за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.

Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы делать ее снизу вверх настолько, насколько это возможно. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) должно разработать собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (см. Таблицу 20-2) о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании должно действовать, как скептически настроенный друг, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «почему так», «какие доказательства», «какие причины», «кто и как будет делать это», «чем ответят наиболее сильные конкуренты», «что ваш департамент будет делать, чтобы помочь другим в фирме». Это чрезвычайно важная стадия планирования.

Таблица 20-2. Несколько вопросов «скептически настроенного друга» для оценки стратегического плана.

Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у наших наиболее сильных конкурентов?

Почему они не смогут сделать того же?

Что мы будем делать, чтобы достигнуть такого положения?

Каковы наши инвестиционные приоритеты?

Откуда вы знаете, что то, что вы задумываете, понравится вашим клиентам? Провели ли вы какие-либо исследования? Какой отклик вы получили?

Кто отвечает за исполнение каждой части плана?

Кто занимался разработкой плана? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были проведены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)

От кого будет зависеть реализация плана? Достаточно ли они стимулированы, чтобы реализовать свои части? Как связан их личный интерес с тем, что вы им предлагаете? Нужно ли вам изменять вашу систему вознаграждений, чтобы реализовать ваш план?

Составьте список из 5-10 наиболее вероятных клиентов, которых вы сможете получить в ближайшие несколько лет. Что вы планируете, чтобы быть ближе к этим клиентам?

Кто из новых клиентов возглавляет этот список? Почему? Почему вы думаете, что сможете получить от них заказы?

Что повлияет на вас больше всего из того, что могут сделать ваши основные конкуренты? Чем вы сможете ответить?

Как вы планируете использовать связи внутри фирмы?

Как вы планируете вознаграждать совместную работу внутри фирмы? Как предложенное вами будет ценно для них?

Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?

Какое основное допущение, на котором основывается ваш план? В чем основные «узкие места»? (например, если чего-то мы не сможем достичь, то все пойдет не так, как мы задумывали).

Как мы будем знать, что наши планы реализуются так, как и задумывались? Какие критерии для оценки мы будем использовать? Когда мы будем это делать?

Какие ранние предупреждающие сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?

Как правило, при первом таком обсуждении находятся слабые места плана и, готовившая его команда, отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев, этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того, как руководство выслушает все презентации, настает время для выработки стратегии всей фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые не были одобрены и заложены в план финансирования.

В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в процессе подготовки стратегии других уважаемых людей – либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций лидеров практик, либо на этапе принятия общефирменного решения. Частично такой выбор может быть обусловлен стремлением сохранить согласие внутри фирмы.

Результатом такого процесса разработки стратегии должны стать контракты между руководством компании и руководителями различных практик. В таких контрактах должны быть отражены измеряемые цели, общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Так же неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого необходимо ответить на вопрос «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс, и как мы его сможем измерить?».

Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка – это не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы его внутренние процедуры, куда он движется, и как планирует конкурировать.

В очень многих компаниях разработка стратегии является дискретной активностью. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы сделать ставку на единое видение будущего. Помимо этого, как уже было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок», заканчиваются тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же результатам.

Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, а скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют слушать свой рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Периодически проверять существующие методы работы, критически оценивая их и, отыскивая пути улучшения, совершать действия, которые могут быть не видны в месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.

Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализации разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя, чего они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного. Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию, состоящую из нескольких слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не были подвергнуты описанному выше анализу, а потому лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это необходимо сделать и кто будет ответственным.

Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано так. Задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Не задача руководства – размышлять о конкурентоспособности, его задача – добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает то, что он выглядит как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.

Такой процесс разработки стратегии в корне отличается от того, как это происходит в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, тоже отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании, в отличие от лидера компании, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти для того, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. В производстве делаются одни и те же или очень похожие продукты и можно уверенно утверждать, что какой-либо способ производства самый лучший. В случае с профессиональными услугами каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой путь оптимальный, а потому стратегия снизу-вверх – единственный путь при разработке общей стратегии фирмы.

Концепция планирования снизу-вверх должна быть распространена дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах, партнеры действуют так, как будто у них есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего они добьются особой ценности на рынке и как они это сделают.

При такой постановке вопроса большая часть разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей фирмы в этом случае представляется не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может и особенно, в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или даже их отделения) не является их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.

Фирма мало чего добьется, разработав единую стратегию, не добившись того, чтобы у партнеров были собственные цели, план развития карьеры, специализации и личного понятия о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться того, чтобы партнеры сами разрабатывали свою стратегию.

Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Во время таких встреч ему необходимо спрашивать: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайших года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в особой экспертизе или в какой-либо из технических областей или в обслуживании какого-либо типа клиентов? Что из этого ты выберешь? Выбор за тобой и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты будешь фокусировать свои усилия».

Задавая такие вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, управляющий обеспечивает то, что их усилия направляются в единое русло и поддерживаются.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития всей компании, т. к. каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же такое случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать на то, что предложенное не поддерживается ни одним другим партнером и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Если ты присоединишься к ним, то не будет ли это достаточным?».

В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды с похожими целями. Возможно, они и не будут столь уж сочетаемы, по сравнению с тем, какие они могли бы быть, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако, вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы уже говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений, основной вопрос руководства компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие-либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».

Многие компании определяют своими целями маркетинг для существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходят из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой.

Соответственно, руководство компании должно проверить, предоставляется ли партнерам лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры:

Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)

Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)

Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)

Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик

Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений, решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. И, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.

Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как: обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и доходов. Как говорится: «если кто-то инвестирует, кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.

Таким образом, важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу-вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.

Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.

Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?

Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную площадку для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем быть завтра лучше, чем вчера».

Делается это следующим образом. Необходимо разделить всю фирму на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях или просто на небольшие группы в зависимости от месторасположения, типа услуг, типа обслуживаемой отрасли. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (Иллюстрация 21-1), где обозначены четыре основных цели, по одной на каждой странице.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 21-1

Четыре основные цели:

• Повысить уровень удовлетворенности клиента

• Улучшить формирование и распространение навыков

• Улучшить производительность (а не просто количество работы)

• Получить лучшие заказы

Ниже под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов:

• Какие действия вы предлагаете

• Кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие

• Сколько времени будет потрачено на каждое действие

• К какому сроку будет выполнено каждое действие

• Как мы узнаем, что каждое проделанное действие выполнено

Вы сообщаете каждой группе, что «наставник» (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой на два-три часа через четыре-шесть недель для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это слишком смутная цель. Вместо этого они должны выбрать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Они должны сказать нечто вроде: «Проводить еженедельные обсуждения с персоналом, включая выступления старших партнеров, на темы их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но кто-то должен быть «на связи» для общей координации.

Во время обсуждения планов наставник «проверяет» их реализуемость. Предложенные действия действительно позволят получить различия? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли дополнительное время для выполнения всего этого? Существуют ли другие люди, располагающие временем, которых можно было бы привлечь?

Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше напряжения в этот план?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я рекомендую, чтобы вы ограничили себя тем, что действительно сможете сделать. Помните, что нам нужны твердые обязательства»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но не жестко инструктировать.

Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Что отличает такой подход?

Отличительной чертой этого подхода к стратегии является то, что он позволяет избежать пустых затрат времени в обсуждении целей. Цели одинаковые у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и получении лучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологий как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологий при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих четырех целей, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с иностранными клиентами и могут перечислить разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, у которых есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высокая степень уверенности, что фактически что-то произойдет. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основе гор статистики. В этом случае у фирмы нет объемных папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте сейчас!

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что надо сделать, а потом надо все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы сначала думали не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход позволяет избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором мы сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь делать дальше?».

Этот подход – не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что профессиональные организации стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. То, как фирма распоряжается своим неоплачиваемым временем, определяет ее будущее.

В отличие от всеобщей системы планирования, этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху вниз централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что нужно другой. Это нормально до тех пор, пока идет работа. Одни могут обслужить клиента с помощью чисто технических подходов, другие – сосредотачиваясь на персональном обслуживании. Такой подход увеличивает шансы того, что каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся практик.

Следующее достоинство этого подхода к стратегии: каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группу просят планировать как команду: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений увеличивает вероятность наличия энтузиазма в осуществлении этих действий.

При таком подходе у каждого есть своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, происходит с вами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, не считая того факта, что такого комитета не существует.

Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому что указывают людям, что им делать, а потому что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны заставить процесс работать, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем они уделяют ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.

Но одна часть этой системы особенно важна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но ее заставляет работать то, что наставник следит за продвижением дел. Не раз в году, а каждые три коротких месяца (короткий цикл необходим для распространения ощущения безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если следующие встречи не проходят в запланированное время, рушится весь процесс. Если руководство не принимает всерьез этот процесс, контролируя то, что уже было согласовано, уровень активности падает.

Наставники играют, возможно, самую важную роль в том, чтобы заставить систему работать. Они несут ответственность и обязательства «перекрестного опыления» («Группа X уже пробовала сделать это: может это сработает в твоем случае?») и поиск новых взаимосвязей («Твои ребята, похоже, думают одинаково, как и одна из других наших групп: почему бы тебе не поговорить с ними и не разработать совместный проект?»). Аккумулируя и используя лучшие идеи каждой группы, они могут через какое-то время накопить опыт того, «что работает». Поощряя и поддерживая непрерывное экспериментирование с каждой из четырех ключевых областей, они помогают развивать гибкую, приспосабливаемую и чувствительную организацию, которая постоянно применяет новые методы и подходы и отвечает запросам рынка.

Одну из главных ролей для достижения успеха любой профессиональной организации играет оценка работе партнеров. Выполненная надлежащим образом, она является гарантом того, что профессиональные качества и способности сотрудников используются максимально эффективно. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих профессиональных организациях оценка работы партнеров является спешным (и часто плохо выполняемым) шагом в общей системе премирования работы партнеров.

В таких организациях обзоры итогов деятельности партнеров фокусируются в основном на оценке прошлых достижений и лишь немного «заглядывают в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки производительности, недостаток (вообще какой-либо) обратной реакции на результаты деятельности и плохо понимаемый процесс оценки. Самая обычная жалоба в таких случаях: «Судя по размеру моей премии я понимаю, что вы думаете о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так, и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».

Процесс оценки работы партнеров может (и должен) быть разработан с целью помочь партнерам в следующих вопросах:

Анализ прошлых результатов и «изучение» полученного опыта

Получение конструктивной оценки своей деятельности, позитивной или негативной

Получение совета по вопросу лучшего способа развития своей карьеры

Получение наставлений о постановке труднодостижимых, но выполнимых целей, для «роста активов» и возможности внесения своего вклада на благо профессиональной организации

Далее следует описание процесса достижения указанных целей.

Первым необходимым элементом эффективной системы оценки является понимание того, на чем фирма хочет заострить внимание. И в этом вопросе часто присутствует элемент неопределенности. На мой взгляд, ключевые показатели работы партнеров, за которые они отвечают, должны состоять из следующих шести категорий:

1. Доходность проектов, за которые отвечает партнер

2. Удовлетворение клиента проектами, за которые отвечает партнер

3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах

4. Вклад в развитие практики

5. Вклад в развитие успеха других

6. Персональный рост (карьера)

Первые три категории касаются деятельности партнера по управлению и контролю за клиентской работой. Вместе взятые, они означают, что партнер имеет три вида ответственности: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним (партнером) работает. Взятые каждая в отдельности, эти категории совпадают с тремя целями большинства профессиональных фирм – обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех (см. Гл. 1, «Вопрос баланса»).

Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть касается доходности всего проекта, а не только персональных счетов партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые он отвечает, зачастую приводят к ухудшению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания не оправдано, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).

Даже если фирма фокусируется на оценке общего результата проекта, а не на оценке результатов партнера, все равно остаются проблемы. В системах вознаграждения фирм, как правило, люди видят лишь выплаты за увеличения количества работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а результат, достигнутый в ходе этой работы. Критерии результата – полученная выгода, удовлетворение потребностей клиента, развитие навыков работы.

Чтобы избежать этой проблемы, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо рассчитывать показатель доходности работы каждого из партнеров (см. Гл. 3, «Прибыльность: здоровье и гигиена»).

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся соответствующие систематические опросы. Если это происходит регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (см. Гл. 8, «Программа качества услуг»). Опрашивая младших сотрудников, можно разработать шкалу, позволяющую оценить вклад каждого партнера в обучение младших сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»). Используя эти системы, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение «ответственности за привлечение клиентов», за которым гонятся многие профессиональные организации. Это обеспечивает им большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся подходящий партнер.

По трем оставшимся категориям (развитие практик, помощь другим и самосовершенствование) должна проводиться оценка, а не измерения. Особенно это касается категории развития практики. Многие профессиональные организации сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Это весьма проблематичный подход.

Во-первых, такая система вознаграждения оценивает объем принесенного бизнеса, а не его доходность или соответствие стратегии. Соответственно, фирмы принимаются за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а часто просто разрушает совместную деятельность «в команде». Вознаграждаются те, кто «закрыл сделку», не стимулируя другие необходимые мероприятия, например, написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. Гл.12, «Управление маркетинговыми усилиями»).

Профессионалам обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии статистических данных. При постановке оценивающей системы, все партнеры должны будут принимать некоторое участие, а оцениваться будет не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Дав такой сигнал, изменив компенсационную систему, можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Некоторые могут заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то другим, главное, чтобы их деятельность велась на благо профессиональной организации.

Как описывалось выше, пятая категория – это «помощь другим в достижении успеха». Один из наиболее существенных рисков в любой системе оценки заключается в фокусировании внимания на личных результатах в ущерб командной игре. Во избежание этого, каждый из партнеров должен быть опрошен о том, что он сделал для достижения успеха другими. Тот, кто не находит ответа на данный вопрос, не выполняет своих обязательств перед фирмой.

Последняя категория – самоусовершенствование. Каждый партнер (на основе оценки прошлого периода) должен продемонстрировать свои достижения в профессиональном росте, и у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Процесс должен быть начат с того, что профессиональная организация посылает партнерам всю имеющуюся у нее количественную информацию, включая финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой описанной выше) и письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет по оценке своей деятельности за истекший год. После его подготовки ознакомьтесь, пожалуйста, с той количественной информацией, которую мы посылаем Вам, и при обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Профессиональная организация должна включить туда официальные статистические данные о партнере. (Возможно, сюда стоит включить данные о новых заказах, принесенных этим партнером). Важно, чтобы были представлены данные не только за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум 1 год), чтобы показать прогресс в деятельности или «топтание на месте», которое не должно поощряться. Консультации также должны проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, профессиональная организация должна включить туда и результаты прошлых консультаций (планы, намеченные цели). Практика показывает, что планы, которые строились какое-то время назад, быстро забываются, а это тормозит прогресс. Просто следует сказать: «Мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение, и мы с ним согласились». Такая формулировка оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность подхода.

Иллюстрация 22-1 предлагает форму самооценки партнеров. Здесь должно быть упомянуто, что партнер должен предоставить комментарии по всем шести категориям.

Иллюстрация 22-1. Самооценка партнера.

Пожалуйста, представьте отчет по оценке своей деятельности за истекший год. В вашем отчете основное внимание следует уделять не действиям, а результатам, которых вы добились. Если выполненные действия обсуждались в процессе предыдущих оценок, остановитесь на них подробнее. Вам следует оценить следующие категории:

Прокомментируйте, пожалуйста, свой вклад в прибыльность компании, достигнутый, например, с помощью успешного управления проектами, контроля за выставлением и оплатой счетов, и других финансовых решений.

Каких особенных результатов вам удалось добиться представляя превосходные услуги клиентам за счет технического совершенства либо за счет построения взаимоотношений.

Прокомментируйте ваш вклад в процесс развития профессиональных навыков у большего числа молодых сотрудников в ходе выполнения проектов

Опишите ваши достижения в развитии практики: новые формы работы со старыми клиентами, приобретение новых клиентов, другие действия, благотворно сказывающиеся на репутации. Включите сюда ваши действия в PR, участие в семинарах, публикации, другие действия, о которых вы считаете нужным упомянуть.

Прокомментируйте, пожалуйста, что было сделано для развития профессиональной организации или вашего офиса. Каково ваше участие в рекрутинговых мероприятиях и других видах действий в неоплачиваемое время. Отдельно расскажите, какой вклад вы внесли за истекший год в дело развития партнерства. Вам поможет следующий список:

1) Внесли интеллектуальные \ технические новшества, которые используются остальными

2) Поделились опытом с партнерами \ обучили молодых сотрудников

3) Внесли методологические изменения, которые используются и остальными

4) Повысили нашу узнаваемость на рынке

5) Внесли предложения по работе для других

6) Успешно продали услуги других партнеров своим клиентам

Посмотрите еще раз, какие параметры вашей работы были улучшены за истекший год, что обусловило ваш профессиональный рост? По желанию, прокомментируйте следующее:

улучшения технической стороны дела (знания и навыки)

улучшили отраслевую экспертизу

навыки управления

консультация клиентов и навыки управления взаимоотношениями с клиентами

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь одного советника из компенсационного комитета. В крупных профессиональных организациях это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий локальным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Работа управляющего практикой как раз и заключается в помощи другим партнерам стать успешными, а потому такая работа должна занимать большую часть его времени. Компенсационный комитет может на основании результатов таких консультаций готовить расчет размера выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Естественно, тот, кто проводит оценку, и сам должен готовиться к встрече. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее сделал предположение о том, как результаты его собеседника соотносятся с другими партнерами по шести параметрам. Эффективный метод – расположить результаты всех партнеров по четырем группам по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые (последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника – он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой наставника должна быть документально оформлена, для просмотра компенсационным комитетом.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и может создавать некоторую напряженность, но позволяет партнеру быть уверенным в том, что результаты обсуждения во время встречи с наставником лягут в основу расчета компенсации. Любые разницы в оценках после проведения встречи, если они письменно оформлены, становятся веским основанием для компенсационного комитета. Достоинство такого подхода в том, что показатели партнера открыто обсуждаются.

Если для проведения консультационных заседаний профессиональная организация использует заранее подготовленные формы (в целом, неплохая мысль), то было бы неплохо включить туда не только показатель достижений, но и особых навыков, как, например:

– навыки общения (способность кратко, логично и легко высказывать свои мысли)

– навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать)

– творческий потенциал

– планирование и организация (способность добиваться поставленных целей)

– лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий)

– сплоченность при выполнении работы

– энергия в работе, самомотивация

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более специфичными. Только получая очень конкретные консультации по тому, что должно быть улучшено, партнер добивается выгод от таких встреч.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. Это гарантирует то, что не будет неправильного восприятия от выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это должно способствовать уменьшению (но не отсутствию) количества «сюрпризов» типа («Отличные результаты, но компенсация на том же уровне!»).

Следующая стадия обсуждения – планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль на фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?» При планировании своей карьеры предпочтительны те пути ее развития, которые принесут реальную пользу фирме.

Это поиск ответа на вопрос: «Как вы бы хотели прославиться?» Возможно включение следующих параметров:

– Технический эксперт в определенной услуге

– Эксперт по отрасли

– Превосходный консультант

– Превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других

– Превосходные способности в развитии практики

– Превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из списка Fortune 500, «предпринимателями» и т. д.)

– Превосходные способности передавать свои навыки другим

Наставник и партнер должны подумать вместе, в какой области партнер мог бы раскрыть свои индивидуальные способности.

Заключительная и самая важная часть оценки заключатся в установке целей и планировании действий. Этот процесс может быть значительно улучшен включением во все документы секции, в которой определяются приоритеты в достижении целей. Фирмы, добились большого успеха рейтингуя, все цели. Например, форма может содержать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач. Поставьте 1 в самой сильной категории и 6 в категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 к следующей за самой сильной категорией и 5 категории следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь. Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает разбивать амбициозные цели (например, стать более узнаваемыми) на небольшие, ясно осязаемые действия, а так же быть уверенными, что хватит времени на решение всех задач. Такие планы-графики являются основанием для будущей оценки проделанной работы.

Успех процесса оценки партнеров просто проверить. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае работа была сделана неудачно. Соответственно, я считаю, что может быть внедрена практика, когда процесс оценки заканчивается подписанием соглашения, согласно которому партнер знает, что от него требуется.

Не трудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно все это выполнить, так как эти мероприятия требуют довольно много времени и умения от Руководства. Руководители (и фирмы) должны понять, что их основная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки – главный инструмент для этого.

Компенсация работы партнеров – это одна из самых неприятных тем в управлении профессиональной организацией. Профессиональная организация может жить счастливо с существующей системой в течение долгого времени, но когда встает этот вопрос (а периодически это происходит). разгораются ожесточенные дебаты.

Проблема действительно непростая. Что является адекватным балансом между признанием текущей производительности и долгосрочными вкладами при разделе прибыли? Кто должен получить больше: дилетант конъюнктурного бизнеса или творческий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий младших партнеров, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области практической деятельности? И что является самым трудным, кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – совладельцы бизнеса, а не просто служащие.

Сообщенные сигналы так же важны, как доллары и центы, или по крайней мере восприняты для того, чтобы быть сообщенными посредством принятия решений о компенсации. Эти сообщения касаются того, что может быть вознаграждено, статуса и отношения к каждому партнеру – затрагивают не только культуру и атмосферу профессиональной организации, но и влияют на партнеров при выборе способа использования времени, а также касаются вопросов стратегического управления организацией.

Много профессиональных организаций оттягивают решение проблемы системы премирования на максимально возможный долгий срок, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. При работе с профессиональными организациями в области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала, я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения какого-либо вопроса, один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это изменение отразится на размере моей премии? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не намерен уделять много внимания новым темам». В результате подобных рассуждений приходит понимание, что достичь цели в данном случае не так уж просто. До сих пор слишком часто в системе компенсации преобладает консерватизм, и профессиональной организации трудно претворять стратегические инициативы.

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера жестко привязана к старшинству. Некоторые профессиональные организации используют жесткую модель: увеличение размера премии определяется формулой, в которой единственная переменная – это срок пребывания в должности партнера. Другие профессиональные организации могут сказать, что решение о премиях они увязывают с рядом факторов, но стаж, тем не менее, часто доминирует над всеми остальными. (Я анализировал результаты премирования множества профессиональных организаций, и фактору стажа придается наибольший вес, согласно статистическим данным).

Существует два способа корректировки системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров по вкладу в текущий доход профессиональной организации, и, во-вторых, их опыт и стаж делает их более ценными для организации. Однако обе пропорции контролируются и не должны быть приняты автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно прекратили приносить пользу организации, да и стаж не такой уж огромный.

Более того, прошлые заслуги и большой опыт – это две разные вещи. Первое – это требование «справедливости», благодаря прошлым заслугам, и они якобы подтверждают ценность старшего партнера. Но заслуги присущи больше молодым партнерам, если это соответствующим образом продемонстрировать. Интерпретация равенства еще сложнее. В корпорации равенство формируется за счет внесения вкладов для поддержания установленных финансовых активов. В профессиональной организации равные вклады означают прежде всего создание таких активов, как товарный знак организации, навыки и репутация. На конкурентоспособном рынке, эти активы быстро обесцениваются, и требования «равной премии» менее применимы.

Возможно, самым большим достижением системы премирования по стажу является то, что она не придает особого значения ежегодной производительности и избегает оценки различных форм производительности. Преимущество заключается в управляемости. А недостатком является неспособность награждать лучших профессионалов, и профессиональная организация рискует потерять этих производительных людей. В конкурентоспособной среде, где шаги партнеров "в сторону" являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать сомнительных наград в неопределенном будущем, опасность особенно велика.

Несмотря на то, что это самая очевидная проблема системы, она не является главной. Согласно моему опыту, гораздо большей сложностью является то, что система не может проводить различий между равными по должности и стажу партнеров и это создает чрезвычайно обескураживающую ситуацию. «Почему», – спрашивают они – «я должен стараться выполнить работу, которую не заметят?». Такая реакция часто возникают в организациях, где из-за нежелания отступления от системы плохая работа партнеров просто не замечается.

В мире профессиональных услуг существует четкая линия между хорошим и превосходным. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и становятся равнодушными к степени компетентности, организация вступает в период неизбежного упадка.

Несмотря на проблемы жесткой системы, некоторые успешные профессиональные организации продолжают ее использовать. Такие организации утверждают, что избегая обсуждения заслуг партнеров, они сохраняют коллегиальность и могут сосредоточить свое внимание на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов, а не на внутренних, таких как внутренняя политика. Эти профессиональные организации зависят от таких механизмов, как твердая культура и «социальный контроль» при мотивировании партнеров к работе и исполнении различных ролей для сохранении «здоровья» профессиональной организации. Если "кусок пирога" партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для увеличения стимула к работе – это увеличить размер куска. Это и станет долгожданным совпадением интересов человека и организации.

Жесткие системы, как правило, остаются в профессиональных организациях, где нет снижения общего дохода. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей становится меньше. Однако у некоторых профессиональных организаций существует двойное вознаграждение как располагающего окружения, так и гомогенной группы трудоголиков.

Многие профессиональные организации обнаружили, что путь к системе компенсации, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, что партнеры должны иметь дело друг с другом как равные по положению; но оценка производительности труда – это что-то такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Один менеджер в успешной профессиональной организации сказал:

Вы должны обходится жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если Вы думаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то, по крайней мере, Вы должны сделать партнеров подотчетными. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и системы вознаграждения своих молодых профессионалов. Почему не партнеров? Существует вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы без необходимости установления контроля. Это мнение сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших профессиональных организациях. Помните, если Вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Даже профессиональные организации, пытающиеся внедрить систему компенсации, ориентированную на производительность, часто сворачивают некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только происходит отклонение от жесткой системы, оценка производительности и решения о компенсации неразрывно переплетаются: это – две стороны одной медали. Вопрос состоит не в том, можно ли избежать оценки производительности, – ее нельзя избежать, – а в том, как она осуществляется, полностью или поверхностно.

Для того чтобы избежать «субъективных» оценок работы партнеров, некоторые профессиональные организации делят партнерскую прибыль исключительно согласно известному критерию: оплачиваемые часы, суммарные часы, процентное соотношение списанного или несобранного дохода и так далее. Более того, некоторые профессиональные организации пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». С помощью этого подхода распределяются все расходы среди партнеров и создается своеобразный отчет «прибылях и убытках» для каждого партнера, и решения о компенсации принимаются соответственно.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества среди партнеров, которые и не в состоянии признать, что множество важных заслуг просто не могут быть как-то измерены. Рассмотрим партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов. Как насчет партнера тратящего время на обучение исполнителей младшего звена? Или партнера, решающего неприятные административные проблемы? Ни одна система не может успешно фиксировать и поощрять все виды заслуг. Ориентированные на высчитывание (или «формальные») подходы работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более молодых или младших партнеров, когда это соответствует ситуации. Но если считать все так, как показано здесь, то появляются веские причины не передавать работу другим.

Системы измерений бывают ориентированы на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, который развивает новую область практической деятельности, которая принесет или увеличит прибыль профессиональной организации в будущем, или партнера, который завоевал для фирмы хорошую репутацию в некоторых вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности, укрепляя позиции профессиональной организации? Каждый делает нечто большее, чем то, что может всплыть в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущими делами, страдает будущее профессиональной организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку профессии становятся все более конкурентными, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновения в новые отрасли промышленности и страны за счет сегодняшних оплачиваемых часов и хорошей репутации.

Из этого следует, что подобно всем наиболее важным решениям профессиональной организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе любых доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг очевидны. Как исправить систему оценки?

В системах оценки всегда есть победители и проигравшие: когда достигаются сложные компромиссы, кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «У вас есть хорошее решение вопроса компенсации тогда, когда каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо»). Также важно помнить, что ни одна система не будет совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что нужно делать для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный – и таковым воспринимается – тогда результатом будут служить хорошие оценки, которые будут восприняты именно так. Используя судебную метафору, мы можем определить необходимые характеристики:

• если люди не доверяют судьям, система не работает

• законы не должны противоречить друг другу и должны быть хорошо понятны

• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не было сделано искреннее усилие для сбора всей относящейся к делу информации, и защите было позволено представлять интересы своих подзащитных

• суждения, которые можно объяснить, принимаются с большей готовностью и пониманием, чем те, которые объяснить нельзя

Если принять эти суждения за отправную точку, то как работает эффективный процесс установления компенсации?

В профессиональных организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей, практически не наблюдается сражений за компенсацию. Споры о дележе пирога часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».

Проблемы возникают особенно тогда, когда есть беспорядок в ролях исполнительных и компенсационных комитетов. Исполнительный комитет профессиональной организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными. Понимание решений комитета увеличивается, когда у компенсационного комитета есть представители как от исполнителей, так и от дополнительных членов компенсационного комитета, избранными для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью исполнителей. Эти сплоченные члены компенсационного комитета должны соблюдать объективность, справедливость, быть усердными, заслуживающими доверия и иметь рвение к профессиональной организации как к учреждению.

При попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей, некоторые профессиональные организации должны устранить членов компенсационного комитета с должности старших партнеров. Они уже получают максимальную дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо только пока эти партнеры разделяют те же самые ценности и направление с остальной частью профессиональной организации. Как только их ценности начинаю меняться, они потеряют доверие. Другие профессиональные организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс, но это не панацея: в профессиональной организации, разделенной на группировки с разными ценностями и направлениями, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любом из них отражается на другом.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что компенсационный комитет должен быть небольшим: идеально три – пять партнерам, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямой демократии открытых дебатов среди конкурирующих фракций всей профессиональной организации. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не достигают справедливости в результатах. Должна решать маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет, то отменяется целый ряд решений.

Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, – различные формы достижения успеха профессиональной организации, которые признаются в порядке важности, – должны быть ясны. Нельзя оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или постоянно меняются без предупреждения. Письменная инструкция компенсационной политики, включая детальное описание процесса сбора информации, должна совершенствоваться и пополняться каждый год.

Однако комитет не должен придавать различным критериям равный вес для разных партнеров. По мере роста профессиональной организации, люди и группы людей достигают успеха по-разному. Одна группа может быть зациклена на получении новых заказов; другая – на развитии новой области, где оплачиваемые часы недороги, а доходы небольшие; третья может действовать как отдел по обслуживанию профессиональной организации. С другой стороны, с течением времени можно ожидать изменения формы деятельности, например, большее внимание станут уделять оплачиваемым часам работы и получению новых контрактов, а меньше – вопросам управления.

В такой среде жесткая формула – «рабочие часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – по 10 %» – неосуществима. Профессиональная организация может считать, что развитие бизнеса и рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должны указать это, но было бы ошибкой применять правило однобоко: никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То что требуется – это «управления с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается на принятый набор целей на предстоящий год. В этом случае вы объясняете то, что ожидается, вынуждая каждого партнера (и, следовательно, саму профессиональную организацию) рассмотреть цели, поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все больше требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.

Применение этого подхода также позволяет компенсационному комитету оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения этой работы. Таким образом, профессиональная организация может избежать «платы за занимаемую должность», то есть увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя – сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, то он должен быть вознагражден соответствующе; если не удается – награда не должна быть выдана в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая профессиональная организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие производственники не должны становиться менеджерами для увеличения их оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.

Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных усовершенствованиях производительности, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил $ 2.3 миллиона в этом году по сравнению с $ 2.9 миллионами за предыдущий год, вероятно, заслуживает меньшее повышение (если вообще заслуживает), чем тот партнер, чей клиент заплатил $ 1.5 миллиона по сравнению с $ 700,000 за предыдущий год. Если сделать иначе, доход и дальше может падать. Во многих профессиональных организациях я заметил, что партнер с высокой зарплатой вознаграждается, независимо от изменений в оплате труда по сравнению с предыдущим годом. (Это случается отчасти потому, что компенсационные комитеты захлебываются в цифрах и, таким образом, не могут полностью оценить статистические показатели прошлых лет.)

Наконец, надо сказать, несгибаемая структура компенсации обычно быстро отмирает. В один период приоритетом является приобретение новых контрактов; а в другой период приоритетом может служить увеличение прибыли от существующей работы профессиональной организации. С изменением стратегии партнерства должны меняться критерии производительности. До тех пор пока изменения объявляются и обсуждаются раньше их реализации, переоценка должна, скорее, одобряться, чем избегаться.

Одной из наиболее общих жалоб относительно системы суждения – это то что судьи не могут прийти к справедливому решению, потому что «они просто не располагают фактами» или извращают те факты, которые у них есть. В компенсационных системах это частая жалоба и, конечно, самая большая причина недоверия к судьям. К счастью, за это легко взяться. Компенсационный комитет должен энергично собирать максимальное количество информации из всех доступных источников, отыскивая не только «жесткие», измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: что каждый партнер выполнил в течение года, какую помощь он предоставил другим партнерам, насколько он был полезным в роли наставника и так далее. Комитет не должен бояться запрашивать мнения.

Существует много способов выполнить эту задачу. Сначала пошлите каждому партнеру резюме его или ее статистики и пригласите его или ее, чтобы услышать комментарий и избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера?

Встречи между партнерами и членами компенсационного комитета – это обычная процедура, но многие профессиональные организации делают это только по инициативе самого человека или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны стать ограниченными: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встречается с одним из его членов. Не только партнеры дают объяснения, они могут подвергнуть сомнению то, что было обсуждено в прошлом году и часто корректируют планы на наступающий год. От профессиональных организаций, применяющих эту практику, я всегда слышал только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о производительности партнера – мнения других партнеров. В маленькой, гомогенной профессиональной организации, с практической деятельностью партнеров в похожих областях с похожими типами клиентов, компенсационный комитет может с легкостью точно оценивать всех партнеров. Однако в большой многопрофильной профессиональной организации партнеры беспокоятся, что небольшая группа членов комитета может быть неквалифицированна в вопросах суждения о вкладе каждого партнера. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше существует доверия и уверенности.

Конечно, нужно требовать оценку руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников может стать гораздо обширнее. Я заметил, что во многих хорошо управляемых профессиональных организациях, комитет приглашает всех партнеров ответить на следующий вопрос: «С какими другими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили его производительность и вклад в профессиональную организацию? В чем он превосходит других? Что мы не знаем относительно его вклада в успех профессиональной организации? За что его можно похвалить? Если бы вы поощряли этого человека для выполнения чего-то другого, что бы это было?»

Этот подход может отпугнуть профессиональные организации, которые никогда его не опробовали, но это дает судьям точное понятие того, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами и это раскрывает необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что все мнения будут приняты к рассмотрению в комитете конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее мнение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.

Справедливость требует, чтобы, независимо от правил профессиональной организации, они применялись бы для всех без исключения. Часто это выполнить труднее, чем это может показаться. В профессиональных организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров), компенсационный комитет может получить листок бумаги с десятью на пятнадцать столбцами данных (работа, часы и т. д.) для каждого партнера и должен так или иначе переварить все эти данные, с целью принятия тридцати решений, которые отражают объективную оценку всех участвующих лиц.

Согласно моему исследовательскому и консультационному опыту, я обнаружил, что много организационных комитетов пытаются обработать это обширное количество данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно беспорядок сообщений, содержащихся в сотнях (если не тысячах) числах в дополнение к попытке не упустить важные качественные соображения. Это редко приводит к законченной последовательности или логике в полном наборе решений. Из-за неструктурированного подхода, примененного при анализе информации, тратится больше времени, чем это должно быть. Решения такой важности и сложности не могут обойтись без более формального аналитического подхода.

На самом деле существуют инструменты для анализа таких данных. (См. Главу 24. «Модели компенсации работы партнеров»). Многие профессиональные организации заявляют, что принимая решения о компенсации, они рассматривают более одного года работы и вознаграждают выдающуюся производительность с течением времени. Однако согласно моему опыту, лишь немного профессиональных организаций пересматривают прошлые статистические данные производительности, полагаясь вместо этого на то, что часто является незавершенной, импрессионистской памятью о производительности предыдущих лет. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов производительности не противоречит применению качественной оценки. Это просто гарантирует, что все сделано последовательно.

Пройдя через этот обстоятельный процесс оценки производительности, компенсационный комитет должен позволить партнерам знать полученные результаты. Если он закончит свою деятельность простым объявлением информации о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть объяснены (конечно, с сохранением конфиденциальности определенных мнений, выраженных комитетом).

Нелишне подчеркнуть, что если объясняется процесс рассуждений, приведший к тому или иному суждению, то решение будет принято с большей вероятностью. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже там, где решения о компенсации приняты как справедливые, возникает естественный вопрос: «что я должен делать, чтобы быть лучше в следующем году?». В профессиональных организациях, где нет обратной реакции, партнерам ничего не остается делать, как гадать – и, возможно, неправильно интерпретировать – сообщения компенсационного комитета.

Я полагаю, что раскрытие данных о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, но иногда выгодно. Можно понять ситуацию, когда организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в которых высоко ценится демократия и коллегиальность. Но если раскрыты данные размера компенсации каждого, искушение сравнивать почти непреодолимо. Эта игра, где все с готовностью уступает, может стать разрушительной. Эндрю Грув (Andrew Grove) в своей книге «High Output Management» замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они озабочены абсолютным уровнем компенсации. Однако если их внимание фокусируется на сравнительном положении, то они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации, конечно, препятствует слаженному поведению, необходимому в большинстве профессиональных организаций. Высока возможность возникновения недоразумений и негодований. Процесс, получивший качественную оценку, трудно объяснить доступным образом, но если были открыты только измеряемые данные, партнеры могут интерпретировать эти решения исключительно по своим понятиям. Другая проблема состоит в том, что корректировки направлены не только на себя, но и на других – «Почему он получил больше меня?» – и это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудным реализацию серьезных решений: разбираться с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, – а это ненужное наказание.

Владельцы могут информироваться и без подробностей. Шумные протесты относительно раскрытия информации символичны: люди ищут подтверждение того, что судьи объективны, справедливы и непротиворечивы. Есть еще один аспект доступа к этой информации, который не должен быть пропущен: каким образом компенсационный комитет разбирается с самим собой. Здесь открытая информация должно иметь место, как в общем виде, так и подробно.

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения работы партнера. Но это не должно означать того, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, профессиональные организации должны быть очень осторожны, чтобы не стать слишком ориентированным на краткосрочные результаты в вопросах установления размеров компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка производительности по последнему году».

Это ненужная реакция. Производительность становится очевидна только по прошествии времени, и так и должна оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из целой серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать каждый год без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением случаев полного согласия в том, что они оправданы, являются чрезвычайными действиями, как и другая крайность – различия замечаются на основе оценки производительности одного года.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы подумать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся каждый год при новых обстоятельствах. Чтобы выполнить это, профессиональная организация может выбрать принятие решений на основе статистики, охватывающей трехлетний период, а не на основе одного года. Каждый год нарастающий трехлетний итог для каждого партнера модифицируется посредством добавления результатов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять в течение достаточно долгого периода времени, но не всегда. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будут ослаблены после добавления результатов трех лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снижается. (Кстати, эта система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система – завоевывающаяся расположение среди профессионалов – то, что я называю «система двойного котла», в которой некоторый большой процент прибыли распределяется (со взглядом в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как средства меньшего котла (скажем, 5 или 15 %) распределяются (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Эти специальные вознаграждения явно выходят за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Несмотря на предложенные выше советы, в конечном счете, существует только один испытанный тест компенсационной системы: действительно ли она покрывает полный диапазон или нет. Если партнеры мудро и энергично тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду не только им, но и профессиональной организации, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с интересами профессиональной организации, то система нуждается в перестройке. Для применения этого теста, нужно понять, что позволяет фирме преуспевать. Каковы ее главные интересы: много профессиональных организаций обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Решения о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они являются неотъемлемой частью того, что определяет профессиональную организацию. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно, еще долго им останется.

Удивительно, как часто компенсационные системы профессиональных организаций не достигают простейших задач, а именно, не концентрируют внимание партнеров на том, что приносит фирме успех.

Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что необходимо (хотя некоторые так и делают). Вопрос в том, что типичный партнер часто не знает, что же все-таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что говорится о вознаграждении.

Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает. Большинство профессиональных организаций в своих утверждениях банально перечисляют, что «среди всего множества учитываемых факторов присутствуют …» (далее следует список количественных и качественных показателей производительности). Такие заявления в равной степени неоднозначны и приводят к непониманию партнерами того, какие же именно факторы используются при рассмотрении конечного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из этих факторов.

Печально, но большинство партнеров не готовы принять на веру все то, что утверждает компенсационный комитет. Когда дело доходит до расчета компенсации, в профессиональных организациях остро встает вопрос доверия. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не понимают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что, может требоваться для успеха.

Так как же компенсационный комитет может убедительно показать, что он сделал? Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно знаю, что каждый партнер сделал в этом году, для меня все же будет непросто прийти к заключению, что именно вознаграждается, несмотря на то, что я хорошо знаком с работой и производительностью каждого из партнеров. Это трудно сделать в небольших организациях, а в крупных и попросту невозможно. Даже если мне, как партнеру, выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, используемую в работе компенсационного комитета, мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых цифрах объемистых колонок с данными.

То что действительно нужно – это подход, недвусмысленно демонстрирующий, что именно вознаграждается, ясно и четко вскрывающий, что именно положено в основу количественных и качественных факторов, и в каких случаях может быть сохранена (где это необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.

К счастью, такой подход существует, и называется он «Отчет компенсационного комитета» содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проиллюстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входит двадцать три партнера, и которая собирает количественные (описательные) данные о работе своих партнеров по шести категориям:

a. возраст (как показатель старшинства)

b. индивидуальная ставка оплаты труда

c. Степень вклада в развитие бизнеса

d. итоговое количество денег, полученных от работы с клиентом

e. процентное соотношение выставленных и полученных стандартных ставок

f. персональное оплачиваемое время

Конечно, компенсационный комитет принимает в расчет также некоторое количество качественных факторов, но только для тех показателей, для которых имеются количественные данные. Затем, имея на руках эту информацию, комиссия удаляется для жарких дебатов и, используя лучшую систему оценки, разрабатывает схему присвоения очков (или долю прибыли) для каждого партнера. Затем комитет подготавливает отчет, содержащий графики, приведенные здесь. Мы, вместе с партнерами нашей вымышленной профессиональной организации, изучим их.

Иллюстрация 24-1 показывает соотношение между набранными очками (частью получаемой прибыли) и возрастом. (На этом, как и на всех остальных графиках, каждая «точка» означает отдельного партнера). Играл ли возраст какую-нибудь роль при принятии решений компенсационным комитетом? Как читатель может увидеть из графика, наблюдается некая тенденция, согласно которой партнеры более старшие получают в среднем больше очков. Однако можно также заметить существование большой степени «разброса». Этот фактор не был сформулирован компенсационным комитетом в виде формулы.

Иллюстрация 24-1.

Иллюстрация 24-2.

Иллюстрация 24-3.

Иллюстрация 24-4.

Иллюстрация 24-5.

Иллюстрация 24-6.

Партнер, желающий внимательно изучить все обстоятельства, обязательно заметит, что «эффект стажа работы» (возрастающая тенденция) довольно выражен по отношению к возрасту, от 35 до 41 года, а за чертой этого возраста такой тенденции не существует. Что делает комитет, так это обращает внимание на фактор наличия опыта работы в первые годы исполнения обязанностей партнера, но в то же время имеет в виду и другие факторы, например, производительность.

Является ли эта модель подходящей? Это решать комитету и самим партнерам в соответствии с философией расчета вознаграждения. Однако, как показывает график, партнеры, как минимум, могут видеть, что было сделано.

Статистические данные вверху графика – это показатель корреляции, то есть насколько тесно может наблюдаться связь двух факторов (баллы и возраст). Цифра, близкая к 0 процентов, могла бы свидетельствовать об отсутствии связи между ними. Цифра, близкая к 100 процентам, означает наличие тесной связи между факторами. Конкретное число (называемое обычно «R-квадратная статистика» в большинстве программ статистического анализа) может быть использовано при ответе на вопрос «Насколько сильно вариация одного фактора (очки) может быть «объяснена» другим фактором (возрастом)».

В этом случае ответ – 39 процентов. При этом кажется, что возраст может «объяснить» 39 процентов всех различий распределения этих очков, а оставшийся 61 процент – другими факторами. Это преувеличение важности данного фактора. Может показаться, что партнеры, возраст которых больше, оплачиваются лучше. Но «эффект возраста (опыта работы)» обманчив. К счастью, мы можем проверить эту гипотезу, поскольку имеем еще несколько графиков. Мы можем с уверенностью утверждать, что «эффект возраста» составляет не более 39 процентов.

Разумеется, этот анализ ничего не говорит о реальном процессе рассуждений компенсационного комитета. Говоря о наличии 39-процентной зависимости между возрастом и этими пунктами, мы говорим, что комитет действует, как если бы все то внимание, которое уделяется возрасту, действительно соответствовало бы этому уровню. Мы анализируем не процесс принятия решений, а последствия принятия этих решений. Мы ничего не можем сказать о влиянии этих решений на конкретного партнера, но мы можем сказать, что большое количество тенденций, общих моментов и моделей, основанных на этом решении.

Далее мы переходим к уровню индивидуальной ставки оплаты труда партнера (Иллюстрация 24-2). И снова читатель может прийти к собственному выводу. Я вижу ясную тенденцию с приемлемым уровнем разброса. Очевидно, высокопрофессиональные партнеры в нашей вымышленной профессиональной организации получают больше очков.

Нормально ли это, что личная ставка так сильно влияет на набор очков? И снова, решать придется самой организации. Наша цель здесь проста: выявить, что было сделано. Но если профессиональная организация устанавливает ставки оплаты труда партнеров согласно рыночным тенденциям (т. е. уровень ставок оплаты труда конкретного партнера отражает ценность партнера на рынке), тогда, соответственно, уровни ставок оплаты труда конкретных партнеров должны отражаться количеством набираемых очков. Наиболее ценные профессионалы получают более высокое вознаграждение.

Иллюстрация 24-2 предполагает, что уровни ставок оплаты труда «объясняют» 52 процента различий в набранных очках. Однако нам следует быть осторожными, поскольку более старшие по возрасту партнеры имеют также более высокие уровни ставок оплаты труда и, следовательно, существует так называемое «перекрытие» этих показателей. По этой причине мы не можем сложить вместе 39 процентов из графы возраста и 52 процента из графы уровня ставок.

К счастью, есть метод решения этой проблемы. В большинство программных пакетов статистической обработки данных есть инструменты расчета «множественной регрессии», при помощи которых можно устранить наложение данных. Это позволит нам сказать, насколько различия в набранных очках могут объясняться влиянием факторов возраста и уровня ставок взятых вместе без повторного счета. В этом случае ответ будет составлять 59 процентов. Это будет означать, что, после устранения двойного счета, возраст и ставки оплаты труда, вместе взятые, могут «объяснить» итоговые 59 процентов различий в удержании позиций (очков). Способ интерпретации всего этого заключается в том, что, если фактор возраста может считаться 39 процентами различий в наборе очков, то добавление ко всему этому уровня ставок оплаты труда может объяснить дополнительные 20 процентов (59 минус 39) различий.

Давайте теперь обратимся к показателю «вклад в продажи» (Иллюстрация 24-3). Это «квази-количественный» фактор. Наша вымышленная профессиональная организация собирает информацию об итогах усилий каждого партнера по развитию бизнеса и присваивает оценку их общего вклада по шкале от 1 до 5, где 5 – наивысшая оценка. Используя шкалу от 1 до 5, хотя на практике никогда не присваивая 1.

Как можно видеть, здесь также наблюдается возрастающая тенденция. В среднем, высокие результаты, показанные в привлечении клиентов, будут приносить высокие очки, что видно на графике. Как всегда, мы должны смотреть не только на тенденцию, но и на разброс вокруг этой тенденции. Как видно, существует значительный разброс, свидетельствующий, что уровень развития бизнеса влияет на уровень компенсации, но не определяет ее. Сама по себе она «объясняет» 28 процентов различий в набранных партнерами очках.

Как и раньше, мы должны быть осторожны в вопросе наложения данных. Может случиться так, что партнеры с высоким уровнем ставок оплаты труда являются также лучшими в развитии бизнеса. Метод «множественной регрессии», рассмотренный выше, может быть применен снова. В этот раз он покажет, что принятие в расчет трех факторов – возраста, уровня ставок и степени вклада в развитие бизнеса – «объяснит» итог в 74 процента различий в очках. Это вытекает из 59 процентов для возраста и уровня ставок, предполагая, что усилия по развитию бизнеса объясняют 15 процентов тех различий, которые возраст и уровень ставок объяснить не могут.

Иллюстрация 24-4 показывает, что «итоговое количество денег, полученных от работы с клиентом», играло определенную роль в установлении размеров компенсации (наблюдается некая возрастающая тенденция), но не имело при этом превалирующего влияния (наблюдается большой разброс). В то время как связь набирает силу в 21 процент, остается наложение других факторов: добавляя этот фактор к другим, мы уже приняли во внимание только добавленные (в соответствии с неграфическим анализом) возрастающие 2 процента к 74, которые мы уже объяснили.

Последние два графика указывают на отсутствие связи. Иллюстрация 24-5 показывает, что существует едва различимая связь между набранными баллами и процентом оплаты счетов («уровень реализации»). Во всяком случае, кажется, что существует некая тенденция занижения. Кажется, что «хорошее управление прибылью» как фактор определения количества набранных очков не применялось повсеместно. Это не доказывает, что компенсационный комитет не принимал в расчет этого фактора в отдельных случаях. Это показывает, что они не применяли последовательно выстроенную модель по отношению ко всем партнерам.

Наконец, иллюстрация 24-6 показывает, что наша вымышленная профессиональная организация, к худшему или к лучшему, в процессе установления размеров компенсации не полагалась всецело на персональное оплачиваемое время партнеров. Здесь необходимо рассказать про достойный внимания, хотя и не слишком часто встречающийся случай. Если слишком много внимания уделяется количеству часов отдельного партнера, то может появиться стимул к перетягиванию одеяла на себя. Т. е. партнер берется за ту работу, которая могла бы быть лучше сделана другими.

Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых компенсационным комитетом? Как минимум следующее: если сложить вместе итог всех шести количественных факторов, тогда итог «всего» 76 процентов различий в набранных баллах можно объяснить. (Итог получается в результате применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы может сделать вывод о том, что компенсационный комитет при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров лишь в 24 процентах полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли эти другие факторы важны (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсации нашей вымышленной профессиональной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 процента вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но это по крайней мере знают партнеры.

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «за что здесь в конечном итоге вознаграждают?», была значительно снижена. Конечно, она не была полностью ликвидирована. Все еще остается 24 процента в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях оценки работы, например, в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квази-количественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, то что же на самом деле вознаграждается? Сложно точно сказать.

Однако прогресс все же был. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы, вместе с партнерами, можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, я смог бы легко сказать, на что мне для набора большего количества очков лучше обратить внимание. Например, можно увидеть, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты своего труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я придаю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не нужно беспокоиться о степени доверия компенсационному комитету.

Должно быть также указано, что графический / статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама профессиональная организация. «Точки на графике» еще не указывают, какая точка отражает результаты работы того или иного партнера. Соответственно, подход может быть применен также и в профессиональных организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших профессиональных организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике).

Многие профессиональных организаций следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, потому что боятся неверного истолкования результатов (то есть вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, то будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой компенсационный комитет захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится никакой единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз!». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для компенсационного комитета, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает правильные сигналы партнерам.

Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут захотеть проанализировать не только абсолютное количество очков, но и как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие могут захотеть изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют собственный смысл. Однако ключевым моментом здесь опять-таки является открытие результатов анализа партнерам. Компенсационный комитет не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все-таки вознаграждают».

В 1983 году я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации работы разных типов партнеров. И хотя результаты исследования уже довольно стары и относятся только к одной профессии, я все еще получаю комментарии клиентов о результатах этого исследования, в которых они говорят о намерении применить их по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить их в эту книгу.

При сотрудничестве Стивена Брилла (Steven Brill), редактора журнала «Американский Адвокат» (The American Lawyer), и Брюса Хайнца (Bruce Heintz), консультанта юридической организации, я придумал 7 типов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому типу (см. Таблицу 25-1). Всех участвовавших в исследовании, попросили указать для каждого из типов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации и соответствовать выплатам среднего партнера.

Каждому из типов можно дать краткое наименование:

А – типичный партнер

В – юная восходящая звезда

С – непродуктивный стареющий партнер

D – партнер-одиночка

E – работящий юрист «на заднем плане»

F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику

G – старающийся изо всех сил руководитель филиала

H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов

Таблица 25-1. Восемь партнеров вымышленной фирмы

Все приведенные цифры, кроме возраста, являются процентным соотношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D биллингует на 5 % больше времени, чем в среднем в фирме, при этом имеет на 8 % меньше неоплаченных часов. При этом, если взять показатель неоплачиваемой работы для своих клиентов, то у этого партнера он составляет всего 40 % от среднего показателя фирмы. Таким же образом, можно отметить, что показатель собираемости всего 50 %. Ему требуется вдвое больше времени, чем в среднем, чтобы получить заработанные деньги от клиента.

Таблица 25-1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить чтение, вы, возможно, захотите подставить ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со средним. Или же вы можете пожелать распространить это исследование среди всех ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.

В моем случае, сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20 % от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают некоторые интересные находки.

Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и, главное, способность приносить заказы, получает наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (Иллюстрация 25-1). Это понятно: приносить заказы – это одна из наиболее ценных характеристик в компенсации работы партнеров.

Иллюстрация 25-1. Компенсация зависит от места работы.

С – непродуктивный стареющий партнер

E – работящий юрист «на заднем плане»

D – партнер-одиночка

А – типичный партнер

В – юная восходящая звезда

G – старающийся изо всех сил руководитель филиала

F – член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику

H – главный поставщик клиентов, не имеющий при этом много оплачиваемых часов

Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем другого прототипа, но они значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнеру Н было 175 % от средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25 % от среднего. Три организации даже сказали, что они бы назначили компенсацию партнеру Н ниже средней! С другой стороны, десятая часть организаций определила партнеру Н более 210 %, а еще для четверти фирм вознаграждение было в 2,5 раза выше среднего.

Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10 % ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250 % среднего уровня оплаты партнеров.

Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы-респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что они все используют одинаковые модели. Внутри каждой группы, вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190 %, но были и значительные отклонения, которые устраняют любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62 % от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262 %. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются от 115 до 250 %. Статистические зависимости между размером организации и компенсационными решениями верны не только для партнера H, но и для всех остальных типов.

То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму правления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, и 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. Основной идеей является то, что при огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования компенсационных комитетов, решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые выбрали свои комитеты, 15 %, только одобривших этот выбор, и 17 % тех, кому компенсационный комитет навязали сверху.

Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части ответчиков в том, что получает каждый из типов партнеров в их организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставили расчеты, которые находились в диапазоне не больше 20 % от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %-й диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них имеется достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.

Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующий за партнером Н, имеющий наиболее высокое вознаграждение был бы партнер F. Член комитета, работающий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает на 75 % больше бизнеса. Сорок шесть организаций дали бы такому сотруднику в среднем вознаграждение в размере 155 % от среднего значения. 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, и 50 % больше. Также как и с партнером Н, отношение к таким трудолюбивым членам исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % от своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимание на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения от 120 до 225 % от средних выплат. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятный разброс.

Интересно сравнить показатели партнеров Н («того, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Если среднее вознаграждение F и Н отличается даже на 20 %, существовало значительное разногласие между 46-ю исследованными организациями, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Надо было изучить, почему так сильно отличались данные. Привлечение заказов – чрезвычайно важно и партнер Н превосходен в этом, являясь более старшим в иерархии. При этом, оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – также важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказа. Как и ожидалось, различные организации равномерно делятся в отношении вопроса – кто же является более ценным для них (конечно же, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).

Большинство фирм согласились, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие типы партнеров. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F, следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени от среднего уровня. И все в раннем возрасте – 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).

Кто же получает большую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают восходящих звезд, и половина старших менеджеров филиалов. В каждом случае, среднее вознаграждение было 112 % от среднего, хотя как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Также более одной четвертой всех фирм дал руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 % от среднего.

Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару партнеров D и Е, им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним, считается, что А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы как минимум на 10 % больше, чем А, и 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 % больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А – 38 лет).

Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы вознаграждение для Е меньше среднего, и 15 % отдали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, отдали бы Е 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и находится ниже среднего и при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Е работает больше оплачиваемого времени, имеет большую скорость сборов и лучший показатель качества работы, но при всем этом имеет значительно меньшее количество привлекаемых заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата для D была бы 100 % от средней, а для Е – 97 %.

Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низко оцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (Так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила бы менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций отдала бы партнеру С по крайней мере, столько же, сколько и партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций отдала бы С больше, чем молодой звезде В!

Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования описывается единственным словом «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к разделу пирога, которые зависят от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплаченному времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.

Различия в критериях отбора, которые организации используют для «деления пирога», понятны и на самом деле необходимы. Различные стратегические позиции на рынке требуют разных компенсационных систем. Организация с широкой клиентской базой и с различными практиками, вероятно, не будет уделять много внимания получению заказов, а скорее выделит для себя важные показатели оплачиваемого времени, контроля исполнителей и управления фирмой. Организация, зависящая от небольших заказов, будет нуждаться в партнерах, приносящих новые заказы. Фирма с множеством филиалов будет высоко ценить менеджерские навыки, совсем не так, как единая фирма, не имеющая распределенной структуры.

Эксперты, занимающиеся изучением систем компенсаций, считают, что любая долгосрочная модель должна пройти два теста: тест внутренней и внешней справедливости. Внутренняя справедливость должна обеспечивать положение вещей, при котором какие бы ни были установлены правила, они должны применяться последовательно. Когда достигнута внутренняя последовательность, остается пройти тест на внешнюю справедливость. Действительно ли компенсационные вознаграждения организации отражают экономические реалии на открытом рынке? В прошлом, юридические организации не должны были отслеживать эти параметры, т. к. не было рынка труда для партнеров юридических фирм. Ясно из результатов исследования, что по мере развития рынка многие организации будут вынуждены значительно изменить вознаграждения различных видов партнеров.

Работа по разработке системы управления партнерством схожа с работой по написанию конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Исторически споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой лидер имеет значительную власть для принятия решений от имени граждан) и демократической (которая подчеркивает автономию граждан).

Аристократическая модель применима в тех организациях, в которых успех немыслим без сильного лидерства, и в которых необходимые для лидерства навыки узнаваемы и могут быть легко определены. Однако, это выливается в проблему неясности определения стандартов навыков, мудрости и прочих достоинств. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Народные выборы не выявляют навыков, мудрости и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что выбранные лидеры получат согласие тех, кем они управляют?

Демократическая система так же имеет серьезные проблемы. Действительно ли возможно поддерживать равенство влияния и власти правителей? Разве власть не концентрируется в руках меньшинства, обладающего большим богатством, политическими навыками или тем, кому это определено? Если каждый имеет право голоса, то как тогда можно принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?

Решение заключается в том, чтобы пересмотреть взгляд на то, что влечет за собой демократия. В раннем греческом обществе, особенно в Афинах, под демократией подразумевались непрерывные встречи жителей города. Все принятые решения публично оглашались. Многие профессиональные организации еще раз убедились, этот взгляд на демократию приводит к большим затратам времени, медлительности с ответами и критическому консерватизму в действиях. Как в свое время показал Руссо, принятие решений на основе консенсуса, наличие которого подразумевают такие процессы, возможно только в условиях наличия небольшого количества одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах слишком несдержанные граждане не допускались к городским встречам). По мере роста все общества становятся все более разношерстными, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно, мир изменил свой взгляд на демократию, позволяя избранным представителям народа, ответственным перед народными массами, действовать согласно их совести и на основе доступности фактов об определенной ситуации. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.

Несмотря на успех этой модели в национальной жизни, все виды профессиональных организаций продолжают бороться между желанием автономии и выгодами от наличия правителей. Почему же это так? Почему тип афинской демократии так яро защищается представителями различных профессий, когда сражение было давно проиграно десятилетия или даже столетия назад другими типами коммерческих фирм?

Объяснение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильного урожая. Как, например, было в период после Второй мировой войны. Однако когда объявлена война или урожай плох, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают правительство, которое направляет солдат и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура, управления. Народ требует более централизованной власти, более повелительного (если не авторитарного) поведения правителей. Со времен мирной и обильной на урожай профессиональной среды, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация демократии трудна в значительной степени из-за самой природы профессиональной работы и тех, кто ее выбирает.

Общим мнением о профессии является то, что профессионалы неуправляемы. В каждой изученной мною профессии управляющие партнеры говорили об этом. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются управлять. Сэмуэль Батлер (Samuel Butler), председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой должностью не понаслышке, замечает, что «профессиональные организации управляются двумя способами: плохо или никак».

Мой опыт говорит, что проблемы плохо управляемых профессиональных организаций заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий. Эта модель, являющаяся типичной для юриспруденции, медицины, архитектуры, и вообще для всех профессий, которые предполагает в работе наличие сил, которые служат причиной этой самой «неуправляемости».

Одной из наиболее существенных психологических характеристик тех, кто выбирает профессиональную карьеру, является сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную деятельность (а не, скажем, корпоративную карьеру) потому что их работа не рутинизирована или жестко структурирована. Таким образом, партнеры должны управлять людьми с отвращением к подчинению. Одна из наиболее важных особенностей института партнерства – кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия обычно существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса не меньше, чем выполнение этих решений.

И последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, это необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Во многих профессиях, особенно относящиеся к консультационному бизнесу, клиенты нуждаются в доверии и чувстве уверенности. Для того чтобы быть успешными, профессионалы должны соответствовать духу всемогущества и всеведения. Достаточно естественным способом эта манера переносится в другие области жизни профессионала и сеет ощущение уверенности в себе, мастерства, которое может вселить в профессионала высшего звена веру в то, что он может справиться с чем угодно. Следовательно, каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.

Превалирование демократической системы в управлении компаниями может быть объяснено не только представленными выше экономическими или психологическими факторами. Возможно, наиболее важной причиной является сама природа профессиональной работы.

Услуги, в которых имеет свое место «технология», оказание которых предполагает некоторый набор рутинных действий, возможны (и затребованы) рынком в рамках специализации и разделения труда. Организации, оказывающие такие услуги, имеют тенденцию быть бюрократическими, иерархическими и «управляемыми». Организации же, в которых обслуживание клиентов персонифицировано или сложно, так, что его осуществление становится больше искусством, чем наукой, имеют тенденцию быть более свободными по форме, менее иерархическим и бюрократическим. Социологи бизнеса относят это к двум крайностям: «механистические организации» и «органические организации».

Все большая часть работы профессиональных организаций становится наукой, а не искусством. Во всех областях, которые раньше считались подходящими для творческих, опытных профессионалов, услуги неизбежно «вызревают». Со временем, они могут быть оказаны с помощью младшего персонала и хорошо регламентированных процедур. Соответственно, как только доля таких услуг в портфеле организации увеличивается, она становятся менее «органическими» и более «механистическими». Если фирмы хотят избежать бюрократического будущего, они должны стремиться получать работу, выполнение которой требует применения творческих, искусных подходов. Рутинная работа (хотя и соблазнительно выгодна, благодаря возможности применения накопленного опыта для уменьшения стоимости оказания услуг) неизбежно приводит к рутинной рабочей среде, что является полностью неприемлемым для тех, кто выбрал профессиональную карьеру.

Автономия партнеров оправдана в случае, если проекты должны быть выполнены для разрешения уникальных потребностей клиента. Профессионалы требовали право работать так, как им видится для удовлетворения клиента, подчиненные минимальным ограничениям. Ведь только непосредственный поставщик услуг знает все обстоятельства и потребности клиента; никто другой не может сказать, верно ли то, что он сделал. Этот взгляд, однако, был допустимым только в дни господства универсалов, а не в нынешних условиях существования специализированного рынка. Партнеры более взаимозависимы, когда каждый обслуживает свои собственные сегменты рынка. И сейчас координация многих специалистов является необходимым требованием к лидеру.

Хотя существует большое разнообразие систем управления, тем не менее, можно утверждать, что есть необходимые принципы, включающие в себя следующие компоненты системы управления.

Избранный совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является исполнительным органом управляющим организацией. Его задача – фокусироваться на вопросах долгосрочной политики.

Управляющий партнер, посвящающий значительную часть своего времени исполнительской функции (от 50 до 100 процентов). Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор), служащий «правой рукой» управляющего партнера с целью освободить его от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

Исполнительный комитет, сформированный из (назначенных) глав практик и офисов организации, служащий как часть управленческой группы, возглавляемой управляющим партнером.

Компенсационный комитет, сформированный из членов исполнительного комитета, и дополненный или непосредственно избранными, или назначенными советом дополнительными членами.

Подобно государственному аппарату, эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и партнеры в целом) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер, вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами, формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, компенсационный комитет представляет собой судебную власть.

Конечным «одобряющим действия» органом фирмы, конечно же является партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияния компаний, выбор новых партнеры и т. д. Однако, среди самых крупных профессиональных организаций существует различие между ролью партнерства в качестве органа «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (и все чаще и чаще распределенная география) мешает партнерам принимать каждое решение при помощи общего обсуждения. Соответственно наиболее крупные профессиональные организации избирают совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решения или же предоставление вопроса для принятия решения партнерством.

Такой совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы «акционеров» (в данном случае партнеров). Как и в случае с советом директоров, основная функция совета партнеров заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя более частая практика в этом случае предполагает три или четыре встречи в год.

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например, запретом занимать должность трижды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, т. к. могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборного процесса.

В больших фирмах, имеющих различные практики, делаются некоторые усилия по их представлению в совете. Это обычно достигается делегированием права быть представленным в совете как минимум одному члену от практики. Иногда руководители подразделений (офисов или практик) становятся де-факто членами совета, хотя это и менее распространенная практика, т. к. эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, должен быть выбран именно советом.

Необходимо особо отметить, что произошли значительные изменения в определении обязанностей и ролей совета партнеров. Исторически многие фирмы требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т. е. скорее выполнения исполнительских функций. Однако по многим причинам такое положение вещей было пересмотрено. Во-первых, многие фирмы поняли, что если требовать от совета участия в ежедневном управлении фирмой и решения важных политических вопросов, то текучка значительно превалирует, а важные политические решения откладываются или не принимаются совсем. Во-вторых, стало очевидно, что для ежедневного управления фирмой и для принятия политических решений требуются разные навыки и способности. Соответственно, многие фирмы разделили функции принятия политических решений и исполнительной власти. Это также позволило избежать положения вещей, при котором слишком много власти могло быть сосредоточено в одних руках.

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Даже более важным, чем исполнительный комитет, является группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. Руководители подразделений вместе с управляющим партнером составляют управленческую команду отличную от исполнительного комитета. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор для своих идей. Члены команды должны стать его глазами и ушами в фирме.

Часто руководителей офисов и практик назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнерам, ключевыми навыками таких людей должен быть управленческий талант. Это даже более важно, чем технические навыки или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку необходимые навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало эффективны.

Во многих фирмах задача главы практики или офиса заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители подотчетны совету и соответственно партнерам.

Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.

Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета. Такие задачи включают в себя:

Контроль финансовых показателей

Управление подготовкой бюджетов

Решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т. д.

Анализ новых стратегических инициатив

Это освобождает время управляющего партнера для более значимых вещей, например:

Проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы

Неформальные (незапланированные) встречи с партнерами

Помощь партнерам с клиентскими вопросами

Помощь партнерам с персональными профессиональными вопросами

Посещение офисов клиентов и другие действия, относящиеся к вопросам взаимодействия с клиентами

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решения и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия таких решений и взаимодействия с партнерами, являясь поэтому ценным ресурсом. Опыт показал, что 25 процентов времени управляющего партнера (то есть, что-то около пятисот часов в год) может быть освобождено при помощи квалифицированного управляющего делами. Если бы эти пятьсот часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

В большинстве успешных фирм, компенсационный комитет состоит из двух частей: часть или весь исполнительный комитет, а также дополнительные выбранные члены. Три одинаково приемлемых подхода используется для выбора дополнительных членов:

Неисполнительные члены совета

Дополнительные члены назначаются советом

Дополнительные члены избираются прямыми выборами

Присутствие членов исполнительного комитета (или по крайней мере его управляющего партнера) в компенсационном комитете необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми компенсационным комитетом. Однако принцип разделения властей приводит большинство профессиональных организаций, к правильному с моей точки зрения выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с судебной функцией (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение компенсационного комитета заключается в уменьшении (скажем на 10 %) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться, основываясь на результатах работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что его оценка должна основываться не на количестве часов, посвященных работе на клиентов и не на персональных финансовых результатах. Такое положение вещей позволяет контролировать слабости менеджера, а не обращать внимание на успешность личной практики.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общим результатам работы всей фирмы. Если профессиональная организация работает хорошо, руководящий партнер имеет наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер – тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хороший год управляющий партнер должен получить самую высокую компенсацию. В плохой год компенсация – это первое, что будет урезано.

Описанная здесь структура управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако эта структура выдерживает тест, которые должна будет пройти любая структура управления.

Наличие выборной системы увеличивает шансы того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимая определенные позиции, и что они работают вместе как единая команда.

Совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают, однако, важные позиции.

Политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, и тем самым обеспечивается возможность осуществления соответствующих вкладов людей, обладающими различными навыками.

Должен иметься ясный, общедоступный смысл того, кто за что ответственен, что устраняет таким образом возможность наложения обязанностей.

Структура позволяет, даже если и не гарантирует, быстро принимать решения.

Существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников.

Структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность людей за них достижение.

Люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации.

Существуют механизмы для выражения неудовлетворения и люди, даже не включенные в официальную иерархию власти, могут принимать в этом участие.

Управляющие имеют мандат от управляемых.

Возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу важных качеств, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Глава 27

Единая фирма[2]

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, управленческие консультанты McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Помимо того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который я называю системой «единой организации».

В отличие от многих своих конкурентов, в этих фирмах наблюдается неподдельная преданность ее сотрудников и успешная групповая работа, что является критически важным фактором достигнутого ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой «модели», базовые элементы которой можно применить по отношению к другим организациям. Цель настоящей главы состоит в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Я выбрал эти фирмы для анализа по нескольким причинам. В период моей работы над исследованиями и консультирования я постоянно задавал вопрос: «Какая фирма в вашей отрасли лучше всего управляется?». Вопрос, конечно, допускает двусмысленное толкование. В отдельных случаях под термином «хорошо управляема» называлась прибыльность, удовлетворенность работой ее сотрудников, размер и темпы роста, способность к рационализаторству, качество услуг и еще много других критериев. Проблема сложности определения «успешных» организаций почти всегда стоит остро из-за различий критериев успеха в отдельных отраслях бизнеса, которые не обязательно подходят к другим отраслям. Например, ни показатель размера, ни темп роста не могут служить точным мерилом успеха. Многие организации даже решились на их сознательное ограничение. И даже если бы были доступны данные о прибыли, приходящейся на одного партнера (которые на самом деле недоступны), то и этот показатель нельзя было бы рассматривать в качестве подходящего, так как многие фирмы даже идут на некоторое сокращение прибыли во имя других целей, коими, например, являются профессиональное удовлетворение сотрудников и/или качество рабочей среды. И, наконец, поскольку и «качество» услуги, и «качество» продукта в профессиональной работе довольно трудно определить, представляется возможным применение лишь нескольких показателей успеха.

Несмотря на все эти трудности, примечательной была частота появления в списке «хорошо управляемых» организаций имен одних и тех же фирм, по мнению их коллег и конкурентов. Организации, о которых здесь идет речь, оказались в списке, которыми восхищались все, говоря: «Мы бы хотели, чтобы мы могли работать так же, как и они». Необходимо, впрочем, заметить, что и другие организации, здесь не обсуждаемые, также были названы. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают больше внимания не только потому, что они весьма успешны и всеми уважаемы, но еще и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их среди множества конкурентов. Такой подход, разумеется, – не единственный способ управления профессиональной организацией, но он все же заслуживает специального рассмотрения.

Характеристиками системы единой организации является преданность и групповая работа. В отличие от очень многих (и часто успешных) конкурентов, которые делают упор на внутреннюю конкуренцию, наличие автономных центров прибыли, предприимчивость отдельных работников и / или в большей степени децентрализованную, независимую деятельность, профессиональные организации с единой структурой делают основной упор на общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную групповую работу и систему обязательств.

Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге «Сто лучших работодателей Америки1») утверждает, что при подборе персонала она ищет набор качеств «SWAN»: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически во всех профессиональных организациях, акцентирование внимания на последнем из них отличает профессиональные организации с единой структурой от всех остальных. Управляющий партнер компании Питер Фридз (Peter Frides) говорит об этом так: «Если эгоистические устремления человека слишком высоки, то они могут оказать разрушительное воздействие. Наша работа зависит от внутренней слаженности и групповой работы».

Похожую мысль высказывает Джеффри Бойши (Geoffrey Boisi), партнер отдела слияний и поглощений Goldman Sachs: «Вы с первого дня учитесь решать проблемы совместными усилиями. Но если ваш эгоизм не позволяет вам этого добиться, вы вряд ли будете работать эффективно»1. По общему мнению, Goldman Sachs удалось завоевать высокое положение с минимумом внутренних трений, присущих большинству компаний на Уолл Стрит. В противоположность многим (если не большинству) своих конкурентов на Уолл Стрит, Goldman Sachs осуждает все, что имеет отношение к поощрению «звездной системы».

Тот же подход к избежанию завышения роли отдельных работников в коллективе наблюдается в компании Latham&Watkins. Как говорит управляющий партнер компании Клинтон Стивенсон (Clinton Stevenson)3: «Мы хотим убедить клиентов воспользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не Клинтона Стивенсона». Партнер Джэк Уолкер (Jack Walker) еще больше подчеркивает этот момент: «Я не хочу показаться сентиментальным, но здесь наблюдается сплоченность. Люди действительно заботятся о работе профессиональной организации в целом»4. Командная философия компании McKinsey, как объяснил мне один старший партнер, отражается в подходе к работе на проекте: «Как отдельный молодой консультант, ты учишься следить за самим собой: можешь не сомневаться в успехе всей команды в целом. Все что от тебя требуется – выполнять свой участок работы».

Помимо всего прочего лидеры организации и, что более важно, все остальные работники рассматривают себя как неотъемлемую часть всей организации. Профессиональные организации с единой структурой, по сравнению со своими конкурентами, придают большое значение своей истории, внутренним ценностям и тщательно охраняют свою репутацию. Неподдельная преданность организации, гордость за нее и за то, что она делает, приближается порой в таких фирмах к религиозному чувству.

Упор на групповую работу и на необходимость соответствия работника той или иной группе отражает отличительную черту не только самой организации, но и отдельных ее работников. Эта отличительная черта хорошо узнаваема внешним миром. Отзывы других о работниках профессиональных организаций с единой структурой не всегда комплиментарны. Работники других крупных аудиторских фирм, особенно тех, в которых ценится индивидуализм и замечается личный вклад сотрудника, обычно говорят об Arthur Andersen. Термин «МакКинси-подобный» имеет самостоятельное значение по отношению к консультационному бизнесу, а иногда даже по отношению к стилю одежды работников этой компании. В пятидесятых годах, как мне сказал один из работников компании, шляпы в шкафу были отличительным знаком того, что здесь находятся консультанты McKinsey. Шляпы исчезали, но менталитет остался. Другие инвестиционные банкиры иногда еще называют Goldman Sachs «Клон IBM на Wall Street».

Работники профессиональных организаций с единой структурой далеко не лентяи. Все организации, рассматриваемые здесь, известны своей напряженной работой, которая даже выше норм, сложившихся в их отраслях. В самом деле, отдельный работник может продемонстрировать свою преданность организации и свое рвение посредством напряженной работы. Юристы компании Latham&Watkins известны тем, что набирают в среднем 2000 оплачиваемых часов работы, а отдельные герои – аж 2 700 часов работы в некоторые годы. Это контрастирует со средним значением в 1 750 часов. В компании Goldman Sachs шестнадцатичасовой рабочий день является обычным делом. Говорят: «Если тебе нравятся игры с деньгами, то Goldman Sachs – хорошая команда. Если тебе нравятся другие игры – у тебя просто не будет времени работать на них». Джеймс Скотт, профессор колумбийской бизнес-школы комментирует это так: «В компании Goldman Sachs наблюдается всепроникающий дух. Все они упорно работают, все имеют желание работать хоть по ночам, чтобы завершить задание, и сохраняют при этом хорошее чувство юмора»6. Похожая ситуация наблюдается и в McKinsey, Arthur Andersen, Hewitt Associates. У них существует атмосфера, настраивающая на упорную работу и все их сотрудники работают больше общепринятых норм.

Большей частью коллективная приверженность в организациях с единой структурой определяется не столько преданностью ее работников, сколько смыслом «миссии», которая часто рассматривается как обслуживание клиентов. Все профессиональные организации утверждают в своей миссии фразу, которую я называю «3Ss» (Client Service, Financial Success and Professional Satisfaction): обслуживание клиентов, финансовый успех и профессиональное удовлетворение. Что еще отличает профессиональные организации с единой структурой, так это то, что эти фирмы ясно дают понять, что отдают приоритет этим трем составляющим.

В компании McKinsey новый консультант за короткий период времени учится, что интересы клиента на первом месте, интересы фирмы следуют далее, а интересы сотрудника на последнем месте. Компания Goldman Sachs известна своей готовностью жертвовать чем угодно – хоть своими взаимоотношениями с другими участниками рынка на Уолл Стрит – ради интересов своих клиентов. В компании Hewitt Associates идеология такова, что все эти три составляющие миссии должны поддерживаться в балансе все время, хотя приоритет, безусловно, отдается удовлетворению клиентов. Сказанное выше не подразумевает, что профессиональные организации с единой структурой обслуживают своих клиентов лучше своих конкурентов или о том, что они всегда решают конфликты между требованием трех составляющих миссии. Идея состоит в том, что существует общая идеология, которую каждый знает и воспринимает всерьез.

Большое значение в профессиональных организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов определяется шире, чем наличие технических навыков. В этих фирмах это повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия между организацией и клиентом. Компания Goldman Sachs ввела концепцию на Уолл Стрит, согласно которой за взаимодействие с клиентом отдельных технических и профессиональных отделов, оказывающих услуги, ответственна маркетинговая группа, отвечающая также за развитие бизнеса в целом. В большинстве же организаций на Уолл Стрит, ответственность за развитие отношений с клиентами лежит непосредственно на профессионалах, оказывающих услуги, что заканчивается в большинстве случаев тем, что клиент вынужден общаться с большим количеством отделов организации. Это в конечном итоге приводит к несогласованности в работе и конфликтам. Hewitt Associates также создала так называемую группу ответственных за ведение клиента. В McKinsey, по словам одного партнера, «все понимают важность взаимоотношений с клиентом, а не отдельного проекта, над которым мы в данный момент работаем».

Высокая лояльность, упорный труд, ориентация на соблюдение миссии компании, заставляют вспомнить о другом типе организации: морской пехоте. В самом деле, профессиональные организации ведут себя похожим образом. В них существует атмосфера, при которой работники чувствуют, что «мы не можем себе представить, что работаем где-то в другом месте». В то время как все профессиональные организации утверждают, что у них работают лучшие профессионалы, сотрудники профессиональных организации с единой структурой утверждают, что работают в лучших фирмах. Едва различимое, но весьма важное отличие.

Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди составляют большую часть активов профессиональной организации, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.

Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в которой основной упор делается именно на групповую работу, было представлено доктором Чипом Беллом (Chip Bell)9. Он предполагает, что элементы, составляющие хорошую производительность, включают в себя следующее:

условия вхождения в группу очень сложны

принятию в состав группы предшествует интенсивный тренинг с последующим командным тренингом

сложные проекты, связанные с риском, поручаются с самого начала работы

работники постоянно проверяются на предмет соответствия повышенным стандартам

работникам и группам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях

тренинги рассматриваются как непрерывный и связанный с проектами процесс

вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами работы

менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как административные работники)

Как мы увидим, все это можно наблюдать в работе профессиональных организаций с единой структурой.

В отличие от многих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой затрачивают на процесс подбора персонала значительное количество времени старших сотрудников. К процессу отбора сотрудников они подходят более строго, чем это делают их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 году компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1 000 студентов из 65 колледжей. Из семидесяти двух сделанных предложений пятьдесят было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов США в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности для работы и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1 000 имеющими степень MBA специалистами, примерно треть из них выбираются для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей семидесяти трех партнеров (всего в компании работает более 1 600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности проведения интервью почти всегда важнее деловых обязанностей10». В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 интервью по сравнению с устоявшейся в юридических компаниях нормой примерно от 5 до 10 интервью. Как заметил партнер компании McKinsey:

В нашем бизнесе игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Вам нужно найти лучших людей из всех возможных, и хитрость здесь в понимании того, что значит «лучшие». Это не только наличие мозгов, не только презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в человеке, а не только увидеть то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему «вверх или в сторону» для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему «вверх или в сторону», но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Для нас стоимость ошибки найма слишком высока, как в долларовом, так и в моральном плане. Это слишком сильно влияет на процесс обслуживания клиента, чтобы это можно было игнорировать.

Профессиональные организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, что служит средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации групп. Лучшим примером здесь могут служить компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в штате Иллинойс, куда направляются молодые профессионалы со всего мира. По словам одного партнера компании Arthur Andersen: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре с людьми из разных офисов и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю людей, которые могут сделать мне такое одолжение, зная, что я им тоже пригожусь когда-нибудь».

Похожая картина наблюдается и в компании McKinsey, имеющей двухнедельную программу для молодых профессионалов, проводимую для только что нанятых студентов бизнес-школ. Программа проводится одним из исполнителей высшего звена, который уделяет значительное время увлекательным рассказам о Марвине Боуэре, управлявшем фирмой многие годы, и благодаря которому она является именно такой, какая она есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с головным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но, с другой – придает уверенность. Ты хорош, в противном случае компания не стала бы тратить все эти деньги. И тогда ты начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым ими требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается копия истории компании, написанная Марвином Боуэре «Перспективы McKinsey». В ней, в отличие от большинства подобных брошюр, излагающих факты, содержится множество философских размышлений и советов.

В отличие о многих своих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов вместо набора старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, чтобы набор персонала со стороны не проводится вовсе: он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретится как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделает мне предложение о работе» вспоминает Клара Хилс (Clara Hills) – один из бывших руководителей Latham&Witkins.

Еще одной чертой профессиональных организаций с единой структурой является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в пятидесятые и в начале шестидесятых годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого компания открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs, который уклонился от этой тенденции, оставшись одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих других консультационных фирм, международные отделения компании McKinsey управлялись на принципах самовыращивания и укомплектовывались сперва персоналом из США без поглощения местных фирм. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Witkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что это попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении идентификации, которая является краеугольным камнем всей системы профессиональных организаций с единой структурой.

Высокая доля сотрудников, участвующих в исполнении общих проектов, помогает создавать преданность и групповую работу. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темп роста. В таких организациях (в отличие от многих конкурентов), высокий рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся, скорее, к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти так быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел (Ron Daniel) из компании McKinsey: «Мы и не избегаем роста, и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный продукт достижения других наших целей». Все профессиональные организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением для их роста являются не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

Профессиональные организации с единой структурой склонны быть более избирательными в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается что отличительным элементом культуры компании Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя «мы твердо придерживаемся определенных стандартов – и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов». Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что это она будет только работать для «самых крутых парней» (то есть, управляющих высшего ранга) и, внутри компании рассказываются бесконечные истории Марвина Боуэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берется только за те проекты, эффект от которых будет явно превышать их стоимость. Младшие консультанты часто выслушивает истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер считал, что клиент не сможет окупить затраты на выполнение проекта. Точно так же, в то время когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем профессиональным организациям с единой структурой), она тем не менее применяла более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, профессиональные организации с единой структурой имеют менее пестрый тип выполняемых проектов и более гомогенную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие скажем, от Booz&Allen, работа компании McKinsey сосредоточена в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце семидесятых годов (расцвет «бутиков стратегий»), многие осуждали нежелание McKinsey заниматься быстроразвивающимися новыми специальностями13. Но фирма, подобно всем остальным профессиональным организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика во всех аудиторских организациях) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Это политика была более сфокусированной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

Одним из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний является то, что эти профессиональные организации редко отдают ценных сотрудников конкурентам. В каждой из названных выше профессиональных организаций я слышал нечто вроде «Многим нашим людям конкуренты предлагают большие денег для раскрутки или поддержания части их практики. Но они предпочитают оставаться». На Уолл Стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров; но это не относится к Goldman Sachs. Говорят, что самый редкий зверь на Уолл Стрит – бывший работник компании Goldman Sachs.

Текучесть кадров в профессиональных организациях с единой структурой управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те кто используют систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Andersen) проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у существующих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии преданности к профессиональной организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена, профессиональные организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (то есть высокого соотношения числа работников младшего звена к исполнителям старшим сотрудникам), представляя им возможности роста вне организации.

Внутренние управленческие процедуры в профессиональных организациях с единой структурой поддерживают концепцию групповой работы. Но что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять внутриорганизационное сотрудничество. Тогда как во многих других профессиональных организациях в установлении компенсации используется в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (то есть используется подход, основанный на существовании центра прибыли), профессиональные организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена) оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый совместно используемый всемирный партнерский денежный финансовый котел (в отличие от разрозненных отдельных центров прибыли). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только прибыли, полученной в его стране или офисе. «Достоинством системы «общего котла», в противоположность системе строго распределяемой прибыли, является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своей работе», – сказал один из партнеров компании. «Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, то сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях существования жесткого рынка, вероятно, заслуживает больше, чем такой же партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях простого рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».

Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации партнеров только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки тех вкладов, которые нельзя измерить количественно. Питер Фриедес (Peter Friedes) говорит:

Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – большое для нас преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов, и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз при наличии центров прибыли, сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы тоже платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы по крайней мере не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена.

Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры, а также управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как вы реагируете, если кто-то просит вашей помощи на каком-либо проекте». В Latham&Watkins 15 процентов доходов рассматривается как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие профессиональной организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, и даже деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собИрал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса»15.

В большинстве профессиональных организаций, особенно в тех, где преобладает акцент на достижение краткосрочных результатов или на оценке выполнения работы из года в год, любая деятельность, вовлекающая сотрудника в выполнение непосредственно не приносящей доход работы, избегается. В организациях с единой структурой дела обстоят иначе.

Поскольку структура единой организации основана на оценке групповой работы (как на уровне партнеров, так и на уровне исполнителей младшего звена), то таким фирмам относительно проще (хотя это всегда непросто) привлекать своих лучших сотрудников к участию в неоплачиваемых клиентами работах, таких как проведение научных исследований и других инвестиций в будущее профессиональной организации. Например, компания McKinsey известна благодаря ее самостоятельно финансируемым научно-исследовательским работам. Одним из удачных примеров такой практики является написание ее консультантами бестселлера «В поиске совершенства» («In Search of Excellence»). В основу этой книги, однако, легло всего лишь одно из множества исследований фирмы. Мой бывший студент отметил, что «в McKinsey быть выбранным для выполнения задания для фирмы – это большая честь и быстрый способ приобрести известность, если тебе удастся выполнить все на должном уровне. И, конечно, от тебя ожидают успеха. К внутренним проектам фирма относятся не менее серьезно, чем к работе с клиентом. Ваши результаты тщательно исследуется. Однако мои друзья в других фирмах говорят, что участие во внутренних проектах весьма рискованное мероприятие. В этом случае снижение количества оплачиваемой работы сыграет потом против них».

Компания Arthur Andersen также вкладывает значительный капитал в общефирменные действия. Например, она осуществляет обширные межофисные и межфункциональные программы, которые помогают скоординировать действия всей фирмы на определенных отраслях промышленности. Говорят (хотя никто не располагает точными статистическими данными), что Arthur Andersen вкладывает более высокую долю от дохода в общеорганизационные инвестиционные программы, чем любая другая компания.

Стремление Goldman Sachs к вложению капитала в ее собственное будущее иллюстрируется политикой принуждения партнеров к размещению своих капиталов на счетах банка, не пытаясь получить сверхвысокие доходы. Проведение научно-исследовательских работ заложено в структуру Hewitt. Не разбрасывая своих экспертов по своим многочисленным отделениям, эта компания выбрала концентрацию ее групп в трех местах для быстрого перекрестного выдвижения профессиональных идей. Значительные вложения времени осуществляются в проведение неоплачиваемых исследовательских работ под руководством менеджеров групп, которые устанавливают бюджеты для такой работы по согласованию с управляющим партнером.

Коммуникации в профессиональных организациях с единой структурой необыкновенно открыты и используются как метод сплочения фирмы. Все описанные выше профессиональные организации делают значительный упор на использование меморандумов для постоянного информирования о том, что происходит в других частях профессиональной организации. Это гораздо больше того, что происходит в других профессиональных организациях. Проводятся частые общие встречи с акцентом на межфилиальные и междепартаментные коммуникации. Такие встречи необходимы не только для рассмотрения бизнес задач, но и для социального взаимодействия, поэтому люди охотно участвуют в них. (Во многих других наблюдаемых мною профессиональных организациях такие встречи рассматриваются как отвлечение от дел и сотрудники отпираются от них как только могут.)

В большинстве профессиональных организаций с единой структурой, открытые коммуникации распространяются также и на финансовые вопросы. В Hewitt считается, что «любой имеет право знать о фирме все, кроме того, что касается личных дел другого сотрудника». На годовом собрании с участием всего младшего персонала (включая секретарей и прочих вспомогательных работников), управляющий партнер раскрывает финансовые результаты и отвечает на любые вопросы аудитории. В Latham&Watkins младшие сотрудники вовлечены в работу всех основных комитетов, включая набор персонала, выбор новых партнеров, вознаграждение младших партнеров и так далее. Все существенные вопросы деятельности организации известны консультантам.

Значительные усилия по вовлечению непартнеров в дела профессиональной организации и завоевание их стремления к успеху всей фирмы – отличительная особенность рассматриваемых фирм. Такое положение вещей подкрепляется практикой более «глубокого» использования прибыли фирмы для вознаграждения усилий. (Отношение между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачемыми партнерами заметно меньше в профессиональных организациях с единой структурой, чем среди их конкурентов). Существует также сознательное стирание различий в статусе между старшими и младшими членами. Это чрезвычайно важно, если фирма пытается добиться того, чтобы и старшие и младшие сотрудники чувствовать себя частью группы. В компании Hewitt Associates отсутствие подчеркивания социального статуса распространяется также и на физическое окружение. Все, от только что нанятого работника, до самого старшего партнера, имеют равное количество офисной площади.

Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в профессиональных организациях с единой структурой также заметно при рассмотрении работы отделов. В сегодняшнем мире многопрофильных фирм, состоящих из отделов, специализирующихся на значительно различающихся областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут считать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации, чем другая область. Их преданность ограничена отделом или региональным отделением, в котором они работают, а не относится ко всей фирме. Все же успех фирм зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл Стрит существует почти антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративные адвокаты и специалисты по ведению судебных разбирательств часто рассматриваются как различные типы людей, смотрящих на мир по разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимное подозрение между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.

Что поражает любого посетителя профессиональной организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн (Jonathan Cohen), работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем у других банков с Уолл Стрит. Марвин Боуер (Marvin Bower) из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от многих других фирм, лидеры профессиональных организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с одной или другой группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в профессиональных организациях с единой структурой достигается также и за счет обычной практики перемещения старших профессионалов между различными отделениями и офисами.

Как управляются профессиональные организации с единой структурой? Являются они демократическими или автократическими? Без исключения, профессиональные организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих профессиональные организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов (John Weinberg и John Whitehead) из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Даниэля (Ron Daniels) из Latham&Watkin или Питера Фриедса (Peter Friedes) из Hewitt. Это те люди, которые установили правила и высокие стандарты. Что важнее всего так это то, что они являются также главными заводилами, подавляющими свой собственный эгоизм во имя возглавляемых ими учреждений. Такие профессиональные организации имеют последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из их используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на месте в течение длительного времени.

Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией, и непрерывность лидерства в профессиональных организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия (и, как я пытался показать, существующая практика управления) держится на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других профессиональных организациях. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Отсутствие желания делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» профессиональным организациям в достижении успеха.

Безусловно, система единой организации могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: профессиональная организация, имеющая работающую интегрированную систему, если неосторожно к ней относится, может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой таких фирм с единой структурой, может стать также ее самой большой слабостью. Это особенно справедливо из-за вероятности «межвидового скрещивания», которое исходит из-за приверженности принципу «растем самостоятельно». Для борьбы с этим существует самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для других профессиональных организаций, в профессиональных организациях с единой структурой и сильными культурными традициями создает опасность создания системы самокритики просто «для проформы».

Другая потенциальная слабость культуры единой организационной структуры – это то что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Другие более индивидуалистические профессиональные организации, которые поощряют и вознаграждают авантюристическое поведение людей и отдельных центров прибыли, могут оказаться лучше в реорганизации и извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя могут упоминаться и противоположные примеры, профессиональные организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами»: они хороши в выходе на находящихся на стадии становления рынки. Благодаря концентрации усилий всей фирмы они часто успешны в этом. (Пример IBM в этом отношении стоит отметить особо).

Такой подход управления организации – не единственный, хотя весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются их конкуренты и его не просто повторить. Как я пытался показать, единая организационная система внутренне непротиворечива: вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы, до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля, а что важнее всего, культуры и стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.

В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели успешного управления профессиональной организацией. То, что, надеюсь, стало ясно из всего этого описания, так это то, что для достижения совместной работы недостаточно одного лишь иллюзорного наличия «культуры групповой работы». Это достигается посредством принятия вполне определенных решений о системе вознаграждения усилий, наборе персонала, организационного устройства и выбора видов услуг.

В последнее время я стал называть такие профессиональные организации «фермерами», потому что они сперва хорошо обдумывают, какие семена посеять, приходят к смелому решению, а затем «делают ставку» на урожай. Другими словами, профессиональные организации с единой структурой сосредотачивают свое внимание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбранные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно отобранные области. Признаком профессиональных организаций с единой структурой (или Фермеров) является сотрудничество и групповая работа, которая произрастает не из эстетических предпочтений, а от простого факта того, что, поскольку «ставка сделана», успех всего сообщества зависит от всхода урожая (т. е. организация сделала правильную ставку она то, что нужно рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять свою часть работы для всеобщего успеха. Ценится больше не индивидуальная производительность, а вклад в общий успех. Групповая работа базируется на принципе «все вместе». Никто не может быть успешен, до тех пор, пока вся организация неуспешна.

Причина успеха модели фермеров хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. Поэтому не случайно, что профессиональные организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологий, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.

Главное достоинство Фермеров является одновременно их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одинаковые вещи и применяют один и те же подходы. Профессиональные организации с фермерской моделью осваивают новые рынки так: либо входят только на «большие» рынки, либо не входят вообще. Однако, несмотря на то что специализация, безусловно, является одним из достоинств, оно тем не менее существуют и другие возможные модели. Успешный бизнес может быть, в в некоторых случаях и был, построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппортунизм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды клиентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать достоинством, присущим профессиональным организациям с фермерской моделью. Они являются преимуществами модели, которую я называю системой «охотников».

Поразмышляем так: существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе конкретной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов. То есть на уровне всей организации вы производите совместные инвестиции в одну и ту же методологию и инструменты. И ваша организация в случае, если вы преуспеете, станет известной благодаря достижениям в какой-то конкретной специфической области деятельности. Другой вариант заключается в диверсификации риска. То есть все пять партнеров решают специализироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку воспользоваться разными услугами. Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в различных областях. Это ваш выбор отказаться от преимуществ фокусирования в пользу диверсификации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.

Профессиональные организации с охотничьей структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им условия для максимальной автономии. Такие организации не «замкнуты» на совместном выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе обслуживаемых рынков с целью возможностей быстрого реагирования на потребности местных рынков. В такой модели страдает общность подходов в обслуживании клиентов, услуг и рынков, но приобретаются достоинства от возможностей обслуживания локальных рынков.

Как и в случае с фермерами, охотничий подход работает только в том случае, если применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне конкретная система управления. Чтобы преуспеть, профессиональные организации с охотничьей структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели фермеров, в которой вознаграждаются групповые усилия и совместный вклад, в модели Охотников вознаграждаются результаты усилий собственной предприимчивости работников, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.

В сущности, в профессиональной организации с моделью Охотников, «преследование буйвола» – это работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования оленя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, то есть не обязательно уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной стратегии – просто добывай мясо».

Чтобы привести к успеху, система Охотников должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, мы можем вас, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг заканчивается следующим: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.

Основное различие моделей охотников-фермеров заключается в следующем. Во-первых, хотя я, конечно, и описал модель Охотников несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые достоинства. Любые организации, которым удастся развить эти качества, смогут стать серьезными конкурентами.

Далее. Следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что Охотники – это «добытчики бизнеса», а Фермеры – «трудяги». Профессиональные организации с Фермерской структурой далеко не «зануды», если дело касается маркетинга. На самом деле лучшие Фермеры просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга Охотников и Фермеров состоит в том, что маркетинговый подход Фермеров осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход профессиональных организаций с Охотничьей моделью рассматривается как личная ответственность всех работников.

Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?

Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.

Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28-1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.

ТАБЛИЦА 28-1.

А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.

Множество, если не большинство, сегодняшних профессиональных организаций имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, агентства по рекламе постепенно развивают свое международное присутствие. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с офисами в нескольких городах в тех областях, где ранее такого не наблюдалось. Такие сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако до того как они смогут конкурировать, им необходимо решить некоторые важные проблемы внутреннего управления: заставить свою сеть работать.

Возникающая у них в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов, большинство международных сервисных фирм не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют из себя федерацию фирм, оказывающие услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить вместе свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.

Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуется и страстно желается всеми. Однако эта идея сложно реализуема. Это происходит даже не из-за плохого менеджмента, а из-за наличия сложной управленческой задачи, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого офиса.

Основная причина рассматриваемой проблемы связана с природой профессиональной практики. По определению, профессиональная работа требует ориентации на потребителя и адаптации практической деятельности к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от многих своих клиентов, занимающихся производством, профессиональные организации не могут управляться из центра, предлагая общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо создание объединения властных, независимых и самоуправляющихся равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной «элиты».

Важность местной автономии ставит профессиональные сервисные фирмы перед особой дилеммой. Если частная практика ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, тогда в чем же состоит роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает местная фирма? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?

Потенциальные объяснения выгод от сетевой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети может быть выгодно, если оно помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Т. е., если ее клиенты получают больше выгоды, от членства своего поставщика в сети, подкрепляющей его знания. Назовем это «местной ценностью».

Второе. Участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой своих подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это вопрос «распределенных клиентов». Эти два фактора представляют две совершенно разные цели (или логические обоснования) существования сети, требующие использования разных способов управления.

Из двух этих факторов, наиболее важным для профессиональных фирм является обеспечение хорошего функционирования сообщества в достижении «местной ценности». За этим стоит работа по обеспечению местным фирмам выгод от участия в сети, которые ценны для ее клиентов. Причина данного заключения состоит в том, что как минимум, в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле профессиональных фирм. Международные клиенты хотя и привлекательны и даже, вероятно, более прибыльны, но не составляют (и похоже, никогда не составят) большую часть бизнеса. Соответственно, лучшая возможность сети добавить ценность, заключается в помощи локальным членам быть более полезным для их клиентов.

Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить, во-первых, хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживать международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь выгоду от сотрудничества, взаимодействуя с другими фирмами в рамках сети с этой целью и устанавливая взаимоотношения внутри фирмы.

Что же тогда может дать сеть для локальной фирмы, чего последняя не может добиться сама? Одна очевидная выгода принадлежности к сети, как для фирм, так и для ее клиентов – это брэнд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект «Вас нельзя критиковать за найм IBM». Хотя это, несомненно работает, было бы ошибкой делать слишком сильный акцент на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум небольшое количество равно уважаемых и известных брэндов. Хотя известные торговые марки и могут помочь вам начать взаимоотношения, далее они уже не так полезны. И все же, в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к брэнду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.

Что же еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это хороший резон, если клиенты действительно имеют такую потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с превалированием проектов типа «мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиент (и, следовательно, фирма) нуждается в рамках выполнения проекта в обращении к прошлому опыту фирмы (или по какой-либо услуге, или требуя специализации в какой-либо отрасли), тогда такую выгоду сложно получить.

Очень немногие фирмы, по моему опыту, имеют банки данных по прошедшим проектам, проводя инвентаризацию навыков и опыта или используя другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, т. к. они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Соответственно, когда представляются услуги отличные от типа «мозги», лишь некоторые фирмы захотят обращаться к сети. Тем не менее, во многих типах услуг фирма, которая сможет создать эффективные механизмы распределения знания и опыта, сможет получить значительные конкурентные преимущества.

Два других вопроса, обучение и обмен методологиями приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и хорошо используются. Однако интересно заметить, что во многих фирмах, подобные методы вовлекают в основном младший персонал. По моему опыту, происходит относительно небольшое количество формальных тренингов и обмена идей в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом существует значительная возможность для получения больших преимуществ от сетевой работы.

В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая факты и анализируя теорию сравнительной экономики своих членов,помогая управляющим быть более эффективными в ведении их бизнеса. По моему опыту, в то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, некоторые руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.

Хотя и последнее, но не менее важное обстоятельство, – это наличие рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети это – работа с международными клиентами. И это действительно настоящая выгода.

Вопросы рекомендаций логично подводят нас к вопросу использования сети для обслуживания клиентов, имеющих распределенную структуру.

Во-первых, по моему опыту, каждая международная профессиональная фирма имеет стратегический приоритет, направленный на обслуживания транснациональных клиентов в разных странах. Даже в тех областях, где международные сети необычны, как например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют подобные проблемы. Это стимулируется представлением, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным», что появилась новая эра, когда фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на глобальное обслуживание.

Если смотреть с такой точки зрения, то существуют две проблемы. Первое необходимо обратить внимание на то, как многие транснациональные корпорации на самом деле приобретают профессиональные услуги: в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализации приобретения профессиональных услуг. Никто не знает наверняка, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» для многих стран составляет лишь небольшую долю, несмотря на то, что это может обойтись дешевле.

Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны быть в состоянии предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с тем, как организовано большинство фирм – как независимые отдельные центры прибыли (или отдельные, находящиеся в кооперативной собственности партнерства или компании).

Структура, созданная чтобы обслуживать интересы международных клиентов в различных странах, тормозит привычную работу сообщества. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. В проектах с международными клиентами необходимо, чтобы кто-то один координировал деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях местные фирмы боятся потерять контроль и боятся попасть под диктат.

Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто ведет переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между вовлеченными практиками? Почему мы должны тратить время, чтобы получить международные проекты и нести все маркетинговые издержки и получать при этом только некоторую часть дохода?

Различные фирмы экспериментировали с механизмами, чтобы решить данный вопрос. Как минимум, одно рекламное агентство назначило глобального управляющего для каждого международного клиента, чтобы тот контролировал ход обслуживания клиента во всех странах. Верное в принципе начинание, могли бы повлечь множество сложностей в других фирмах. Какой конкретно обладает властью этот человек за пределами своего подразделения? Там, где я видел выполнение подобной работы, сотрудник действовал не столько пользуясь властью, сколько убеждая, работая через частные местные механизмы управления и поощряя лучших от имени компании.

Другой механизм, с которым некоторые фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений компании), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая смогла бы обеспечить достаточный стимул для всех требуемых режимов, но такие системы смогли бы снизить барьеры (если даже и не устранить их вообще).

Проблема большинства фирм в том, что исторически работа сотрудника для другого офиса оплачивается ниже, чем обычно. Естественно, это не создает стимула для вовлечения в работу за пределами офиса. В тех местах, где работа с международными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых работать над такими важными стратегическими задачами.

Обычный эксперимент, который проводят профессиональные фирмы – формирование отдельных международных групп, не привязанных ни к одной из фирм. Таким образом они решают проблему сотрудничества, вынося специальные подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все три описанные ниже задачи. Они могут служить местом для специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; они создают и развивают специальные услуги для международных рынков; и они могут заниматься международным маркетингом.

Это имеет смысл, пока все принимают такую внутреннюю политику фирмы. При этом возникают вопросы. Кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, ответ в том, что местные фирмы финансируют их, относя затраты в накладные расходы. Как и ожидается, местные фирмы подозрительно относятся к таким накладным расходам, (которые они не контролируют) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы будут хотеть выполнять ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. И еще раз, кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?

По моему опыту, никакие «структурные» решения (например те, что описаны выше: изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос: Как вы достигнете сотрудничества в среде независимых фирм?

Некоторые основные принципы о человеческой природе могут быть здесь полезными. Первое правило, которое я могу предложить: Группы не сотрудничают, это делают люди. Человек из одного места может и не чувствовать рвения оказать услуги другому в другом месте. Но если он работает с каким-то определенным человеком, шансы, что помощь придет, гораздо выше. Это означает – чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для индивидов, чтобы узнать друг друга и работать вместе. Такие возможности включают в себя: ротацию персонала; работу различного персонала с клиентами, даже когда это не обязательно; частые встречи для обсуждения развития и новейших технологий и так далее. Даже если они и не приводят к явным изменениям, подобные мероприятия приводят к изменениям с точки зрения сотрудничества, что особенно ценно в новой среде.

В том же духе, второе правило, которое я бы предложил: Начинать с малого и стремиться к раннему успеху. Если фирма желает найти людей, стремящихся действовать и за границами офиса, нет лучшего пути, чем найти возможность продемонстрировать, что это работает (во всех отношениях). Другими словами, чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите ограниченный проект, над которым могут работать те, кто готовы экспериментировать и пытаться. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если найдутся выгоды от такого сотрудничества их можно «пропиарить», и новая программа может «раскрутиться».

Наконец, я бы предложил: Сети строятся по одной связи за раз. Это означает, что ответственность лежит не только на фирме, но и на каждой практике. Прежде чем пытаться воспользоваться целой фирмой, менеджеры практик должны подумать, который из их многочисленных каналов с другими в данной фирме может быть усилен двусторонним сотрудничеством. Это задание легче выполнить, и выгода будет получена быстрее.

Эти советы, естественно, не решат всех проблем, поставленных перед профессиональными фирмами в данной сфере, но могут помочь. Проблема сотрудничества между независимыми подразделениями является одной из труднейших мировых управленческих проблем. В следующей главе «Создание сотрудничающей фирмы», мы более подробно рассмотрим возможные решения.

Как было замечено в предыдущей главе, перед большими, разделенными на различные департаменты или имеющими многочисленные местные офисы, фирмами, встает постоянная дилемма. С одной стороны, они желают поощрять и вознаграждать личную инициативу в каждом департаменте или офисе. С другой стороны, фирма нуждается в координационных мероприятиях, взаимной поддержке и распределенной ответственности. Для достижения этого фирма должна награждать тех сотрудников, которые делают вклад в успех фирмы как целого, даже если этот вклад никак не отражается (по крайней мере, за короткий промежуток времени) на индивидуальных результатах.

Напряжение между отдельными группами и всей фирмой становится очевидным, когда отдельные центры прибыли вовлечены в деятельность (например, отраслевые маркетинговые исследования), которая приносит выгоду всей фирме в целом, но не гарантирует заказов для этих групп. Даже если центр прибыли (или сотрудник) уверен, что вклад в общий успех фирмы будет (на основе процесса оценки) признан и вознагражден, такая награда рассматривается как более неопределенная и рискованная, чем «твердое» доказательство прибыльности этого центра прибыли или сотрудника.

Эта проблема существует также для фирм, находящихся в одном месте, т. е. не имеющих распределенной структуры. Фактически, все многопрофильные профессиональные фирмы пылко защищают перекрестную продажу полного спектра услуг клиентам, которые пользуются услугами только одного отдела. Однако удивительно, как немного фирм делают перекрестные продажи нормальной частью повседневного поведения. Более известный пример поведения – когда сотрудники концентрируются на улучшении рентабельности собственной группы и не помогают другим группам в завоевании своей клиентуры.

Это одна из сложных проблем, и для нее не легко найти простое решение. Однако могут быть определены некоторые принципы. Первый среди них – это существенная роль повторяющегося взаимодействия между одними и теми же людьми. Сотрудничество появляется, когда люди заинтересованы оказывать друг другу услуги, выручать друг друга. Однако, желание сделать одолжение другому редко появляется одновременно с потребностью а этом. Скорее случается следующее: «Ты делаешь одолжение мне, а я помогу тебе в следующий раз». Для поддержки такой системы нужно заглядывать в будущее. Взаимодействующие сотрудники должны иметь достаточно большую вероятность того, что они смогут обратиться к тому, кому оказали услугу.

Часто такой взгляд на взаимодействие и сотрудничество ведет людей и фирмы в «Ловушку 22». Если я никогда раньше не сотрудничал с Х, наименее вероятно, что я буду сотрудничать с ним и в будущем. А те, с теми, с кем я сотрудничал, вероятнее получат мое содействие снова. Фирмы, имеющие историю сотрудничества, будут больше взаимодействовать и в будущем. Фирмы, пытающиеся начать сотрудничество, должны посеять и взрастить хрупкое растение, пока оно не будет жить своей собственной жизнью.

Основой сотрудничества помимо всего прочего является длительность взаимоотношений. Очевидно, что фирмы, которые выросли с помощью слияний и найма руководителей высшего ранга извне, всегда имеют меньший уровень внутренней кооперации, чем те, которые выросли сами. Несмотря на очевидность данного наблюдения, оно все же вызывает сомнения у тех фирм, которые имеют стратегию слияния для перекрестных продаж и перекрестного оказания услуг.

Мы уже ранее замечали, что группы не объединяются, объединяются люди. Если объединение основывается на оказании взаимных услуг, разделенных временем, то партнер по аудиту в Милане едва ли сделает одолжение партнеру по консалтингу в Брюсселе, не будучи уверенным, что оказанная услуга будет возвращена. Попытки заставить департамент аудита (как группу) объединиться с консалтинговым отделом или офисом в Брюсселе (как группой) обречены на провал. Фирмы должны создавать ситуацию, где одни и те же люди из разных отделов (или разных географических регионов) взаимодействуют достаточно часто.

Важно заметить, что сотрудничество должно быть улицей с двусторонним движением. Оно может развиваться только тогда, когда обе стороны полезны друг другу. Если одна сторона все время делает одолжение, а другая его получает, ситуация нестабильна и вряд ли сохранится. Несоблюдение данного условия послужило причиной многих неудач в попытках организовать сотрудничество. Например, партнеры по аудиту постоянно жалуются, что «ваши консультанты все время просят меня представить вас моим клиентам, но вы не в состоянии когда-либо помочь мне получить заказ на аудит – я должен делать это сам. Таким образом, если вы не можете мне помочь, зачем я должен стараться?» Та же проблема относится и к международному сотрудничеству. Офисы из больших стран «устают» помогать подразделениям в малых странах т. к. не видят возможность получить взамен какие-либо выгоды.

Для преодоления этого барьера, необходимо поговорить и еще об одном принципе: Прежде чем получить одолжение, вы должны его сделать. Консультанты, которые хотят, чтобы партнер по аудиту помог им, должны сначала найти путь, как стать полезными (бесплатно или немедленно) партнеру, на чьих клиентов они нацелены. Такая практика не всегда работает с самого начала. Люди, которые делают это, могут «обжечься» несколько раз об тех, кто не возвращает долги. Но, в конце концов, они добьются сотрудничества (и получат все вытекающие из этого преимущества), скорее, чем те, кто боятся первыми предпринимать шаги.

Однажды предпринятые шаги по созданию сотрудничества могут стать заразительным, если сотрудничество действительно стоящее, те, кто этим занимаются, однозначно будут в выигрыше. Однако, это должно где-то начаться и быть заметным, чтобы «заманить» остальных и породить доверие. Соответственно, менеджеры должны искать возможности по созданию небольших, но видимых примеров поведения сотрудничества, так, чтобы партнеры могли преодолеть свой страх, искушение и скептицизм.

В Таблице 30-1 перечислены некоторые тактики «сетевого взаимодействия», применяемые крупными фирмами. Основанные на моем непосредственном наблюдении этих тактик в работе и на причинах, описанных выше, я организовал их в порядке эффективности.

Таблица 30-1. Тактики по достижению сетевого взаимодействия (приблизительно в порядке эффективности)

• Совместная работа разных департаментов над одним проектом

• Ротация персонала

• Организация совместной работы на проектах

• Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше сотрудничать

• Централизация принятия определенных решений

• Выделение средств по уровням фирмы на мероприятия по сотрудничеству («свободные» ресурсы)

• Система перекрестных «клиентских отношений партнеров»

• Назначение практической координации

• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству по компенсационной системе

• Совместное обучение

• Общие комитеты

• Трансфертные платежи и другие средства расчета

• Обмен информацией

• Базы данных для облегчения доступа к знаниям

• Образование/осведомленность доступных ресурсов

Две лучшие тактики для выращивания атмосферы сотрудничества в фирме – это совместная работа над проектом сотрудников разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, назначение людей одной группы для работы в определенный период времени – год, к примеру, в какой-то другой группе).

В фирмах, взявшихся за выращивание сотрудничества, подобные тактики используются даже в тех случаях, когда проект и не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в команде по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Такие инвестиции делаются в надежде на то, что будущее сотрудничество между таким консультантом и аудиторами, с которым он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое вовлечение персонала из одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой, имеет ту же цель.

Похожая эффективная тактика заключается в привлечении заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не дает специалистам из различных групп совместного опыта; и таким образом, им не дается возможность узнать друг друга и, следовательно, поверить друг другу. Поэтому цель – получить проекты, которые требуют одновременной совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, т. к. клиент видит явные причины использования объединенного персонала из одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы).

Очевидно, что описанные выше тактики требуют много времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они действительно наиболее эффективные для закладки фундамента будущего сотрудничества. Многие фирмы поняли, что если основа не заложена, то все остальные тактики, описанные ниже, теряют всяческий смысл. Не существует никаких «хитростей» для создания сотрудничества. Как и везде, для получения прибыли необходимо совершить инвестиции.

Следующее в моем списке – это реорганизация. Многие фирмы выяснили, что наиболее эффективный путь заставить людей объединяться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу, вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжение при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы теперь были в одной команде и работали с одной целью. Похожее направление реорганизации в (мультидисциплинарные) отраслевые группы происходит в консалтинговых и, все более, в аудиторских фирмах.

В том же духе создания небольших «принудительных» межличностных проектов, ведущих к будущей кооперации, некоторые фирмы создают общефирменные бюджеты, которые позволяют им предлагать «бесплатные» ресурсы некоторым группам (например, доступ к экспертам), что поощряет их пользоваться общефирменными ресурсами.

Альтернативный вариант – использование таких фондов для управления вложениями в публичные исследования, исследования своего рынка, развития услуг и т. д. Эти подходы, доказавшие свою эффективность, создают сотрудничество, в тех областях, где ранее его не было. Так происходит потому, что они обеспечивают людям уверенность в том, что им отплатят «услугой за услугу».

Некоторые фирмы экспериментировали, учреждая должности, такие как «глобальный аккаунт менеджер» или «межнациональный отраслевой лидер». Успех таких практик бывает разным. Мой опыт говорит, что ключ к успешной работе такой тактики (что не удивительно) – это деньги. Если человек выполняющий такую роль, имеет финансовые ресурсы (на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда он может стать источником помощи отделениям фирмы. Соответственно, такой человек может собирать жетоны, на которых написано «Я ваш должник» за оказанную помощь и, таким образом, просить о помощи другой офис, так же как и просить сотрудничества при реализации общефирменной программы. (Подробнее об этом см. Главу 31 «Координация отраслевых специализированных групп».)

Некоторые фирмы пытались стимулировать сотрудничество путем создания общефирменных фондов, для вознаграждения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», и которые не обязательно отразились на размере их компенсации. Такие подходы могут сработать, но, по моему опыту, они имеют тенденцию к стимулированию только очень явных форм объединения (например, особых событий), а не каждодневное сотрудничество, являющееся сущностью совместной работы. Такая тактика в общем неплоха, но ее применение редко бывает достаточным, если применяется в одиночку.

Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры прибыли) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество даже не с помощью тренировок как таковых или встреч комитетов, а с помощью того, что сотрудники собраны вместе в рабочей среде. Хотя данный метод и не имеет такой силы (по моему мнению), как вышеописанные тактики перекрестного участия в проектах и ротации, в нем работают те же принципы.

Хотя трансфертные платежи (различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что они являются «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо чрезмерно вознаграждают, либо недовознаграждают) и, следовательно, так же часто терпят неудачу, как и имеют успех.

Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаковый ли размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», и когда просто сделано представление, и необходимо совершать обычные шаги, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны при использовании трансфертных расчетов.

Наконец, мы пришли к тому, что я называю «посредниками» сотрудничества: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Я понял, что такие тактики являются хорошим последним шагом (облегчая осуществление сотрудничества там, где уже работают другие механизмы), но это плохой первый шаг.

Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод от сотрудничества. Скорее, это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными, что оказанная ими авансом услуга, будет полностью возвращена.

Ни одна из тактик, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия сотрудничества. Однако, существует достаточное количество тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но это произойдет не так быстро. К сотрудничеству нельзя принуждать, его необходимо постепенно выращивать.

В типичной многофункциональной фирме доминирующим является территориальный принцип деления. Управляющие партнеры офисов обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира, совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Они не только отвечают за развитие практики в своих отделениях, но также контролируют главные вопросы работы всей фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость местных офисов вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются «высоко-индивидуальными». Существует значительная потребность в частной инициативе, как в завоевании клиентов, так и в проведении работ. Обычно необходимо адаптировать предложения фирмы к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж часто также важны, как и национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Ясно, что крайне необходимые функции обучения, оценки и вознаграждения персонала – все требует подробного осознания специфических черт отдельных людей. Поэтому управляющий партнер местного офиса – наиболее подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции, фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции их практики за рамками одного офиса. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь накопленному опыту фирмы. Клиенты, в большинстве случаев, выбирают поставщиков услуг не только основываясь на непосредственной близости и опыте оказания тех или иных услуг, но также в зависимости от наличия опыта работы именно с его специфической отраслью. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать свою деятельность между офисами не только в рамках услуг, но также и по отраслевому признаку. Следовательно, одной из наиболее развивающихся позиций в мире профессиональных услуг является глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или кто-то еще, работающий над схожими задачами.

Ситуации, в которую попадают такие люди, нельзя позавидовать. Обычно они несут значительную ответственность за комплексную деятельность фирмы в их определенной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (что важнее всего – людьми). Мое исследование, включающее обширное изучение большого количества разнообразных фирм различных профессий, говорит, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично я выяснил, что это происходит потому, что сложность проблемы отраслевой специализации недооценивается. В данной главе я расскажу об этих сложностях и постараюсь предложить методы борьбы с ними, а так же дам некоторые рекомендации, открытые в результате исследования «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но также к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к разделенной на департаменты фирме с центральным органом управления, которая пытается координировать свои различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Теоретически, существует множество выгод от координации отраслевой практики между различными офисами. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающих над одними проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем для большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, может быстро повыситься, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно распространяются по всем офисам. С точки зрения маркетинга, тесная интеграция между офисами позволяет фирме иметь более существенную позицию в данном сегменте рынка, и гарантировать, что ее обычно децентрализованная маркетинговая активность работает слажено. В дополнение ко всему вышесказанному, собирая сотрудников различных офисов вместе, можно получить благотворный эффект создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку описания зон ответственности лидера по отрасли одной из крупных, консалтинговых фирм:

Отраслевой руководитель будет развивать и рекомендовать, после консультации с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он будет ответственен за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель будет помогать в распознавании новых ключевых возможностей клиентов и координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он должен быть ответственным за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он будет искать и набирать персонал из различных офисов для работы в его отрасли, и будет осуществлять надзор за профессиональным развитием таких людей, разрабатывая подходящие тренировочные программы. Он также ответственен за то, что все работы в данной отрасли будут соответствовать стандартам качества фирмы.

Перечисляя эти ответственности, легко понять, почему такое управление услугой или отраслью может создавать столько проблем – как для уполномоченного сотрудника (команды), так и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья независимость и власть могут ослабляться, если все эти функции осуществляются другими сотрудниками или группой. Для решения всех описанных выше задач, соответствующему сотруднику необходимы власть и влияние.

Проблема усиливается еще тем, что такие менеджеры заняты большей частью неоплачиваемой клиентами работой, например, проводя исследование рынка, обновление брошюр или инвестируя время в совершенствования услуги. В отличие от промышленных компаний, профессиональные фирмы всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует работы над проектами клиентов. Соответственно, такие менеджеры не только нарушают автономию офисов, но еще создают накладные расходы, которые всегда находятся под подозрением и постоянной критикой.

Из-за проблем описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Были найдены другие, более простые механизмы координации, требующие меньшего административного бремени и включающие меньше запретов частной инициативы на местах. Так как они используются вместе с формальными организационными программами, стоит кратко обсудить эти методы.

Самый простой подход обмена информацией требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информацией по какой-либо специализации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли быстро получить доступ к тому, кто имеет необходимые знания. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна, особенно в применении к большим фирмам. В дополнение к сказанному можно отметить, что существование информации – еще не является гарантией, что она будет использована.

Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для облегченного обмена опытом. Однако часто использование такой системы имеет совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Следствием этого является нежелание управляющих партнеров местных офисов отпускать своих лучших людей для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают индивидуальное вознаграждение с финансовыми результатами). Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызваны тем, что часто одни те же (обычно небольшие) офисы ищут помощи, и одни и те же (обычно крупные) офисы, являются поставщиками этой помощи.

Третий основной подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки простых сотрудников и партнеров, который формулируют примерно так «общий вклад в успех фирмы». Однако то, как на самом деле происходит оценка, часто не побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было замечено выше, обычно управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Соответственно, профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над проектами, которые управляются из другого офиса), так как боятся, что их вклады не будут признаны, оценены (и вознаграждены) их собственным офисом.

Четвертый координационный подход состоит в широком использовании комитетов «обмена мнениями», в которых собираются сотрудники, работающие со схожими клиентами для обсуждения взаимных проблем и возможностей. Хотя это и неплохой прием, т. к. на таких встречах не принимаются решения, затрагивавшие автономию сотрудников, они часто неэффективны по схожим причинам. И, кроме того, часто являются предметом осуждения, т. к. отнимают неоплачиваемые часы.

Заключительный подход к отраслевой координации – преследование общих целей. Для этого необходимо, что бы все местные управляющие партнеры, понимая общие задачи, могли воплощать свои решения в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, так же малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, мы можем попытаться попросить офисы следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать то, что имеет смысл в их собственных областях».

Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализовано и таким образом не угрожают независимости офисов. Большинство фирм, однако, быстро понимает, что, несмотря на важность независимости и предприимчивости, существуют отраслевые мероприятия, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут осуществлять для самих себя, и что для них больше подходят централизованные подходы.

Можно различить как минимум шесть явных причин этого. Первое. В случае нескоординированной работы может происходить дублирование задач. Например, это касается сбора данных о рынках, отраслевого анализа и т. д. Второе. Отделения компании часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что их стоимость выше возможного эффекта. Однако, если это делается в масштабе всей фирмы, то отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Среди многочисленных мероприятий отраслевые тренинги могут соответствовать этой категории проблем. В-третьих, существуют мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (например, сюда относятся исследования и развитие новых продуктов и услуг). Централизованная отраслевая группа, действующая в интересах всей фирмы, имеет несколько другие параметры риска, чем любой локальный офис и, следовательно, она может проводить чуть более спекулятивные мероприятия. Четвертая причина заключается в том, что отраслевые команды скорее ориентированы на достижение долгосрочных целей и на них не давит задача достижения краткосрочных результатов.

От отраслевой группы ожидается также, что ее решения будут основаны на лучшей информации, т. к. они имеет доступ к глобальным данным. Например, локальный офис не сможет осознать важнейшие отраслевые тренды, требующие изучения фирмой. Необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть так же подтверждена необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае таких услуг, как аудит) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.

Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные перспективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако слишком сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на предпринимательство отделений, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать линейные общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Они задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. В следствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.

Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, который возглавил бы практическую деятельность. Это заключение часто подтверждалось в процессе моих исследований и консалтинговой работе с многопрофильными фирмами. Причины этого не сложно определить. Роль руководителя практики весьма неопределенная и требует от сотрудника особенных навыков.

В некоторых фирмах на эту позицию назначали наиболее видного профессионала в какой-либо области. Такой сотрудник обычно обладает либо лучшими техническими навыками (позволяет фирме предлагать наиболее передовые услуги), либо является отличным продавцом. Мое исследование привело меня к заключению, что ни один из этих подходов, которые, в общем, могут быть описаны как выбор суперзвезды, не подходят. Вместо этого, я понял, что фирмы должны выбирать в качестве руководителей практики тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, а особенно знатоков организационной политики.

Обладая ограниченной властью, лидер практики должен добиваться своих целей, убеждением или вдохновением в сотрудничестве со множеством офисов. Он должен убеждать управляющих партнеров местных офисов уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как он не может сам выполнить все мероприятия практической деятельности (такие как, исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия офисов (и всех сотрудников внутри них) тратить их время на его программы. Кроме вышеперечисленного, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в его мероприятиях для выгоды всей фирмы, а не только для нужд каждого отдельного офиса, несмотря на то, что их вынуждают сосредоточится на ближайших краткосрочных целях. Он должен делать это все, конкурируя с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые также пытаются добыть денежные средства или время от фирм или комитетов по управлению офисами.

Чтобы довести до конца все вышесказанное, от отраслевого руководителя практической деятельности требуются хорошие политические навыки: способность осознавать и прислушиваться к нуждам (и ценностям) своих клиентов (местных офисов), способность воодушевлять их, чтобы они могли разделить с ним энтузиазм при реализации его программы и выделяли на это свое время. Такой менеджер в фирме со многими офисами не может использовать авторитарные насильственные меры или силу вознаграждения, чтобы реализовать поставленные цели. Он должен быть экспертом в создании согласия, общей платформы и общих целей.

Руководитель должен быть полным энтузиазма человеком, способным выражать и передавать свою точку зрения тем, от кого требуется сделать свой вклад в развитие общего дела. Для достижения успеха в согласованности между офисами, лидер должен быть в состоянии предавать важность его позиции и ее возможности. Он должен хорошо продвигать новые идеи как внутри, так и вовне. При этом от него требуется благоразумие, в случае неудачной идеи, не получившей поддержки от организации. Он должен быть, по словам одного управляющего партнера, «ловким фанатиком».

В разнообразных профессиональных фирмах, с которыми я прорабатывал эту проблему, я спрашивал отраслевых руководителей, на какое мероприятие они бы потратили больше времени, чтобы повысить свою общую эффективность. Ответы часто содержали следующие фразы:

• «развивать сетевые отношения»

• «вселять энтузиазм»

• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров офисов»

• «поощрять участие, побуждая и признавая тех, кто помогает»

• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»

• «создавать и лелеять командную работу»

• «часто собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то большому, а не только к их офису»

Все эти советы направлены на понимание того, как «играть» в фирме, чтобы выиграть и добиться энтузиазма и участия других в реализации программ отраслевого лидера.

Одной из опасностей назначения фанатичных отраслевых руководителей является то, что они будут постоянно настаивать на том, чтобы все больше ресурсов фирмы было вложено в их специализацию. (Они не выполняли бы своей работы, если это не было бы нужно). Страхи среди совладельцев линейного подразделения фирмы, на которые централизованная отрасль и другие мероприятия практики могут расходовать больше ресурсов, чем они заслуживают, вполне реалистичны. Частично эта опасность образуется вследствие того факта, что уровень возможных действий, который мог бы быть определен при так называемой отраслевой координацией, велик. Рассмотрим, например, выдержку из «устава» отраслевого руководителя. В этом кратком описании мы можем увидеть как минимум восемь ясных и потенциально противоречивых ролей, которые надо сыграть. Проводя аналогию с производственными компаниями, мы можем увидеть, что отраслевая группа могла бы функционировать следующим образом:

• Отдел исследований рынка – собирает данные о рынке и предоставляет анализ для поиска новых возможностей

• Отдел стратегического планирования – предлагает лучшие способы инвестирования ресурсов фирмы

• Отдел продаж и продвижения – разрабатывает брошюры, статьи, буклеты и др.

• Отдел исследования и развития – работает над улучшением продуктов и услуг фирмы

• Отдел контроля качества – гарантирует, что работа соответствует стандартам

• Отдел обучения – отвечает за развитие навыков продаж и производства

• Отдел управления продажами – гарантирует доступность экспертов отдельным офисам для того, чтобы получить важные проекты

• Отдел планирования – влияет на назначение ключевых сотрудников на важные проекты

Не все из этих мероприятий нужны одновременно в каждой сфере деятельности, но если отраслевая специализация является действительно стратегической задачей фирмы, а не просто маркетинговым заявлением, тогда большинство этих методов должны заработать. Очевидно, одним из важнейших элементов в хорошей отраслевой практике является четкое понимание особых нужд в данное время. На ранних стадиях жизненного цикла новой индустриальной практики акценты могут быть сделаны на исследование рынка и стратегическое планирование. В более зрелой практике больше внимания (и ресурсов) должно, вероятно, быть направлено на обучение и контроль качества.

Выделение инвестиционных фондов для различных мероприятий и отраслевых специализаций является наиболее важным стратегическим решением, которое может сделать профессиональная фирма. Должностные лица фирмы могут непосредственно воздействовать на стратегию локальных офисов с помощью наличия свободных ресурсов в выбранных отраслях, сохраняя частное самоуправление в принятии решений. Хорошо поддержанная ресурсами отраслевая программа может предоставить широкий диапазон (бесплатных) услуг отдельным офисам и, следовательно, влиять на ведение их бизнеса. Программа, не подержанная достаточными ресурсами, может предоставить лишь некоторые услуги и столкнется с проблемами при попытках убеждения локальных офисов принять участие в мероприятиях.

Принятие решений об уровне и направлении выделяемых на отраслевые программы средств – трудный процесс, в основном из-за сложности оценки эффективности отраслевой программы. Фирма в состоянии измерить рост объема заказов в данной отрасли, или даже, если система учета достаточно хороша, то и доход, полученный всей фирмой. Но все же остается трудность в установлении зависимости результатов от уровня вклада, сделанного в программу отраслевой практики. Поэтому отраслевые программы должны быть оценены процессуальным, субъективным процессом, а не численной, основанной на измерениях системой. Такие оценки не должны быть сделаны на основании краткосрочных результатов. В конечном счете, вложения в отраслевую программу – стратегический выбор.

Основные элементы эффективной системы управления отраслевой программой могли бы включать следующее показатели. Во-первых, чтобы избежать искушения построения империи и сохранить способность управления, отраслевая практика должна быть ограничена узкими рамками. Большие программы должны быть разбиты на меньшие, чтобы ими можно было управлять. Финансирование программ должно основываться на соответствии стратегии, а не зависеть от их размера. Отраслевая практика с наибольшим вкладом в оборот фирмы не обязательно должна получать большую инвестиционную поддержку, чем развивающиеся направления.

Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, этот процесс должен быть поддержан подробным планом, составленным отраслевым руководителем. Такой план должен точно указывать, сколько и на что планируется истратить. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, т. к. по своей природе вложения в отраслевую практику – это долгосрочные, рискованные вложения, и должны быть оценены соответственно). Я считаю хорошей практикой использование политики «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование после происшествия определенного количества лет. Без такой политики существует опасность, что бездействие станет основным фактором в инвестировании в практическую сферу. Обычно также разумной политикой является ротация отраслевых руководителей так, чтобы привносились свежая кровь и новые мысли каждые пять-десять лет. («Выгорание» на такой позиции – довольно частое явление).

Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята линейными офисами. Необходимо постоянно добиваться их оценки предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов и другие партнеры должны быть опрошены о тех выгодах, которые они получают от деятельности лидера практики.

Их следует спросить, насколько полезной для них и для их офиса, была работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое настроение линейных руководителей по отношению к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям фирмы. Только зная, как убедить своих клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это не просто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.

Примечания:

2

В основу этой главы легла статья, написанная в 1985 году. Информация об упоминающихся здесь компаниях была получена из публичных источников равно так же, как и включенные сюда отдельные фрагменты интервью, проводившиеся в ряде профессиональных организаций, и не запрещенные ими к публикации. Однако, ничто представленное здесь не представляет «официальной» декларации указанных фирм.

За годы, прошедшие с момента написания этой статьи, в рассматриваемых компаниях произошли некоторые изменнения. Я решил не переписывать данный материал, поскольку основной целью остается описание модели эффективной системы управления, а не рассмотрение деятельности конкретных организаций.