Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Некоторые подумают: «Все, что нужно делать, – удовлетворять текущие потребности наших клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием «здоровья» любой организации». Некоторые предложат следующую точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с вашими клиентами», а третьи скажут: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».

Правда состоит в том, что каждое из данных высказываний имеет право на существование, но ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Профессиональные организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пять основных стадий:

• Вещание

• Ухаживание

• Сверхудовлетворение

• Выращивание отношений с клиентом

• Выслушивание клиента

Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса, в совокупности, даст желаемый результат.

Вещание включает в себя всю деятельность, которая порождает инициативу, запросы и возможности работы с новыми клиентами. Распространение информации включает в себя проведение семинаров, написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, а также подразумевает наличие массового потребителя информации. Профессиональная организация вещает на интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы и, в некоторых случаях, требования выслать официальное предложение (обсуждение данных тактик приведено в Главе 11 «Привлечение новых клиентов»).

Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на каждого конкретного потенциального клиента. Этот вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Некоторые идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в Главе 10 «Как выбирают клиенты»).

Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности это – сверхудовлетворение существующих клиентов в конкретных делах. Это означает немного больше, чем выполнение потрясающей технологичной работы и больше, чем обслуживание клиента, когда он или она будут просто «удовлетворены». Эффективность «честного слова» проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с этим человеком. А поскольку репутацию честного слова нужно заработать, профессиональные организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (См. Главу 7 «Качественная работа не означает качественного обслуживания», и Главу 8 «Программа качества услуг»).

Проявление внимания к клиенту является необходимым, но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом, для сохранения их на должном уровне, должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса. Они ожидают, что исполнитель заказа будет тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса, и они готовы проводить время с клиентом, обсуждая будущие проекты, работая в «сверхурочные» часы и тому подобное. Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам (См. Главу 9 «Маркетинг для существующих клиентов»).

Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является категория выслушивание рынка, известная также как «накопление мыслей рынка». Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов (и о чем ее клиенты размышляют в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Профессиональная организация может легко понять, чего хотят ее клиенты, и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами, и слушать (а не говорить или продавать). (Глава № 6)

Вам, наверное, захочется прикинуть, каким будет процентное соотношение усилий вашей фирмы при работе над каждой стадией (см. Иллюстрацию 5–1). Какое соотношение бы вы назвали сбалансированным распределением времени? Завышаете ли вы значение одной или двух категорий в ущерб другим? Подумайте, насколько эффективно ваша организация осуществляет каждую из пяти стадий развития направлений практической деятельности. Какую оценку вы бы себе поставили, сравнив результаты работы на каждой из пяти стадий?

Иллюстрация 5–1. На что уходит время?

Результаты моих наблюдений за профессиональными организациями говорят о том, что большая часть неоплачиваемого времени тратится на развитие практической деятельности согласно тем фазам, которые я указал в начале своего списка (распространение информации и ухаживание). Но, как правило, люди не уделяют достаточного внимания другим пунктам моего списка (сверхудовлетворение, выращивание отношений и выслушивание клиентов). Я выяснил, что это происходит потому, что профессиональные организации склонны полагать, что последние три фазы возникают «сами собой» в процессе работы (то есть в оплачиваемое время) и, следовательно, не гарантируют окупаемости каких-нибудь дополнительных вложений неоплачиваемых усилий. А это, исходя из моего опыта, является неверным допущением.

Возьмем, например, стадию «Выслушивание». Я могу уделять много внимания клиентам, пока я работаю с ними и буду пребывать в уверенности, что понимаю их. Однако для того чтобы достичь результата во время работы с текущими делами клиента, необходимо целиком посвятить себя данному вопросу, а не пытаться вести с клиентом разговоры о других вещах. Хотя, если я приглашаю клиента на обед или в свой офис для переговоров не о текущем, а о других делах клиента, я могу узнать многое (и узнаю) из того, что мне действительно будет полезно в будущем в моих усилиях по развитию практической деятельности.

Если я попытаюсь продать что-нибудь клиенту, предварительно не выслушав его, мои попытки мало эффективны.

Это не вопрос этики или морали («Вам следует уделять большее внимание существующим клиентам и больше их слушать»), а простое дело эффективного развития деловой практики: какие инвестиции принесут ощутимую отдачу на каждый вложенный неоплачиваемый час работы?

Рассмотрим, например, Таблицу 5–1, дающую нам представление об альтернативных инвестициях в развитие практической деятельности, как отдельного профессионала, так и организации. Существует два рода инвестиций. Первый вид – вложение средств в маркетинг по отношению к существующим или потенциальным клиентам, второй – осуществление комплекса маркетинговых мер по отношению к уже существующим или потенциальным клиентам, осознающих новые потребности, а также по отношению к тем клиентам, которые еще этого не осознали.

Таблица 5–1

Какая ячейка данной таблицы соответствует наивысшей отдаче от инвестиций (ROI)? Для большинства профессиональных организаций ответ будет находиться в левой верхней ячейке. Необходимо принимать во внимание тот факт, что текущие клиенты с новыми потребностями (о которых они могли предварительно рассказать, а могли и не рассказать), могут дать новый заказ. Отдадут ли уже существующие клиенты весь (или большую часть) своих проектов вам по мере возникновения потребности? Если ответ положительный, то можно считать, что эта часть развития практической деятельности пройдена и больше не нуждается в дополнительных усилиях. Если же у вас есть только часть всей работы вашего клиента, тогда эта сфера деятельности заслуживает более пристального внимания и временных затрат. До тех пор пока в отношениях с клиентом не возникнут серьезные разногласия, проще добиться эффекта от обслуживания уже существующего клиента, чем от первой опыта работы с новым клиентом. Так как коэффициент окупаемости инвестиций в данном виде деятельности по развитию практики высок, то для любых проектов по развитию организации будет целесообразно начать со следующих простых вопросов:

• Какие из уже существующих клиентов могут принести нам дополнительную работу?

• Какой уровень инвестиций следует взять за точку отсчета для того, чтобы быть уверенным в получении этой работы?

• Какие действия увеличивают вероятность того, что данный клиент захочет передать нам свой следующий заказ?

Где в данной таблице кроется наименьший коэффициент окупаемости инвестиций? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, то есть не клиент, который еще не испытывает новых потребностей. Тем не менее, если бы вы столкнулись с представителями типичной юридической фирмы и спросили бы их о деятельности по развитию практики, вы бы долго слушали об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложилось отношения! Организации должны выполнять некоторую часть всего этого: поток новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой профессиональной организации. Однако вопрос заключается в балансе. Это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, и она должна быть использована как «дополнение» нежели как главный компонент плана развития практической деятельности.

В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже можем быть менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи по развитию практической деятельности. В верхней правой ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но у вас нет никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и наша задача – заручиться гарантией, что выберут именно нас. Здесь нашей главной задачей становится ухаживание за клиентами, т. е. занятие, требующее времени. Чтобы стать избранными, нам нужно знать каждую деталь о делах клиента, начинать развивать отношения с ключевыми людьми, ответственными за принятие решений, подготовить презентации и (возможно) предложения, а также принять участие в ряде встреч перед принятием решения. Но все это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент, возможно, ведет переговоры не с одной профессиональной организацией.

Нижняя левая ячейка представляет собой существующего клиента, который пока еще не знает о своей новой потребности, но у нас с ним уже сложились отношения. Трата времени в данном случае – это пари, что если мы проведем время с ответственными лицами клиента, изучая их бизнес, мы можем обнаружить то, о чем они не знали, а должны. Насколько вероятно то, что, потратив время на добывание информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев это хорошая ставка. Как только что-то обнаруживается, задачей развития практической деятельности становится привлечение внимания соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Это задача не отнимает много времени, и вложения хорошо окупаются.

Данный анализ предполагает, что вторым наивысшим коэффициентом окупаемости вложений неоплачиваемого времени по развитию практической деятельности будет, вероятно, проведение времени с существующими клиентами, которые пока еще не осведомлены о потребностях; сюда входят также попытки по отслеживанию потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что данное решение не означает, что один пункт более важный, чем другой, и что его можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты должны быть реализованы.

Кроме того, существует логический порядок в этих делах по развитию практики. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее следует сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за будущий бизнес имеющегося клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. В третьих, прежде чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ старого клиента. И, наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий.

Я бы начал с планирования эффективной программы выслушивания с тем, чтобы профессиональная организация регулярно и последовательно получала бы доход от своей позиции на рынке. Во вторых, я бы сделал столько инвестиций, сколько потребовалось для успешного выполнения задачи, т. е. от 10 % до 15 % всего количества времени по развитию практической деятельности.

Затем я бы перешел к сверхудовлетворению, и посчитал бы, сколько неоплачиваемого времени мне бы потребовалось потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он остался по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен. Возможно, я бы мог «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если еще одно усилие приведет их в восхищение, то оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы от 10 % до 15 % всего количества моего времени по развитию практической деятельности.

Далее следует прейти к рассмотрению стадии обучения и спросить: имеется ли у существующих клиентов то, что я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений. Возможно, я бы нашел здесь множество возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих от 30 % до 35 % моих усилий.

Только после этого я бы перешел к новым сторонам работы с клиентом, затрачивая от 35 % до 50 % времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, необходимо понимать, что ухаживание, требующее среди прочего, завоевания доверия клиента, требует больших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно до 10 %, оставляя от 25 % до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько должно быть неизменным это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиях, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.

Как и в любом другом бизнесе, организациям, оказывающим профессиональные услуги, подходит правило, которое гласит: добиться конкурентного преимущества можно только лучше понимая потребности клиентов. Глубокое понимание вещей может быть обеспечено только одним – выслушиванием клиентов.

Прислушиваться к мнению клиентов означает нечто большее, чем просто сбор информации в процессе поиска новых клиентов. Это не может стать отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. На самом деле, необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, и каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практики компании.

Очень немногие профессиональные организации могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и только немногие делают очевидную вещь: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то, что это довольно просто, профессиональные организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.

Эта глава описывает некоторые методы выслушивания клиентов, и приводит оценку каждого из этих механизмов. Следует добавить, что ни один из методов, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе, знание-сила, и на утверждении: «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько тактик, сколько возможно.

Слушать клиентов или обращаться к клиентам, с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг, необходимо по двум причинам: А) добиться улучшения конкурентоспособности предоставляемых услуг, и Б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.

Оценивая текущий уровень услуг, организации ищут возможности улучшения их качествы. Как говорят японские работники: «производственный брак – это сокровище». Другими словами, если тщательно изучать дефекты и находить источники неполадок, можно серьезно улучшить качество услуг. Если не устанавливать обратной связи с потребителями, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У профессиональных организаций, оказывающие услуги, зачастую нет такой альтернативы: если вдруг клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга, или нет.

Даже более важным фактором чем оценка качества предлагаемых услуг, является возможность получить мнение клиента о перспективах новых услуг, разрабатываемых компанией, о его потребностях. У профессионала может быть свое мнение о конкретной услуге на рынке, или он может спекулировать на меняющихся рыночных запросах. Но все эти ухищрения бесполезны, пока клиент сам не заявит о своей потребности в услуге. Исходя из этого, никакая профессиональная организация не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока она не получит отмашки от клиента. Таким образом, организация, где есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.

Безусловно, существует масса способов, каким образом следует прислушиваться к мнению клиентов, кроме тех, что изложены здесь. Тем не менее, мы познакомимся с теми из них, которые я изучал или помогал внедрять моими клиентами.

1. Группы пользователей

2. Обратные семинары

3. Посещение отраслевых собраний клиентов

4. Маркетинговые исследования

5. Визиты высших руководителей к важным клиентам

6. Обсуждение проведенного проекта с группой проекта

7. Регулярная обратная связь с клиентами

Концепция групп пользователей, которая применяется в таких отраслях, как разработка программного обеспечения, имеет огромную ценность на рынке услуг.

Схема заключается в следующем: небольшую группу (от пяти до семи человек) постоянных клиентов спрашивают, готовы ли они периодически встречаться (два-три раза в месяц) с тем, чтобы обсудить последние нововведения фирмы в области оказания услуг.

Такие встречи часто проводятся после хорошего обеда в отдельном зале хорошего ресторана. После ужина фирма представляет свои планы в области развития своего бизнеса, включая развитие новых видов услуг, расширение их спектра, и другие стратегические инициативы. Затем клиентов просят критически отнестись к предложенным изменениям, оценить целесообразность инвестиций, а также высказать свои предложения по поводу предоставления новых видов услуг, и т. д.

Сама теория пользовательских групп предельно проста: никто не может оценить деятельность фирмы лучше ее клиентов, которые здесь выступают в роли судей последней инстанции.

Мой опыт общения с группами пользователей подсказывает, что они (группы) работают лучше, при обсуждении одной, конкретно взятой услуги (или четко определенной группы услуг), чем при обсуждении стратегии организации. Также я понял, что клиенты всегда готовы оказать содействие (в конце концов, фирма ищет возможности лучше обслуживать их самих). Чаще всего, клиенты как критикуют, так и высказывают конструктивные идеи в своих комментариях. Они с готовностью указывают на те изменения, которые «ни на что не годятся», и которые, по их мнению, «очень даже ничего». В конце концов, хорошо организованные группы пользователей делают часть работы отдела стратегического планирования.

Если на обычном семинаре собирается группа клиентов, то на «обратный» семинар приглашают руководство одного клиента специально для беседы с сотрудниками фирмы.

Типичное приглашение выглядит примерно так:

Дорогой Клиент, мы очень заинтересованы в Вас и в Вашей компании. К сожалению, только некоторые наши сотрудники смогли принять участие в нашей совместной работе. Не могли бы Вы прийти к нам в офис после работы, пропустить стаканчик-другой и обсудить с нами то, что происходит в Вашей области? Было бы замечательно, если бы Вы смогли ответить на пару наших вопросов. Мы надеемся, что Вы примете наше предложение, потому что нам очень важно узнать больше о Вас, Вашей компании и Вашей сфере бизнеса.

Выгод от использования такой тактики множество.

Во-первых, любому польстит персональное приглашение от руководства фирмы. Создается впечатление, что организация заботится о своих клиентах и хочет узнать о них как можно больше. Это хороший способ расположить клиента к себе.

Во-вторых, обратные семинары расширяют базу знаний фирмы. В большинстве случаев консультанты специализируются в своих областях будь то право, бухучет, PR, и т. д. Но, для того, чтобы быть умелым советником, необходимо иметь общее понимание бизнес-среды своих клиентов. Только лишь в некоторых профессиях общее видение бизнес-среды приобретается автоматически. Таким образом, обратные семинары, особенно проводимые на регулярной основе (несколько моих клиентов проводят по семинару раз в две недели) создают механизм с помощью которых весь персонал фирмы понимает как думают бизнесмены.

В-третьих, такая техника дает возможность выявить дальнейшие пути развития бизнеса, если общение происходит не только с сотрудниками из областей, в которых фирма уже работает с клиентом, но и из смежных специальностей.

Такие семинары должны быть тщательно подготовлены и проведены. Если клиенту покажется, что его пригласили не для того, чтобы выслушать, а для того, чтобы что-то ему продать, он вряд ли согласится на это пойти. Мой опыт показывает, что добиться этого не сложно. Нужно всего – лишь правильно выбрать стиль общения. Если клиент выражает желание поучаствовать в презентации, представители фирмы должны поинтересоваться, хочет ли он продолжать встречи и в дальнейшем. Большинство клиентов, скорее всего захочет получить предложение по разрешению их проблем.

Еще один ценный способ выслушать клиентов, поговорить об их интересах и потребностях – пойти туда, где они обычно обсуждают такие вопросы, а именно на отраслевые собрания клиентов. Мои клиенты говорят мне, что ценность от таких встреч многократно увеличивается если специалист участвует в собрании вместе с клиентом, спрашивая, согласен ли он с тем, что говорит оратор, как это применимо в его случае, что на самом деле за этим стоит. Такие беседы могут значительно улучшить понимание проблем клиентов

Естественно, ценность посещения таких собраний значительно возрастет, если присутствующий на них сотрудник в письменном виде изложит свои наблюдения и распространит среди других сотрудников фирмы.

В большинстве отраслей маркетинговые исследования (сделанные специальными агентствами) – это основной метод получения информации о рынке. В области профессиональных услуг исследования продолжают играть важную роль, но часто слегка меняют свое значение.

Почти все без исключения профессиональные организации обслуживают не массовые рынки. Каждый проект ориентирован на специфические запросы и потребности клиентов. Поэтому методы маркетинговых исследований, основанные на анализе больших массивов данных, могут не быть столь же эффективны, как в других ситуациях. Это не означает, что маркетинговые исследования бесполезны. Просто необходимо использовать больше индивидуальные методы, например фокус-группы. Фокус-группы работают лучше, если процесс исследования записывается на пленку. Высказанные клиентом потребности и ожидания гораздо больше влияют на поведение сотрудников, чем горы статистики (не важно, насколько верной).

Это самая простая и обычная форма выслушивания клиента. В рамках более или менее формализованной программы старшие партнеры (если фирма организована не в форме партнерства, то члены исполнительного комитета) встречаются с основными клиентами. Обычно эти встречи случаются не в офисе клиента, а за обедом.

Достоинства таких визитов заключены не только в получении ответов на вопросы о качестве оказываемых услуг (Как наши люди работали с вами? Полностью ли удовлетворены вы качеством предоставляемых услуг?), но и в возможности обсуждения долгосрочных перспектив, чего нельзя добиться в ходе исполнения текущего проекта. Часто старший партнер в силу своей позиции, может добиться встречи на более высоком уровне, чем это может сделать менеджер проведенного проекта. А потому это позволит получить более глубокое представление о запросах и потребностях клиента.

В фирмах, оказывающих профессиональные услуги неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что по его мнению было хорошо, а что не так удачно, а также, что можно улучшить. Такие дискуссии могут обеспечить не только качественную техническую сторону выполнения проекта, но и дать пищу для размышлений о том, как можно улучшить процесс взаимодействия с клиентом.

Такие беседы, если проводятся на должном уровне, являются не только источником идей по улучшению практики работы над следующими проектами, но и часто выявляют дополнительные потребности (иногда и не вполне связанные с выполненным проектом) и ведут к мгновенному получению новых заказов.

Польза от таких опросов настолько велика, что некоторые мои клиенты установили общефирменное правило, согласно которому все сказанное клиентом на таких встречах записывается и архивируется. Затем эти материалы могут быть прочитаны другими сотрудниками. Тем самым создается своего рода интеллектуальный капитал. Такое положение вещей закрепляет процедуру рутинного сбора информации от клиентов и распространение знаний в самой фирме.

Такая форма учета интересов клиента может быть столь же полезной, как и разбор результатов проекта. Этот метод состоит в следующем: в конце каждого проекта, фирма посылает клиенту анкету и просит его оценить деятельность фирмы (пример такой анкеты вы можете найти в восьмой главе).

Хотя такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, профессиональные организации прибегают к такому способу крайне редко. Часто аргументами в этом случае выступает то, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.

Признавая, что один метод не заменяет другой, а скорее просто его дополняет. Поэтому мы должны использовать соответствующий вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут различаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в лицо. Во-вторых, анкеты являются катализатором для фирмы в области поиска новых путей развития, для постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что-то может ускользать даже при проведении ряда пост-проектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.

Безусловно, механизмы, описанные здесь, не новы. Похожие примеры можно обнаружить в совершенно разных организациях. Во всех хороших фирмах профессионалы прислушиваются к тому, что говорят и советуют их клиенты. Что может отсутствовать в этих организациях, так это механизм сбора и преобразования данных в информацию, с помощью которой фирма может улучшить свои позиции и разработать стратегию.

Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые используют большинство описанных тактик, будут наверняка обладать конкурентными преимуществами.

Представьте себе такую ситуацию: на автосервисе вам починили машину. Недельку-другую спустя, ваш сосед, который тоже хочет отремонтировать свою машину, спрашивает вас о качестве обслуживания в этой мастерской, спрашивая «Тебе хорошо починили машину?» «Да вроде бы, – говорите вы, – едет мягко, мне кажется, неплохо сделали». Затем ваш сосед задает второй, крайне интересный вопрос: «А как вообще, сервис-то нормальный?». Что означает этот второй вопрос? Ремонт машины – это услуга, не так ли? И да, и нет. Собственно ремонт машины – это только часть услуги, важная часть, но это еще не означает, что вас качественно обслужили.

Спросите соседа обо всем, что подразумевает хороший сервис. Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?

Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас, как на пустое место, или относились с уважением и пониманием?

Если появлялись трудности, связывались ли они с вами немедленно для того, чтобы проинформировать вас о своих «открытиях» и решении о том, что же делать дальше? Принимали ли они решения без вас, оставляя ощущение того, что все слишком затянуто и были использованы неоправданное дорогие детали? Было ли вам понятно из счета за услуги, как получились эти цифры? Советовали ли они вам, как избежать некоторых поломок и как предотвратить потенциальные проблемы?

Как показывают эти вопросы, в хорошем автосервисе мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к нему там относятся. Но даже, если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.

Правило, описанное выше действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, компании, занимающиеся налоговым, инвестиционным консалтингом, банки и другие организации полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать также хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к профессиональным организациям, оказывающим услуги. Я, как клиент, думаю что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем я, конечно, выясню, ездит ли моя машина хорошо, или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли, и т. д.

Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела, и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, а лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?

Волей неволей, в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимание на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности и личные отношения между клиентом и компанией, имеет большое значение во всех отраслях.

Как и в случае с автосервисом, если я смогу найти профессиональную компанию, которой я смогу доверять конфиденциальную информация, и где мне придадут уверенности, естественно, я захочу и дальше пользоваться ее услугами.

Важная отметить, что если продукты потребляются, то услуги переживаются. Профессиональная организация должна уделять клиенту примерно столько же времени, сколько и выполнению технической части работы.

Все сказанное выше можно описать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена формулой:

Значение этой, с первого взгляда простой формулы в том, что ни восприятие, ни ожидание не отражают реальной ситуации. Согласно этому, профессиональные организации должны не только выполнять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов. Представьте себе сеть ресторанов, где постоянно переоценивают время, за которое столик может освободиться. Они быстро потеряют часть клиентов, зато оставшиеся смогут, вопреки ожиданиям, занять столик без очереди: приятный сюрприз для них. Слишком просто? Может быть, но довольного клиента легче сохранить, чем того, который недоволен обслуживанием (читай, не нашел свободного столика).

Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал мне историю, о том, как он останавливался в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна. В следующий раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожаловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился вид из окна»

Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается клиентом. Или организация тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными обстоятельствами.

Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сделано. Я постоянно слышу истории о компаниях, которые ориентированы только на свои собственные ценности, и желания клиентов находятся на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы клиенты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блистательные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, и в целом – в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная тема многих работ по менеджменту последних лет, и профессиональным организациям необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов больше заниматься самолюбованием (то есть работой), не обращая ни малейшего внимания на клиента, они зачастую издеваются над клиентами из-за их профессиональной неграмотности, и негодуют, т. к. клиенты якобы нарушают их автономию.

Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные вещи для того, чтобы добиться успеха – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях клиенты жалуются на то, что «они неплохо работают, но до них трудно дозвониться. Они мне не перезванивают!» Еще одна типичная жалоба «Хотелось бы, чтобы они держали меня в курсе дела. Для них это обычное дело, а для меня это очень важно. Я хочу знать, что происходит».

Последнее утверждение довольно типично. Люди и организации обращаются к профессионалам, т. к. им небезразлично, что они делают, и чем они рискуют. Эти чувства заставляют их платить серьезные деньги профессиональным организациям. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицинский сектор, юрисконсульт, рекламные организации, банки – они всегда находятся под влиянием нервозной обстановки. Они должны быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем не забыли. Профессиональные организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.

Важность для клиентов того, что о них постоянно заботятся, не ограничивается только кругом неизощренных покупателей. Представьте снова автосервис. Для «простого» клиента хорошее обслуживание зачастую значит: чистое помещение, приятные девушки, понятные объяснения, быстрое обслуживание и доступ. Для заядлого автомобилиста, который сам может произвести мелкий ремонт, хороший сервис означает возможность побеседовать, обсудить с механиком суть проблемы, осмотреть саму мастерскую. Для людей, которые редко заглядывают под капот своей машины, грязный вид механиков, их специфический сленг может быть неприятен, хотя впечатление может улучшиться, если предложить клиенту кофе, объяснить все нормальными словами. Оба типа клиентов будут озабочены тем, как с ним обошлись – каким образом организация учла их привычки (как в случае с кофе) и особенности теоретической подготовки (возможность обсудить с механиком все особенности конструкции авто, и т. д.). Все хотят, чтобы их обслуживали по-разному и качественно.

Во многих профессиях внимание акцентируются на том, что разных клиентов следует обслуживать по-разному. Если раньше своего юриста могла позволить себе только компания, то теперь и обычные люди могут воспользоваться такой услугой. По мере того, как меняется клиент, должен меняться и сервис.

Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Профессиональная организация должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор – только так можно выиграть борьбу за сегодняшнего клиента.

Что же для этого необходимо сделать? Многие фирмы в состоянии предложить широкий спектр несложных операций. Один юрист из большой фирмы рассказал такую историю: «Один из наших конкурентов (в области торговли недвижимостью) обычно предоставляет копию дела в течение 24 часов от момента заключения контракта. Мы думали, что готовим контракты с большей степенью защиты наших клиентов и потому наши услуги лучше. Но, спору нет, список клиентов нашего конкурента впечатляет. Нам говорили, что у них хорошая репутация среди тех, кто оказывает качественные услуги. «Хороший пример для понимания различий между восприятием и реальностью: если фирма моего друга хочет сохранить клиента, она пытается манипулировать ожиданиями клиента – доходчиво объясняет, как долго может занять получение копии дела и почему в интересах клиента подождать еще несколько дней. Цель понятна: как можно раньше обсудить возможность всяких неприятностей и непредвиденных обстоятельств, выявить их, и найти возможность решить проблему в зародыше.

Главная опасность подобных попыток при поиске новых клиентов заключается в том, что часто даются обещания, выполнить которые нереально. Один мой знакомый описывает это таким образом: «Самый плохой день в нашем офисе наступает тогда, когда мы у нас появляется новый клиент. Мы все смотрим друг на друга и спрашиваем себя: «Как же мы это сделаем за те деньги, на которые согласились?».

Ожиданием клиента можно манипулировать, если сразу информировать его о прогрессе в деле и консультироваться с ним. Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. 99 % того, что он мне говорит, я все равно собирался делать».

Клиент чувствует собственную значимость, и несет ответственность за некоторые расходы. Он никогда не бывает удивлен тем, что я делаю, т. к. он постоянно информируется о ходе дела. Если я не могу принять решение, я звоню ему чтобы рассказать, как идут дела. И любой разговор заканчиваю двумя предложениями: «Я спрашиваю, что бы он хотел, чтобы я сделал и говорю когда позвоню в следующий раз». Возможно, это не станет оптимальной стратегией: некоторые клиенты могут интерпретировать постоянные телефонные звонки как проявление непрофессионализма, а не хорошую услугу. В связи с этим, профессионал должен учитывать особенности характера клиента для выбора наиболее подходящей стратегии, – и выбирать соответствующие методы, согласно которым он собирается работать с этим клиентом и дальше.

Стивен Брилл, издатель «The American Lawyer», рассказывал, как приятно он был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и благодарящее его за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: эти вырезки могут и не пригодиться, но такой жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие простые действия создают у клиента ощущение заботы и удовлетворения.

За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит их в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, не важно привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно нужно. Завоевывайте доверие клиента, объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, рекомендуя при этом другого поставщика. Все это скорее всего не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.

Многие фирмы имеют процедуры и механизмы для контроля качества своей работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть не верно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала. И это гораздо больше заметно клиентам.

К сфере услуг, как ни к какому другому бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что приводит к результату».

Важность клиентского сервиса хорошо понимается большинством профессионалов и профессиональных фирм. Большинство, если не все, признают критическое различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа?) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой?). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это для внешней и внутренней аудиторий. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.

И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое я организовал для одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных покупателей различных услуг (включая аудит, актуарные услуги, консалтинг, юридические услуги, и услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили, наряду с другими вопросами, оценить их опыт взаимодействия с профессиональными фирмами по двум ключевым параметрам.

Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высоки. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.

Потом мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности тем способом общения с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, в ведение дел, решение вопросов, или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, и жалобы многочисленны.

То, что это не удивительно, вы можете проверить на своем опыте в качестве покупателя профессиональных услуг. Вспомните, как вы обращались к внешним профессионалам (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Делали ли эти люди следующее:

• Пытались они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?

• Слушали внимательно, что вы говорили, и что вы хотели, или пытались заменить это на свое собственное суждение о том, что и как надо сделать?

• Давали вам объяснения, что они собираются делать, и почему?

• Давали вам знать заранее, что они собираются делать?

• Помогали вам понять, что происходит, и помогали вам выработать свое собственное суждение, или сообщали вам свои выводы?

• Информировали вас о ходе дела?

• Документировали свою работу?

• Избегали использования жаргона?

• Были доступны, когда в них была потребность?

• Извещали вас об изменении масштаба вопроса, и ожидали от вас подтверждения?

• Выполняли обещания в отношении сроков выполнения работ?

• Вовлекали вас в главные моменты?

• Заставляли вас почувствовать, что вы важны для них?

• Демонстрировали интерес к вам за границами своих задач?

Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах и еще меньше фирм, действующих таким способом.

Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились почти враждебно к нам. И нам всем очень просто назвать что мы ненавидим в поведении тех парней.

Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же вещи, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах, пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является хорошим примером, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.

Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались клиенту», «трясли руку», или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей того, чтобы быть более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с клиентом во время проекта. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

К сожалению, мой опыт общения с тысячами консультантов на эту тему говорит о том, что большинство из них считает, что клиентский сервис является «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий, и т. д. Неудивительно, что клиентский сервис недооценивается многими профессионалами, и приводит к низкому уровню производительности в этой сфере.

Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который вкладывается здесь, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. А именно – вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время, как 90 % причин рекомендаций были связаны с существованием отношений, которые мы описываем в этой главе.

Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:

• С большей вероятностью вернутся к этому поставщику

• С большим желанием порекомендуют этого поставщика

• Будут не так чувствительны к цене услуг этого поставщика

Таким образом, существует парадокс, заключающийся в том, что хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют систематические программы улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисене является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».

Но там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.

Что еще надо знать многим фирмам, так это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они знают цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать – но, как и все люди, они не любят подвергать себя короткому периоду дискомфорта ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: «я уже принял эту цель». Это не работает, когда мне дают еще советы: «я уже знаю, что работает». Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

Если фирма собирается достичь совершенства в качестве обслуживания, она должна разработать систему – неизбежной, обязательной диеты. Но не такую, которая зависит от благих намерений персонала. Это похоже на то, как если бы сказали: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы!». Такой подход работать не будет.

То, что точно потребуется – это система мониторинга, которая, как диета, часто неудобна, и потребует дисциплинированных ежедневных изменений, и которая заставит жить по тем принципам, с которыми уже согласился.

Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

1. Измерение

2. Управление

3. Способы и инструменты

4. Тренинг

5. Вознаграждение

Мы обсудим каждый элемент по порядку.

В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, ввели несколько способов получения обратной связи от клиентов, включая такие подходы, как опросы проектных команд, случающиеся время от времени визиты управляющих партнеров, и т. д. Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта у клиента.

Анкета, отправляемая по почте, такая, как показана на Иллюстрации 8–1, используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании, и делая это так, что ее можно отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.

Иллюстрация 8–1. Анкета обратной связи с клиентом.

Пожалуйста, укажите ваше мнение для каждого из этих утверждений о нашей фирме: решительно не согласен (1), в общем не согласен (2), нейтрален (3), в общем согласен (4), решительно согласен (5), в моем случае это неприменимо (NA)

Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, но то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка, и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические, выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго, программа обязательного анкетирования необходима.

Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными исследовательскими фирмами) могут дать лучшую информацию, и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дают вам честного механизма, который заставляет всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственным за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.

Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?». И этот вопрос возникает часто.

Должно быть достаточно понятно, что это в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только если клиент говорит фирме, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может на это реагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, и представьте далее, что это происходит по причине недопонимания. Мы выигрываем или проигрываем, если даем ему возможность сказать об этом нам? Очевидно, мы выигрываем!

Система должна быть сделана так, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами – отсюда значение детализированной анкеты, учитывающей специфику ваших проектов, и также значение отправки анкеты по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине с собой, он дает часто более искренние замечания, чем во время личного обсуждений.)

Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.

Запрос обратной связи от клиента и отсутствие процедур по систематической работе с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не должна существовать. Или это неотъемлемая часть общей программы качества, или лучше даже и не начинать.

Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел более чем один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить индивидуальные ответы с партнером, отвечавшим за задание (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более ценный способ использования времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о том, что клиент получит в ответ:

a) Письмо со словами благодарности за любезные комментарии

b) Визит партнера, отвечавшего за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью

c) Визит управляющего партнера

Дополнительно для ведения систематичной работы необходимо сделать следующее. Ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной степени давления, необходимо публичное обсуждение работы разных команд, практик, или офисов, и как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

Результаты отдельных партнеров не должны обсуждаться публично – это слишком большое давление, – но усреднение по группе работает хорошо. С отдельными партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по нашей группе. Как мы можем помочь?»

Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм в мире в нескольких отраслях) предполагает следующую процедуру. После того, как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента, и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, в дополнение к индивидуальным партнерам.

По тем же причинам, адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает искренность, укрепляет имидж фирмы, и, возможно самое важное – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

Опыт показывает, что процент возврата анкет такого рода очень высок (больше семидесяти пяти процентов). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа, – что же, это привилегия клиента.

Опыт также показывает, что клиенты высоко ценят возможность дать обратную связь, и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») случаются, но не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что достаточно редко у задания бывает только один клиент. Соответственно, правилом будет отсылка как минимум одной анкеты, но для каждого проекта партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики) должны решить, сколько анкет и кому следует разослать.

Существуют некоторые очень небольшие ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что если это допускается, некоторые люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у него хорошие отношения и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основу системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть – если только нас не накажут за этот обман.

Некоторые партнеры смотрят на Иллюстрацию 8–1 и говорят: «Это слишком много, слишком много вопросов». Хотя это всего лишь попытка избежать ответственности. Мировой опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, и характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг, и также позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.

Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная попытка достижения совершенства в сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

Анкета о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?», будет рассматриваться клиентами скептично и будет отвлекать партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.

Многие фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.

Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.

Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».

Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания, и определения каждой возможности увеличить ценность для клиента. Среди прочего, это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом, и средства поддержания информированности клиента.

Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок-схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на восприятие клиентом отношений с фирмой. Они проверяют диаграмму восприятия клиента на наличие «моментов истины». Для каждого момента истины они пытаются понять, что должно произойти: какая методология управления на этом этапе должна быть применена.

Определив каждый этап, члены команды спрашивают опытных сотрудников об их лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют лучшую практику лучших поставщиков услуг, и объединяют эти практики управления взаимоотношениями с клиентами в письменные методологии.

Команда также генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, и может опросить клиентов, а также провести дискуссии в своих собственных департаментах.

Продуктом работы такой группы часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования работы проектными командами по их заданиям. Примеры таких горячих советов приведены в Таблице 8–1.

Таблица 8–1. Тактики для увеличения ценности для клиента.

Диктуйте и расшифровывайте конспект всех встреч и важных телефонных переговоров и посылайте копию клиенту в этот день или на следующий

Вовлекайте клиента в процесс при помощи: мозговых штурмов; задач, подготовленных для выполнения клиентом

Давайте клиенту варианты и возможность выбора

Ясно объясняйте и документируйте то, что должно произойти; удостоверьтесь, что процесс понятен заранее. Если возможно, подготовьте распечатанную брошюру об этом

Сделайте встречи более ценными:

Установите повестку и цели перед встречей

Посылайте информацию и отчеты заранее – экономьте время встречи для дискуссий, а не для презентаций

Разузнайте все про участников заранее, исследуйте их

Всегда устанавливайте следующие шаги для обеих сторон

Звоните после встречи, чтобы подтвердить что цели были достигнуты

Делайте отчеты более ценными:

Спросите заранее об удобном формате и способе презентаций

Предоставьте резюме отчета, чтобы клиент мог использовать его внутри своей организации без изменений

Давайте отчеты перед сдачей прочитать сотрудникам, не занятым в проекте, чтобы гарантировать удобочитаемость и понятность

Предоставляйте все графики, таблицы, резюме на пленках для проектора для собственного использования клиентом

Пишите отчеты о ходе работ так, чтобы клиент мог использовать внутри организации без изменений

Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:

Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации

Помогайте клиенту делать разумные шаги

Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации

Будьте доступны и достижимы:

Номер домашнего телефона

Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны

Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь

Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды

Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны

Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• Обучение убеждать, а не утверждать

• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему

• Убеждение клиента аргументами, а не выводами

• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность

• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными

• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем

• Содействие клиенту в организации действий

Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все-таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?

Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:

• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе, и как только их попросят, сразу заполнят всю анкету

• Вы найдете вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знали, и, следовательно, лучше спросить

• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных на Иллюстрации 8-1

• Они скажут вам, какие вопросы должны быть включены, например, какими аспектами клиентского сервиса они озабочены

Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы в вашей фирме с помощью пилотного исследования (возможно, для одной из практик).

Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующих шаг – это приглашение партнеров давать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде, и т. д.

Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, таким образом, давая каждому шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала, вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первого круга сбора результатов и первого обобщения результатов для групп.

Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить клиенту анкету. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:

В ходе проекта, для отслеживания «насколько хорошо мы работаем»

В начале проекта, для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них

В предложениях, чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов

Тех, кто считает изложенное впечатляющим изменением, требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на Иллюстрацию 8–1 и спросить себя:

a) Когда вы сами являетесь клиентом, вы беспокоитесь об этих вопросах?

b) Каков ваш опыт в поиске поставщиков, выдающихся в таком поведении?

c) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания клиентов – когда вы выступаете в качестве клиента?

d) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?

e) Насколько это будет ценным для вашей фирмы, если она будет последовательно получать высшие оценки в этой области?

f) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения всего этого?

Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует вам долгую и успешную профессиональную жизнь.

Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?

Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.

Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.

Другой привлекательной стороной работы с существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.

В-третьих, новые проекты с существующими клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с новыми клиентами. Риск того, что время будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.

Еще одной причиной, по которой работа с существующими клиентами приоритетна, заключается в том, что в рамках работы с ними фирма имеет большие возможности по использованию младшего персонала. Новые клиенты, наоборот, всегда требуют большего внимания со стороны старшего персонала. Таким образом, вероятность использования большего рычага и, соответственно, получения более высокой прибыли, в проектах со старыми клиентами гораздо выше.

Любая компания, стремящаяся усилить свои позиции на рынке, приобретая новые навыки, должна принимать во внимание то, какую работу она выполняет. Необходимо искать возможности получения новых заданий, которые позволят получить новые знания и навыки. По определению, при конкуренции за такой тип работ фирма не может представить свой прошлый опыт, а потому ей очень сложно получить такие задания от новых клиентов. Однако, существующие клиенты, с которыми уже достигнут определенный уровень доверия, могут представить своему консультанту шанс попробовать решить для них более сложную проблему. Именно существующая клиентская база может дать фирме возможность получить новые заказы на новый тип работ, который позволит ей в будущем сформировать свой интеллектуальный капитал, а не только эксплуатировать уже имеющиеся возможности.

Если существующие клиенты представляют столько привлекательных возможностей, то почему же тогда компании тратят столько неоплачиваемого времени и денег на привлечения новых клиентов? Часть ответа, конечно же, состоит в том, что постоянный поток новых клиентов необходим для любой фирмы. Новые клиенты позволяют «впрыскивать свежую кровь», предлагая новые задачи, а потому позволяя обретать новые навыки. Новые клиенты приносят свежесть, что может мотивировать сотрудников, утомленных работой с одним и тем же клиентом с одними и теми же проблемами. Существует некоторая связь между размером и разнообразием новых клиентов и мотивацией, моралью, динамизмом, энтузиазмом персонала.

Если фирма слишком активно занимается выращиванием взаимоотношений с существующими клиентами, то такие клиенты могут стать и становятся пресыщенными, создавая потребность в поиске новых клиентов. И даже до того, как это состояние будет достигнуто, многие фирмы чувствуют себя более уверенными в процессе поиска новых клиентов. Часто это происходит из-за страха того, что проявление слишком уж навязчивого внимания к существующим клиентам, может быть воспринято ими как желание заработать дополнительную прибыль без учета их интересов.

Многие фирмы отдают преимущество привлечению новых клиентов, потому что новые клиенты позволяет им формировать будущую прибыль. Эта простая мысль ведет к важному заключению о взаимоотношении маркетинга для существующих и новых клиентов. Чем меньше внимания уделяется маркетингу для существующих клиентов, тем меньшая ценность заказов от новых клиентов и ниже эффективность маркетинговых инвестиций. Чем лучше фирма в маркетинге существующих клиентов, тем более ценными будут маркетинговые усилия для новых клиентов.

Вопрос здесь не в том, направлять ли все усилия только на привлечение новых или удержание старых клиентов. Необходимо поддерживать баланс маркетинговых усилий для той и другой группы. Как отмечено выше, мое исследование говорит о том, что сейчас усилия многих фирм в основном сфокусированы на привлечении новых клиентов при слабо организованной программе привлечения нового бизнеса от существующих клиентов. Давайте разберемся, почему происходит так.

Из моих многочисленных бесед на эту тему с консультантами, юристами, бухгалтерами, актуариями и другими профессионалами, я заключил, что самая важная причина заключается в том, что привлечение новых клиентов – это более увлекательное занятие. Поиски новых клиентов вызывают у людей инстинкт охотника, в то время, как выращивание отношений с существующими клиентами – нет. При работе с новым клиентом всегда есть более или менее очевидные этапы, заданные цели, конечные результаты. В случае с существующими клиентами все менее определенно. Структура этой работы более размыта и рассчитана на более длительный срок. Соответственно, мне говорили, что она доставляет меньше удовольствия и не дает почувствовать адреналин в крови.

По сути, это вполне естественная человеческая склонность. Мы всегда больше любим тех, кого хотим соблазнить, чем тех, на ком мы женаты. И проблема руководства многих компаний заключается в том, что они не противостоят этому естественному желанию, а идут вслед за ним. В большинстве фирм, как я выяснил, существует практика, в рамках которой вознаграждение за привлечение нового клиента выше, чем за привлечение такого же объема заказов от существующего клиента. Как один консультант рассказывал мне «Когда появляется новый клиент ракеты взмывают в воздух и бьют колокола, твое имя публикуют во внутреннем бюллетене и ты можешь получить неплохой бонус. Если же ты приносишь такой же заказ от существующего клиента, то руководитель позевывая говорит – наконец-то, он занялся своей работой».

По тем же причинам работа по привлечению новых заказов от существующих клиентов часто остается невознагражденной. Бытует мнение: «Если мы сделали хорошую работу, нам и так отдадут следующие задания, а потому не стоит тратить наше неоплачиваемое время». И еще нечто похожее: «Если это уже существующий клиент, то все, что мы для него делаем, должно быть им оплачено». При таком отношении можно ожидать, что необходимые маркетинговые шаги не будут сделаны.

Практика учета времени в компаниях только усиливает данную проблему. Если время, направленное на получение нового бизнеса от существующего клиента, учитывать при работе над текущим проектом, то это автоматически снижает его прибыльность. Как следствие, необходимые маркетинговые шаги просто не делаются.

Такое состояние дел странно само по себе. В попытке получить заказ от потенциального клиента, часто конкурируя с другими компаниями, фирма готова потратить сотни неоплаченных часов. При том, что вероятность получения таких проектов ниже, время инвестируется с гораздо большим энтузиазмом. Но фирмы не могут или не хотят потратить столько же, а часто и меньше времени на действия, которые могут принести такой же объем зазказов от существующих клиентов. Существующие клиенты вынуждены платить за то, что с готовностью предлагается потенциальным клиентам бесплатно.

Дополнительным объяснением того, почему фирмы инвестируют в приобретение новых клиентов слишком много, недоинвестируя в работу с существующими клиентами, заключается в том, что маркетинговая активность в разных случаях принципиально отличается. Как мы увидим дальше, работа с существующими клиентами требует глубокого вовлечения в бизнес клиента, в его проблемы. В этом случае необходимо быть очень близко к клиенту и иметь высокий уровень личного доверия. Совсем иначе строится работа по привлечению новых клиентов. Она гораздо менее персональна и более определена. Проведение исследования клиента (а не совместный разбор его проблем), написание предложения, проведение семинаров и презентаций. К счастью или к несчастью, я обнаружил, что многим профессионалам проще заниматься именно привлечением новых клиентов.

Еще одно важное объяснение существующей ситуации заключается в том, что маркетинг многих компаний пассивен, т. е. настроен на получение внешних запросов, например приглашений к участию в тендерах. Соответственно, время, выделенное на маркетинг, очень быстро расходуется на реакцию на внешние стимулы. Поиск возможности работы с новыми проблемами существующих клиентов требуют активного поиска и выявления проблем часто даже до того, как клиент осознает потребность. В тоже время система пассивного маркетинга не позволяет выделять время на такую работу.

Понятно, что существуют сильная предрасположенность людей и компаний к работе с новыми клиентами. Многие, если не большинство компаний могут получить значительную выгоду, если они пристально взглянут на то, как они распределяют свой маркетинговый бюджет между существующими и новыми клиентами и решат, что необходимо больше внимания уделять именно существующим клиентам. Так же очевидно, что для внедрения изменения от менеджмента компании потребуются конкретные шаги. К счастью, однажды приняв решение о необходимости такой работы, фирма с легкостью сможет управлять своими усилиями.

Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов из существующей клиентской базы. Как и всегда в маркетинге, основное правило требует сосредоточить основные усилия на наиболее перспективных направлениях. Потому не стоит запускать программу по отношению ко всем клиентам, а только лишь к специально отобранным, которые а) имеют потребность в дополнительных услугах компании б) отношения с ними достаточно хороши и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.

Выбор такой группы клиентов должен быть проведен главой фирмы (или офиса) вместе со старшими сотрудниками, отвечающими за этих клиентов. Результатом такого процесса должен стать список наиболее приоритетных клиентов.

Далее необходимо создать бюджет для каждого целевого клиента, включающий в себя как деньги, так, что более важно, время, которое должно быть израсходовано на реализацию возможностей по получению нового бизнеса.

Бюджетирование должно происходить на равных основаниях. Для начала необходимо прикинуть, сколько неоплаченных часов фирма обычно тратит на получение заказов определенной величины. Например, может выясниться, что необходимо около ста часов для получения заказа на сумму $200 000. Таким образом, если существуют потенциальные клиенты, размер заказов которых может составить $200 000, то фирме необходимо подготовить сточасовой или чуть меньший бюджет для получения этих заказов. Стоит отметить, что для существующих клиентов, эта цифра должна быть немного меньше. Например, в нашем случае фирма может решить, что необходимо инвестировать от пятидесяти до семидесяти пяти часов на работу с определенным клиентом.

Из-за наличия описанной выше проблемы с учетом рабочего времени, когда смешиваются часы, потраченные на работу над существующим проектом и часы, необходимые для получения новых заданий, будет разумно разделить все время работы с клиентом на две части. Первая – время на проект, вторая – время на маркетинг. В этом случае в рамках каждого проекта появляется два самостоятельных бюджета, за которые должен нести ответственность руководитель проекта. В рамках бюджета времени по текущему заданию руководитель проекта должен обеспечить качественную и прибыльную работу. В рамках маркетингового бюджета он должен будет добиться максимальной эффективности маркетинга.

Преимуществом такой системы является то, что в данном случае у всех членов рабочей группы появляется механизм участия в деятельности по развитию практики. Младший персонал может (с позволения руководителя команды) использовать время из маркетингового бюджета для работы над развитием отношений с клиентом. Не имея такого механизма, чрезвычайно сложно вовлечь младший персонал в эту работу в их неоплачиваемое время. Поскольку определен только конечный размер бюджета маркетинга, существуют небольшие шансы, что будут выбраны непродуктивные методы его использования.

Роль младшего персонала в этом процессе должна быть подчеркнута особо. У младших сотрудников часто бывает больше непосредственных контактов с клиентами, особенно на стадии интервьюирования и исследования, чем у старших консультантов. Это позволяет им отыскивать факты, свидетельствующие о дополнительных потребностях у клиента. Одна известная консалтинговая компания ввела в свою практику встречи групп проекта раз в две недели, в ходе которой все от младших консультантов до старших партнеров отвечают на один вопрос: «Что нового мы узнали о происходящем в клиентской компании, чего мы не знали две недели назад?». Естественно, что такая практика заставляет каждого члена команды держать ухо востро и постоянно помнить о двух задачах: исполнение текущего проекта и поиск возможностей для следующего.

После того, как бюджет будет одобрен, руководство компании должно добиться от каждого менеджера, ведущего работы с ключевыми клиентами представления письменного плана. Как всегда, план маркетинга, изложенный на бумаге, содержащий конкретные мероприятия, даты и ответственных, позволяет быть уверенным, что все задуманное будет исполнено. Представленный план должен быть рассмотрен руководителем компании, одобрен, а впоследствии служить базой для оценки. Хотя эта процедура и кажется чрезмерно бюрократичной, я выяснил, что это единственный способ добиться исполнения планов. Как мы уже отметили выше, у профессионалов существует естественное стремление избежать всего того, что связано с работой с существующими клиентами, и заняться, например, ответом на поступающие приглашения к участию в тендерах, что отвлекает их от реализации намеченных планов маркетинга для существующих клиентов.

Предположим условно, что компания тратит от пятидесяти до семидесяти пяти часов для того, чтобы получить новые заказы от существующего клиента. Как в этом случае наиболее эффективно инвестировать это время? Успешный маркетинг для существующих клиентов состоит из трех основных стадий, ни одна из которых не может быть пропущена. Это

Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму

Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиента

Поиск возможностей для новых проектов

Задача первого этапа – добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании. Его исполнение наиболее критично для всего процесса. Чтобы фирма снова и снова получала заказы от своих клиентов, они должны быть не просто удовлетворены, они должны быть сверхудовлетворены. Поэтому новые заказы требуют инвестиций времени и энергии в рамках текущего проекта. Этим вы сможете заложить фундамент для последующих маркетинговых усилий.

Многие профессионалы признают, что мероприятия на этом этапе необходимы, но при этом часто игнорируются или плохо исполняются. Они включают в себя: «прохождение дополнительной мили» в рамках текущего проекта, увеличение контактов с клиентами, построение одновременно профессиональных и персональных отношений. Некоторые тактики приведены в Таблице 9–1. В них нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагается бюджет, планирование и контроль исполнения задуманных мероприятий и система мотивации. Существует большая разница между признанием необходимости действий и наличием плана, гарантирующего их исполнение.

Таблица 9–1. Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму.

Дополнительные усилия в рамках текущего проекта

• Используйте бюджет для завоевания новых заказов, чтобы провести дополнительный анализ

• Используйте бюджет для улучшения обслуживания

• Улучшите качество презентаций

• Больше документов, объяснений, доступности

Увеличение частоты контактов с клиентом

• Регулярные звонки

• Визит при любой возможности

• Назначение деловых встреч в обеденное время

• Приглашение в офис своей фирмы

• Подключение к проекту лидеров фирмы

Построение деловых отношений

• Помощь в поиске необходимых контактов

• Проведение семинаров для персонала клиента

• Посещение внутренних встреч клиента

• Отсылка нужных статей

• Если возможно, подскажите клиенту новые возможности для его бизнеса

Построение личных отношений

• Социальное взаимодействие

• Поздравление с личными праздниками (день рождения, годовщина свадьбы и т. д.)

• Подарок билетов в театр, (на спортивные мероприятия)

• Дать домашний телефон

• Предложение воспользоваться возможностями фирмы

Некоторые тактики, указанные в Таблице 9–1, заслуживают дополнительных уточнений. «Участие в совещаниях клиента» – особенно эффективный прием. Представьте, что ваша команды узнала, что клиент готовится принять участие во встрече, скажем, всех национальных отделений своего холдинга по теме, которая не относится к текущему проекту. Руководитель проекта спрашивает клиента: «Не возражаете ли вы, если я или кто-то из моих партнеров, бесплатно посетит эту встречу вместе с вами, чтобы быть вашим советником?». Многие, если не большинство, клиентов примет такое предложение. Таким образом, фирма добьется решения двух важных задач. Первое – посетит встречу, где будут обсуждаться проблемы клиента, его потребности и задачи, а, второе – у нее появится возможность продемонстрировать свою компетентность и быть полезной при решении новой задачи. Можно утверждать, что ни одна другая тактика не приносит такой возврат на вложенные инвестиции при работе с существующими клиентами.

Список действий в Таблице 9–1 включает в себя тактики, ведущие к построению как деловых, так и личных отношений. Нет лучшего пути для выращивания отношений, чем найти способ быть полезным другому. Чтобы получить одолжение (новый проект), необходимо сделать одолжение (сделать для клиента что-нибудь бесплатно, что демонстрировало бы одновременно и заботу и заинтересованность). Необходимо подчеркнуть, что построение деловых отношений превалирует над построением личных отношений. Дружба с клиентом хороша, но только как дополнение к деловым отношениям, а не как их замена.

Следующая стадия маркетинга для существующих клиентов заключается в инвестировании времени в увеличение возможностей фирмы для обслуживания клиента. Целью является убеждение клиента в том, что знания и талант фирмы не только могут, но и уже приспособлены для решения его проблем. Как и всегда в маркетинге, новый бизнес от существующих клиентов должен быть заработан. Это возможно тогда, когда клиент видит ваши усилия. В Таблице 9–2 представлены тактики, на которые должны быть потрачены неоплачиваемые часы. Среди них усилия по знакомству с отраслью клиента, его компанией и лично с ним.

Таблица 9–2.

Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов.

Расширение знания отрасли клиента

Тщательное изучение отраслевых журналов и новостных лент

Посещение отраслевых собраний вместе с клиентом

Проведение собственных исследований

Расширение знаний о клиентском бизнесе

Чтение всех брошюр клиента, его годового отчета и других общедоступных документов

Попросите познакомиться со стратегическим планом

Предложите бесплатную помощь в разборе внутренних исследований

Проведите обратный семинар

Расширение знаний о компании клиента

Попросите организационную структуру

Узнайте, кто основные контрагенты вашего клиента

Спросите, кто руководит вашим клиентом

Какова общая структура власти в компании

Встретьтесь с другими руководителями компании

Проведите время с младшим персоналом вашего клиента

Расширение знаний о клиенте

Выясните, как вашего клиента оценивают внутри организации

Узнайте, чем он недоволен

Эти шаги не просто демонстрируют желание быть полезным и интерес в делах клиента. Исполненные надлежащим образом (как часть маркетингового плана), они помогут обнаружить новые потребности клиента, откроют то, чем клиент не удовлетворен сейчас (критично важное условие, чтобы начать новый проект) и также дадут документы и свидетельства, которые убедят клиента продолжить работу над решением новых задач. В сущности, в то время, когда фирма улучшает свои возможности быть ценным клиенту, она занимается составлением предложений.

Третья и заключительная часть процесса маркетинга для существующих клиентов, на которую должно быть потрачено неоплаченное время, по сути и есть процесс продаж клиентам новых проектов. Следует отметить, что эта задача не отрицается в рамках двух предыдущих стадий. Фирма должна использовать традиционные тактики продаж, завоевывая доверие, выясняя потребности клиентов, демонстрируя компетентность. Если все это было сделано на предыдущих стадиях, то последний шаг должен быть коротким.

Если же все это не было проделано ранее, то вся активность на этом этапе заключается в создании ситуаций, в которых можно продемонстрировать свою компетентность и заинтересованность в делах клиента. Это требует программы выявления фактов, свидетельствующих о потребностях клиентов, их сбор и анализ и создание ситуаций, при которых клиент сам осознает новые потребности. В Таблице 9–3 представлено несколько тактик, которые могут быть использованы.

Таблица 9–3. Поиск возможностей для новых заказов.

Создание ситуаций, в которых возможно продемонстрировать компетентность и заинтересованность

Предложить бесплатные услуги кого-либо из партнеров

Организуйте встречу с другими партнерами

Ищите признаки, свидетельствующие о новых потребностях клиента

• Используйте знания всей команды для сбора информации

• Добейтесь приглашения на совещание клиента

• Договоритесь о встрече с другими руководителями компании-клиента

• Встречайтесь с персоналом клиента на всех уровнях

Собирайте свидетельства новых потребностей

• Проведите дополнительный анализ

• Если возможно, возьмите дополнительные интервью

Проведите специальные исследования

Понятно, что все тактики, описанные в Таблицах 9–1, 9–2, 9–3, целесообразно использовать всего для нескольких клиентов. Скорее все описанное выше стоит рассматривать как своего рода меню, из которого можно выбрать мероприятия на основании того а) подходят ли они нам по уровню усилий для каждого случая (например, каков будет бюджет) и б) что из всего наиболее подходит для конкретного клиента. В любом случае некоторое время должно быть потрачено на каждой стадии. Для эффективного процесса, первая и вторая стадии не могут быть пропущены полностью в надежде на то, что все маркетинговые задачи можно будет решить на третьем заключительном этапе.

Совершенно ясно, что время, потраченное на планирование и исполнение программ по работе со старыми клиентами, в соответствии с программой описанной выше, скорее приведет к новым заказам, чем усилия по привлечению новых клиентов. Как мы уже отметили, и то, и другое важно, но фирмам не следует игнорировать «созревших» клиентов из текущей клиентской базы.

Заключительный и необходимый шаг для реализации этих возможностей – изменение системы вознаграждения таким образом, чтобы любой сотрудник знал, что время, потраченное им на завоевание новых клиентов от старых клиентов так же ценно, как и время на завоевание новых клиентов. Вознаграждение не ограничивается только финансовым поощрением. Это еще и статус, ободрение, и т. д. И если фирма хочет конвертировать возможности в заказы, она должна сделать так, чтобы соответствующее поведение ее персонала было активно поощряемо и вознаграждаемо. Как мы уже отметили выше, в профессиональных кругах никто не оспаривает необходимость описанных выше действий. И у фирм есть огромные возможности по созданию условий, в которых эти действия станут реальностью. Но для того, чтобы воспользоваться всеми теми преимуществами, которые могут быть получены при работе с существующими клиентами, необходимо управлять усилиями своего персонала.

Самым важным талантом при продаже услуг является понимание процесса их покупки с точки зрения клиента (а не процесса их продажи). Чем лучше специалист научится рассуждать, как клиент, тем проще ему будет говорить нужные слова для того, чтобы получить заказ.

К счастью, это не сложно. Многие специалисты сами проходили через процесс найма других профессионалов: юристы нанимают бухгалтеров, актуарии – консультантов, а советникам по связям с общественностью, как и всем остальным нам, нужны консультации по налогам. Все профессионалы должны понимать, что же все-таки происходит в процессе покупки, используя собственный опыт, полученный во время пребывания в шкуре клиента.

Профессионалы традиционно рассматривают задачу развития направлений практической деятельности в две стадии: маркетинг (изучение рынка с целью продвижения товара) и продажа (реализация товара на рынке). С точки зрения покупателя эти две стадии ощущаются как квалификация и выбор.

Я, будучи клиентом, постараюсь в первую очередь обозначить небольшой круг возможных организаций и профессионалов, которых я считаю достаточно квалифицированными. На стадии отбора я задаю вопросы типа: «На кого вы работали? Каковы ваши возможности? Насколько высок уровень квалификации ваших сотрудников? Какие у вас рекомендации?».

За исключением чрезвычайно редких ситуаций, при которых стоящая передо мной задача настолько сложна и риск настолько высок, что найдется только один кандидат, большинство исследований (проверка доступных фактов, рекомендаций, интервьюирование кандидатов), заканчивается нахождением более чем одной профессиональной организации или нескольких человек, техническая квалификация которых может решить мою задачу. Самое сложное наступает дальше, когда после предварительного отбора передо мной находятся несколько одинаково уважаемых и способных фирм.

Это приводит нас к важному выводу: профессионалов никогда не наймут только из-за наличия чисто технических способностей. Исключительные способности и навыки могут способствовать прглашению вас в группу финалистов, но вас нанимают из-за других причин.

Сделав первичный выбор, у меня появляются неизбежные сомнения. Больше я не задаю вам вопроса: «Сможете ли вы сделать это?», – я спрашиваю себя: «А хочу ли я работать с вами?». Меня больше не интересуют институциональные характеристики вашей организации – я стараюсь составить свое собственное суждение о вас лично. Тот факт, что вы сидите здесь и разговариваете со мной, предполагает, что вы удачно сделали маркетинговый ход: пришло время продавать себя.

Покупка профессиональных услуг редко бывает легкой. В Таблице 10-1 приведены некоторые неприятные эмоции, которые могут возникнуть при этом.

Таблица 10-1. Что значит – быть покупателем?

1) Я чувствую себя неуверенно. Это объясняется прежде всего тем, что мне неизвестно, кому можно доверять, кто действительно достоин. Я использовал все свои возможности для того, чтобы отобрать кандидатов по техническим параметрам.

2) Я чувствую угрозу. На мне лежит ответственность, и в мои обязанности входит организовать проверку извне, и морально очень трудно доверить свои дела чужим людям.

3) Я несу личный риск. Передавая свои дела в чужие руки, я теряю контроль над ними.

4) Я терпелив. Я не паникую. Я подумаю об этом позже.

5) Я беспокоюсь. На любое предложение об усовершенствовании или изменениях, нанятые мною люди утверждают, что все мои поступки были не верны. Можно ли им доверять? На чьей они стороне?

6) Я растерян. Кого бы я не нанял на работу, я вынужден раскрывать секреты своего бизнеса, которыми мне не хотелось бы делиться с остальными.

7) Я чувствую себя недостаточно осведомленным. Я не понимаю, какого рода проблема стоит передо мной (простая или сложная). Меня это не устраивает. Я не уверен, могу ли я доверять этим людям. Они должны убедить меня в этом.

8) Я скептически отношусь ко всему. Меня много раз подставляли такие люди. Я получаю множество обещаний. Как мне определить, кому я могу доверять?

9) Меня волнует то, что они либо не могут, либо не хотят меня понимать. Они скорее мне продадут то, что у них есть, нежели то, что мне нужно.

10) Я никому не доверяю. Действительно ли им можно доверять? Не оставят ли меня в дураках? Они забрасывают меня непонятным жаргоном, они не объясняют, что они делают и почему. Кто они вообще такие? Другими словами, будут ли они работать со мной в том направлении, которое мне необходимо?

С одной стороны, у меня появляется личный риск. Нанимая кого-либо, я передаю свои дела, дела моей фирмы в руки кому-либо еще, в результате чего приходится передавать часть контроля. Ответственность за их действия полностью лежат на мне, и в связи с этим мне приходится прибегать к помощи посторонних лиц, т. к. морально не легко доверять ведение дел чужим рукам. Даже если это достаточно рутинная работа, я должен быть убежден, что она будет выполнена с надлежащим качеством.

Я чувствую беспокойство. Иногда чрезвычайно сложно определить какой продавец гениален, а какой просто хорош. У меня отсутствуют чувство полной уверенности в правильности моего решения. При этом не имеет значения, какую проблему необходимо решить (простую или сложную). Именно поэтому мне нужен специалист, который смог бы разрешить любую проблему. Но рассматривая Вашу кандидатуру, у меня нет никакой уверенности в этом. Почему Вам можно доверять? Ваша задача – убедить меня в этом.

Откровенно говоря, я повержен. Кроме того, я немного напуган. Вы будете работать над тем, за что я отвечаю (юристов нанимают на работу внутренние юристы и т. п.). Сам факт предложения усовершенствования или изменений несет собой риск того, что вы не сумеете развернуть то дело, которым Вы занимались раньше. Вы мне враг или союзник?

Подводя итог всему вышесказанному, могу заявить, что среди всех претендентов на данную работу мне необходим человек, которому я могу доверять. Процесс найма на работу по своей природе является актом веры. Мне неизбежно надо верить обещанию. Выбирая профессионала, я не покупаю услугу, я вступаю во взаимоотношения. Ваша задача – убедить меня в том, что именно Вам я могу доверять.

Как определить, с кем можно иметь дело? Конечно, ответ не подразумевает собой выбор из тех обещаний, которые все дают. Те, кто говорит «Доверяйте мне, я именно тот, кто Вам нужен» никогда не завоюют моего доверия.

Неизбежно, я захочу узнать о вас больше из личной беседы, даже если я не буду очень привередливым покупателем. И здесь важно общее восприятие и впечатление, которые у меня сложатся от общения с вами. То, как Вы будете себя вести во время беседы, будет очень важно для меня, а то, как Вы себя поведете после беседы, утвердит мое мнение о Вас. В отличие от рационального и логичного процесса классификации, процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.

Первое, что обращает на себя внимание – это Ваша осведомленность. Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании, хотя они могли бы узнать это заранее. Это не говорит об их лени, но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу. Вы не очень заинтересованы. С другой стороны, тот, кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет Вашей компании, я обратил внимание на то, что в последнее время Вы открыли новый завод. Какое это имеет отношение к Вашему подразделению?» обратит на себя мое внимание. Это не означает, что надо обладать необыкновенными способностями, чтобы прочитать ежегодный отчет, но обращает на себя внимание тот факт, что Вы узнавали дополнительные сведения самостоятельно. Это уже о чем-то говорит.

Ваша осведомленность – это возможность проявить себя в качестве инициативного работника. Почему бы Вам не связаться с головным офисом и не получить некоторые дополнительные сведения для возможности сравнения публикуемых данных с данными конкурентов?

Существует много профессионалов, которые не ставят своей целью произвести впечатление, хотя постоянно говорят только о своих достижениях, о том, чего достигла их фирма, почему именно они смогут помочь в решении моей проблемы. Но при этом они не обращают на меня какого-либо внимания. Единственный способ привлечь мое внимание – поинтересоваться, а что интересует меня, и предложить именно то, что я могу купить. Я не хочу чтобы мне продавали, а буду стремится купить, если Вы сможете убедить меня в том, что у меня есть проблемы, а вы можете решить.

Безусловно, убедить меня в том, что у меня появились проблемы, будет чрезвычайно сложно. Прежде всего это объясняется тем, что я отношусь к Вам с опаской. Сначала Вам необходимо создать такие условия, где я почувствую себя действительно уверенно. Возможно, вам следует спросить меня, как идут дела, предоставить мне какую-либо новую информацию, рассказать о возможностях моих конкурентов, рассказать о тех услугах, которые Вы предоставляете. Иными словами, вам надо найти индивидуальный подход и стать полезным. Тогда у вас появляется преимущество, т. к. нет лучшего способа завоевания доверия, чем стать полезным мне с самого начала. Тот, кто предложит мне пути выхода из создавшейся ситуации, не оказывая давление на меня, скорее подойдет мне, чем тот, кто будет пытаться быть мне полезным, повышая цену. Если я действительно представляю для Вас интерес, относитесь ко мне так, как будто я уже был Вашим клиентом.

Обучите меня. Расскажите мне об других решениях проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов, о которых я читал. Спросите меня о том, как идут у меня дела, и воспользуйтесь моментом, чтобы посоветовать мне, как я могу повести себя при том или ином стечении обстоятельств. Расскажите мне о том, чего я еще не знаю. Если наша встреча заканчивается словами: «Это очень интересно. Я даже не думал об этом», считайте, что Вы выиграли. Это вовсе не значит, что я воспользуюсь Вашими услугами прямо сегодня, но я обязательно найду время, чтобы встретиться с Вами еще раз. Не опасайтесь высказывать свои рисковые идеи слишком рано со словами «Это только идея». Демонстрируйте свою инициативность.

Мне будет сложно доверять Вашему опыту до тех пор, пока я не получу подтверждений его наличия какими-либо фактами. Так, например, не стоит рассказывать мне об опыте, приобретенным Вами в моей области (или на какую-либо еще тему). Гораздо больше смысла будет в вопросах, с помощью которых Вы сможете продемонстрировать уровень знаний особенностей данной отрасли, а также фактов, цифр или последних событий. Таким образом, у меня сформируется мнение о том, насколько хорошо Вы разбираетесь в моем бизнесе.

Поскольку я хочу знать мою отрасль, не пытайтесь опекать меня, рассказывая, как идет мой бизнес. Вместо того, чтобы сказать: «Три важных события характеризуют вашу индустрию», скажите: «Наш опыт говорит о том, что произошли три важных события. Вы согласны с этим?» Если я согласен, – хорошо. Если нет, мы можем обсудить те вопросы, по которым мы с Вами не сходимся. Для того, чтобы избежать репутации высокомерного, покровителя и напыщенного человека (аналогично многим специалистам), старайтесь задавать больше вопросов, а не утверждать.

Ваша манера говорить, то, как вы строите фразы и предложения, покажет, как вы ведете себя с клиентами. Встреча должна состоять из обсуждения – не надо доказывать свою правоту.

Расскажите мне о моей роли в деятельности компании, с пониманием того, кто я и каковы мои возможности. Слыша правильные вопросы, у меня создается впечатление, что Вы обращаетесь со мной как с живым человеком, а не простым покупателем. Это не означает, что Вы должны стать мне другом. Это значит, что Вы должны понять, что Ваш клиент – не юридическое, а физическое лицо.

Не начинайте мне рассказывать, как Вы можете решить мои проблемы до тех пор, пока я не пойму, что вообще какая-либо проблема существует. Простой констатации того, что существует проблема, недостаточно. Бесполезно убеждать меня в этом. Талант что-либо продать заключается в том, как Вы сможете понять проблемы, желания, запросы клиента. Не торопите меня. Умейте слушать своего клиента и не забывайте, что знающие свое дело профессионалы, разговаривают долго, спрашивают и выслушивают.

Проявите внимательность, пытаясь понять мои проблемы. Не начинайте свое интервью вопросом: «Какие у Вас проблемы?». Вы все равно не получите прямого ответа. Не стоит спрашивать «Ну что, дела плохи?». Я все равно вам не отвечу.

Маловероятно, что я сразу расскажу Вам о своих проблемах. Попытайтесь поподробнее узнать о моих проблемах. Вместо вопроса «В чем состоят ваши проблемы?», скажите «Некоторые из моих клиентов сталкиваются с подобными проблемами. Вы что-то предпринимаете для их решения?». Таким образом заданный вопрос дает возможность показать, что Вы понимаете всю сложность ситуации.

Если я проявлю интерес к поднятой проблеме, Ваша следующая задача – убедить меня в том, что она действительно стоит того, чтобы беспокоиться. Помните, я не люблю работать с профессионалами, я делаю это только тогда, когда это необходимо. Моя задача заключается в анализе: сможет ли полученная в результате прибыль покрыть все мои расходы, включающие расходы по найму. Перед тем, как я услышу, что Вы собираетесь решить мои проблемы, Вы должны убедить меня в том, что она стоит того, чтобы ее решать.

Наиболее предпочтительной формой общения будет «Как Вы думаете, насколько подходящим для Вас будет, если….?» и дополните свой вопрос возможными вариантами, которые Вы можете предложить для решения данной проблемы. Попробуйте показать мне те выгоды, которые я смогу получить, приняв Ваши условия. Если Вы сумеете убедить меня в потенциальном получении выгод, Вы сможете заинтересовать меня дальнейшими рассказами, если нет – все Ваши усилия бесполезны.

Заинтересовав меня, Вы сможете услышать вопросы о том, как Вы собираетесь вести мои дела. Не спешите дать мне четкий, ясный ответ, например, «в зависимости от метода». Возможно, мне это совсем неинтересно. Может быть нужный ответ – это то, что мои проблемы будут решены раз и навсегда. А может быть, мне хотелось бы услышать ответ типа «у нас есть быстрое решение», т. е. результат даст о себе знать незамедлительно.

Ключом к создавшейся ситуации может быть предоставление мне выбора и объяснение преимуществ и недостатков. Не говорите, что этот подход используется в Вашей фирме, это будет для меня слишком просто. Предоставляя право выбора, Вы становитесь тем профессионалом, который уважает мои суждения, и вовлекает меня в процесс.

Согласитесь, что я вряд ли сразу отвечу «да» или «нет». Естественно, я проконсультируюсь, прежде чем приму какое-либо решение. Не давите на меня, и не используйте разные «способы завершения продаж». Мотивируйте, почему мне стоит посоветоваться с коллегами и руководством.

Вместо того, чтобы пытаться продать мне что-либо, покажите, что ваша основная цель – это достижение взаимопонимания. Возможно, я соглашусь на встречу с одним из ваших партнеров или предоставлю важную информацию, или посодействую встрече с моим руководством. Возможно, я приму участие в одном из ваших семинаров или соглашусь на дополнительную, более подробную встречу. Все это составляет Ваш успех. Однако если Вы начнете меня торопить, я подумаю, что Ваша цель – продать, а не помочь мне.

Я могу попросить Вас написать предложение, причем не забывайте, что мое решение основывается на доверии, соответственно продажа может быть совершена только в то время, которое мы проводим вместе. Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение. Если вы не можете позволить тратить время на встречу, то не тратьте время на написание предложений.

Когда вы проводите презентацию, вот что я от вас хочу. Во-первых, сядьте. Все ваши материалы должны были быть разосланы заранее, поэтому давайте вместе пройдемся по ним. Не тушите свет, покажите Ваши слайды, встаньте и пройдитесь со мной, разговаривая уверенно. Это создаст впечатление, что меня обучают. Если у меня возникнет какой-либо вопрос, не говорите «затронем этот вопрос позже». У меня может возникнуть ощущение, что Вы не можете оторваться от своей «лекции».

Если я перебью Вас, займитесь моим вопросом. Я хочу посмотреть, как Вы будете вести себя, когда я задам вопрос, а не во время обычной беседы. Многие из Вас, репетируют представление, но репетиции не всегда помогают. Мне не интересно, как Вы себя можете вести с подготовкой. Это не повлияет на принятие решения. Большое значение будет иметь то, как Вы будете себя поведете, когда я буду Вам задавать каверзные вопросы. То, что действительно стоит прорепетировать, это возможные ответы на каверзные вопросы.

Я хочу убедиться в том, что Вы умеете меня слушать, комментировать, адаптируясь к сложившейся ситуации. Вовлекайте меня в процесс обсуждения. Я могу понять, что меня слушают, когда люди показывают способность отвлечься от заранее заготовленной речи. Если у Вас нет таких способностей, работайте над этим, потому что я должен Вам верить.

Когда я начну возражать, выслушайте меня внимательно и не перебивайте. Ни в коем случае не говорите мне, что это не должно меня волновать. Вы можете немного изменить проблемы, смягчить, но только убедитесь при этом, что я буду согласен. Предложите мне выход и попытайтесь понять, почему я принимаю Ваше решение. Не пытайтесь выждать время. Вы можете дождаться того, что у меня создастся впечатление, что Вы не можете ответить на мой вопрос. А это чувство значит, что я Вам не доверяю. Предскажите мои возражения и, готовясь к интервью, прорепетируйте ответы на вопросы – именно на этих вещах Вы либо выиграете, либо проиграете.

Есть старая поговорка о врачах, которые обычно очарованы не сами пациентами, а их болезнями. К сожалению, это качество присуще многим специалистам. Многие профессионалы делают упор на техническую сторону дела, совсем не обращая внимание на человеческий фактор. Конечно, это не значит, что технические приемы следует упускать из вида, это необходимое требование для успеха, но не главное. Идеальным является сочетание, когда для удовлетворения потребностей клиента применяются как технические приемы, так и искреннее желание работать с клиентом и его проблемой. Ключ к разгадке – представить себя в положении клиента и посмотреть на мир его глазами.

Список маркетинговых тактик, которые фирма может применять для привлечения новых клиентов, довольно стар и хорошо известен (см. Таблицу 11-1). Этот список очень длинный, но все-таки в нем могут быть расставлены веские приоритеты. Есть несколько простых принципов для выбора маркетинговых тактик. Первый, и наиболее важный – «Правило малинового варенья» – чем шире его размазываешь, тем тоньше становится слой. Чем шире аудитория, которую вы хотите охватить, тем слабее воздействие на нее. (Это правило впервые сформулировано Джеральдом Уайнбергом в книге «Секреты консультирования».) Вместо того, чтобы уделить мало внимания большому количеству потенциальных клиентов, всегда лучше уделить больше внимания небольшой, хорошо отобранной аудитории.

Таблица 11-1. Маркетинговые тактики в убывающем порядке по степени эффективности.

Первый ряд

Семинары (небольшие)

Выступления на отраслевых встречах клиентов

Статьи в деловой прессе (ориентированной на клиентов)

Собственные исследования

Второй эшелон

Общественная/гражданская активность

Взаимодействие с источниками рекомендаций

Информационные бюллетени

Хватание за соломинку

Публичность

Брошюры

Семинары (в больших аудиториях)

Прямая рассылка

Холодные звонки

Спонсорство культурных/спортивных мероприятий

Реклама

Видео-брошюры

Во-вторых, маркетинг работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает. Маркетинговые тактики, которые иллюстрируют чью-либо компетентность (такие, как выступления, семинары, статьи), бесконечно более сильнодействующие, чем те, которые только утверждают ее (такие, как брошюры, прямая рассылка, и холодные звонки типа «Позвольте мне рассказать вам о моей фирме»).

В-третьих, «личные» маркетинговые тактики имеют преимущество перед попытками письменных коммуникаций (с одним важным исключением, которое будет обсуждено ниже).

Главная цель маркетинговых тактик – как можно скорее уйти от «вещания сообщений общего характера на широкую аудиторию» и прийти к высоко-индивидуализированному диалогу партнера лицом к лицу с потенциальным клиентом. Так как сущность процесса получения заказа – это предоставление возможности индивидуальному клиенту рассказать о его проблемах, то чем скорее вы начнете диалог, тем лучше тактика. Профессиональные услуги – это не «массовый» бизнес – клиенты завоевывается по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это.

И наконец, маркетинг должен быть обольщением, а не штурмом. Он не должен вопить «Найми меня!», но должен мягко намекать «Вот конкретное доказательство того, почему вам стоит больше узнать обо мне». На самом деле, весь маркетинг – это привлечение клиентов, т. е. подготовка ситуации, когда они захотят сделать следующий шаг (например, расскажут о своих проблемах). Так как все клиенты скептичны, у них должна быть веская причина для того, чтобы выставить свои проблемы перед вами, и сделать это без ощущения того, что они в свою очередь обязаны будут после этого пройти весь путь с вами.

Маркетинговые тактики, лучше всего соответствующие этим критериям – это небольшие семинары, выступления, статьи, и собственные исследования. Их общая черта – это то, что они дают что-то потенциальному клиенту – новые факты, новые знания, новые идеи. Они соответствуют критерию «демонстрации» полезности фирмы, а не заявлению об этом.

Семинары возглавляют список эффективных тактик, но только в том случае, если правильно организованы и проведены. Необходимо следовать некоторым ключевым рекомендациям. Так как целью маркетинга является попытка начать индивидуализированные диалоги, на семинаре не должно присутствовать более 25 потенциальных клиентов. (Если вы хотите привлечь 200 человек, проведите семинар 8 раз!) Для поддержания тесного личного общения соотношение потенциальных клиентов к сотрудникам фирмы никогда не должно быть больше чем пять к одному.

Как только вы узнали, представители каких компаний собираются посетить ваш семинар, вам следует поручить вашим исследователям (директора по маркетингу, библиотекари, младшие профессионалы, и т. д.) провести тщательное исследование каждой компании. Не сомневаясь, инвестируйте деньги в эту работу. Цель – получение всей публично доступной информации о каждой компании (и возможно, о каждом посетителе). Например, используйте компьютерные базы данных, свяжитесь с их отраслевыми ассоциациями, получите их годовые отчеты, свяжитесь с инвестиционными аналитиками, изучающими их отрасли, позвоните в отделы по связям с общественностью этих компаний, чтобы получить их брошюры. Короче, получите все, что доступно! Так как партнеры будут слишком загружены, чтобы прочитать все это, ваши исследователи должны будут подготовить восьмистраничное резюме по каждой компании.

Рассаживание на семинаре не должно быть случайным. Каждый партнер должен сесть с теми пятью перспективными клиентами, по которым он получил резюме. Теперь партнер может начать беседу примерно так: «Когда мы узнали, что вы будете присутствовать, мы сделали свою домашнюю работу. Мы заметили, что у вас есть определенное количество судебных дел, вы запустили три новых продукта, а основные показатели вашей деятельности отличаются от ваших конкурентов. Ситуация довольно сложная. Как вы собираетесь справляться со всем этим?».

Начиная таким образом, вы достигаете важной цели. Прямо говоря о том, что вы выполнили домашнюю работу, вы даете клиенту те сигналы, на основании которых он будет формировать первое впечатление о вас. Потенциальный клиент начнет предполагать, что вы:

• Дисциплинированны и организованны

• Тщательно готовитесь к встречам и переговорам

• Деловиты

• Готовы инвестировать в отношения

• Заинтересованы в его бизнесе

• Заинтересованы в нем лично, и общаетесь с ним не так, как при холодном звонке

Короче, ваш подход профессионален. Вы уже отличаетесь от типичного лектора. А семинар-то еще не начался!

Когда семинар начнется, ведущий должен говорить не более 20–30 минут, а потом предложить провести небольшие дискуссии в группах. Заметьте, что ведущий не говорит «Есть вопросы?». Цель этого – перевести диалог из формата «25 к 1» в формат «5 к 1», во время которого люди больше открываются и присоединяются к дискуссии. Каждый из партнеров может спросить в своей группе: «Как обсужденный вопрос касается вас?». Если потенциальный клиент ответит, что у него другие проблемы, партнер может спросить: «Хорошо, а в чем ваши проблемы?». И вот клиент говорит о своих проблемах – а это и является ключом к получению заказа.

Семинар продолжается таким же манером: 20-минутное выступление, 20-минутное обсуждение в небольших группах, и снова выступление. С точки зрения посетителя, такой семинар максимизирует его шанс обсудить интересные для него специфические вопросы.

Действия после семинара (следующий шаг обольщения) теперь пройдут спокойно. Партнер может позвонить тем, кто входил в его группу и сказать: «Мы провели утро, обсуждая вопросы вашего бизнеса. Вы сказали, что семинар не осветил некоторые важные для вас проблемы. После возвращения в офис я исследовал их, и готов зайти и поделиться результатами». Такого рода действия удобны для профессионала и обычно приветствуются потенциальными клиентами, так как партнер даст индивидуализированный комментарий и не будет тратить время клиента.

Вторая важная возможность дать идеи перспективным клиентам, и продемонстрировать специализированную компетентность – это выступления на отраслевых собраниях клиентов, торговых палат, и других форумах, где собираются потенциальные клиенты. Цель эффективного выступления – это не «поразить» всю аудиторию (даже если им вообще нужны ваши услуги). Это хороший PR, но это не даст хорошего дохода. Главная цель вашего выступления – это чтобы небольшая группа потенциальных клиентов, которым уже сегодня нужны ваши услуги, захотели бы пообщаться с вами после выступления, чтобы узнать больше.

Одна из тактик для этого – это предложение провести небольшую дискуссию за круглым столом для тех, кому это интересно, позже в течение дня, во время перерыва или коктейля. Другая тактика – это отказ от раздачи копий вашего выступления всем участникам, а раздача только тем, кто в этом заинтересован, в обмен на визитную карточку. Третья тактика – раздать всем небольшую анкету, и объявить, что вы сможете послать результаты опроса тем, кто оставит свою визитную карточку. Все эти приемы предназначены для того, чтобы отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом (они не заинтересованы даже в том, чтобы сделать один небольшой шаг), и сфокусировать свои маркетинговые усилия и время на тех, кто выразил свой интерес (Правило малинового варенья).

Все эти тактики в качестве общего принципа основываются на правиле обольщения – создание ситуации, когда те, кто заинтересован, могут проявить свой интерес без обязательств со своей стороны или ощущения угрозы. Вы облегчаете им первый шаг по направлению к вам без угрозы, что они подвергнутся бомбардировке попытками продаж.

Не забывайте, что выступление – это не только возможность донести содержание вашей компетентности (и все ваше великолепие), но и то, каким профессионалом вы являетесь. Например, те, кто читают свое выступление, выглядят ненадежными и сомнительными, не владеющими существом вопроса. Никогда не используйте сценарий, и никогда не пользуйтесь заметками. Если это возможно, попробуйте вовлечь аудиторию в режиме вопрос-ответ как можно раньше (цель – не просто пройтись по материалу, а создать хорошее впечатление). Вы можете продемонстрировать своим выступлением, что вы можете думать, стоя на ногах, можете отвечать на неожиданные вопросы, и вы заинтересованы в выслушивании не меньше, чем в чтении лекции. Все эти вещи – это как раз то, что клиент хочет увидеть в своем советнике, так что используйте выступление для демонстрации того, что вы владеете ими.

Хотя они и не соответствуют критериям личного общения и не могут быть индивидуализированы, статьи в деловых газетах и журналах, ориентированных на ваших клиентов, являются мощным средством демонстрирования вашей компетентности (и возможностью высказать то, что отличает вас от конкурентов) и следовательно, очень эффективны в предоставлении потенциальному клиенту основания для обращения к вам. (Статьи, написанные для профессиональных и технических журналов, могут принести славу профессионала, но именно статьи в прессе, ориентированной на ваших клиентов, приносят заказы.)

Сила статей происходит из тех многочисленных целей, которым они могут служить. Кроме распространения в качестве первоначальной публикации, они могут быть перепечатаны и использованы для выступлений и семинаров, и могут служить хорошей заменой брошюрам. Намного эффективней ответить на запрос клиента: «Да, мы написали несколько статей на эту тему, давайте я вышлю их вам», чем сказать: «А вот наша брошюра!». Жизнь хорошо написанной, понятной читателю статьи может продолжаться много лет.

Статьи могут выступать в качестве «верительных грамот». Так как многие, если не все, профессионалы не пишут для клиентской прессы, то, что началось как «какая-то» статья, может стать «той самой» статьей. Со временем статьи можно собрать в переплетенную книгу, которая если не будет прочитана от корки до корки, поможет создать впечатление того, что фирма «написала книгу» в определенной области практики.

Получение идей для статьи редко является проблемой. Наиболее успешные статьи имеют размер от 2000 до 5000 слов в форме «Если у вас есть такая-то проблема, то вот «за» и «против» для основных альтернатив, вот вопросы, которые надо учесть, и вот несколько уроков, которые мы выучили недавно касательно лучшего способа действий». В подтексте, но никогда не в явном виде, подразумевается: «… и если вы хотите узнать больше, обратитесь ко мне!». Конечно, в статье должно быть достаточно существенное содержание, чтобы читатель захотел обратиться.

Сила статей такова, что достаточно установить цель для каждого профессионала – одна статья в год. В средних и больших фирмах это даст значительное рыночное воздействие. Об ограничениях на выполнение этого не стоит и писать. Большинство профессионалов в течение года практики узнает что-либо, интересное для потенциальных клиентов. Напротив, основное ограничение – это дисциплина, т. е. сам процесс написания. Чтобы преодолеть этот барьер, многие профессиональные фирмы предоставляют своим партнерам вольнонаемных журналистов – «литературных негров», которые и пишут статьи под диктовку партнеров и с их редактурой.

Если целью маркетинга является демонстрация того, что вы можете предложить что-то такое, чего нет у ваших конкурентов, проведение исследований на интересные для ваших клиентов темы является очевидным инструментом. Хотя исследование обсуждается здесь последним, логически оно предшествует трем главным тактикам: семинары, статьи, выступления. Для того, чтобы они были эффективными, вам надо иметь особенную информацию. Если у вас есть факты, которые они не смогут получить в другом месте, потенциальные клиенты придут на ваш семинар. Если вы можете представить только то, что есть у каждого конкурента, они вряд ли придут. (Обычно хорошей идеей является проведение платных семинаров: это заставляет вас гарантировать, что у вас есть сказать что-то особенное, и что в содержании есть реальная ценность. Это также помогает вам гарантировать то, что посетителями будут только перспективные клиенты, желающие заплатить за право участия в дискуссии.) Если у все есть специальная информация, к вашим статьям и выступлениям будут прислушиваться. (Сегодня клиентов буквально бомбардируют статьями, выступлениями, и семинарами, которые состоят из общих мест, и которые не позволяют отличить автора или выступающего от его компетентных конкурентов.)

Какого рода особенную информацию, не имеющуюся у конкурентов, вы можете собрать? Очевидно, она может быть технической или профессиональной, и также это может быть общий исследовательский обзор. Представьте, например, что вы провели опрос мнений всех руководителей в одной отрасли, и попросили их расставить приоритеты в тенденциях, которые их больше всего беспокоят, перечислить тактики и приемы, которые они больше всего используют, и т. д. Теперь вы может сообщить, что X процентов руководителей в данной отрасли попробовали Y, Z процентов рассматривают эти вопросы как наиболее угрожающие, и т. д. Информация может быть не очень техническая или профессиональная, но вы уже создали набор таких фактов, который может быть интересен потенциальным клиентам, так как каждая компания хочет знать, какова она по сравнению с другими. (Спросите себя, насколько часто вы слышали, как клиенты спрашивают: «Кто еще делает это?», «Что делают другие компании?», «Сравните нас с другими вашими клиентами».)

Многие профессиональные фирмы хорошо организованы в этой области, и используют это с большой пользой. Некоторые, например, позволяют отраслевым клиентским ассоциациям спонсировать такое исследование (и руководить им), извлекая сразу две выгоды: во-первых, создается налет «официального исследования», позиционирующий фирму как первичный источник информации для клиентов; и во-вторых, отраслевая ассоциация может подписаться на часть или полную стоимость исследования. Исследование, кроме поддержки статей, семинаров, и выступлений, также предоставляет материал для цитирования и другого PR, хотя это следует считать побочным эффектом.

Подчеркивая важность семинаров, статей, выступлений, и исследований, я вовсе не имел в виду, что другие маркетинговые тактики не работают. Они все работают, в той или иной степени. Вернее, вопрос в эффективности и возврате инвестиций – какие тактики должны использоваться в первую очередь. Это должно быть подчеркнуто, если мы рассматриваем тактики общественной и гражданской активности, взаимодействие с источниками рекомендаций (такие, как банкиры, и т. п.). Во многих профессиях эти тактики традиционно являются оплотом развития бизнеса. Каждая фирма имеет главного «заклинателя дождя», который получает заказы на поле для гольфа, в совете попечителей оперы, на коктейле.

Такие виды активности могут быть успешными, особенно в небольших сообществах. Их достоинство состоит в личном общении, они по природе своей не «широковещательны», и обычно выглядят как медленное ухаживание. Однако, я перевожу их в более низкую категорию по одной простой причине: хотя они и дают отдачу, инвестиции времени слишком высоки. Эти тактики не помогут быстро получить заказ. Отдача приходит после многих лет терпеливого изучения людей. Кроме того, мои наблюдения в изменении моделей поведения клиентов при покупке услуг предполагают, что заказ профессиональных услуг становится все более формальным, и все меньше сделок заключается сейчас на полях для гольфа.

Мысль проста: если вы пишете статьи, выступаете с речами, организуете семинары, всеми путями старайтесь быть вовлеченными в общественную деятельность. Это прекрасная добавка, но плохая замена.

Также во втором эшелоне находятся информационные бюллетени. В принципе, они должны быть эффективными маркетинговыми инструментами, так как они представляют собой форму демонстрации компетентности, хотя и не являются личными и индивидуальными. Однако они теряют свою эффективность по ряду причин. Во-первых, этот прием использует так много фирм, что клиенты и потенциальные клиенты получают массу очень похожих бюллетеней с одинаковой информацией (это, возможно, означает то, что вам следует иметь свой бюллетень, но вряд ли он будет хорошо продавать вас сам по себе). Во многих опросах клиентов, которые я проводил, я часто слышал жалобы клиентов: «Не присылайте мне ваши общефирменные обновления последних разработок – они слишком общи! То, что я на самом деле хочу получить – это объяснение, как все это применить для моей компании».

Аналогичная проблема возникает из того факта, что информационные бюллетени часто публикуются по расписанию, и это, почти неизбежно, приводит к ухудшению качества. Бюллетень выходит не потому, что партнеру есть что сказать, а потому, что подошел срок выпуска. Информационный бюллетень может быть мощным средством, если делается хорошо. Но как и хорошая статья, он должен иметь реальное наполнение, точку зрения, и должен предлагать интерпретацию последних событий, а не просто необработанный отчет о них.

Пытаясь организовать свой маркетинг, многие фирмы в первую очередь думают о публичности: цитирование и описание истории фирмы в деловой прессе. Много лет я принимал на веру, что это мощная тактика, раз уж столько фирм тратят столько денег на нее. Однако со временем, я понял, что хотя это и замечательно, когда тебя цитируют и о тебе рассказывают (моя мама и мамы моих клиентов очень любят это), есть очень мало доказательств, что это является значительным источником заказов. Это хорошо для моего «эго», но не так хорошо для моего бумажника. (Один мой клиент попал на первую страницу The Wall Street Journal, и получил в результате один телефонный звонок.) Как всегда, основная мысль здесь не в том, чтобы избегать прессы, или не тратить ничего на публичность. Попросту говоря, это то, что вы делаете тогда и только тогда, когда у вас осталось время и деньги после выполнения всего вышеперечисленного.

Меня всегда удивляло, сколько внимания профессиональные фирмы уделяют брошюрам. Во многих фирмах они вообще рассматриваются как маркетинговый инструмент № 1. Конечно, это не так. Они являются более «болтливым» эквивалентом визитной карточки. Вам почти наверняка понадобится хотя бы одна, но она не сделает очень много для вас.

Почти все брошюры содержат грандиозные утверждения, и очень мало демонстрации компетентности. Они также часто нарушают первое правило продаж: «Подчеркивайте выгоды, а не свойства», т. е. говорят о характеристиках вашей фирмы, а не о том, что вы можете сделать для клиента. Они также нарушают Правило малинового варенья: в них приведены длиннейшие перечни ваших услуг в попытке произвести впечатление, что вы можете сделать почти все. Конечно, впечатление читателя будет прямо противоположным: чем длиннее список декларированных компетенций, тем больше впечатление читателя, что у вашей фирмы нет особого интереса в области его проблем.

Если вы собираетесь использовать брошюры, стоит иметь в виду две рекомендации. Во-первых, иметь много отдельных брошюр для каждой области практики лучше, чем иметь одну общефирменную брошюру. Брошюры для отдельных областей практики могут быть точнее нацелены на особые потребности читателя. Во-вторых, включение реальных случаев (по возможности без упоминания имен) позволит вам проиллюстрировать то, что вы сделали (вместо того, чтобы подчеркивать общие места) и указать на выгоды, полученные клиентом.

В категорию «хватание за соломинку» также входят семинары в больших аудиториях, когда успех измеряется количеством людей, пришедших послушать вас. Может быть, это и стоит делать, но только как общий PR. Вы можете увеличить ваше «узнавание имени», и это не плохо, но вы не получите большого дохода. Если вы сделали все перечисленное выше, делайте и это. Если нет, пропустите.

Прямая рассылка также в общем малоэффективная тактика, хотя она может стать эффективной при одном условии. Во-первых, эффективность зависит от того, что вы рассылаете. Если вы посылаете фирменную брошюру, или другую литературу навязчивого характера, она вряд ли принесет вам результат. Однако, если то, что вы рассылаете, имеет шанс стать ценным для получателя (исследование, статья, и т. д.), тогда имеется небольшой шанс, что это будет прочитано, и вы получите ответ. Хотя это настоящее хватание за соломинку, если у вас есть «полезный материал», рассылка его будет относительно недорогой (например, не потребует времени партнеров).

Работают ли холодные звонки? Да, все работает иногда. Хорошие ли это инвестиции партнерского времени – непрошеные звонки потенциальным клиентам? Почти наверняка нет. Некоторые большие фирмы добавили это в свой маркетинг-микс, и сообщают, что если удается организовать встречу, и если перед встречей провести исследование потенциального клиента, тогда может произойти индивидуализированное личное общение. Однако, я не вижу доказательств, что эта тактика должна предшествовать хоть какой-то выше по списку.

Должны ли вы спонсировать культурные/социальные события? Надо ли давать рекламу? Конечно, если больше некуда потратить деньги. Эти вещи лучше статей, семинаров, и выступлений? Нет.

Наконец, как насчет последней идеи, видео-брошюр? Я видел пару эффективных. То, что сделало их эффективными – это то, что они содержали описание реальных историй, включая интервью с клиентами (с неявными рекомендациями), рассказы о трудных случаях, и о прекрасном результате, полученном клиентом. Они были впечатляющи, полны деталей, и показывали, как партнеры и клиенты работали вместе. Они оставляли у зрителя чувство «Если они могли сделать это для того клиента, возможно, они сделают это и для меня!».

К сожалению, я также видел смертельно скучные видео-брошюры, рассказывающие зрителю про нашу замечательную фирму, показывающую точки на карте, где у нас есть офисы (включая все зарубежные страны, с которыми у нас есть корреспондентские отношения), и перечисляющие две сотни услуг, которые мы оказываем. Сколько раз это нужно повторить? Хвастовство не продает.

Что меня вечно очаровывает – так это то, что когда я опрашиваю партнеров в отдельных фирмах, какие тактики по их мнению реально работают, порядок приоритетов редко отличается от представленного выше. Однако, когда я спрашиваю, какие маркетинговые ресурсы фактически задействованы, я нахожу изобилие «хватания за соломинку» и существенное недоинвестирование в тактики первого ряда. Вопрос, как я думаю, в том, чтобы фирмы начали внедрять то, во что они, по их словам, верят.

Другой вызов представлен тем фактом, что многие фирмы используют правильные тактики, но неорганизованным способом – семинар для этой аудитории, выступление для той целевой группы, а статья нацелена на кого-то третьего. Это не эффективно и не даст результата. Ни одна тактика, как бы хорошо не была выполнена, не будет работать в одиночку.

Обольщение, или ухаживание, которым должен быть маркетинг, требует планомерной, организованной последовательности мероприятий, постепенно погружающего клиента в состояние заинтересованности в вас и вашей фирме. Выполненная правильно, планомерная смесь маркетинговых действий, направленная на постоянную аудиторию, может сделать вас неотразимо привлекательным, и привести клиентов к правильному выводу – что они хотят иметь отношения именно с вами.

Некоторое время назад я проводил семинар с одной из крупный фирм, который был посвящен маркетингу и продажам ее услуг. Было разобрано множество тем, включая стратегическое позиционирование, обсуждение основных планов на будущее, развитие навыков продаж, вопросы клиентского обслуживания, выгоды от проведения семинаров, издания брошюр и информационных бюллетеней.

В конце нашей двухдневной работы, один из участников семинара сказал: «Все это было весьма увлекательно, но вы просто подтвердили то, что мы уже давно знаем. Почему вы нас не спрашиваете, отчего мы этого не делаем?».

Эта реплика вызвала желание продолжать обсуждение, которое привело к банальному перечислению управленческих, операционных и даже личных проблем, которые препятствовали выполнению маркетинговых инициатив, предложенных ранее. Действительно, все они и так прекрасно знали, что могут и должны делать, но просто не делали этого.

Аналогичная ситуация повторялась снова и снова. Все попытки организации маркетинговых усилий просто не приводили к желаемым результатам, несмотря на хорошее понимание того, что действительно «работает». Позднее я выяснил, что для многих фирм «проблема маркетинга» на самом деле не имеет отношения к маркетингу. Скорее, это проблема связана с управлением: как претворить задуманное в жизнь.

Ключевой проблемой здесь является то, что в большинстве профессиональных организаций оплачиваемое время жестко контролируется, а время на маркетинг считается дополнительным. Маркетинговые усилия представляют собой инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с неопределенным результатом удаленным во времени и лишь немногие фирмы хорошо управляют своими усилиями. Оплачиваемое время хорошо контролируется, в то время как неоплачиваемое время плохо структурировано и представляет собой некое смешение чего-то производительного, а чаще непроизводительного, которому почти никто не уделяет должного внимания и мало кто понимает, как организовать его эффективно.

Некоторые компании пытаются «управлять» своим маркетингом с помощью вознаграждения только конечного результата, рассуждая так: «Мы вознаграждаем за конкретные результаты, а усилия вознаграждаются на небесах!». Этого, как я выяснил, оказывается недостаточно.

Многие профессионалы, особенно те, кто не уверен в своих способностях в маркетинге, (даже при наличии системы вознаграждения результатов), рассматривают свою маркетинговую активность, как более рисковый способ траты оплачиваемого рабочего времени по сравнению с более привычной работой над проектом. Вознаграждение только результатов не поощряет внедрение маркетинговых инноваций в деятельность компаний

Открытым остается вопрос также об определении вклада каждого конкретного сотрудника в достижение результата. Если вознаграждается лишь только конечный результат маркетинга, то как определить, каков размер личного вклада того, кто, например, написал статью, выступил с речью, организовал публичный семинар? А ведь каждое из перечисленных усилий сыграло свою роль в получении заказа, хотя невозможно определить конкретный вклад каждого из этих мероприятий. Как следствие такой политики, обычно находятся много добровольцев, желающих участвовать в разработке конкретного предложения, результаты которого будут сразу замечены. Но при этом находится мало желающих взять на себя ответственность за усилия, не дающие моментального результата (например, проведение исследования), но все же приводящие к возможностям получить предложение.

Дополнительной проблемой является также и то, что система вознаграждения многих фирм построена таким образом, что больше вознаграждается привлечение новых клиентов (результаты чего хорошо видны и приводят к всеобщему ликованию), чем получение новых заказов от существующих клиентов. Профессионалы часто догадываются о том, что существующие клиенты являются лучшим источником новых заказов, но соблазн получить вознаграждение за привлечение нового клиента направляет их усилия именно в это русло.

Результатом всего этого является пренебрежение, непродуманное управление и отсутствие координации маркетинговых усилий. Получается, что каждый работник сам решает, принимать или не принимать участие в тех или иных маркетинговых программах. Как следствие такой политики усилия фирм рассредоточены, а инвестиции беспорядочны. Действия, результаты которых хорошо видны, получают избыточное внимание, в то время как другими, менее заметными, но, возможно, ведущими к успеху, попросту пренебрегают.

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может послужить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом должны участвовать все исполнители высшего звена. Типичной ошибкой является также и то, что многие полагают, что знаниями особенностей маркетинга и продаж обладает ограниченное число сотрудников (прирожденные продавцы). Такой взгляд игнорирует тот факт, что для развития маркетинговых усилий организация должна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков. Например, большинству профессиональных организаций следует тратить время на:

Написание статей

Проведение времени с руководителями клиентов, чтобы лучше понять специфику их бизнеса и получить последующие заказы

Проведение публичных исследований

Организацию и проведение открытых семинаров

Публичные выступления

Сбор сведений о текущих потребностях рынка, например, при посещении конференций, посвященный отраслям ваших клиентов

Вовлечение в общественную жизнь и поддержание связей

Ни один из вышеперечисленных пунктов не требует каких-то особых навыков продавца (в прямом смысле этого слова). Выполнение каждого пункта требует различных умений.

Участие в последнем этапе маркетинга – выигрыше предложения – всегда наиболее видимая и почетная его часть. Но это не все, чем занимается маркетинг и даже не заключительная его часть. Специалист, которому не удается «продать», может, например, написать статью, которая после ее публикации в клиентском журнале приведет к повышенному вниманию к фирме. Кто-то другой отлично умеет организовывать открытые семинары, а еще один прекрасно сможет провести его.

Центральным моментом является то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов, до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации, до их непосредственного проведения.

Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному усердию в этом направлении. Партнерам не говорится, что именно они должны делать. В большей степени они вольны выбирать возможные пути направления собственных усилий. Но каждый должен сделать что-либо.

Большинству профессиональных организаций следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они все еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.

Например, отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее и интереснее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не вкладывать в них навыки продаж. Хотя навыки здесь очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Оба эти направления требуют одного и того же набора навыков: понимания особенностей работы клиента, умение слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.

Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, и не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах, так же как и на конечных результатах. Таким образом, закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами, означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.

Для того, чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших по численности группах.

Наличие множества маленьких по численности групп (нежели нескольких больших) создает условия для большей концентрации на маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обязательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на конкретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже существующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) маркетинговых программ. Кроме того, в этом случае, он не является одним из многочисленных ответственных за плохо сформулированную маркетинговую программу. Создание групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность продуктивного использования времени.

Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобразный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для любых маркетинговых программ, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой политике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой программы, задуманной всей командой.

Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от выполнения совместно действий, запланированных вместе (а не руководством). Кроме того, внутри этих групп происходит взаимный обмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают совместно с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опытные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание участвовать в осуществлении маркетинговой программы.

Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, который сам себя подпитывает, не разрушая внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, ежеквартально) публикуя факты о маркетинговой активности (а не только ее результаты) той или иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если каждая команда будет регулярно отчитываться о своих действиях на встречах партнеров, то команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».

Организуя команды, следует также обращать внимание на возможность совместной работы партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или другой специализации. Именно по этой причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят присоединиться. В отношении работающих групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды будет руководить кто-то извне, они скорее всего будут только называться командой, члены которой не чувствуют реальной пользы от своих действий.

Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что может привести к тотальной бездеятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды, создав новые из тех людей, которые обычно не работают вместе.

Не менее важным является также и вопрос об управлении группами. Каждая группа должна разрабатывать планы конкретных действий, из которых ясно следует, что должен делать каждый ее член. Эти планы затем поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру практики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана. Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, вместо плана конкретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.

План должен отражать бюджет времени, необходимого для осуществления всех намеченных мероприятий. Необходимо также следить и за тем, чтобы этапы плана были осуществимы. Здесь должны быть использованы два теста. Во-первых, для выполнения каждого этапа плана требуется определенное время. Это может показаться даже тривиальным, но я видел множество маркетинговых планов, на выполнение которых не хватило бы никакого времени. Вполне естественно, что настроение команды, провалившей выполнение одного из этапов плана из-за очевидной нехватки времени, приходит в упадок, что может поставить под сомнение возможность достижения конечного результата. Поэтому одной из приоритетных задач руководителей групп должен стать контроль за бюджетом времени, необходимым для выполнения намеченных действий, то есть за тем, что поставлены сложные, но достижимые цели.

Следующим, вторым этапом контроля за распределением времени должно стать сравнение общего бюджета времени с временем, запланированным на маркетинговые мероприятия. Было бы неразумным заранее планировать все время, выделенное на маркетинг, т. к. всегда могут появиться возможности возникновения новых предложений членов команд и непредвиденных запросов со стороны клиентов. Очевидно, что все без исключения этапы маркетинговой программы предусмотреть практически невозможно. И как я впоследствии заметил, самым предусмотрительным было бы планирование только двух третей всего времени, отведенного на выполнение маркетинговой программы, оставляя одну треть на непредвиденные обстоятельства. Поскольку ситуация может быстро меняться, я полагаю, что самым разумным было бы планирование на три месяца вперед. Такой подход потребует подведение итогов работы (и, возможно, смену приоритетов) четырежды в год. Такие интервалы достаточно коротки, чтобы исправлять ошибки, и достаточно велики, чтобы реализовывать большинство планов.

Управляющий партнер или лидер группы, осуществляя контрольную функцию в команде, может также корректировать план в соответствии с установленным распределением общего времени на выполнение различных этапов общей маркетинговой программы. Удалось ли команде привести в соответствие соотношение времени, приходящегося на существующих и на потенциальных клиентов? Следует ли команде сконцентрироваться на небольшом количестве направлений и направить все свои усилия только в эту область или наоборот? Если планы конкретных действий разрабатываются и обсуждаются заранее, то значительное влияние (если не сказать контроль) может быть оказано там, где инвестиции организации в маркетинг действительно осуществляются.

Следует ввести своеобразную систему заключения «контрактов на определенные действия», чтобы иметь возможность контролировать исполнение последних сотрудниками. Обсуждение этих контрактов с группой поможет выбрать приоритетные из конкурирующих маркетинговых мероприятий и сфокусировать все внимание на их реализации. Лидеры групп должны добиться того, чтобы выполнение всех частей маркетингового плана было закреплено за конкретным членом команды. Общая ответственность – ничья ответственность. Следует сделать так, чтобы каждый член группы сам наметил то, за что он сможет взять ответственность, и как его действия согласуются с маркетинговым планом всей группы.

С помощью обсуждения этих контрактов руководство фирмы сможет лучше понять личные цели каждого из членов группы, что может пригодиться в дальнейшем. По прошествии времени руководство компании и лидеры групп смогут использовать действия и интересы того или иного члена команды вместе с другими, обеспечив их всестороннюю поддержку.

Партнеры (и лидеры групп) должны стремиться к организации небольших усовершенствований в работе групп, а также должны создавать общий настрой на успех. Участие в маркетинге – это новый опыт для многих профессионалов, часто требующий от них болезненных усилий. Это также деятельность, полная ошибок и разочарований. Преодоление этих ошибок является довольно трудным испытанием для многих профессионалов. Здесь требуется постоянное развитие навыков, с помощью тренингов один на один. А потому, чрезвычайно важна роль руководителя группы. Если вы хотите, чтобы люди приобрели новые навыки, то недостаточно просто сформулировать цели и контролировать их выполнение.

Действия всей группы, а также каждого из членов команды в отдельности, должны рассматриваться с помощью менеджера, в задачи которого входит внешний контроль за исполнением планов и оценка конечных результатов. Отчеты о проделанной работе слишком просто поставить в папку и забыть как про них самих, так и про то, что было сделано, что реально удалось, и что не удалось. Поэтому необходимо также использовать групповые встречи и беседы один на один с целью рассмотрения результатов и формулирования новых целей. Только так можно поддержать групповой настрой, демонстрируя, что фирма по-настоящему замечает, заботится и ценит то, что делается.

Если маркетинг является деятельностью инвестиционной, то и управляться эта деятельность должна соответствующим образом. Мой личный опыт показывает, что большинство маркетинговых проблем профессиональных организаций заключаются не в том, что они уделяют ему слишком мало времени, а в том, что все затрачиваемое на маркетинг время тратится впустую из-за непродуманной организации этих действий. Наличие множества партнеров, отдельно друг от друга решающих, куда инвестировать, как инвестировать и сколько времени тратить на осуществление маркетинговых программ, приводит к беспорядку в действиях и конечных результатах.

Подход к работе в малых группах прост. Он требует только создания самих групп, разработки ими конкретного плана действий, а также определения того, что должен сделать каждый член группы, а затем осуществления контроля за выполнением намеченного плана. И как бы просто это не казалось, многие профессиональные организации не способны осуществить даже эту малую часть общей маркетинговой политики. Но если они все же решатся на ее осуществление, они будут иметь возможность:

а. Планировать свои инвестиции в нужных направлениях

б. Поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге

в. Контролировать осуществление запланированных действий

г. Позволять каждому сотруднику играть в свою силу

Описанные шаги просты, а отдача существенна.