Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной работе стал тот факт, что (почти) все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту же формулировку миссии, вне зависимости от размера, отрасли, или страны. С небольшими вариациями формулировок, миссия фирмы, оказывающей профессиональные услуги, звучит так:

предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознаграждения и роста.

Банальность такой формулировки вовсе не умаляет ее значения. Говоря просто, каждая профессиональная фирма должна стремиться к этим трем целям: «сервис, удовлетворение, и успех», если она собирается выжить (см. Иллюстрацию 1–1). Управление профессиональной фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов, и экономическими амбициями фирмы.

Иллюстрация 1–1. Три цели.

Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но один из них превосходит всех: соотношение младшего, среднего, и старшего персонала в фирме. Это соотношение мы будем называть «рычагом». Чтобы продемонстрировать важность этого фактора, сейчас мы рассмотрим его влияние на каждую из трех целей фирмы.

Требуемая структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего, и старшего уровня) в первую очередь определяется (или, как мы увидим позже, должна определяться) теми требованиями, которые предъявляет ее работа к навыкам персонала: соотношением задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении ее проектов. Давайте рассмотрим три типа работы, которые могут потребовать от нас клиенты: «Мозги», «Седина», и «Процедуры».

В проектах первого типа (Мозги) проблема клиента находится на переднем краю профессионального или технического знания, или по крайней мере является очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации в новых подходах, концепциях, или способах. В общем, это новые решения новых проблем. Фирма, нацеленная на этот рынок, будет пытаться продавать свои услуги, основываясь на высоком профессиональном искусстве своего персонала. По сути, ее обращение к рынку будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».

Проекты для «Мозгов» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и самых высоко оплачиваемых профессионалов. Очень мало действий делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограничены. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим сотрудниками), даже такая деятельность не может быть точно определена заранее, и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, отношение времени младших сотрудников ко времени среднего и старшего персонала в проектах типа «Мозги» скорее всего, будет низким.

Проекты «Седина» хотя и могут содержать «продукт», высоко индивидуализированный для удовлетворения потребностей клиента, все-таки требуют меньшей степени инноваций и творчества, чем проекты «Мозги». Общая природа проблемы знакома, и действия для ее решения могут быть аналогичными тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают свои знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких проблем».

Так как проекты типа «Седина» обращены на довольно знакомые проблемы, по крайней мере некоторые задачи (особенно на ранних этапах проекта) известны заранее и могут быть точно определены и делегированы. Таким образом, появляется возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.

Третий тип проектов, «Процедуры», обычно направлен на решение хорошо известных и знакомых проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в индивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практически запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для самостоятельного выполнения работы, но он все-таки обращается к профессиональной фирме, так как фирма может выполнить работу более эффективно, и фирма сохраняет внешнюю позицию, или возможности собственного персонала клиента ограничены и могут быть с большим успехом применены для других задач. По сути, профессиональная фирма продает свои процедуры, свою эффективность, и постоянную готовность: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем эффективно».

«Процедурные» проекты обычно предполагают наибольшую пропорцию времени младших сотрудников по отношению ко времени старших (и таким образом подразумевают другую организационную структуру фирм, специализирующихся на таких проектах). Проблемы, решаемые в таких проектах, и шаги, необходимые для выполнения анализа, диагностики, и получения результата, обычно настолько хорошо известны, что могут быть легко делегированы (под наблюдением, конечно) младшему персоналу. Для «Процедурных проектов» диапазон возможных результатов на некоторых этапах может быть настолько хорошо известен, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы».

Конечно, три категории, описанные здесь, являются лишь точками в целом спектре типов проектов. Однако, в любой профессиональной отрасли довольно легко будет идентифицировать типы проблем, соответствующие этим категориям. Выбор соотношения таких типов проектов, – это наиболее важная переменная для «балансировки» фирмы. Выбор типов проектов, как мы увидим позднее, значительно влияет на экономическую и организационную структуру фирмы.

Давайте рассмотрим, что случится, если фирма получит такое задание от клиента, которое потребует большего количества младших сотрудников, и меньшего количества старших, чем у нее есть в настоящий момент (т. е. работа немного более «процедурная» по сравнению с обычной работой). Итак, что произойдет?

Как изображено на Иллюстрации 1–2, ближайшие последствия будут состоять в том, что персонал с большими ставками будет выполнять малоценные задания (возможно, за меньший гонорар), и старший персонал будет недостаточно использован. Фирма заработает меньше денег, чем могла бы.

Иллюстрация 1–2. Последствия излишне «процедурного» проекта.

Противоположная проблема не менее реальна. Если проект потребует большего процента старшего персонала и меньшего процента младшего (Иллюстрация 1–3), последствия будут прямо противоположными: дефицит квалифицированного персонала для выполнения задания, и последующий риск потери качества проекта.

Иллюстрация 1–3. Последствия излишне «мозгового» проекта.

Как показывают эти простые примеры, соответствие навыков, требуемых для выполнения проекта, и навыков, имеющихся у персонала фирмы (т. е. управление соотношением рычага), является центральным для поддержания фирмы в сбалансированном состоянии.

Связь между соотношением рычага фирмы (соотношением младшего и старшего персонала) и рынком человеческих ресурсов может быть выражена одним предложением: Люди идут работать в профессиональные фирмы не для работы, а для карьеры. У них есть обоснованная надежда продвинуться по карьерной лестнице со скоростью, оговоренной (явно или неявно) заранее.

Фирму, оказывающую профессиональные услуги, можно рассматривать как современное воплощение мастерской средневекового ремесленника, с подмастерьями, наемными работниками, и мастерами. Первые годы, проведенные сотрудником в фирме, обычно рассматривают как ученичество, и отношение между старшими и младшими точно такое же: главный мастер оплачивает тяжелую работу и помощь младших путем обучения их своему ремеслу.

Прототип структуры фирмы, оказывающей профессиональные услуги, – это организация, имеющая три профессиональных уровня. В консалтинговой организации эти уровни могут называться «младший консультант», «менеджер», и «вице-президент». В сертифицированной бухгалтерской фирме (CPA) они могут называться «персонал», «менеджер», «партнер». Юридические фирмы чаще имеют два уровня – ассоциат и партнер, хотя в крупных юридических фирмах существует сильная тенденция формального признания того, что раньше существовало как неформальное разделение на младших и старших партнеров.

Ответственность за три главные задачи фирмы распределена именно по этим трем уровням ее организации: старшие (партнеры или вице-президенты) отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, и младшие – за выполнение технических заданий. Эти три уровня в бизнесе традиционно определяются как «искатели», «погонялы» и «работяги». Та смесь, которая нужна фирме (т. е. соотношение между старшими и младшими профессионалами), в первую очередь определяется сложностью задач, поставленных клиентом, и в свою очередь, решающим образом определяет те пути карьеры, которые фирма может предложить.

Хотя темп роста может быть не обязательно задан жестко («вверх или в сторону за пять лет»), как сотрудник, так и фирма обычно имеют общую точку зрения на тот период времени, за который каждая карьерная ступенька должна быть пройдена. Сотрудник, который не будет продвинут за этот период времени, постарается найти более зеленое пастбище – либо по своему выбору, либо после ясного намека фирмы.

Система продвижения является существенной функцией отсева персонала для фирмы. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Существование «риска не сделать этого» также служит фирме в качестве части того давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и был успешен.

Стимулы для продвижения напрямую зависят от двух параметров: среднее время, проводимое на каждом уровне, и шансов на продвижение (доля тех, кто будет продвинут). Эти параметры ясно связаны со структурой (и ростом) рычага фирмы. Для каждой скорости роста фирма с большим рычагом (т. е. с большим отношением младших к старшим) будет иметь меньшую вероятность продвижения наверх, так как в ней будет много младших сотрудников, желающих подняться наверх, но мало свободных мест наверху. Фирма с меньшим рычагом, имеющая ту же скорость роста, будет вынуждена продвигать больший процент младших сотрудников, таки образом давая больше стимулов для продвижения.

Рычаг является центральным вопросом в экономике фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Вознаграждение партнеров (высший уровень компенсации, достигаемый старшими партнерами) только частично определяется высокими часовыми (или дневными) ставкам, которые они могут назначить за свое собственное время. Прибыль также в большей части происходит из способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников.

Успешная поддержка лучших профессионалов младшими сотрудниками является центральным пунктом успеха профессиональной фирмы. Как будет показано ниже, значительная часть прибыли партнеров происходит из прибавочной стоимости, образующейся при найме персонала за определенную зарплату, и выставлении счетов клиенту за работу этого персонала, в несколько раз превышающих эту зарплату. Поддерживая дорогих старших сотрудников дешевыми младшими, профессиональная фирма может снизить эффективные часовые ставки, продолжая извлекать дополнительную прибыль для партнеров.

Рынок услуг фирмы определит те ставки, которые она может требовать за данный проект; его стоимость будет определяться способностью фирмы предоставить услуги с экономически эффективным соотношением времени младших сотрудников, менеджеров, и партнеров. Если фирма найдет способ оказывать свои услуги с большим соотношением младших к старшим, она сможет достичь меньшей стоимости своих услуг. Таким образом, структура проектных команд является важным компонентом прибыльности фирмы.

Соотношение между структурой рычага фирмы и ее тремя целями проиллюстрировано на Иллюстрации 1–4, которая показывает главные силы, связывающие эти элементы.

Иллюстрация 1–4. Связь между тремя целями.

Чтобы более подробно исследовать, как эти вопросы влияют друг на друга, давайте рассмотрим числовой пример (Таблица 1–1). «Гуру ассошиэйтс» занята в нескольких проектах, тем не менее типичный проект требует 50 % старшего сотрудника, 100 % времени менеджера, и полную занятость трех младших сотрудников. В принципе никто не собирается оплачивать полностью все имеющееся время каждого сотрудника. Тем не менее, если фирма собирается достичь своих экономических целей, старшие и менеджеры должны иметь 75 % оплаченного времени, а младшие – 90 % («плановая загрузка»).

Таблица 1–1.

В «Гуру ассошиэйтс» в настоящее время четыре старших сотрудника. Если фирма собирается достичь 75 % оплаченного времени для них, то все доступное время будет составлять 4 * 75 %, т. е. эквивалент трех старших сотрудников, работающих полное время. Это подразумевает шесть проектов в предположении того, что типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника.

Для шести проектов фирме потребуется эквивалент полного времени шести сотрудников среднего уровня, в соответствии со структурой проектной команды. (Каждый проект требует 100 % времени сотрудника среднего уровня.) При плановой загрузке в 75 % (оплаченные часы, разделенные на имеющиеся часы) это означает, что фирма должна иметь восемь менеджеров. Аналогично, при трех младших сотрудниках на проект, фирме потребуется 18 младших сотрудников на полное время, т. е. при оплате 90 % времени, 20 младших сотрудников.

Такие же простые вычисления показывают, что с восемью старшими сотрудниками, фирма должна иметь шестнадцать менеджеров, и сорок младших сотрудников. Пропорции остаются постоянными: один старший сотрудник на двух менеджеров и пять младших. Пока не происходят изменения либо в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов), или в плановой загрузке (что будет обсуждено ниже), фирма должна поддерживать эти соотношения при своем росте.

Такие кажущиеся простыми вычисления, связывающие требования имеющихся проектов к рычагу с имеющимися в фирме соотношениями, на самом деле чрезвычайно важны.

Если нам известны оклады всех сотрудников, и ставки, по которым клиент оплачивает их работу, мы можем сконструировать формальный отчет о доходах этой фирмы при условии полного использования рабочего времени (100 % загрузка). Роль рычага полностью иллюстрируется примером «Гуру ассошиэйтс» (Таблица 1–2). Четыре старших сотрудника (партнера) получают за свою работу в сумме 1 200 000 долларов, или 300 000 каждый. Накладные расходы на одного профессионала – 40 000 долларов (включая расходы на секретарей, административный персонал, аренду, оборудование, и т. п.), что дало бы прибыль на партнера 260 000 долларов, если бы младшего персонала не было вообще.

Таблица 1–2. Экономика «Гуру ассошиэйтс». (доллары)

Гонорары 4 200 000

Зарплаты (1 240 000)

Прибыль 2 960 000

Накладные расходы[1] 1 280 000

Прибыль партнеров 1 680 000

Прибыль на партнера 420 000

При осмысленном соотношении – 7 сотрудников на партнера, прибыль партнера теперь составляет 420 000 долларов. Около 60 % прибыли каждого партнера происходит не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!

(Следует немедленно отметить, что высокое соотношение рычага не всегда хорошо. Как мы уже обсуждали, большой рычаг полностью неприменим, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Мы можем сказать, что рычаг должен быть настолько велик, насколько позволяют требования проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. «Гуру ассошиэйтс» имеет следующую политику продвижения персонала. Она считает, что младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагает продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент будет недостаточен для того, чтобы привлекать новых младших сотрудников, а больший процент означает то, что недостаточен отсев (например, что нет места ошибкам при найме). Продвижение со среднего уровня на высший также займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут пройти, так как далеко не все смогут достичь требуемых навыков общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс» во времени. Среди восьми сотрудников среднего уровня, в предположении, что требуется четыре года для продвижения на старший уровень, одна четверть (т. е. два) проходят свой последний год на среднем уровне. Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 %, т. е. одного кандидата. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы, – неважно, по своему ли решению, или на основании политики фирмы. (Заметьте, что это скорее всего случится в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но скорее всего уволится, если не будет продвинут. Как мы увидим, у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом одного продвинутого и одного уволившегося, мы уменьшаем количество персонала среднего уровня на два, и увеличиваем число старших на одного. Так как мы теперь имеем пять старших, нам потребуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов), а у нас есть только шесть. Нам надо отобрать шесть новых сотрудников среднего уровня из наших младших. Среди имеющихся двадцати младших сотрудников одна четверть (а именно пять человек) находятся на последнем году младшей ступени. Так как мы рассчитываем продвинуть 80 % из них на средний уровень, мы продвинем четырех из этих пяти, и заполним четыре вакансии на среднем уровне. (То, что эти цифры совпадают – это не случайное совпадение. Процент персонала, который мы можем продвинуть с младшего уровня, определяется формой нашей профессиональной пирамиды.) Так же как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых младших сотрудников скорее всего уйдут из фирмы.

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако, имея пять старших и десять менеджеров, фирме требуется двадцать пять младших: следовательно, надо нанять десять. Эти изменения суммированы в Табл. 1–3, в которой представлено развитие с первого года по девятый.

Табл. 1–3. Последствия политики продвижения «Гуру ассошиэйтс».

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых мы продвинули в первый год на средний уровень, будут готовы к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Всего у нас станет десять старших сотрудников, что потребует двадцать сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, имевшихся в предыдущем году, четыре должны продвинуться, а четыре – уйти, и это означает, что восемь младших сотрудников должны быть продвинуты. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, соотношение в 80 % может быть сохранено!

Сейчас следует подчеркнуть, что мы достигли таких соотношений персонала при учете только взаимодействия между структурой рычага со стимулами к карьерному росту, обещанного фирмой. Своими вычислениями мы показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Как показывает Табл. 1–3, «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, тогда она либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших, и недостаток младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Если фирма пытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, или продвигать его быстрее. Без соответствующей подготовки это может существенно снизить качество услуг.

Мы установили, что структура рычага и политика продвижения вместе определяют требуемую скорость роста. Однако следует признать, что есть другая точка зрения на соотношение этих переменных. Эквивалентный способ установления такого соотношения состоит в том, что если задана скорость роста и структура рычага, то можно вывести из них стимулы к продвижению. Мы можем увидеть это, если еще раз посмотрим на Таблицу 1–3. Представьте, что мы рассчитали значения для нее, исходя из скорости роста и структуры проектных команд. Тогда мы обнаружим, что мы можем позволить себе продвигать только четырех из пяти младших сотрудников, и одного из двух менеджеров. Мы также увидим, что текучесть кадров будет составлять в среднем 4 % (два увольнения в год в течение первых четырех лет при среднем количестве младшего и среднего персонала 45,5).

В этом примере «Гуру ассошиэйтс» при оптимальной скорости роста имеет текучесть кадров, которую можно рассматривать как чрезвычайно низкую. Однако норма текучести кадров во многих профессиональных фирмах намного больше, и часто достигает 20–25 % (например, в некоторых сертифицированных бухгалтерских фирмах). Здесь следует обратить внимание на то, что при данной скорости роста и организационной структуре, можно определить целевую текучесть кадров. (Конечно, это не позволит прогнозировать реальную текучесть кадров. Мы учитываем здесь только текучесть, потребную для поддержания баланса фирмы. Хотя она может при помощи своей системы продвижения добиться довольно низкой текучести, ей придется использовать другие механизмы для того, чтобы реальная текучесть не была слишком большой за счет увольнения слишком большого количества персонала.)

Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.

Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение.

Молодые профессионалы рассматривают небольшой период работы в таких фирмах как «последипломную практику», и часто уходят из этих фирм на такие высокие позиции, которых они не смогли бы достичь так же быстро, но другим путем. На самом деле, большинство престижных фирм, следующих такой стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают устраиваться своим сотрудникам на новом месте. Кроме того, что это открывает новые возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие «выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою старую фирму (которую они хорошо знают и понимают), новым работодателям.

Умение «проталкивать» свой бывший персонал на престижные позиции является предпосылкой для успешной стратегии «взбалтывания». (Исключение могут составлять те профессии, в которых требования закона, такие как профессиональная сертификация, обуславливают обязательное присутствие младшего персонала в фирме. Однако, даже здесь престижные фирмы активно помогают своим выпускникам).

Прежде чем завершить тему роста, давайте еще раз взглянем на «Гуру ассошиэйтс». Как ее рост влияет на прибыльность? Давайте проведем наш анализ на базе твердого доллара (нулевого года), чтобы исключить влияние инфляции. Это подразумевает, что зарплаты и гонорары каждого уровня не изменяются. Как теперь выглядит отчет о доходах? Таблица 1–4 повторяет анализ Таблицы 1–2, но с учетом персонала фирмы на пятом году вместо нулевого года.

Таблица 1–4. Экономика «Гуру ассошиэйтс».

(*)Из расчета накладных расходов – 40 000 на одного профессионала

Какой результат? Прибыль на партнера не увеличилась! Фактически, она осталось точно такой же!

Этот пример показывает, что между ростом и прибыльностью нет обязательной связи. Как мы видели, рост в профессиональной фирме в первую очередь определяется потребностью в привлечении и удержании персонала, и критичен именно по этой причине, но не гарантирует высокие прибыли в расчете на одного партнера.

Почему это так? Мы исследуем причины более детально в следующих главах, но основная причина состоит в следующем. Если рост фирмы происходит при двух условиях, а именно: (а) клиентские проекты (и гонорары) неизменны, и (б) для выполнения проектов требуется неизменный рычаг, тогда требуемое количество партнеров будет точно согласовано с темпами роста. Вследствие этого, общая прибыль может возрасти из-за большего объема работы, но распределена она будет среди соответственно увеличившегося числа партнеров.

Если прибыль в расчете на одного партнера должна расти, то одно из этих условий должно быть нарушено. Либо фирма должна добиваться заказов с большими ставками гонораров (т. е. искать более ценную работу), либо искать способы для выполнения той же работы, но с большей долей времени младших партнеров, и уменьшении доли времени старших сотрудников.

Интересно отметить, что немногие выдающиеся профессиональные фирмы действуют так, как если бы их рост не был связан с прибыльностью. В самом деле, быстрый рост часто является первичной целью фирмы, и продвижение в рейтингах часто является главным внутренним и внешним критерием успеха. Это имеет смысл, если учесть необходимость карьерного продвижения персонала. Однако, с точки зрения прибыльности, окажется, что многие профессиональные фирмы обманывают сами себя!

Пожалуй, наиболее важный параметр управления, выявленный предыдущим анализом – это выбор типов клиентских проектов, и влияние, которое он оказывает на (усредненную) структуру проектной команды (т. е. на рычаг). Как мы увидели, этот последний параметр сильно влияет на экономику фирмы, ее организационную структуру, и ее позиционирование на клиентском рынке и рынке персонала. Структура рычага, в значении, использованном в этой книге, – как средняя или типичная пропорция времени, затраченного профессионалами разного уровня, не стала параметром, который рутинно отслеживается руководством фирм. Однако, как мы показали, его роль в балансировании фирмы критична.

Вполне возможно, и часто случается, что структура проектных команд меняется со временем. Если возможно предоставлять услуги фирмы с большей пропорцией младшего персонала, это в общем случае снизит издержки проекта. Конкуренция на рынке услуг со временем заставит фирму искать пути снижения издержек для проектов каждого типа, и часто могут возникать возможности увеличения использования младшего персонала в проектах, которые в прошлом требовали большей доли времени старшего персонала. То, что недавно имело признаки проектов типа «Мозги» и «Седина», скоро может быть выполнено как проект типа «Процедуры».

При рассмотрении новых проектов, обычно для фирмы более прибыльно заняться проектом, аналогичным проекту, недавно выполненному для другого клиента. Знания, экспертиза, и уже разработанные основные подходы к решению проблем (часто при помощи значительных инвестиций времени и денег), могут быть капитализированы путем применения их к аналогичным проблемам. Часто второй проект может быть оценен в ту же сумму (или немного меньше), как и первый, так как клиент получает нечто, в равной степени пригодное для него: а именно, решение своей проблемы. Однако, экономия издержек фирмы при такой индивидуализации вовсе не распространяется на клиента. Фирма таким образом зарабатывает в основном на том, что она «возглавляет рынок»: продает полностью индивидуализированную услугу (по полностью индивидуализированной цене), которая становится услугой с воспроизводимыми, стандартными элементами

Хотя в интересах фирмы добиваться аналогичных или повторных заказов, это часто не совпадает с желаниями сотрудников. Большинство людей, приходящих в профессиональную фирму, делают это в расчете на профессиональный вызов и разнообразие, и в расчете избежать рутины. Они могут удовлетвориться выполнением похожего проекта во второй или третий раз, но не в четвертый, шестой или восьмой.

Решение, конечно, лежит в превращении прошлого опыта и экспертизы сотрудников в опыт и экспертизу фирмы. Это позволит браться за аналогичные проекты, но с использованием большей пропорции младшего персонала на повторных проектах. Кроме того, что это требует меньших затрат времени старшего персонала, этот прием может использоваться как замечательный способ тренировки младших.

С учетом всех этих причин, мы можем предполагать, что с течением времени пропорция младших сотрудников к старшим в отдельных областях практики будет возрастать. Если это будет происходить без соответствующей коррекции, типичная структура проектной команды изменится, что значительно повлияет на экономику и организацию фирмы. Таким образом, мы обнаруживаем всю опасность отказа от отслеживания структуры проектных команд.

Примеров этого достаточно во многих профессиональных отраслях. Одна консалтинговая фирма, научившаяся все больше и больше использовать младших профессионалов, стала агрессивно нанимать новый младший персонал. После того, как прошел разумный период времени для принятия решения о продвижении младшего персонала, фирма поняла, что при такой скорости роста она не может продвинуть нормальную пропорцию кандидатов: ей не нужно столько партнеров и менеджеров. Как следствие, пострадали моральное состояние младшего персонала и его производительность. (И это последнее воздействие не было удивительным: существует тесная связь между моралью, обязательствами, и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)

Фирма, оказывающая инвестиционно-банковские услуги, обнаружила, что за несколько лет она настолько увеличила количество проводимого анализа и предлагаемых услуг, что ей требовалось все больше младшего персонала на каждый проект. Чтобы управлять новой структурой своих команд фирме потребовалось перестроить основные внутренние процессы, особенно в том, что касается управлением и развитием персоналом. Для этой фирмы, как и для всех остальных, оказывающих профессиональные услуги, успешное управление строится на соблюдении баланса.

Клиент фирмы, оказывающей профессиональные услуги, ищет три ключевых момента: компетентность, опыт и эффективность. Но, даже в пределах одной и той же сферы, предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно будет искать наиболее творческого или талантливого эксперта или организацию практически за любые деньги. Предыдущий опыт разрешения задач подобного типа может быть полезен, но все же вторичен по отношению к потребности клиента в высокой компетентности.

Многие профессионалы хотят думать, что всем клиентам необходимо такое хирургическое вмешательство и проекты типа «Нейрохирургия», но это не так. Такие клиенты составляют меньшую часть, и на их долю приходится небольшой процент денег, которые расходуются в любых типах услуг. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы уже были когда-то решены в других компаниях, и что решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции все также необходим и эффективность работы вовсе не игнорируется, но клиенту гораздо важнее прошлый успешный опыт, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.

Помимо этого, существует также третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты, вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем, будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Они будут искать эффективную организацию.

Поскольку клиенты указанных выше типов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно в сегодняшнее время высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящихся к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы и, разумеется, наоборот.

Выделенные типы практик: высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность, определяют только самые общие моменты всего спектра функционирования профессиональной организации (см. Иллюстрацию 2–1). Однако, как мы увидим далее, на каждый компонент работы фирмы, от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления, будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние процессы.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 2–1. Возможные типы практик.

Чтобы подтвердить наши заключения, рассмотрим оптимальные формы управления профессиональной организацией для всех трех указанных типов практики. Для начала представим себе фирму, специализирующуюся на обслуживании клиентов с потребностями в высокой компетенции. Как вы бы управляли такой организацией?

Согласно традиционному представлению о самих себе, организация, специализирующаяся на выполнении сложных проектов, обычно предъявляет высокие требования к квалификации сотрудников. Здесь нанимают только лучших студентов, закончивших самые престижные учебные заведения, которые могли бы стать достойной сменой своим учителям и соответствовать всем запросам клиентов такого рода. Система продвижения по службе в таких организациях должна быть организована очень строго, так чтобы оставить в своих рядах только самых способных сотрудников.

Некоторые крупные проекты все же могут требовать большого числа исполнителей младшего звена для подготовки черновиков документов, проведения анализа, интервьюирования представителей клиентов и т. д. При этом, все же большая часть проекта будет требовать высокой квалификации исполнителей, из-за необходимости проведения глубокой диагностики. Соответственно, следует ожидать, что в профессиональных организациях, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, рычаг и постоянные издержки будут низки, а доходность таких компаний будет очень высокой. Профессиональная организация такого типа зарабатывает деньги за счет высоких ставок, поддерживаемых на высоком уровне из-за сложности работы и большой степени риска.

Оптимальной маркетинговой политикой таких организаций будут традиционные методы, свойственные другим профессиям. Поскольку клиент будет искать организацию, в которой работают лучшие из всех доступных специалистов, занимающую ведущие позиции на этом рынке и имеющую непоколебимую репутацию, то это и будет ключевыми моментами, на которые ориентируется клиент при выборе. Самой лучшей политикой маркетинга может быть издание книг, написание статей, организация публичных выступлений – словом, все, что может закрепить репутацию организации как «эксперта» в своей области. Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования первоклассной репутации работников организации, чем репутации самой организации, поскольку типичными словами клиента являются: «Я нанимаю юристов, а не юридическую фирму». В этом случае репутация играет важнейшую роль для маркетинга.

Поскольку только у нескольких клиентов постоянно возникают потребности в решении нестандартных задач с высоким уровнем риска, то клиентская база таких компаний будет диверсифицирована. Относительно низкий рычаг и система «вверх или в сторону» для персонала, дадут меньшую потребность в карьерном росте, чем у компаний, специализирующихся на других типах задач.

Лучшая форма управления профессиональной организацией, специализирующейся на выполнении таких проектов – коллегиальное партнерство равных, возглавляемое лидером (а иногда и нет), олицетворяющим стремление организации к соответствию высоким стандартам. Решения принимаются коллегиально, а управление организацией будет в значительной степени дополняться вдохновением. Наиболее ценным достоинством в организации будет считаться автономия отдельного партнера, а внутренние структурные подразделения будут почти не нужны. В результате ни группа людей, ни отдельный человек, работающий в организации, не может утверждать, что он «владеет» всей организацией. Права на участие в распределении прибыли отдаются на откуп лучшим сотрудникам для их удержания.

А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, то есть они ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач и услуги которой не будут слишком дороги. Маркетинговая политика такой фирмы должна быть иной. У нее скорее должна быть хорошая репутация, базирующаяся не столько на наличии высококлассных сотрудников, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.

Успешным маркетингом для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.

В отличие от организаций, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, содержание работы типового проекта требует меньшего количества времени, затрачиваемого на проведение фундаментальной диагностики, и больше – на выполнение более предсказуемых задач (выполняемых зачастую чисто технически). Соответственно соотношение числа исполнителей младшего звена к старшему персоналу возрастает, что позволяет получать хорошую прибыль, даже не смотря на относительно невысокую стоимость услуг. В этом случае для всех профессий наиболее применима практика выставления счетов в зависимости от потраченного времени.

Большое количество исполнителей младшего звена расширяет возможности кадровой политики, так как однотипные проекты совпадают по этапам реализации. Это позволяет задействовать больше исполнителей младшего звена и меньше высококвалифицированных специалистов. Должен измениться и подход к обучению сотрудников. Процесс обучения должен быть жестко формализован и большую часть времени должно занимать обучение во внерабочее время с помощью инструкций для самостоятельной проработки.

Поскольку сотрудники, проработавшие в фирме определенное время и получившие все необходимые навыки, остаются производительными, а их знания ценными в группе и легко продаваемыми, то необходимость в системе «вверх или в сторону» снижается. Такие фирмы могут использовать иную систему. Здесь нет четкой установки на продвижение в пределах установленного срока, поэтому они также практикуют систему «постоянных» младших партнеров. Однако потребность в высококвалифицированных кадрах остается по-прежнему высокой. Процесс обучения сотрудников становится более формализованным и четко структурированным, для того чтобы быстрее распространить накопленные организацией опыт и знания.

Поскольку существует растущая потребность оказания услуг отдельными группами и необходимость в распространении общего опыта и знаний, отдельные высококвалифицированные работники организации становятся более зависимыми друг от друга. Появляется четкая специализация конкретных отделов. Первостепенная задача руководства заключается в сосредоточении общих усилий руководителей фирмы вокруг выбранных областей практики. Такое положение вещей приводит к более выраженному формально признаваемому стилю руководства.

В то время как процессами роста самой организации еще можно управлять, первичным условием выживания такой организации должна стать реализация карьерных амбиций исполнителей младшего звена, проработавших в организации значительное время и накопивших необходимый опыт, который организации будет невыгодно терять. Поскольку основная ценность создается уже не отдельными сотрудниками, а наличием процедур и накопленным опытом, структура таких компаний больше будет походить на корпорацию. Новые партнеры или акционеры могут участвовать в прибыли организации, внося свой вклад в партнерский капитал, а в некоторых случаях и покупая акции.

Наконец, давайте рассмотрим область практической деятельности профессиональной организации, клиенты которой требуют высокой эффективности в решении задач, а сами задачи хорошо знакомы и характеризуются низкой степенью риска для клиента. Профессиональная организация в таком случае заявляет, что разработала специальные системы и процедуры для более эффективного решения уже известных типов проблем. Низкая стоимость осуществления проектов, относительная надежность, высокая скорость и другие характеристики выдвигаются на первый план. Для привлечения клиентов разрабатываются специализированные брошюры, проводятся презентации и даже в некоторых случаях (включая аудиторские, медицинские, архитекторские компании) применяется реклама некоторых типов услуг. Клиентская база таких компаний обычно достаточно широка.

Чувствительность к ставкам диктует необходимость использования максимального количества исполнителей младшего звена, парапрофесионалов и современных технологий вместо высокооплачиваемых специалистов. Ценовое давление со стороны потребителей компенсируется использованием младшего персонала и технологий. Цены все больше становятся фиксированными, т. е. объявляются заранее. Практика фиксированных цен, применяемая в инвестиционном банкинге, медицине, консультационном бизнесе и архитектуре, пока еще редко используется в некоторых профессиях, например в юриспруденции.

Организация, специализирующаяся на оказании услуг, требующих высокой эффективности, с ее фиксированными затратами и высокой долей исполнителей младшего звена, должна стремиться к запланированному росту, чтобы компенсировать низкую прибыльность ее проектов. В этом случае значительно возрастает роль управления и контроля за исполнением заданий, для оптимизации методов использования лучших подходов и процедур. Таким компаниям необходима система оценки краткосрочной производительности и контроля качества услуг. В отличие от сотрудников других типов компании, вдохновляемых лидером, таким компаниям нужны дисциплинированные, организованные и ориентированные на достижение конечного результата менеджеры.

Поскольку услуги профессиональной организации основаны скорее на разработанных ею процедурах и маркетинговых программах, чем на талантах отдельных сотрудников, право монопольного использования прибыли будет тщательно охраняться. Действительно, в проектах, ориентированных на высокую эффективность работы, преобладают организации, подобные корпорациям, с равными в правах держателями акции, которые контролируются небольшой группой собственников. Передача права собственности происходит при продаже акции внутри или вовне по свободной рыночной стоимости.

В проведенном выше анализе мы отметили существенные и во многом несовместимые различия между тремя «идеальными» типами практик в маркетинге, ценовой политике, вопросах собственности, а также политики установления кадрового соотношения исполнителей и стилей руководства. Но это не единственные различия, на которые следует обратить внимание. Например, можно говорить о различном подходе к размещению офисов.

Так, профессиональным организациям, специализирующиеся на экспертных проектах (требующих высокой компетенции исполнителей), совсем не нужно иметь множество офисов для привлечения клиентов, поскольку основной акцент делается не на разветвленную сеть своих представительств, а на завоевание репутации, как в национальном, так и в региональном масштабе. Профессиональным организациям, специализирующимся на высокой эффективности работы, наоборот, требуется большое количество офисов, расположенных в местах с высокой концентрацией клиентов. Суть стратегии, направленной на увеличение количества представительств, заключается в расширении возможностей каждого офиса по обслуживанию клиентов, так как всегда имеется возможность использования знаний и опыта, накопленных другими отделениями.

Подходы к системе вознаграждения также варьируются в зависимости от положения фирмы на жизненном цикле. Для компаний, у которых большинство проектов типа «Мозги» подходит (хотя и редко используется) практика участия в прибыли для партнеров и бонусная система для младшего персонала. Для компаний с проектами основанными на опыте («Седина»), система должна быть иной. Основную сумму выплат должны составлять должностные оклады, увеличивающиеся в зависимости от должности и накопленного опыта. В профессиональных организациях, основной сферой деятельности которых является эффективное оказание услуг, популярна система почасовой оплаты труда с компенсацией сверхурочного времени для большинства исполнителей младшего звена. Например, это характерно для бухгалтерских и инженерных фирм.

В процессе развития жизненного цикла организация меняет не только свою маркетинговую тактику, но и степень ответственности за развитие новых направлений практической деятельности. Так, в фирмах, специализирующихся на осуществлении работ, требующих высокой компетенции исполнителей, развитие новых направлений почти всегда является личной ответственностью партнера (или лица, занимающую аналогичную должность). По мере развития услуги необходимо применение более структурированного подхода к рынку. В некоторых профессиях (включая медицину, актуарные и инженерные услуги) практика предоставления услуг развиваются до такой степени, что в результате необходимо создавать собственные отделы маркетинга, возглавляемые специалистами в этой области.

Существуют четкие различия между профессиональными услугами, где требуется либо компетентность, либо опыт, либо эффективность. В некоторых областях, таких как, например, архитектура, консультационный бизнес или PR, видны существенные различия между разными типами компаний. В других профессиях такие различия только начинают проявляться.

Две четких тенденции объясняют (и помогают применить) важные различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, постоянно растущая требовательность клиентов означает, что они все больше и больше склонны анализировать то, что им действительно нужно от того или иного проекта, и проводить различия между организациями, стиль работы которых соответствует результатам, которые они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития областей практической деятельности. В каждой профессии можно указать области, которые начали развиваться только пару лет назад, и были представлены всего несколькими предприимчивыми организациями, а сейчас в этих сферах уже действует множество конкурирующих фирм.

По мере своего развития, перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стили руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая все это, они будут преобразовывать основную содержательную составляющую своих организаций. Жизненный цикл представляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационный культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практической деятельности, которые более точно соответствуют основному подходу организации.

Третий (и наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации по работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рисковая управленческая задача. Слишком сильно различаются конфликтующие между собой экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практической деятельности, поэтому организациям бывает трудно создать устойчивые связи и единую философию управления организации, с учетом всех этих различий.

Наиболее общим и одновременно успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей является использование отделов и подразделений и наличие «Китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой из них применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться на первый взгляд, вызывает разногласия, но это, по крайней мере, лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов рынка. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы того же самого подхода можно найти и в юридических организациях где, например, отделы арбитража, налогов, слияний и поглощений работают на разных принципах.

Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые должны быть решены на уровне компании в целом. На решение этих управленческих проблем значительно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально работать, если один год в ее работе доминирует упор на установление ставок на оказание услуг, требующих компетентности, а в следующем году возникает потребность в отслеживании эффективности оказания услуг.

Для многих организаций необходима мудрая политика для достижения устойчивого баланса между различными практиками. Поэтому может быть разработан единый подход к управлению. Достижение такой стабильности может обусловить получение не только внутренних выгод, но и общую позицию на рынке. Опыт показал, что почти невозможно отдельной части организации создать репутацию оказания сложных, хорошо оплачиваемых услуг, в то время как вся организация в целом уже имеет репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно также, зарекомендовав себя в качестве организации, оказывающей редкие и сложные услуги, вам будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся обслуживанием комплексных сегментов рынка. В большинстве профессий ценным активом является образ на рынке, который может быть подпорчен попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. Лишь у немногих организаций, по моему мнению, есть ясное представление их истинного положения в координатах опыт, компетентность и эффективность. На самом деле, на вопрос о разнообразии областей практической деятельности внутри многих профессиональных организаций нельзя получить однозначный ответ. Именно по этой причине провалились внутренние стратегические попытки многих фирм разработать план маркетинговых усилий на уровне всей организации.

Вторая проблема профессиональных организаций, пытающихся понять свое место на рынке, проявляется в недооценке движения практик вниз в рамках жизненного цикла. В бесчисленных (анонимных) исследованиях, проведенных мною внутри профессиональных организаций, я не переставал удивляться тому, насколько высока доля выполняемой профессионалами работы, которая могла бы быть выполнена исполнителями младшего звена. (В среднем этот показатель колеблется от 30 до 40 процентов). Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.

Различные потребности клиентов предоставляет возможность для маневра во всех областях практики. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих «мозги», «седину» и «процедуры». Все типы фирм могут быть успешны, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: управление должно соответствовать типу осуществляемой практической деятельности.

Конечным критерием доходности партнерской компании является (или, по крайней мере, должна являться) прибыль, приходящаяся на одного партнера, зависящая от трех основных факторов: прибыль, производительность и рычаг.

Как показывает Иллюстрация 3–1, по отношению к профессиональным организациям «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии со схемой «возврат на капитал» по отношению к обычным компаниям. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на часть прибыли организации), могут рассматриваться как капитальные инвестиции (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами, и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг, при неизменном проценте.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–1. Формулы прибыльности.

Формула Дюпона для промышленных компаний:

Прибыль/капитал = прибыль/продажи x продажи/активы x активы/капитал = маржа x продуктивность x рычаг

Формула для профессиональных организаций:

Прибыль/партнер = прибыль/гонорар x гонорар/персонал x персонал/партнеры

В процессе управления профессиональной организацией, как, впрочем, и любой другой, имеющей различные продукты и отделения, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (прибыль, производительность и рычаг). Организации могут достигать и, более того, достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые отделы организаций даже с весьма скромным кадровым соотношением исполнителей, достигают хороших результатов, обслуживая отрасли с высокими доходами. Другие отделения, департаменты или отдельные партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую маржу и продуктивность, но используя большой рычаг.

К сожалению, в отчетности большинства профессиональных организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения дохода. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но который может предъявить высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть привлекательнее, чем у его коллеги, имеющего в полной занятости пятерых исполнителей, но менее привлекательные показатели прибыльности. Однако партнер, в чьем распоряжении грамотно подобранная команда, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.

Прежде чем устанавливать критерии маржи, производительности рычага, организация должна установить ответственность каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, и позволить им самим определять нужное соотношение прибыльности и кадрового состава для достижения этой цели.

По разным причинам сегодня профессиональные организации не следуют этому простому рецепту. Лишь немногие из них придерживаются основного показателя отчетности – чистой прибыли, приходящейся на одного партнера. Но только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных аспектов деятельности и в процессе оказания услуг (или даже выполнения отдельного задания) организация сможет эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).

Причиной того, что системы контроля многих профессиональных организаций фокусируются только на контроле части показателей формулы прибыльности, является то, что их внимание сконцентрировано только на показателях краткосрочной прибыльности (то, что я называю «гигиеной») и при этом игнорируются показатели «здоровья» (то есть увеличение основного показателя – потенциальной прибыли организации).

Для того чтобы выяснить, как обстоят дела в этом отношении в вашей организации, я предлагаю небольшой тест, который вы можете предложить партнерам вашей фирмы. На Иллюстрации 3–2 представлен список тактик возможного увеличения доходности профессиональной организации.

Иллюстрация 3–2. Тест на доходность

От вас требуется отметить пункты в трех столбцах. В первом случае отметьте (от 1 до 19), какая тактика, по вашему мнению, принесет самое быстрое увеличение доходности. Во втором столбце покажите, какая тактика (от 1 до 19) принесет более постоянное, продолжительное воздействие на доходность. И, наконец, оцените каждый пункт (от 1 до 5), исходя из реалий вашей организации (1 = мы уже взяли это под контроль, 2 = мы с этим неплохо справляемся, 3 = это следует улучшить, 4 = в этом мы не сильны, 5 = мы над этим не работали).

Если ваша фирма такая же, как и все остальные, вы обнаружите примерно следующее. Список тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики и меньше – за счет тактики постоянного воздействия.

Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных аспекта. Некоторым проблемам (оказывающим кратковременное воздействия, или «гигиены») уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте проанализируем каждый элемент в нашей формуле прибыльности.

Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание полученным доходам. Такой подход всегда обманчив и даже опасен. Основываясь на своем собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой прибылью более доходны в расчете на партнера, чем услуги с высокой прибылью из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что перенасыщенность кадрами всегда оборачивается прибылью или всегда уместно. Это означает лишь, что в процессе ежедневного управления фирмой, рассмотрение одного показателя доходности не достаточно для выявления прибыльности.

Это является второй причиной, по которой не следует уделять много внимания показателю доходности при управлении отдельным направлением деятельности: доходность достигается в основном за счет производительности и грамотного подбора персонала. Рассмотрим, например, направление деятельности с высокой производительностью (то есть высокие показатели выручки на человека). По определению, это означает, что на каждый доллар дохода приходится небольшое количество людей. Поскольку подавляющее число расходов связано с количеством людей, издержки будут низки, а прибыль высокой. Таким образом, с улучшением продуктивности увеличивается и прибыльность.

Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и кадровой структуры. Например, стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: мы не должны иметь избытка рабочего пространства, слишком много компьютеров или слишком много технического персонала. Но, однажды достигнув «уровня гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения «уровня гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (то есть, не улучшила бы «здоровье»). Поэтому управление доходами – это управление краткосрочными прибылями.

Как показывает иллюстрация 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести различие между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка оплаты услуг профессиональной организации и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следят очень тщательно. Оба они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. И, если эти ставки находится ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–3. Производительность.

Производительность = гонорар/персонал = гонорар/часы х часы/персонал = ценность х загрузка

Однако как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера, только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям – не самая созидательная стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.

Если организация стремиться достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую оплату своих услуг. Организация, которая так поступает, делает больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Она закладывает основу «здоровья» своего бизнеса. Разумеется, мы имеем в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность этих факторов вызовет у клиентов желание платить больше за оказываемые услуги.

Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить только один ее элемент: рычаг (кадровый состав). Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в диапазон «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономическую основу ведения бизнеса. Но каким должен быть кадровый состав профессиональной организации?

Подходящий рычаг любого направления определяется только одним, а именно: природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании высоко рискованных, требующих самых современных знаний и технологий услуг («нейрохирургия»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но имеющие множество «процедурных» моментов, – для выполнения таких работ требуются уже большее число исполнителей младшего звена, так как высокооплачиваемые специалисты не должны заниматься подобной работой.

«Управление» рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте действительно необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется. (См. Главу 4, «»).

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать в штате лучших сотрудников. Без роста будет утрачена прежняя мораль, из-за чего пострадает динамичность работы. Однако после всего вышесказанного отношение между ростом и доходностью все же остается неясным.

Представьте, например, что в этом году организация успешно увеличила одно из направлений своей деятельности на 25 процентов, но сделала это таким образом, что (а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) остались прежними; и (б) для нового бизнеса сохранилось соотношение младшего персонала к старшему. При таком сценарии для удержания рынка организация нуждалась бы в увеличении состава партнеров на 25 процентов, и ставки остались бы теми же, а прибыль в расчете на одного партнера осталась бы прежней (смотрите главу 1).

Рост и увеличение состава партнеров на 25 процентов – неплохой результат, но это не продвигает нас ближе к цели увеличения прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого мы должны отказаться от одного из двух введенных условий: либо мы должны увеличить ставки, либо мы должны увеличить использование рычага. Это означает, что мы снова пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут организацию к росту. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество, ведет к увеличению «здоровья» профессиональной организации.

Все вышеописанное не часто применяется профессиональными организациями. Многие из них гонятся только за доходами, и считают, что «любой клиент – это хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может также привести к убыткам. Многие профессиональные организации все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок, независимо от действительной прибыльности проекта.

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить действительный уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не измеряете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), вам будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу персонала, должного делегирования ответственности и эффективного использования времени людей. Успех руководителей проектов должен оцениваться на основании выручки и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этого начали появляться, когда организации одна за другой были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект, или как попытки введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 125 процентов их прибыли приносят только 80 процентов всех выполняемых проектов, а оставшиеся 20 – недополучают 25 процентов. И это было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Но, в конце концов, организации одна за другой обнаруживали, что проекты «казавшиеся прибыльными» исходя из прибыли или ставки, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сравнении прибыли со временем, затраченным партнером для получения этой прибыли.

И, как следствие этого, организации не способны «улучшить слабые звенья», претворяя в жизнь тактику увеличения прибыли, так как системы их отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (кадровые назначения, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При устранении не приносящих прибыли направлений, общая прибыль может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно тем самым направить их в более прибыльные области деятельности. Преследуя цель получения прибыли в короткий срок, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги, но, если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то для получения прибыли в долгосрочной перспективе просто необходимо отказаться от малоприбыльных проектов в пользу высоко прибыльных.

Список возможных тактик увеличения прибыльности, приведенный на иллюстрации 3–2 (тест на прибыльность), может быть сгруппирован в пять групп, которые отражают базовые подходы для увеличения прибыльности любого бизнеса (см. Таблицу 3–1). Этот список составлен по убыванию степени влияния на «здоровье» организации:

1. Повышение стоимости услуг

2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг)

3. Исключение слабых звеньев

4. Увеличение объема оказываемых услуг

5. Снижение накладных расходов

ТАБЛИЦА 3–1. Тактика увеличения доходности (В порядке убывания воздействия на «здоровье» организации).

ПЕРВОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ УСЛУГ

Установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг

Использование маркетинга для получения «лучшей» работы

Ускорение выработки навыков персонала

Инвестирование в новые услуги с большей ценностью

ВТОРОЕ: СНИЖЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ДЛЯ КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА)

Улучшение процесса оказания услуги

Увеличение рычага при оказании услуги

Эффективное использование возможностей работников среднего технического персонала

Разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги

ТРЕТЬЕ: УСТРАНЕНИЕ НИЗКОЙ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Разобраться с не приносящими отдачи сотрудниками

Отказ от неприбыльных услуг

Отказ от неприбыльных клиентов

ЧЕТВЕРТОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

• Увеличение загрузки (оплачиваемых человеко-часов)

ПЯТОЕ: СНИЖЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

• Увеличение скорости выставления счетов

• Увеличение скорости сбора гонораров

• Уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования

• Уменьшение расходов на обслуживающий персонал

Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к категории «гигиены» организации, у них краткосрочное влияние и они не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Нельзя достичь увеличения прибыли только лишь за счет управления факторами «гигиены». Прибыльность в будущем зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.

Как и для любого человека, «здоровье» профессиональной организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них – снижающей прибыльность, влияющей на состояние морали сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же блокирующей возможность исполнителей высшего звена проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.

Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования полномочий.

Представьте, что всем сотрудникам вашей организации, низшего и высшего звена, раздали вопросник, содержащий единственный вопрос:

Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если мы уже научили его выполнять такую работу с подобающим качеством?

(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент, желая получить то, что ожидает.)

Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа среднего значения в фирме. Мои собственные исследования показывают, что в типичной профессиональной организации наиболее часто встречающийся ответ колеблется в пределах от 40 % до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что от 40 % до 50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей такой высокой квалификации. Согласитесь, это, не лучшая ситуация.

Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 % или 50 % дороже аналогичных, он скорее всего скажет, что эта компания «неэффективная», «непродуктивная» и «расточительная». Точно такие же слова можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

Перед выяснением причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, мы должны проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий:

По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг становится высокой. Она неизбежно возрастает по причине того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с не меньшим успехом и с тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит никакого вреда организации: если клиенты и так готовы платить, и платят по таким ставкам, зачем что-то менять?

Но правда состоит в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: «конкуренция». Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, что приведет к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять – прибыльность. Если клиентов устраивают наши высокие ставки, и мы при этом используем высокооплачиваемый персонал, мы в конечном итоге теряем возможную прибыль.

Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, для которых этот этап уже давно пройден, организация лишает исполнителей низшего звена, которые собственно и должны это делать, возможности приобретения этих навыков. При оказании услуг, профессиональные организации, в сущности, продают не время (хотя некоторые все же устанавливают ставки исходя из времени, проведенного на проекте). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), приносит ущерб организации.

Если происходит систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий, и исполнители низшего звена остаются незагруженными работой, то результатом станет слабый уровень мотивации, низкий моральный уровень работников. Результаты проведенных мною исследований показывают, что если эта проблема остается нерешенной и наблюдается отсутствие «стимула к работе», это становится одной из основных причин большой текучести кадров. Мое исследование также показывает, что если 50 % исполнителей высшего звена выполняют работу, которую должны были выполнять исполнители низшего звена, этот факт отрицательным образом влияет и на их моральный уровень.

И, наконец, последним по списку, но приносящим не меньший ущерб результатом систематического нарушения правил делегирования ответственности и полномочий является то, что высокооплачиваемые специалисты, выполняя не свойственную им работу, теряют возможность выполнения действительно важных заданий. Практически в каждой фирме я встречал людей, осознающих важность повышения качества обслуживания клиентов и необходимость развития самой организации, навыков тренинга и контроля, а также персонального роста сотрудников. И во всех этих случаях эти люди сообщают, что не могут делать то, что могли бы, применяя все эти знания, из-за «большой загруженности». Действительно, они загружены, но не тем, чем должны были бы.

Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с не меньшим успехом за половину или даже треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться действительно стоящим делом.

Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Это приличный список. Почему же эта ситуация так часто встречается?

Помимо набивших оскомину причин типа «Лучше я это сделаю сам «или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения усилий (отсюда термин систематическое нарушение правил делегирования ответственности).

Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что он в большей степени ответственен за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что они, собственно, и должны отвечать), то он, естественно, будет искать возможности приобретения именно такой работы вместо поиска путей улучшения эффективности этой работы.

Такое поведение оправдывает себя, если организация переживает спад клиентской активности. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что приводит к повышению ставок работы (как я успел заметить, во многих странах это обычная практика).

Вторая причина – это результат того, что в некоторых организациях руководители устанавливают ответственность за поиск новых путей за счет снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности каждого проекта. И даже среди тех, кто это делает, основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. Мое исследование показывает, что такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, то есть делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, то есть за уровень ставок работы.

Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования полномочий. В любом проекте вам сложнее контролировать выполнение работы исполнителями низшего звена, чем сделать это самому, так как у подчиненных уйдет больше времени на выполнение конкретной работы. Следовательно, даже если хорошо развитая система контроля за исполнителями низшего звена снижает стоимость оказания услуг в будущем, то в небольшой период времени ее использование, наоборот, повысит стоимость услуг. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как раньше его работу выполняли высокооплачиваемые специалисты, а у него, следовательно, не было соответствующих навыков. Результат – организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя об этой необходимости постоянно говорят. И все это происходит из-за недальновидности руководства организации, преследующей цель получения прибыли в краткосрочном периоде.

Четвертой проблемой становится незнание путей выхода из ситуации, когда сокращается рынок клиентов. Непонятно, то ли уделять больше внимания маркетингу, то ли улучшить качество обслуживания клиентов с целью удержания оставшихся, то ли заняться новыми проектами, требующих знаний и навыков партнерского уровня. Сокращение рынка может вызвать отказ от существующих клиентов в пользу клиентов, нуждающихся в высокой квалификации сотрудников организации. Как я выяснил, основным барьером на пути преодоления этой проблемы является боязнь того, что таких клиентов может вовсе не быть, или простое нежелание отказаться от практики установления высоких ставок оплатыработы.

Необходимость проведения соответствия между выполняемой работой и квалификацией сотрудников профессиональной организации требует пересмотра существующей системы маркетинговых программ, которые рассчитаны на завоевание новых заказов. Впрочем, можно долго спорить (что и делают некоторые недальновидные партнеры профессиональных организаций), что на некоторых рынках вообще нет такой работы или что ее нельзя получить в условиях сокращения клиентского рынка с целью замены уже существующей работы.

Это, может быть, правда, но отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение их сил в те области, где в них действительно нуждаются, или, в крайнем случае, поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.

«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. На самом деле, это тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить эту вредную привычку, и в случае ее очередного проявления, установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.

Итак, существует три основных элемента программы и несколько дополнительных.

Первым необходимым шагом на пути избавления от «вредной привычки» систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент должен быть сделан на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставки работы каждого отдельного проекта.

В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально на то уполномоченными лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.

Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, т. е. где увеличить эффективности работы через более разумное распределения рычага, а где улучшить делегирование ответственности и полномочий.

Применив однажды такой способ отслеживания эффективности проектов, у организации появляется возможность поддерживать необходимый уровень ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности работы.

Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (Иллюстрация 4–1) по завершении каждого проекта, где оценивалось бы увеличение их опыта в результате работы над проектом.

Иллюстрация 4–1. Оцените уровень приобретенного в ходе проекта опыта.

Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранное каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранное всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранным всеми сотрудниками организации.

Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, за улучшение управления каждым проектом и за приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков, будет решена. Введением подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности, и ставится в качестве основной цели деятельности профессиональной организации, было реально выполнено.

При рассмотрении вопроса об эффективной работе персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.

Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), структура рычага на проектах будет понятна. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков, приобретаемых сотрудниками профессиональной организации, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они там выполняют.

Как мы отмечали ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и, в конечном итоге, текучесть кадров организации зависят, главным образом, от типа работы, которую приходится выполнять работникам. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это самое что ни на есть реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров профессиональной организации.

Должный уровень внимания менеджеров организации к этой проблеме открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. К сожалению, в очень многих профессиональных организациях процесс планирования работников по проектам рассматривается как административная или тактическая функция, которой она на самом деле не является. Необходимо запланировать время, когда влиятельные сотрудники, руководство организации, будут призывать к ответу партнеров, требуя объяснения, почему тот или иной партнер определил соотношение своих работников в проекте именно так, а не иначе. Здесь будут требовать объяснения о реальных потребностях проекта. Только проведение таких возвратно-поступательных обсуждений вскроет часто скрытую проблему делегирования ответственности и полномочий (см. Главу 16 «О важности планирования»).

В дополнение к вышеперечисленным подходам, некоторые профессиональные организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле, они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей высшего звена.

И у такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена профессиональной организации «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.

Другие профессиональные организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования партнерского времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. За кроющейся здесь теорией видно, что у партнера будет ясное представление того, как он или она может «перейти» к осуществлению более высокооплачиваемой деятельности; он будет хотеть (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей деятельности, которую с не меньшим успехом могут выполнить другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущую деятельность. В некоторых случаях руководству профессиональных организаций необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, до тех пор пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.

В других организациях для достижения лучшего делегирования, были созданы комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут, в результате, перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.

Решить проблему недостаточного делегирования ответственности и полномочий непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы профессиональной организации.

Читатель должен задать следующие вопросы:

Существует ли проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий в моей фирме?

Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?

Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?

Если мы можем ни по одному из путей, каким образом мы можем решить эту проблему?

Что произойдет, если мы оставим все, как есть?

Мой опыт показывает, что большинство профессиональных организаций обнаружат у себя не только наличие возможностей решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не меньше болезненных ощущений, чем радости от потенциальной выгоды, обновленного здоровья и новой энергии организации.

Примечания:

1

Из расчета накладных расходов – 40 000 на одного профессионала