Большинство фирм имеет сформулированные представления о своей миссии и свое видение бизнеса, видное место в которых занимает оказание услуг клиентам, командная работа, а также цель стать лучшим на свете рабочим местом. Эти идеи действительно вдохновляют и, если будут реализованы, несомненно приведут к успеху.

Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями («Мы стремимся к безупречному качеству»), а тем, что они готовы воплотить в жизнь. Идею или высказывание нельзя назвать ценностью или принципом, если вам разрешено нарушать их. О вашей фирме можно сказать, что она имеет ценности только в той степени, в которой в фирме существуют ясные, безусловные, минимальные стандарты поведения, которые считаются фирмой допустимыми. В частности, точно определить то, действуют ли ваши ценности (то есть влияют ли они фактически на жизнь вашей фирмы), можно лишь от противного, то есть влечет ли какие-то последствия их нарушение.

Давайте рассмотрим следующий пример. В некой фирме, обладающей сформировавшейся культурой командной работы, есть старший сотрудник, недавно выпущенная книга которого привлекла большое внимание общественности. Это повышенное общественное внимание привлекло к фирме дополнительное внимание, результатом чего стал существенный рост доходов фирмы. Но при этом указанный сотрудник работал способом, противоречащим существующей в фирме культуре командной работы. Среди прочего он, создавая свою собственную внутреннюю империю, отказывался делиться своими инициативами с другими сотрудниками. Он также начинал подбирать в кадры «своих» сотрудников по принципу личной преданности вместо того, чтобы привлекать к работе других младших сотрудников, которым, по мнению правления, было бы полезно поучаствовать в выполняемой им работе и освоить предлагаемые им новшества.

Несмотря на серьезные споры между правлением фирмы и данным сотрудником о проводимой фирмой политике сотрудничества и участия, сотрудник продолжал вести себя своенравно. Другие сотрудники фирмы, зная о его успехе, начинали спрашивать себя (и правление): «Что, именно так я должен теперь вести себя, чтобы преуспеть здесь? А можно ли и мне избежать неприятностей, игнорируя традиционный для фирмы подход, пока я буду привлекать много клиентов?». Уровень сотрудничества и командной работы в фирме заметно снизился.

Фирма столкнулась с неприятным выбором. Ей предстояло решить, что важнее: книга этого специалиста о бизнесе или культура и ценности самой фирмы. Становилось все яснее, что сочетать их не получится. Если бы правление фирмы закрыло глаза на нарушающее принципы фирмы поведение этого успешного специалиста, то оно лишилось бы малейшей возможности наладить командную работу и сотрудничество в любом другом подразделении фирмы. Следовало принять решение.

Следовало определиться, действительно ли правление полагало, что командная работа является правильной стратегией, или правлению следовало быть менее идеалистическим и более прагматическим? Не следует ли поискать других путей и охотно принять тот поток прибыли, который приносит фирме этот «дикий слон»? После продолжительной дискуссии члены правления пришли к выводу, что им хотелось бы сохранить культуру фирмы, и попросили того сотрудника уйти из фирмы. Со временем оказалось, что фирма продолжает процветать также, как и ушедший сотрудник, возглавивший собственную новую фирму.

Не много найдется фирм, у которых хватило бы смелости сделать то, что сделала эта фирма, то есть пойти на краткосрочное снижение доходности, чтобы сделать ставку на отдаленные выгоды от сохранения своих ценностей. В большинстве фирм, с приносящим серьезную прибыль сотрудником редко (если вообще когда-нибудь) вступают в конфликт из-за «ценностей». В результате лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Много чаще встречается следующая ситуация. На собрании правления я попробовал дать экономическое обоснование принудительного следования основным требованиям хорошего надзора за подразделением, т. е. убеждаться, что все младшие сотрудники, работающие над конкретными заданиями, знали, что происходит в целом, точно знали, чего от них ждут, получали оценку своей работы, когда они завершали какой-то этап и так далее. Каждый из присутствовавших соглашался, что если бы все сотрудники неукоснительно выполняли все это, то фирма повысила бы качество своей работы, изжила бы неэффективность, при этом усилилась бы мотивация младших сотрудников и (что также немаловажно) фирма зарабатывала бы больше денег. При этом большинство членов правления считало, что работа их фирмы в этой области может считаться только адекватной, но не превосходной.

Несмотря на признание финансовых выгод от достижения более высокого уровня в этой области, эти члены правления полагали, что они не способны (а в некоторых случаях и не желают) сделать обязательными к выполнению какие-то стандарты в этой области и, конечно, не располагают никакими реальными возможностями добиться в обязательном порядке выполнения этих стандартов. Поведение в данной профессиональной области оставлялось ими на личное усмотрение сотрудников. До тех пор, пока сотрудники не навлекали неприятностей на тех, кто контролировал их профессиональную деятельность, от них не требовалось никакого реального мастерства. Казалось, что в вопросах надзора за младшими сотрудниками преобладало такое отношение, которое можно назвать: «Лучшее – враг хорошего». Таким образом, те выгоды, которые могли бы стать следствием настоящего мастерства, так и остались недостижимыми.

Обратите внимание на то, что в этом случае проблема заключалась не в том, что кто-то из сотрудников делал что-то «плохое». В большинстве фирм, несомненно, приструнили бы сотрудника, использующего при надзоре за подчиненными чрезвычайно жесткие методы, или такого, который оказался бы виновен в непристойном поведении или сексуальных домогательствах. Нет, в данном случае проблема заключается скорее в терпимости. В большинстве фирм действует принцип: «Пока ты не причиняешь серьезных проблем, мы оставляем тебя в покое». При этом в поведении правления отсутствуют какие-либо признаки, доказывающие, что фирма действительно следует высоким стандартам.

Кроме того, обратите внимание, что никто не спорит с ценностями или с тем, что следование этим ценностям приносит пользу независимо от того, обсуждаем ли мы мастерство в управлении младшими сотрудниками или действительно выдающееся качество обслуживания клиентов. Все соглашаются, что достижение высокого класса работы позволило бы поднять уровень прибыли. При этом приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается! При этом для сотрудников, не соблюдающих требования стандартов, не наступает никаких последствий.

Подобные проблемы существуют в области обслуживания клиентов. Я недавно взял интервью у нескольких корпоративных клиентов о том, что они думают по итогам работы о системах обратной связи, принятых во многих профессиональных фирмах. Обобщая, мнение клиентов можно выразить так: «Полагая, что фирмы серьезно относятся к повышению качества обслуживания, мы хотели помочь им в этом. Поэтому мы заполняли бланки и ждали каких-то изменений к лучшему. И угадайте, что случилось? Ничего! Мы показали фирмам, что они могли бы улучшить в своей работе, но они ничего не изменяли. Мы всегда подозревали, что на самом деле фирмы не очень-то преданы идее высокого качества. Теперь же у нас есть и доказательство!»

Почему фирмы не внесли никаких изменений? Поскольку в ходе этих опросов клиентов большинство фирм получило оценку «хорошо», именно поэтому они продолжают оставаться в бизнесе! Но согласившись со своей оценкой «хорошо», сочтя ее приемлемой, эти фирмы (явно или неявно) показали свою приверженность принципу: «Лучшее – враг хорошего». Пока клиенты не будут однозначно недовольны, фирма не должна ничего менять! При этом оказалось чрезвычайно трудно добиться от фирм выхода за пределы этой установки и заставить ее всерьез стремиться к тому, чтобы заслужить отзыв: «Вы просто великолепны!».

При этом деловые аспекты борьбы за оценку «Вы просто великолепны!» вполне очевидны. Любая фирма, постоянно получающая такую оценку от младших сотрудников или от клиентов, получит очевидную выгоду от значительного роста мотивации, эффективности, повторных обращений клиентов, хороших отзывов и так далее. Ключевым моментом здесь является то, что отношения между уровнем мотивации персонала или обслуживания клиента и объемом выгод имеют нелинейный характер. Объем выгод начинает возрастать только в том случае, если вы неизменно и последовательно превосходите остальных. Если же вы смогли добиться только оценки «У вас все в порядке», то вы, возможно, продвинулись, но не получите никаких дополнительных выгод.

Отсутствующим элементом в этой системе является правление. Давайте, например, рассмотрим то, что происходит в фирмах с внедренными системами обратной связи с клиентами. Когда ответы клиентов возвращаются в фирму, правление фирмы обычно бывает достаточно сообразительным, чтобы отследить возникновение и отреагировать на реальныепроблемы, если они, конечно, существуют. Но если клиент дал фирме оценку «хорошо», то работавший с ним сотрудник редко услышит об этом от правления фирмы. Никто из правления не приходит к нему, чтобы спросить: «Как мы можем улучшить нашу работу?» или сказать «Давай пойдем к клиенту и поговорим с ним о том, что нам сделать, чтобы повысить его оценку». Сотрудники быстро начинают понимать, что в глазах управления оценка «хорошо» является приемлемой. Поэтому правление слишком часто не демонстрирует своими действиями приверженность высочайшим стандартам, о которой оно так громко вещает, начиная программу обратной связи с клиентами.

Требуется (и что чаще всего отсутствует ) то, что Том Питерс назвал «стремлением к совершенству». Я раз за разом обнаруживаю одно и то же: хотя мне встречается много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах. Специалисты согласны бороться за высокие стандарты работы, но они редко соглашаются считать, что вся ответственность за это лежит на них.

Согласно моему опыту, стандарты принципиального поведения в настоящее время выше в том, что касается работы с клиентами, чем в том, что относится к надзору за работой младших сотрудников или к сотрудничеству с другими специалистами. Профессионалы придерживаются своих ценностей намного последовательнее, когда имеют дело с клиентами, чем они делают это при общении с подчиненными – или друг с другом! И все же соблюдение Золотого правила («Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой») остается актуальным. Некоторые специалисты, с которыми мне приходилось встречаться, ведут себя чрезвычайно благородно, когда речь идет о клиентах, и при этом относятся к младшим сотрудникам, персоналу, а иногда и к своим коллегам как к грязи. Именно они и внушают мне самое большое опасение: из-за их эффективности в работе с клиентами, фирма закрывает глаза на предосудительное поведение таких специалистов в других областях, и их плохой пример становится причиной крушения внутренней этики во всей фирме.

Этот упадок тем более прискорбен, что существует замечательный парадокс о профессионализме: «К победе ведут благородные пути!». Чем с большей самоотверженностью вы действуете и даете клиентам честные советы, даже когда это может противоречить вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше заказов вы получите в будущем. Если вы больше озабочены тем, чтобы помочь клиенту, нежели тем, чтобы любой ценой продать товар, тем выше вероятность того, что клиент будет обращаться за покупками именно к вам. Чем с большим уважением вы относитесь к подчиненным сотрудникам и персоналу и вкладываете время в то, чтобы должным образом контролировать их работу, тем большую отдачу вы будете получать в виде энергии, лояльности и (отнюдь не случайно) превосходного качества и высокой эффективности. Чем больше пользы вы приносите своим коллегам, тем более вероятно, что и они в свою очередь будут стремиться помочь вам и иначе поддержать вас в вашей работе.

Как ни удивительно, но этот простой тезис требуется повторять снова и снова. Правильное выполнение профессиональных обязанностей – вопрос не морали, это вопрос хорошего ведения бизнеса. Но если это так, почему же до многих это не доходит? Мне попадается больше специалистов-циников (в том, что касается обслуживания клиентов, в их рассказах о партнерах, о сотрудничестве), чем тех, кто действует так, как будто на самом деле считает, что делать работу как следует – это выгодно.

Ричард Бланд предложил следующее понимание проблемы, комментируя эту тему на семинаре по проблемам «Каунсл Коннект» (сетевой компьютерной службы для адвокатов). Он сказал:

«Эта дискуссия заставила меня вспомнить один из любимых мной библейских заветов: „Ищите сначала Царствие Господне, а все остальное будет даровано вам“. В нашей дискуссии мы заменили „Царствие Господне“ на „благородные пути“, но основополагающая истина осталась неизменной. Для того чтобы жить в соответствии с ценностями, которые находятся хотя бы на шаг в стороне от неотложных нужд человека, чтобы рассматривать делание денег не как цель, а как побочный продукт на пути к более благородной цели, требуется огромная вера, будь то религиозная или иная».

И это вновь возвращает нас к важности фирмы. Очень трудно поддерживать веру и стремление к совершенству, если вы занимаетесь этим в одиночку. Много легче, если вы лишь часть коллектива единомышленников, разделяющих те же ценности. Фактически можно утверждать, что только наличие общей цели с жестким следованием всех сотрудников фирмы ценностям может дать фирме возможность определиться. Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.

Что означает «иметь реальные ценности»? Это означает много больше, чем сформулировать желаемые убеждения. Фирма будет иметь действующие ценности только в той степени, в которой у нее имеется эффективная система управления, нетерпимая к отклонениям от этих ценностей. Большинство фирм имеет – неявно или явно – список правил, в котором говорится, что для того, чтобы на самом деле стать одним из нас, быть членом этой фирмы, необходимо следовать каким-то определенным принципам поведения, и под следованием этим принципам вы должны подписаться, включая и охватывая обычные такие категории, как надзор за подчиненными, работа с клиентами и сотрудничество с другими работниками фирмы.

Однако то, что также требуется фирмам (и чего они по большей части не имеют), это метод контроля за соблюдением этих правил «членами семьи». Контроль за соблюдением требует наличия двух вещей. Во-первых, правление должно располагать методами выявления отклонений от высоких стандартов. (Снова подчеркну, что знать всего лишь о проблемах недостаточно.) Эту информацию можно получить и при помощи формальных процедур, например обратной связи с клиентами или младшими сотрудниками или через активное «управление посредством присутствия». Неофициальный подход менее бюрократичен, но требует много больших затрат времени от управленческого персонала.

Во-вторых, контроль за следованием ценностям фирмы требует еще больших затрат времени от управленческого персонала на проведение консультаций за закрытыми дверями и наставнической работы с теми, кто отклоняется от ценностей фирмы. Сотрудник должен знать, что если он не будет стремиться к высоким стандартам и вместо этого будет ориентироваться на оценку «хорошо», то может услышать от руководителя фирмы что-то вроде: «Да, старина, получается неважно! Мы здесь работаем не так, разве ты не знаешь?».

Обратите внимание, что речь не идет об оценке работы или вознаграждении. Речь идет о том, что приемлемо, а что не приемлемо в этом «клубе». К сожалению, в большинстве фирм сегодня очень немного не связанных напрямую с финансами вопросов, которые заставили бы руководителя зайти в кабинет подчиненного. Диапазон считающихся допустимыми вариантов поведения очень широк.

Стоит отметить парадокс, связанный с ценностями и ролью правления: если система ценностей крепка и разделяется членами фирмы, от менеджеров требуется совсем немного усилий для ее поддержания, потому что каждый знает и придерживается того «способа, которым мы здесь работаем». Они также знают, что отступление от ценностей повлечет ответную реакцию правления. Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала.

Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия сотрудников с тем, что должны быть внедрены строгие системы ответственности за соблюдение каждым работником фирмы ценностей компании. Очевидным, если не просто старым примером является использование в обязательном порядке обратной связи с клиентами. Для сотрудников фирмы одно – соглашаться с тем, что обслуживание клиента есть неизменная ценность, и совсем другое – согласиться с тем, что (например) следует просить клиента о предоставлении отзыва при выполнении любого заказа, и этот отзыв будет использоваться при оценке эффективности работы сотрудника!

Ключевым моментом здесь является не то, хороша ли сама по себе идея обратной связи с клиентами, а желают ли сотрудники работать в рамках любой системы, возлагающей на них строгую ответственность за нефинансовые ценности. Они должны решить, готовы ли они принять систему, разработанную так, чтобы быть менее терпимой к отступлениям от согласованных норм поведения. Для многих это решение стало бы на деле голосом, поданным за жизнь в таком сообществе, которое предъявляет к ним беспрецедентно большие требования (но, вероятно, и дарует больше вдохновения).

Наконец, могу с удовольствием сообщить о результатах моей консультационной работы. Когда у меня была возможность использовать анонимные механизмы для подсчета голосов и опросить собранных вместе сотрудников, окажут ли они поддержку «этому месту» (своей фирме), если оно решит стать менее терпимой к отступлениям от согласованных ценностей (включая детальное описание того, что это будет означать для их повседневной жизни), подавляющее большинство голосов было подано в пользу «да». Кажется, людям очень хочется, чтобы их фирма определилась со своими ценностями и заставляла своих сотрудников придерживаться этих ценностей. И все же многие руководители, с которыми мне приходилось встречаться, склонны говорить: «Мы не можем позволить себе быть менее терпимыми. Мы потеряли бы слишком много людей».

Большинство профессионалов, с которыми мне доводилось встречаться, хотят, как представляется, работать в фирме с реальными ценностями, но, кажется, немногие думают, что их собственная фирма когда-либо придет к этому. Хорошая новость состоит в том, что понимание желательности и (в долгосрочной перспективе) выгодности реального профессионализма получает все большее распространение и признание. Возможно, профессиональным менеджерам следует задуматься о том, что самая их большая проблема с бизнесом состоит в том, что они не достаточно профессиональны.

Если Вы думаете, что это не относится к вашей фирме, раздайте анонимную анкету и попросите всех оценить по пятибалльной шкале эффективность соблюдения фирмой ее принципов, содержащихся в сформулированных представлениях о миссии фирмы и ее видении бизнеса.

Замечательный парадокс состоит в том, что многие высокоэффективные фирмы в широком диапазоне профессий по минимуму используют – если вообще используют – индивидуальные достижения сотрудников при распределении полученной фирмой прибыли. Вместо этого они используют схемы оплаты, в которых существенное место отводится результатам, полученным всем подразделением или даже всей фирмой.

Как такие фирмы добиваются и престижа, и высокого уровня прибыли, не придавая исключительного значения стимулированию эффективности отдельных сотрудников? Для понимания этого вопроса обратимся к тому, как другие профессиональные фирмы, использующие схемы оплаты за эффективность, решают проблемы, связанные с эффективностью работы.

В фирме, широко применяющей принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто бывает так, что фирма говорит посредственному или среднему сотруднику: «Что же, ладно, можешь оставаться – мы просто поменьше заплатим тебе!». Вряд ли такое отношение стимулирует стремление сотрудников к высоким стандартам!

Ответственность за личное совершенствование полностью возлагается на отдельных сотрудников, и линия поведения фирмы состоит в том, чтобы оставлять их в покое и взаимодействовать с ними исключительно через вознаграждение. В подобных случаях фирма избавляется от явных «неудачников», но при этом руководство нередко готово терпеть посредственных исполнителей, потому что руководство в любом случае получает свое вознаграждение.

Однако, в фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, все партнеры или владельцы в равной степени испытывают на себе последствия того, что какой-то отдельный сотрудник (или подразделение) снижает эффективность. Соответственно, другие сотрудники (и фирма в целом) имеют прямой стимул предпринять меры для того, чтобы помочь такому сотруднику или подразделению с повышением их эффективности, будь то формально, через лидеров подразделения, или неформально, усилиями других сотрудников. У каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.

Более того, в среде, ориентированной на вознаграждение по результатам коллективной работы, если чья-то эффективность не повысится даже с помощью других сотрудников, фирма имеет значительный стимул для того, чтобы помочь работнику с невысокой эффективностью найти другое место работы. В отличие от фирм, применяющих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, в тех фирмах, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, создается среда, действительно ориентированная на достижение профессионального мастерства: либо вы высокоэффективный работник и остаетесь в системе, или вы не можете работать эффективно, и тогда в системе вам не место.

Другими словами, фирмы, применяющие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто проявляют терпимость к недостаточно высокому уровню профессионализма, в то время как те фирмы, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, бывают обычно менее терпимыми к проблемам эффективности отдельных сотрудников.

Именно проблема терпимости влияет на успешность того или иного предприятия. Что действительно важно при создании высокоэффективной фирмы, это не система вознаграждения сама по себе, но то, имеется ли в ней эффективная и функционирующая система консультирования по вопросам эффективности, призванная разрешать связанные с эффективностью проблемы. Основанная на принципе терпимости, система вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников была бы (и является) для фирмы верным путем к катастрофе!

В принципе действенная система управления эффективностью может существовать в рамках системы материального поощрения любого типа. Вознаграждение по результатам работы подразделения ни в коем случае не является обязательным, хотя оно, как представляется, позволяет поддерживать в фирме ту дисциплину, которой так недостает многим фирмам, использующим принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников.

Многие фирмы, использующие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, обманывают только самих себя. Они полагают, что обеспечивая соответствие размера вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудника, они тем самым хорошо справляются с проблемами эффективности. Но может оказаться верным и прямо противоположное: чем больше фирма полагается на принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников как на способ решения проблемы эффективности, тем менее действенным оказывается система профессионального консультирования внутри фирмы, потому что проблемы эффективности считаются зоной ответственности отдельных сотрудников этой фирмы, но не самой фирмы. В сущности, использование принципа вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников во многих случаях представляет собой идеальное оправдание для отказа фирмы принимать на себя ответственность за наставничество, консультирование и помощь (то есть, оправдывает отказ фирмы заниматься вопросами управления).

Этот синдром часто напоминает мне о старом психологическом эксперименте, сутью которого было привить голубю новый навык – чтобы получить корм, он должен был пройти лабиринт и клюнуть металлическую пластинку. С технической точки зрения существует один, он же лучший способ привить голубю этот новый навык. Сначала вы рисуете короткую линию неподалеку от того места, где находится голубь, и если он пересекает эту первую линию (то есть, делает маленький первый шаг в нужном направлении), то вы даете ему корм, хвалите его и рисуете линию немного дальше. Затем Вы кормите его, если и когда он пересекает вторую линию, и рисуете следующую еще дальше. Таким способом, после 10 или 15 повторений такой практической, последовательной тренировки, голубь получает новый навык, и после сможет самостоятельно найти путь через лабиринт.

Что вы не делаете при обучении голубя? Вы не пытаетесь объяснить ему «Вот конечная цель. Доберись туда, и тебя покормят!» Все, что вы можете получить в результате – это множество мертвых голубей! И как раз этим-то в действительности занимается большинство фирм, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников! (В чем здесь мораль? Для того, чтобы создать прекрасную фирму, ее правление должно внедрить такую систему, которая заставляет стремиться к повышению эффективности, а не ту, в рамках которой рост эффективности влечет рост вознаграждения, и только.)

Для влияния на эффективность работы, фирмы имеют в своем распоряжении два набора инструментов: финансовый контроль и социальный контроль. Первый из этих терминов применяется к традиционному набору мер, отчетов, бюджетов и премий, разработанный так, чтобы влиять на поведение партнеров (и младших сотрудников). Второй термин применяется, наряду с прочим, к непосредственному влиянию, оказываемому руководителями и лидерами подразделений в ходе бесед со специалистами (обычно один на один), как формальных, так и, что важнее, неформальных. Его также можно применять к тому давлению, которое возникает при обсуждении проблем в ходе дискуссий между равными по положению специалистами или (при отсутствии таких дискуссий) на собраниях сотрудников данного подразделения.

Искушение полностью положиться на финансовый контроль при управлении фирмой может оказаться непреодолимым. Во-первых, этот контроль может быть количественным – и потому казаться объективным. Во-вторых (и это очень важно), система финансового контроля может использоваться без больших затрат времени со стороны организаторов. В-третьих (и это важнее всего), поскольку все эти годы столь многие консультанты пылко проповедовали тезис о том, что вы получаете только то, что можете измерить, бывает весьма соблазнительно прийти к заключению, что достаточно изменить измеряемое (или то, как вы вознаграждаете такие изменения), и задача решена.

Однако такие рассуждения неверны – или, в лучшем случае, верны лишь наполовину. В приведенных мной многочисленных обзорах систем материального поощрения, основными вопросами, которые задают мои клиенты, являются следующие: Правильны ли наши критерии? Вознаграждаем ли мы за то, за что следует? Платим ли мы тем, кому следует? Хотя все эти три вопроса чрезвычайно важны, они нередко оказываются среди наименее важных, когда речь заходит о процветании фирмы.

Много более важными оказываются такие вопросы, как:

? Насколько хороша система оценки эффективности и система консультирования, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения?

? Те оценки, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения, позволяют ли они получить реальную, конструктивную обратную связь и руководство тому человеку, работа которого оценивается?

? Знает ли он, почему получил именно такую оценку, и что он может сделать, чтобы улучшить ее?

? Пытались ли другие сотрудники помочь тому из них, чья эффективность оказалась ниже требуемой, достичь большего?

Примечательно, что ответы на эти вопросы часто бывают отрицательными. Потому не удивительно, что даже в фирмах, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто не удается повысить эффективность работы.

Еще более заметное влияние, чем оценки эффективности по результатам года, оказывают такие оценки, выполняемые в середине года, неформальные советы и собрания по повышению квалификации. Среди управленцев стало трюизмом, что наихудший способ обратной связи с целью повышения эффективности (рассматривайте это как конструктивную критику) состоит в том, чтобы накапливать сведения о реакции клиентов до конца года, а затем внезапно вываливать весь накопившийся материал на заинтересованных лиц, как раз тогда, когда его признание правильности критики со стороны клиентов так или иначе повлияет на размер вознаграждения.

Как знает каждый руководитель, обратная модель поведения приводит не к благодарному принятию критики и не к решимости работать лучше, а к стремлению как-то защититься, сопротивляться и опровергать. Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз. В таких обстоятельствах вероятность того, что ваши советы будут приняты и использованы, резко возрастает.

Достойно сожаления, что подобная обратная связь и советы по повышению эффективности (то есть, социальный контроль) весьма редко встречаются в профессиональных фирмах. Мало того, что лишь немногие лидеры подразделений находят для этого время, но, как отмечалось выше, во многих фирмах существует такой настрой, что за работу отвечает выполняющий ее сотрудник и никто другой. Более того, многие фирмы слишком «добрые», что идет им не на пользу. Исходя из ложного понимания духа товарищества, они отказываются бороться с низкой эффективностью, пока это не приведет к срыву в работе и кризису фирмы.

Конечно, дожидаться этого состояния обычно означает, что самые привлекательные возможности уже исчезли. Когда члены правления начинают рассуждать о болезненной необходимости уволить опытных профессионалов, я задаюсь вопросом, почему бы им не принять на себя часть ответственности за то, что они не смогли заняться проблемами эффективности до кризиса.

Подчеркивая важность социального контроля посредством советов и рекомендаций, наставничества и обратной связи, я не пытаюсь описать неизменно дружественную, безудержно оптимистическую среду. На самом деле речь идет не об этом. Успешные фирмы, применяющие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения, деятельно используют методы социального контроля по той простой причине, что они менее терпимы, чем другие фирмы, к отклонениям от принятого уровня эффективности. Признаком таких фирм является общий для всех уровень интенсивности работы.

Важность общего для всех уровня интенсивности работы подтверждается моим опытом работы в консультационной фирме, стремящейся (как они говорили) быть «действительно превосходной и явно лидирующей фирмой». Работая все вместе, мы потратили месяцы, выясняя, как именно добиться желаемого и представили план, который при общем согласии должен был сработать. Но тут один из сотрудников в присутствии всего подразделения сказал: «Мы все тут говорим, что хотим быть лучшими, и мы согласны с тем, как мы можем стать ими, но действительно ли мы хотим внести столько изменений в то, как мы делаем нашу работу?».

Я предложил провести анонимное голосование по следующей шкале: «Проставьте 5, если действительно хотите совершить этот рывок к лучшему, и проставьте 1, если вы просто хотите внести те изменения, без которых не обойтись, лишь для того, чтобы покончить с текущим положением. Кроме того, можно использовать и какие-то промежуточные значения».

Результат? Голоса разделились поровну, в одной группе преобладали 4 и 5, а в другой – 1 и 2. При подготовке своего стратегического плана они все действовали так, как будто хотели быть действительно лучшими, но когда действительно потребовалось сделать рывок, половина из них на самом деле не захотела внесения таких резких изменений в свою жизнь. Допустила ли какая-то из этих групп ошибку в выборе? Конечно, нет. Каждый человек свободен выбирать то, каким профессионалом ему быть.

Однако у фирмы теперь возникла проблема: как начать изменяться к лучшему? Один из рассмотренных подходов состоял в том, чтобы попытаться использовать систему материального поощрения для уменьшения расхождений в предпочтениях. Тем, кто хотел сделать рывок и добиться успеха, будут компенсироваться их усилия, в то время как остальным (предпочитавшим иной образ жизни) придется принять на себя финансовые последствия такого выбора. Мы назвали такую систему «терпимым» подходом.

Однако чем больше мы рассматривали эту возможность, тем менее выполнимой он нам казалась. Даже если удастся определить правильные размеры вознаграждения, как фирма сможет принимать решения об инвестициях, если у ее работников принципиально различаются цели? Смогут ли работать плечом к плечу люди с различными уровнями интенсивности труда? Можно ли на самом деле применять два различных стандарта эффективности работы?

Чем больше мы это обсуждали, тем очевиднее становилось, что для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор. Фирме следовало прийти к согласию относительно набора ценностей, целей и стандартов работы, а затем стать нетерпимой к сотрудникам, заставляя их стремиться только к этим сформулированным целям и соответствовать только этим сформулированным стандартам.

Обе стороны были по-своему правы: не каждый стремится к всемирной известности и не каждый обязан делать выбор, меняющий весь образ жизни. Но трудно достичь определенных целей (доход, престиж или образ жизни), если человеку приходится работать в коллективе с теми, кто не разделяет ваши цели. Это не было чьей-то ошибкой. Просто это бы союз слишком разных людей!

К такому выводу пришли и все фирмы, использующие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения. Они внимательно ищут тех, кто разделяет их устремления, и бывают нетерпимы к посредственной эффективности. Они активно работают с теми, кто не соответствует их стандартам, стремятся помочь им. Их системы социального контроля энергичны, ощутимы и эффективны. Люди в таких фирмах упорно трудятся не потому, что им будут платить больше, а потому что они живут в сообществе, нетерпимом к чему-то меньшему, чем максимальная эффективность.

Из сказанного выше не означает, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в «Гарвард бизнес ревью» (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: «Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах».

В последние годы многие профессиональные фирмы прибегали к довольно жестким разовым мерам: увольняли руководителей, оказывали давление на тех, кто остался; сокращали расходы до крайности и начинали множество других реформ и преобразований с целью сохранения уровня доходности.

В то время как многие из этих мер были вполне разумными и давно назревшими, обошлись они недешево, ведь они существенно изменили внутренний климат в фирме. Руководители стали более чем когда-либо подвергать сомнению то, для чего существуют фирмы, и что это значит, быть руководителем. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.

Приведенные ниже цитаты взяты из интервью с руководителями из разных профессиональных фирм:

? «Все замкнулись на своей собственной конкретной работе, чтобы их собственные показатели выглядели хорошими. Никто никому не помогает».

? «Есть ощущение того, что можно очень быстро попасть в немилость. Все чувствуют себя как-то неуверенно. Кажется, что если у тебя случится хотя бы один плохой год, то тебя выгонят».

? «Правление действует как контролеры, а не как лидеры».

? «Мы все чувствуем себя здесь независимыми подрядчиками».

? «Мы не рискуем больше заниматься чем-то новым, потому что боимся потратить деньги. Начинания должны приносить выгоду немедленно».

Что действительно настораживает в этих цитатах, так это их происхождение. Авторы высказываний работают в преуспевающих фирмах, а сами они – преуспевающие сотрудники. Многие великолепные профессионалы ощущают отчуждение, утрату ценностей, разочарование и цинизм. Возможно, самой красноречивой из цитат является вот эта: «Я знаю, что сейчас я преуспеваю, но я продолжаю тревожиться. Моя работа стала игрой для молодых. Что если я не смогу поддерживать высокий темп? Как фирма будет относиться ко мне, когда мне исполнится 50 или 55?».

Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Существует ощущение того, что на смену принципа «мы здесь вместе и надолго» явно пришел другой: «А что полезного ты сделал для меня в последнее время?». Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов. Во многих видах коммерческой деятельности ведется борьба (явная или скрытая) за душу фирмы – поиск новой этики управления. В разговорах со мной часто мелькает: «Есть сильная потребность в том, чтобы как-то поднять здесь уровень оптимизма».

Эта проблема заключается не только в ухудшении морали или мотивации, но и в том, что недостаток оптимизма поражает саму основу эффективного функционирования фирмы. Если правление фирмы воспринимается ее сотрудниками как ориентированное на краткосрочные цели, не расположенное к риску и сосредоточенное на индивидуальных показателях, то это вызывает у них соответствующую реакцию. Некоторые из сотрудников, действуя из побуждений самозащиты, снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В проходивших недавно дискуссиях о продвижении на рынок важных клиентов мне довелось услышать немало комментариев, подобных такому: «Фирма ясно продемонстрировала отсутствие лояльности к какому-то отдельному сотруднику. Моя единственная защита состоит в том, чтобы обеспечить лояльность со стороны клиентов ко мне лично, а не к фирме или к какому-нибудь другому сотруднику фирмы. Моя клиентская база – вот моя единственная защита, и я не собираюсь допускать к ней кого-нибудь еще».

Все это составляет серьезную проблему для руководства. Как фирма должна преодолеть этот новый цинизм и восстановить лояльность своих сотрудников? Если фирмы больше не могут гарантировать сотрудникам пожизненный наем (а ясно, что они этого не могут), то как они могут воспрепятствовать возникновению у сотрудника такого мнения: «Они будут держать меня только до тех пор, пока я могу эффективно работать».

Ответ в очень простом принципе: фирмы должны не только требовать от сотрудников успеха, но активно помогать им преуспевать. Фирма будет сильна в той степени, в которой ее сотрудники полагают, что смогут добиться большего личного успеха, будучи частью этой компании, а не какой-нибудь другой.

В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. Если цель состоит в том, чтобы создать высокоэффективную профессиональную фирму, то вам не достичь ее повторением: «Мы не оставим без награды ваши личные успехи». Это еще может сработать с уже обладающими одаренностью и опытом, но не эффективно для тех, кто находится на стадии становления. Наличие в фирме высокого боевого духа (и, что не случайно, выдающегося успеха фирмы) определяется способностью создать такую фирму, в которой профессионалы будут помогать друг другу добиться успеха.

Например, как хорошо ваша фирма ответит на эти вопросы?

? Помогают ли те, у кого дела идут хорошо тем, кто не может добиться лучших результатов?

? Есть ли в фирме какая-нибудь форма поощрения для тех, кто помогает другим?

? Фирма регулярно проводит собрания по обмену опытом с тем, чтобы сотрудники учились друг у друга (даже при том, что это означает потерянное для получения прибыли рабочее время)?

? Имеет ли фирма лидеров подразделений, лично приносящих фирме много меньшую прибыль, чем другие сотрудники их подразделений, потому что им дается время для наставнической работы, для распределения работы и убеждения более сильных сотрудников поучить тех, кто располагает меньшим объемом знаний и опыта?

? Вознаграждает ли фирма тех, кто разрабатывает образцы, инструменты и методологии, которые могут использоваться другими в их работе?

? Существуют ли совместные маркетинговые усилия, в рамках которых фирма отказывается признавать, распределять или соглашаться с распределением заслуг в ведении бизнеса между отдельными членам коллектива, но настаивает, что успех или провал есть результат работы всей фирмы или подразделения?

? Минимизирует ли система выплаты вознаграждения значение индивидуальной эффективности работы, и исходит ли фирма при определении большей части вознаграждения из успеха всей фирмы или подразделения, рассматривая проблемы с эффективностью как проблему, решаемую при помощи правильного руководства и наставничества, а не как повод для финансовых карательных мер?

Если, несмотря на поддержку всей команды, у вас все-таки найдется тот, кого вы захотите уволить (и, конечно, такое случится), то вы должны услышать от такого уходящего человека (и от тех, кто будет наблюдать за всем этим) следующее: «Да, в этой фирме действительно работали со мной, пробовали помочь мне соответствовать стандартам. Здесь меня наставляли и обучали, и должен признать, что эта фирма просто не то место, которое мне требуется. Они даже потратили время и силы, чтобы помочь мне найти новое место работы, на котором я мог бы добиться успеха и гордиться собой». Идите по этому пути, и у вас не будет нравственных проблем, связанных с уходом сотрудников.

Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения. Если какой-то сотрудник участвует в совместных с другими усилиях по созданию команды внутри подразделения, то он будет получать выгоду от обмена профессиональными идеями, творческой помощи по вопросам работы с клиентами, коллективного саморазвития посредством обмена опытом внутри подразделения, взаимопомощи при разработке практических способов и методов, а также твердого (финансового) и мягкого (удовлетворение) вознаграждения за участие в создании общей для всех высокой репутации на рынке.

Ни одно из этих следствий совместной работы подразделения не возникает автоматически. Они все суть следствия конкретного подхода к управлению подразделениями, подчеркивающего необходимость создания совместной интеллектуальной собственности. Они требуют, чтобы подразделение проявляло активность при проведении собраний по обмену опытом. Они требуют, чтобы подразделение уделяло особое внимание разработке общих для всех методологий, инструментов, обучения и маркетинговых подходов. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы гарантировать, что ценность данного подразделения для клиентов не будет заключаться исключительно в персональных талантах отдельных сотрудников, но будет воплощать также накопленную мудрость, опыт и знания всего подразделения.

Важнейшая роль подразделения (а не всей фирмы) в помощи сотрудникам на пути к успеху видна из следующих соображений: Во-первых, взаимное обучение и помощь будут происходить, скорее всего, на уровне подразделения. Во-вторых, даже если фирма и предпримет какие-то инициативы, целью которых будет оказание содействия всем сотрудникам, лучше начинать с малого и стараться добиться быстрого успеха. В-третьих (и, возможно, это важнее всего), многим фирмам в наши дни не хватает взаимного доверия и лояльности со стороны сотрудников – а возникновения такого отношения легче добиться в небольших подразделениях.

Помогая сотрудникам в достижении успеха, особое внимание следует уделять развитию бизнеса. Он должен быть организован как командная работа, в которой многие сотрудники совместно действуют по единому плану, но в различных его сегментах. Например, кто-то может сосредоточиться на написании статей, в то время как другой будет проводить семинар, а кто-то еще будет посещать собрания клиентов, работающих в данной области бизнеса. Такой интегрированный подход к маркетинговым действиям не только лучше работает, но и позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого. Они будут чувствовать, что фирма активно помогает им преуспевать в развитии бизнеса, а не просто требует от них этого.

Другая область возможностей состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам соответствующую поддержку. Во имя контроля за уровнем издержек, многие фирмы резко сократили численность вспомогательного персонала всех типов – помощников по маркетингу, секретарей и т.п. По-моему, это было серьезной ошибкой, поскольку породило у многих сотрудников ощущение, что фирма, вместо того, чтобы предоставлять необходимые для успеха ресурсы, на самом деле препятствует росту эффективности. Мудрое использование вспомогательного персонала может стать серьезным фактором, помогающим сотрудникам преуспеть. Например, некоторые фирмы имеют в штате сотрудников по поддержке маркетинга, которые проводят исследования, формируя отчеты о последних деловых достижениях отдельных клиентов, давая таким образом отдельным сотрудникам возможность посетить имеющихся клиентов и более непринужденно обсуждать их текущие вопросы деловых проблемах тех клиентов.

Другим важным фактором в создании фирмы, помогающей своим сотрудникам преуспеть, является роль лидера подразделения. В сегодняшней нелояльной деловой среде фирмам следует повышать уровень внимания к отдельным сотрудникам. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. В суровые времена у руководителей профессиональных фирм появляется тенденция отойти от роли наставника и уподобиться скорее полицейскому, администратору и боссу, ястребиным взглядом отслеживая изменения в цифрах. Очевидно, это необходимо, но не менее необходимо и наставничество: предложение идей, доброжелательность, помощь людам в том, чтобы лучше осознать их роль и лучшее использовать их время. Руководители фирм и лидеры подразделений должны стремиться к участию в собраниях подразделений по планированию деловой активности, играя на них роль ценного, творческого ресурса, способного дать ответы на вопросы и предложить идеи по практическим вопросам.

Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни.

Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожалению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю.

Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично.

Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе».

Работая со старшими сотрудниками, я иногда прошу их анонимно оценить, какой процент от их текущего успеха они приписывают собственным талантам, и какой процент тем преимуществам, которые дает им работа в данной конкретной фирме. Ответы, конечно, бывают разными, но подавляющее большинство этих людей считает, что по их мнению они так же процветали бы и в другой фирме.

Конечно, акценты в вопросе смещены – ответ на него не доказывает, что для сотрудников фирма не представляет никакой ценности, он говорит лишь о том, каково их мнение. Однако уже это само по себе может стать проблемой в мире, полном все более и более мобильных профессионалов. Бывает соблазнительно приписать эту возросшую мобильность (многие так и делают) несогласию с размером вознаграждения. Мое собственное исследование позволяет сделать вывод, что у этой проблемы имеется и более глубокий уровень. Проще говоря, многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них.

Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы.

Фирма, дополняющая навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении каждой отдельной проблемы клиента, скорее будет рассматриваться на рынке как более ценная, чем прочие. Поэтому каждой фирме надлежит удостовериться, что и сама фирма также представляет собой ценность.

Что значит для фирмы иметь ценность, превышающую и выходящую за пределы ценности талантов отдельных ее сотрудников? Что такого может сделать фирма, чтобы помочь профессионалу стать более успешным, чем он или она смогли бы быть у сколько-нибудь достойного конкурента? Существует немало возможных ответов, включая следующие:

Предоставить профессионалам выгоды от совместного использования навыков и опыта в пределах подразделения.

Поддерживать специалиста, инвестируя в находящиеся в совместном пользовании инструменты, методологии, образцы, исследования и т.д.

Облегчать доступ к навыкам других в различных дисциплинах.

Обеспечить процедуры подготовки хорошо обученных младших сотрудников.

Достичь высокого уровня направления клиентов к другим специалистам, взаимных продаж и доступа к клиентам других профессионалов.

Обеспечить превосходное качество работы вспомогательного персонала и систем (включая технологические), чтобы облегчать выполнение работы на главном направлении.

Внедрить систему доброжелательного, но требовательного, наставничества, чтобы выявить лучшие стороны в каждом сотруднике, как старшем, так и младшем.

Создать эмоционально благоприятную «командную» рабочую среду.

Стремиться к диверсификации личного риска – как в хорошие времена, так и в плохие.

Создать пользующуюся хорошей репутацией торговую марку, что облегчит маркетинг.

Все эти концепции не новы. Однако было бы интересно провести среди ваших сотрудников исследование о том, насколько хорошо, по их мнению, ваша фирма использует эти потенциальные преимущества фирмы. (Попробуйте использовать такую шкалу: 1 = Нет; 2 = Немного; 3 = Чуть лучше среднего; 4 = Потрясающе!). Возможно, стоит попросить сотрудников расположить позиции в этом списке по порядку, что позволит им показать, какая из возможной фирмы по использованию преимуществ необходима их больше других.

Если будет желание, то совсем не трудно создать внесенные в список преимущества. Возьмем, к примеру, совместного использования навыков и опыта в подразделении. Для этого требуется эффективно функционирующее подразделение, обладающее потенциалом для обмена опытом. Лишь в немногих фирмах делается что-нибудь формальное в этой области. На собраниях подразделения (если они вообще проводятся) ведутся обсуждения проблем маркетинга, обсуждаются экономические результаты и бюджеты. На них редко возникают обсуждения серьезных вопросов, таких как «Чему полезному для остальных научился в последнее время каждый из нас?»

Организованные подходы к обучению часто ограничиваются обучением младших сотрудников – существует лишь очень немного структурированных программ, позволяющих старшим сотрудниками учиться друг у друга. На самом деле, это легко организовать, проводя раз в месяц собрания подразделения для обсуждения важных вопросов, представляющих интерес для всех. Кроме обмена опытом, это даст и существенную дополнительную выгоду: такие собрания усилят чувство единства, ощущения работы на совместном предприятии.

С этим связан и следующий раздел – о разработке находящиеся в совместном пользовании инструментов, баз данных, справочных библиотек, методологий и множества других практических пособий. Любая фирма, желающая вкладывать в это капитал, может облегчить (и, не случайно, сделать более эффективным) для отдельных старших сотрудников обслуживание клиентов, предлагая им обновленные исследования, позволяя быстро найти требуемые ответы и снижая затраты на очередное изобретение велосипеда. И, конечно, эти вспомогательные инструменты будут являться интеллектуальной собственностью фирмы, а не какого-либо отдельного старшего сотрудника. Может звучать как нечто самоочевидное (чем и является), но некоторые фирмы чрезвычайно неэффективны как раз в этой области. Тем же фирмам, которые вложили в это деньги, удалось достичь быстрого прогресса – например, тем кто приобрел Lotus Notes – программное обеспечение для рабочих групп.

То же можно сказать и о различных усилиях в области исследования рынка. Одна из входящих в шестерку крупнейших бухгалтерских компаний с успехом продвигает на рынке свою «лучшую в мире базу данных о лучших методах работы», представляющую собой исследование деловых процедур в различных отраслях бизнеса, которые могут использоваться любым старшим сотрудником для углубления понимания продолжающихся тенденций в той области производства, к которой относится его клиент. Нетрудно найти и аналогичные исследования, относящиеся к другим профессиям, позволяющие отдельным сотрудникам отвечать на вопросы клиента «Да, мы уже получили новейшие данные по этому вопросу, и имеем материалы, которыми готовы поделиться с Вами», вместо того, чтобы бубнить: «Ну, я могу исследовать эту проблему, если вы мне заплатите».

Поскольку старшие сотрудники смогут добиться большего успеха, имея в своем распоряжении обученных младших сотрудников, любая фирма, имеющая систематический подход к обучению, будет располагать таким ценным активом, который этим старшим сотрудникам трудно было бы найти в другом месте. Как и то, о чем шла речь выше, эта тактика помощи старшим сотрудникам в их продвижении к успеху создала бы дополнительную ценность фирме в глазах клиентов. Много чернил было потрачено на описание преимуществ эффективного обучения. Моя цель в том, чтобы показать, что хорошо организованная система обучения может стать (и во многих фирмах стала) ценным достоянием всей фирмы.

Точно так же, совершенно очевидны выгоды наличия эффективных систем поддержки, управления и технологии. При должной их организации, они способны значительно облегчить жизнь сотрудника и в известной мере увеличивать его или ее производительность, не говоря уже об увеличении способности этого человека хорошо обслуживать клиентов. При хорошей организации, эти системы могут стать ценным достоянием всей фирмы, что (увы) очень редко встречается в наши дни, причиной тому я считаю настрой, ориентированный на контроль за уровнем издержек, ставший следствием последних лет экономического спада.

Очевидно, сотрудникам будет легче работать, если они будут иметь возможность доступа, в интересах и от имени их клиентов, к опыту других дисциплин. В принципе, эта возможность должна существовать в любой многодисциплинарной фирме, но вопрос о том, насколько возможно такое внутрифирменное сотрудничество, нередко остается открытым. Во многих фирмах просящий об оказании содействия обычно получает ответ: «Не сомневайтесь, я помогу – просто скажите мне, кому направить за это счет».

Реальным тестом на сотрудничество (как для старших сотрудников, так и с точки зрения клиента) является не то, будет ли им оказано содействие в случае оплачиваемой работы, но имеется ли в фирме обмен идеями, могут ли там быстро оказать любезность и предоставить неофициальную помощь.

Всего этого легче достичь в маленьких фирмах, чем в больших. Люди, хорошо знающие друг друга и часто взаимодействующие по работе, выказывают большую готовность быть полезными друг другу. В больших фирмах, и особенно в тех, офисы которых находятся в разных местах, достичь такого неформального взаимодействия сложнее, и здесь требуются более формальные механизмы (такие, как группы по интересам, работающие со сходными клиентами), позволяющие облегчить междисциплинарное оплодотворение.

Имеют ли ценность торговые марки? Добиваются ли сотрудники большего успеха, если они работают в фирме с хорошей торговой маркой? Очевидно, торговая марка обладает определенной ценностью, особенно если сравнивать причастность к фирме с хорошей торговой маркой с работой в маленькой фирме, и тем более с работой в одиночку. А если сравнить ценность торговой марки у примерно равных по размерам фирм? Потеряет ли что-нибудь старший сотрудник, уйдя из крупнейшей в городе фирмы и поступив на работу в другую, вторую или третью по величине в этом же городе?

Что часто понимается неправильно в вопросе о ценности торговых марок – это то, что их ценность так же, если не больше, связана с неизменностью высокого качества, а не только с самим высоким качеством исполнения. Ценность торговой марки супа «Кэмпбелл» не в том, что это лучший суп в мире, но в том, что покупатель сталкивается с меньшим риском при покупке супа этой мраки, чем при покупке супа какой-то неизвестной марки. Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности.

Так обстоят дела и с профессиональными фирмами. Недостаточно, если покупателю удастся получить прекрасное обслуживание, если он наткнется на нужного старшего сотрудника в хороший день. Ценность у торговой марки появляется в том случае, если – и только если – соответствие некоторым стандартам эффективности будет обеспечено каждый раз, когда клиент обращается в эту фирму. Поэтому очевидно, что торговая марка фирмы (и, следовательно, сама фирма) будет иметь ценность в той степени, в которой она располагает процедурами, позволяющими обеспечить соответствие стандартам качества.

А как насчет взаимных продаж и отсылки к специалистам? Некоторые из моих клиентов полагают, что взаимные продажи и отсылки к специалистам являются наиболее существенными компонентами ценности фирмы. Они думают, что фирму нельзя назвать устоявшейся, если у нее нет устоявшегося круга клиентов (то есть наличия устойчивых, длительных, мультидисциплинарных отношений с клиентами). Хотя трудно не согласиться с фактом, что устоявшийся круг клиентов очень ценен, я склонен думать, что их наличие является следствием существования устоявшейся фирмы, а не ее причиной. По сути, именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.

Эти рассуждения позволяют поднять более философский вопрос о том, чем занимается фирма. Группа старших сотрудников становится фирмой в той степени, в которой они выручают друг друга, будь то описанными выше способами или какими-то из множества других, позволяющих оказать необходимую помощь и поддержку.

Один сотрудник поделился со мной наблюдением: «Как минимум должно существовать какое-то сцепление на личном уровне. Люди не обязательно должны нравиться друг другу (хотя это помогает), но обязательно должны иметь что-то общее, будь то стремление к деньгам (самая слабая из связей), рабочая зона (например, работа в маленькой фирме), этническое происхождение, школьные связи и так далее. В идеале они должны быть преданы своему учреждению, и это чувство должно разделяться всеми, чтобы никто не колебался, если дело дойдет до оказания помощи другим сотрудникам, независимо от их уровня, и до выполнения задач, за которые не обязательно будет выплачено вознаграждение».

Я думаю, что это высказывание вполне справедливо. Фирму должно скреплять воедино нечто большее, чем система материального поощрения. Важность ощущения себя частью чего-то большего можно проиллюстрировать на примере фирмы, попросившей меня уменьшить разлад между двумя враждующими фракциями сотрудников. Первая фракция занималась очень напряженной операционной деятельностью, с возможностью получения премиальных, но требующей высокого уровня сосредоточенности на работе, включая удлиненный рабочий день и частую работу по выходным. Другая фракция занималась более мелким бизнесом, в котором и темп работы, и уровень вознаграждения были ниже. Эти две группы называли себя соответственно Акулами и Камбалами.

Мы изо всех сил пытались внедрить в фирме такую внутреннюю политику, при которой оба вида практики могли бы дополнять друг друга. Все заинтересованные лица надеялись, что различия между группами можно решить при помощи регулировки системы материального поощрения. Конечно же, это не срабатывало, и фирма в конечном счете раскололась – что, вероятно, и было в этом случае самым правильным решением.

При этом ни одна из групп не была неправа. Одна хотела получать возбуждение от динамичных видов деятельности и связанное с этим вознаграждение, а другая желала воздержаться от высокого вознаграждения ради сохранения более нормального образа жизни. Любая из групп могла бы быть счастлива и получать то, что хотела, в фирме, где культивируется общее согласие. Ни одна из них не могла сосуществовать с другой. Различия в интенсивности нельзя замазать разницей в оплате. На деле у групп не было общего базиса, который позволял бы им наладить друг с другом товарищеские отношения.

В заключение отметим, что фирма должна определить для себя какие-то общие для всех цели, общие подходы и разделяемые всеми основополагающие ценности. К счастью, многое можно сделать, работая через подразделения, внедряя новые технологии, системы поддержки и совместный маркетинг. Начнитесь с систем, а затем дело дойдет и до философии.

Поскольку единственное, что профессиональные фирмы предлагают своим клиентам – это талант, знания и навыки своих сотрудников, то фирмы, которые превзойдут своих конкурентов в их развитии, получат существенные преимущества.

Необходимость построения новых навыков, а не просто использования уже имеющихся достаточно часто упускается из виду. Большинство фирм нанимает людей одного и того же круга и имеет равные стартовые условия с точки зрения персонала, а именно – ярких и талантливых новичков. И все фирмы имеют одну и ту же задачу – превратить этот «исходный материал» в полноценных специалистов с помощью участия в проектах, менторства, тренингов. Конкурентные преимущества не возникают только лишь из-за того, что вы умеете нанимать лучший персонал. От вас требуется еще и отлаженный процесс обучения и развития новых сотрудников.

Лишь немногие фирмы придают особое внимание быстрому построению навыков у новичков. Даже несмотря на то, что большинство пылко заявляют о важности обучения своего младшего персонала, мало что делается в этой области. Обучение младших сотрудников далеко не всегда среди самых важных приоритетах партнеров. В результате, большая часть обучения хаотична и весьма медленна. Часто младшие сотрудники сами ищут возможности приобрести новые навыки. Здесь мы имеем знаменитую «плыви или утонишь» практику, так любимую многими фирмами.

Я часто спрашивал консалтинговые фирмы: «Какие преимущества вы получите, если будете по всем показателям лучше, чем ваши конкуренты в том, что касается системы построения навыков ваших консультантов?». Наиболее часто упоминаемые ответы представлены ниже:

? Проекты более высокого качества

? Большая возможность делегирования задач вниз и, как следствие, меньшая нагрузка на старших сотрудников

? Младшие сотрудники будут меньше времени тратить впустую

? Более высокий уровень морали и энтузиазма у младших сотрудников и, как следствие, более высокая эффективность

? Меньшая текучка среди младшего персонала и, как следствие, меньшие расходы на его привлечение

? Лучший уровень персонала «на входе» как следствие репутации компании, «где учат»

? Большее желание клиентов видеть в своих проектах младший персонал (и, как следствие, больший рычаг), поскольку они знают, что будут работать с квалифицированными специалистами

? Со временем, возможность получения более высокой ставки, как следствие лучших навыков

Если выгоды настолько очевидны, почему же тогда обучению сотрудников уделяют так мало внимания? Мои наблюдения говорят о том, что отсутствие должного внимания к этой проблеме является следствием того, что среди профессионалов бытует ряд мифов. Давайте исследуем их.

Надпись на наклейке, которую американцы часто клеят на бампера своих машин, гласит: «Если ты думаешь, что образование стоит дорого, то попробуй игнорировать его». Тоже самое относится и к обучению персонала. Если вы думаете, что это дорого, попробуйте обойтись без этого. Вы должны рассматривать программы обучения персонала не как затраты, а как инвестиции.

Поскольку сложно найти научное доказательство ценности обучения, стоит обратиться к опыту тех фирм, чьей стратегией является значительное инвестирование в развитие персонала. Среди таких фирм стоит особо выделить McKinsey и Arthur Andersen. Считается, что эти фирмы больше других инвестирует в обучение в расчете на одного сотрудника. И они же являются наиболее прибыльными и уважаемыми в своих отраслях. Arthur Andersen заявляет, что инвестирует в обучение сотрудников эквивалент 7% от своего годового бюджета. Представим, что год состоит из 2000 рабочих часов. Это значит, что на обучение выделяется 140 часов, что равно примерно 14 дням обучения для всех сотрудников, включая партнеров.

Основная мысль здесь заключается в том, что по меньшей мере несколько фирм демонстрируют то, что значительные расходы на обучение сочетаются с чрезвычайно высокой выработкой на партнера.

Для того, чтобы иметь успешную программу построения навыков, фирмы должны не только требовать от всех своих сотрудников обучения и развития, но и иметь программу их поддержки. Это значит, что все системы компании – поощрения, продвижения, оценки и т.д. – должны быть настроены на это.

Для начала стоит отметить, что каждый сотрудник должен иметь собственную стратегию развития карьеры, в рамках которой будут намечены шаги, обеспечивающие рост его ценности. Сотрудники должны постоянно искать возможности быть вовлеченными в различные, новые для себя области практики компании и делегировать вниз как можно больше уже знакомой им работы. Crusing должно быть нетерпимо.

Профессионалов необходимо в большей мере оценивать не по объему выполненной ими работы, а исходя из ее содержания и качества. Чтобы добиться такого положения вещей, фирмы должны пересмотреть свои системы оценки и вознаграждения. Только так можно поощрять инициативу.

Фирмы не должны проявлять терпимость к недостаточному делегированию. Если работа может быть без потери качества выполнена младшим персоналом, то должно быть требование о передачи такой работы. В этом случае, старшие сотрудники смогут освободить время для решения более ответственных и сложных задач.

И опять мы должны вспомнить о том, как организованы системы оценки и вознаграждения персонала. Поощряют ли они делегирование? К сожалению, лишь очень немногие фирмы помнят об этом аспекте.

Чтобы продолжать обучение партнеров и других сотрудников, фирмы должны очень осторожно подходить к выбору клиентов, на которых они работают. Чрезвычайно сложно поддерживать высокий уровень обучения и построение навыков, если большая часть задач выполняется из проекта в проект и не содержит ничего нового. Одним из наиболее важных компонентов стратегии быстрого развития навыков у сотрудников является работа с новыми, сложными задачами. Соответственно фирмы должны искать более сложную работу, избегая клиентов с рутинными проектами.

Слово «тренинги» вызывает у нас ассоциацию с классными комнатами и сидящими в них студентами, изучающими тот или иной материл. Но это не исчерпывающее описание. Многие из нас согласятся, что нуждаются не просто в тренингах, а в программах, которые помогают приобретать навыки. И так же многие из нас согласятся, что большую часть навыков мы получаем именно в процессе работы. Однако это не происходит само по себе. Многое здесь зависит от старших сотрудников компании, которые управляют проектами. В тех фирмах, которые действительно стремятся нарастить компетенции своих сотрудников, все руководители проектов ведут себя соответственно, выступая как тренеры и педагоги. Все члены команды в этом случае вовлечены в обсуждение стратегии решения клиентской проблемы, будучи знакомы со всеми возникающими сложностями. Тем самым менеджеры проектов передают свои навыки младшим сотрудникам. Они ставят сложные, но выполнимые задачи, как только видят, что их младшие коллеги готовы к их выполнению. При этом они добиваются того, что те, кому поручены эти задачи, ясно представляют: что от них требуется, в какой срок, в каком формате и с каким бюджетом. Требуется также, чтобы все сотрудники понимали, как их часть работы соотносится с окончательным результатом, над которым работает команда.

Ведущие профессионалы в таких фирмах всегда выделяют время на то, чтобы объяснить своим младшим коллегам, какой метод они считают наилучшим, и какие ресурсы считают доступными и подходящими для решения поставленной задачи. Промежуточные встречи всегда назначаются для контроля хода выполнения задачи и корректировки курса, если это необходимо. Оценка работы проводится в конструктивной форме и точно в срок. Сделанные ошибки рассматриваются как потенциал для улучшения качества работы, а не как повод для наказания. (Обратите внимание: то, о чем мы говорим здесь, не является системой менторства. Этот термин обычно обозначает систему наставничества, не привязанную к какому-то конкретному проекту).

Такого рода работа не требует какого-либо особого таланта от старших сотрудников. Единственное, что на самом деле требуется – выделение времени и дисциплина, чтобы делать это в каждом проекте. И все это не является каким-то открытием. Большинство профессионалов скажет вам, что наиболее важной частью их развития является возможность работы с более опытными коллегами и возможность наблюдения их в действии.

Можно часто слышать, что клиенты уже не готовы оплачивать время, выделяемое консалтинговыми компаниями на обучение своего младшего персонала, как это было раньше. Отсутствие этих часов в счете не должно быть причиной отсутствия программы обучения персонала. Обучение персонала абсолютно необходимая часть в бизнесе по оказанию профессиональных услуг. И то, что клиенты уже больше не

готовы платить за обучение в рамках текущих проектов, не должно ни для кого быть неожиданностью. Такова уж нынче жизнь, ребята!

Одна из наиболее часто встречающихся причин, по которой фирмы недоинвестируют в развитие персонала, заключаются в развитии культуры «вверх или в сторону». Часто приводят такой аргумент – «Если большая часть младшего персонала покидает компанию, то зачем же их учить?». Другой вариант, который я часто слышал: «Если мы их слишком хорошо обучим, то они либо займут наше место, либо уйдут из компании». И здесь мы попадаем в ловушку. Чем меньше фирма заботится о развитии младшего персонала, тем больше вероятность, что сотрудники покинут ее. И в первую очередь уйдут именно лучшие, наиболее мобильные люди. Более слабые останутся до тех пор, пока им это позволят.

Таким образом, система «вверх или в сторону» не является оправданием для недостаточного инвестирования в программу развития персонала. Вот что говорят в McKinsey и Arthur Andersen (как и другие компании, в которых необычайно сложно стать партнерами) своим младшим сотрудникам: «Не смотря на то, что лишь немногие из вас смогут стать партнерами, мы хотим, чтобы ваше время с нами было настолько полезно для вас, насколько это вообще возможно в нашей профессии. Мы хотим, чтобы у вас были отличные возможности развития карьеры, и, покинув компанию, вы бы на всю жизнь остались ее друзьями».

Результатом такой политики является высокая продуктивность, качественная работа и ответственность сотрудников. И если даже ценой этого является инвестиции времени и денег в тех, кто должен уйти, то результат того стоит.

Согласившись с тем, что многие фирмы недоинвестируют в развитие сотрудников, давайте рассмотрим еще один аспект. На мой взгляд, значительная часть инвестиций во многих фирмах неэффективна.

Меня часто просят провести тренинг на ту или иную тему, чтобы обучить сотрудников новым навыкам. Часто сами по себе программы обучения проходят вполне успешно, но, вернувшись на свое рабочее место, участники программ обнаруживают, что все идет по старому. Системы оценки и вознаграждения остаются неизменными. Результатом бездействия является то, что поведение сотрудников остается неизменным.

Этот опыт дал мне понять, что проведение тренинга – это отличный последний шаг, но бесполезный первый шаг. Программа обучения может работать, когда сотрудники убеждены в необходимости изменений. Но людей невозможно изменить, отправив их на очередные курсы.

Я безмерно уважаю те фирмы, которые не полагаются на внешние тренинговые компании для проведения обучения своих сотрудников. Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы. Результатом такого подхода является то, что тренинги становятся действенными, практичными, и участники уверены в их применимости (что редко можно получить от внешних тренинговых компаний).

Слишком многие консалтинговые компании полагаются на внешних тренеров, считая, что их старшие сотрудники должны уделять свое время на работу с клиентами. Излишне говорить, что такая политика неэффективна.

Как рассказывал мне один консультант, существует и еще одна выгода от проведения внутреннего обучения. Старшие профессионалы также обучаются в процессе подготовки своей программы для младших сотрудников. Конечно же, не все старшие сотрудники одинаково хороши в качестве преподавателей. И в этом все дело. Но на самом деле они должны быть хорошими педагогами! Возможно, стоит привлекать тренеров, которые будут учить их навыкам преподавания. Но постепенно, фирмы должны отказывать от их услуг, если они на самом деле хотят развития своих людей.

В большинстве фирм процесс постановки технических навыков находится на хорошем уровне, однако лишь некоторые развивают у своих сотрудников те навыки, которые и определяют успех в нашем бизнесе. Существует большая разница между тем, что вас признают человеком, который хорошо знаком с законами, и хорошим адвокатом; между тем, что вас считают консультантом или советником, к мнению которого стоит прислушиваться. Второй случай во многом зависит от ваших врожденных качеств, но и его можно достичь с помощью обучения.

Например, вполне можно объяснить сотрудникам, как взаимодействовать с клиентами, как объяснять им свою точку зрения, как научиться видеть ситуацию с их позиции, как доносить плохие новости таким образом, чтобы клиент скорее хотел бы поблагодарить вас, чем возложить на вас ответственность. Эти навыки советников отличаются от навыков продавцов, которым учат в некоторых фирмах. Существует методология обучения таким навыкам, но лишь немногие фирмы используют ее в своих программах развития персонала.

Кроме того, могут быть найдены и другие области, требующие обучения персонала. Поскольку большинство фирм работает с корпорациями, существует возможность обучить профессионалов быть более ценными для своих клиентов, понимая общую проблематику бизнеса. Например, юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. То же самое относится к аудиторам, актуариям и даже к консультантам по управлению, которые зачастую знают только свою «поляну», имея ограниченное представление о бизнесе клиента в целом или же о специфических отраслевых проблемах.

Чтобы добиться результатов в построении навыков у своих сотрудников, фирмы должны требовать от каждого старшего профессионала быть тренером для своих младших коллег в ходе реализации проектов. Можно ли добиться такого положения вещей? Да, конечно, но при одном условии. В фирме должна существовать система оценки и вознаграждения для тех, кто следует этому правилу, и наказания отступников. Для тех, кто не выполняет требования, должны существовать последствия.

И такие системы существуют. Одной из мягких версий такой системы может быть практика, в рамках которой руководитель компании опрашивает младших сотрудников (анонимно, если это необходимо), чтобы понять, кто из старших сотрудников преуспевает в обучении, а кто отстает. Собранные таким образом данные должны стать частью оценки старших сотрудников на аттестации. Руководство фирмы должно иметь достаточно смелости, чтобы принять меры к тем, кто имеет плохую оценку по этому показателю.

Сбор данных о том, кто хорош, а кто не очень в этом вопросе – не самая сложная часть проблемы. Самое сложное наступает тогда, когда руководство фирмы и компенсационный комитет должны принять решение по отношению к сотрудникам, демонстрирующим низкие результаты. Типичное отношение многих фирм к оценке старших сотрудников заключается в следующем. Если ты хорош в привлечении новых клиентов, у тебя хороший показатель оплаченных клиентами часов, то показатель обучения младших сотрудников не принимается во внимание. Как всегда, дело здесь в ценностях фирмы и наличии систем, поддерживающих эти ценности.

Вот что рассказывает один партнер фирмы, отвечающий за обучение: «Один скандалист настаивал на том, чтобы мы учитывали время, затраченное на обучение при оценке сотрудников. Наш комитет по компенсациям понял необходимость этого еще несколько лет назад. Но внедрение новой системы тормозилось существующей системой оценки, зависящей от количества оплаченных часов. Мы делали все, что могли, чтобы заманить наших сотрудников на тренинги. И иногда даже добивались успеха. К сожалению, этот успех часто достигался за счет нескольких младших сотрудников, которые присутствовали на обучении, полностью деморализованные тем, что тратят свое драгоценное время на то, что не будет оценено».

Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее. Большинство фирм болезненно воспринимают время, инвестированное в программы обучения, считая, что таким образом, снижают загрузку персонала и, соответственно, прибыль текущего года. И в этом случае «инвестиции» являются ругательным словом. До тех пор, пока такое отношение не изменится, надежды на эффективное развитие персонала нет.

Одна из наиболее общих ошибок, встречающихся среди консалтинговых фирм, связана с тем, что они пытаются использовать практику управления, приемлемую для одного типа фирм, и совершенно неподходящую для другого. То, как следует управлять компанией, полностью зависит от того, как позиционированы ее услуги (т. е. то, что на самом деле покупают клиенты).

На рисунке 13.1. представлены ключевые различия. В этой системе координат мы рассматриваем две оси. Первая – «степень индивидуализации услуги», вторая – «степень взаимодействия с клиентом в процессе оказания услуг». Используя эти параметры, можно выделить четыре типа профессиональных услуг, которые мы условно назовем – Фармацевт, Сиделка, Нейрохирург и Психотерапевт.

Фармацевт оказывает услуги, в рамках которых клиент не ожидает от него особых консультаций или взаимодействия. Услуги такого поставщика вполне понятны потребителю.

Клиент хочет получить услуги в соответствии с принятыми в отрасли стандартами и за минимальную стоимость. Этот тип услуг можно описать как «стандартизированный процесс с минимальной степенью контакта с клиентом». Это не значит, что результат работы не будет индивидуализирован, просто процесс оказания услуг будет стандартизирован.

Стандарты качества должны быть высоки, поскольку клиент глотает уже готовые (опробованные) пилюли и не требует, чтобы «костюмчик был сшит на заказ». Клиент хочет получить хорошо известную и понятную ему услугу с ясной методологией и процедурами, а не инновационность и креативность.

В этом случае клиент говорит: «У меня болит голова. Я знаю, что вы, как еще множество других поставщиков, умеете делать аспирин. Не надо тратить мое и свое время и убеждать меня, что мне нужно обратиться к нейрохирургу. Я делал это раньше и хорошо понимаю разницу между аспирином и нейрохирургом. Мне нужен аспирин! Сколько это стоит?».

Услуги этого типа так же не слишком инновационны. В большей степени такое определение подходит для зрелых услуг. Но, в отличие от услуг фармацевта, они требуют большего количества взаимодействия с клиентом. В такой ситуации клиент хочет, чтобы кто-либо позаботился о его делах: «Помогите мне понять, что происходит. Объясните мне, что вы делаете и почему; вовлекайте меня в процесс принятие решения; помогите мне понять, какие у меня есть альтернативы. Мне нужен тот, кто будет со мной в ходе всего процесса, а не умник, который придет с уже готовым решением.

В этом случае мы имеем дело с инновационными, высоко индивидуализированными услугами с низкой степенью вовлеченности клиента. Клиент ищет лучшего специалиста в своей области экспертизы, того, кто сможет найти оптимальное решение в его уникальном случае. Клиент говорит: «У меня есть очень серьезная проблема. Спасите меня! Я не хочу знать никаких деталей, просто найдите решение. Если с утра я буду жив, я оплачу все ваши чудовищные счета. Я не торгуюсь. Мне нужен лучший профессионал».

Этот случай похож на предыдущий, однако клиент хочет быть вовлеченным в процесс. Он говорит: «У меня серьезные проблемы, но я не хочу просто получить анестезию, а, проснувшись утром, увидеть результат. Я хочу, чтобы вы вовлекали меня в процесс принятия решения. Мне нужен тот, кто, сидя рядом со мной, объяснит, почему у моей компании возникли такие проблемы, где здесь причины, а где симптомы; что я должен делать немедленно, а что можно оставить на потом. Я хочу, чтобы вы вместе с командой моих управленцев разобрались в ситуации, и объяснили нам все возможные варианты».

Покупая услуги Сиделки или Фармацевта, клиенты обычно хорошо знают, что им требуется. Им нужен тот, кто реализует их желания. В случае же с Нейрохирургом и Психотерапевтом, клиенты ищут и того, кто объяснит им, в чем их проблемы, и того, кто поможет им решить их.

На рынке существует спрос на все четыре описанных выше типа услуг. И в каждом из этих случаев консультант может приносить пользу своим клиентам. Но, как уже показано на рисунке 13.1, все это – различные практики. Разница проявляется практически во всем: от маркетинга и практики найма до систем управления и уровня прибыли. Система оценки персонала также значительно различается для всех четырех случаев.

Разберемся, как каждый из поставщиков зарабатывает себе на жизнь. Клиенты Фармацевта очень восприимчивы к стоимости услуг, и поэтому, чтобы быть успешным, ему нужно искать способы делать аспипирин высокого качества по минимально возможной цене. Это значит, что в работу должно быть вовлечено как можно меньше дорогостоящих сотрудников, и как можно больше низко оплачиваемого младшего персонала. Либо необходимо активно использовать снижающую временные затраты методологию, шаблоны и процедуры. Таким образом, у Фармацевта бизнес с низкими ставками и высоким рычагом.

Для бизнеса Сиделок тоже важны хорошо разработанные процедуры и методология, но, за счет добавления навыков советника, гонорар такого типа услуг будет выше, чем у продавцов аспирина. Поскольку для клиентов очень важны взаимоотношения, они уже не столь чувствительны к цене и готовы платить больше тем, с кем им комфортно работать, и кому они доверяют.

При этом возможность использования рычага значительно меньше, чем в первом случае. В бизнесе Сиделок выше ставки и меньше рычаг.

Нейрохирургам платят за инновационность и наличие передовых навыков и знаний. Соответственно, возможность использования младшего персонала или стандартизированной методологии меньше, чем у Сиделок. Их бизнес возможен только в том случае, если рынок признает их в качестве наиболее авторитетных специалистов, которые стоят самой высокой ставки.

(Таким образом, ваша ставка является очень хорошим индикатором того, к какой категории поставщиков вы относитесь. Если ваш гонорар выше, чем у ваших конкурентов, вы можете считать себя нейрохирургом. Если же вы получаете заказы, представляя скидки или же ввязываетесь в ценовые войны, значит на рынке вас не воспринимают как уникального поставщика. Вы не нейрохирург. Ступайте на аспириновую фабрику.)

Психотерапевт может использовать рычаг меньше, чем кто-либо еще. Вся работа ведется один на один с высшим менеджментом клиента, а потому младший персонал не может быть вовлечен в проект (за исключением случаев, когда необходимо провести аналитическую работу у себя в офисе).

Психотерапевт зарабатывает двумя путями. Либо имея высокую ставку, либо рекомендуя работу (на основании проведенной диагностики) другим «врачам» в «госпитале». Иными словами, работая в одиночку, психотерапевт может зарабатывать немного. Основным же источником дохода такого специалиста может стать передача клиента своим коллегам.

Все вышесказанное суммируется на рисунке 13.2. Здесь обозначены основные навыки, требуемые в каждом из случаев, и ключевые факторы экономики для каждого типа услуг.

Нельзя однозначно сказать, какая практика наиболее прибыльна. Несмотря на то, что Психотерапевты могут иметь большую часовую ставку, они могут зарабатывать меньше других, поскольку практически не могут использовать рычаг. Доход формируется только личными усилиями при том, что количество часов в году ограничено. С другой стороны, даже на рынке, очень чувствительном к стоимости услуг (рынок Фармацевтов), компании могут иметь очень высокую прибыль на партнера – за счет разработки процедур оказания услуг с низкими затратами и эффекта масштаба.

Как показано на рисунке 13.3., в то время как ставка растет, возможность использовании рычага падает. Самая высокая прибыль будет получена теми, кто найдет оптимальное соотношение величины рычага и размера ставки.

В этой связи мы еще раз убеждаемся, насколько важно определять прибыльность в расчете на одного партнера. Некоторые фирмы используют показатель «уровень реализации» (долю от стандартной ставки), чтобы измерить прибыльность различных практик. Ошибочность такого измерения очевидна видна из данного анализа.

Бесполезно жаловаться на низкую ставку Фармацевта. Она по определению должны быть низкой. Эти ребята работают на рынке коммодити и делают аспирин. Ключевым вопросом для них является умение использовать рычаг, чтобы снизить себестоимость своих услуг.

По тем же причинам не стоит беспокоиться о персональной загрузке Фармацевта. В такой компании, высокооплачиваемый партнер не сделает больше бизнеса, самостоятельно изготовляя аспирин. Наоборот, его основной задачей является управление младшими и менее оплачиваемыми консультантами, которые должны иметь высокую степень утилизации.

В принципе, все четыре типа компаний могут быть одинаково прибыльными в расчете на одного партнера или собственника, используя при этом разное соотношение рычага и ставок. На практике, наиболее стабильная и прибыльная практика у Сиделок и Нейрохирургов. Давайте сравним их с двумя другими типами практик.

Бизнес Фармацевтов чрезвычайно чувствителен к уровню ставок, и единственный способ зарабатывать здесь высокую прибыль – быть чрезвычайно эффективным в снижении собственных издержек. Лишь несколько фирм, оказывающих профессиональные услуги, хороши в этом компоненте, а потому и в оказание такого типа услуг.

Однако, если клиенты хотят не только механического исполнения своих запросов, но и дополнительных консультаций (бизнес Сиделок), они готовы платить немного больше. Таким образом, Сиделки имеют большую ставку, чем Фармацевты, и при этом почти такой же рычаг.

Обратная логика верна в отношении Психотерапевтов. Несмотря на то, что у них высокие ставки, большая часть работы происходит один на один с клиентом, а потому возможность использования рычага минимальна. Если же какая-то часть работы может быть сделана без присутствия клиента, например, предварительное исследование рынка, то здесь рычаг может быть использован без ущерба для величины ставки. А это уже бизнес Нейрохирургов. Потому Нейрохирурги более прибыльны в расчете на партнера, чем Фармацевты.

Приведенная выше классификация не описывает все виды профессиональных услуг. Скорее это описание касается обслуживаемых сегментов рынка. Например, многие клиенты, заказывающие аудит, ищут Фармацевтов, оказывающих стандартные услуги с небольшой долей личного взаимодействия. Но существуют и другие заказчики аудиторских услуг, которым требуется большая диагностика и консультирование. В этом случае им нужны Сиделка или Психотерапевт. То, к какому классу услуг вы относитесь, меньше зависит от вида оказываемых услуг (аудит или управленческий консалтинг), чем от сегмента, на котором вы работаете.

И здесь кроется проблема! Предположим, что вы – высококвалифицированный юрист и занимаетесь решением сложнейших задач (вы – Нейрохирург). У вас есть клиенты, которые хотят, чтобы вы сделали для них простую работу, например, заполнили годовую декларацию о налогах. Поскольку вы специалист в налогах, а проблема касается налогообложения, то у вас есть соблазн взяться за эту задачу. Не верно! Вы же Нейрохирург, и у вас, видимо, высокая ставка, основной вашей компетенцией является креативность в решении сложных проблем. Заполнение деклараций – это в чистом виде работа Фармацевта.

Довольно часто общей чертой Нейрохирургов является то, что они считают, что все проблемы связаны с операцией на головном мозге. Когда клиент говорит: «Мне нужен аспирин», Нейрохирурги отвечают: «Конечно, но для начала пожалуйте в операционную, и я выясню, нужен ли вам на самом деле аспирин». Вероятно, были такие времена, когда клиенты были готовы к такому подходу. Но сейчас они, увы, уже в прошлом.

(Конечно же, обратная ситуация так же неприемлема. Если клиент говорит: «У меня есть проблема, которая касается моей жизни и смерти», то ответ типа: «Давайте мы применим здесь методологию, которая уже годами доказывает свою эффективность для таких случаев», неприемлем).

Если Нейрохирург определил, что проблема проста и требует аспирина, то будет неразумным решать ее самостоятельно, используя свой дорогостоящий ресурс. В этом случае проиграют все. Клиент получит услугу по завышенной стоимости, старшие консультанты окажутся загруженными работой с низким уровнем креативности, а у младших пропадет возможность проявить себя и наработать новые навыки.

К сожалению, во всех профессиях существует тенденция брать работу, неподходящую к типу вашей компании, чтобы добиться высокой утилизации. Если это происходит постоянно, то Нейрохирургам просто не наработать навыков и не заработать репутации, необходимой для получения ожидаемых заказов.

Приведенный анализ показывает что, если для фирм еще возможно предоставлять широкий спектр услуг (быть больницей), то для отдельно взятого профессионала это категорически исключено. Невозможно себе представить, чтобы некий человек был высокоэффективным и креативным, умел отлично диагностировать сложные проблемы и консультировать клиентов.

Частным профессионалам, если они хотят построить карьеру, необходимо фокусироваться на чем-то одном и быть в этой области лучшим. Недостаточно быть просто неплохим специалистом во многих областях. Необходимо решить, какого типа услуги будут вашим коньком, и сосредоточиться на получении необходимых навыков.

В большинстве профессий существует тенденция считать, что одни поставщики услуг более уважаемы, чем другие. Например, многие профессионалы относят себя к Нейрохирургам и считают, что их роль выше, чем у других. Кроме того, исторически многие клиенты относятся к своим поставщикам, как к Нейрохирургам, вне зависимости от истинной природы оказываемых/потребляемых услуг. Были времена, когда клиенты говорили: «Я не понимаю и не хочу вникать в детали того, что вы делаете. Просто решите мою проблему, и я оплачу ваши счета». Сейчас ситуация изменилась, и клиенты стали намного более опытными потребителями профессиональных услуг. В целом, значительно выросло понимание различий между поставщиками аспирина, нейрохирургами, психотеравтами и сиделками. Клиенты уже больше не хотят нанимать дорогостоящих универсалов для решения всех проблем. Они хотят видеть специалистов, имеющих навыки в решении именно их проблем.

Несмотря на то, что многие профессионалы думают о себе, как о нейрохирургах, доля рынка такого типа услуг невысока. Такая же ситуация существует и в области обычной медицины, где хирурги, хотя и занимают одну из наиболее уважаемых и высокооплачиваемых ступеней иерархии, составляют небольшую часть всей индустрии.

Два тренда определяют развитие рынка. Первое: клиенты все меньше склонны покупать «уникальные» услуги. Они хотят работать с теми поставщиками, которые уже имеют опыт решения схожих проблем. Соответственно, клиенты меньше обращаются к хирургам, и покупают больше аспирина. Второе: клиенты все реже говорят: «Решите проблему и возвращайтесь с готовым рецептом». Все больше и больше клиенты хотят быть вовлеченными в процесс или, как минимум, всегда быть в курсе того, как у консультантов идут дела, что они собираются делать дальше, и почему.

Исходя из этих двух тенденций, мы можем заключить, что рынок движется от Нейрохирургов в сторону Сиделок (хорошие процедуры и постоянный контакт с клиентом). Доля Фармацевтов практически в любых областях профессиональной деятельности велика. Несмотря на свою значимость психотерапевты немногочисленны. В основном, эту работу делают несколько профессионалов, которые добились такого доверия со стороны своих клиентов, что в случае любой проблемы их телефон набирается первым, для того, чтобы определить эту самую проблему.

Профессионалы из этих четырех областей ведут различную жизнь. Выбор того, в какой области вам стоит специализироваться, зависит не только от параметров прибыльности и размера рынка, но и от того, что вы хотите от своей карьеры.

Те, кто выбирают карьеру фармацевтов, должны любить управлять другими людьми и продавать аспирин. Если для вас в этом нет ценности, то не стоит пытаться использовать рычаг, и выстраивать под собой структуру, состоящую из других профессионалов. Сиделки должны уметь и любить терпеливо объясняться со своими клиентами, взаимодействуя, порою, с очень неспокойными людьми.

Нейрохирурги должны жаждать всегда находиться на переднем краю знаний в своей области, постоянно доказывая, что они заслуживают наивысшей ставки. Психотерапевты должны любить процесс диагностирования сложных проблем, разложения их на составляющие, а потом и их решения. При этом, плотно взаимодействуя со своими клиентами. Таким образом, становится ясно, что разные типы практик привлекают разных людей.

Говоря о необходимости специализации на одном типе практики, стоит отметить, что у профессионалов остается возможность перехода от одного типа услуг к другому по мере развития карьеры. На самом деле во многих фирмах этот путь уже заложен в иерархию.

Большинство новичков попадают на аспириновую фабрику, обучаясь там базовым навыкам, необходимым в своей профессии. Со временем у людей появляется два варианта развития карьеры. Они, либо наращивают технические навыки, становясь Нейрохирургами, либо оттачивают навыки взаимодействия с клиентами, становясь Сиделками.

Психотерапевтами становятся наиболее творческие Сиделки, но не всем Сиделкам удается проделать такой путь. Хотя некоторые Нейрохирурги иногда и становятся Психотерапевтами, но такое превращение – большая редкость. Если в начале своей карьеры профессионал не смог овладеть навыками взаимодействия с клиентами, то на более поздней стадии наверстать это чрезвычайно сложно.

У этого традиционного подхода к развитию карьеры много критиков. Представим себе компанию-фармацевта. В соответствии с изложенной выше (традиционной) моделью основную работу здесь делают сотрудники, которые временно находятся на своих позициях, ожидая продвижения по служебной лестнице. Такой метод изготовления аспирина «Нейрохирургами на практике» не совсем соответствует интересам клиента.

В отличие от фирмы-нейрохирурга, которая нанимает только самых лучших студентов из лучших школ, фармацевтическая фирма будет считать таких сотрудников неподходящими. И не только потому, что они будут требовать более высокой зарплаты, но и потому, что их высокий интеллектуальный потенциал просто не нужен для такой работы. Если бизнес фирмы заключается в изготовлении гамбургеров, то не стоит нанимать тех, кто мечтает стать шеф-повором во французском ресторане. Такой фирме нужны люди, испытывающие восторг от гамбургеров.

Фирма-фармацевт может нанимать людей без какого-либо специального образования, просто достаточно сообразительных для того, чтобы овладеть некоторыми навыками, в соответствии с разработанной методологией. (Именно это сейчас происходит в некоторых консалтинговых фирмах, которые сейчас нанимают людей, имеющих различное образование, начиная от антропологии, и кончая филологией).

Сотрудникам фирм-фармацевтов не обещают быстрого развития карьеры, но, с другой стороны, здесь и нет традиционной политики «вверх или в сторону». Именно поэтому фирмы Большой Шестерки, поняв, что их бизнес во многом является фармацевтическим, отказались от такой жесткой политики.

Для бизнеса сиделок нужны такие люди, которые не только могут овладеть и применять методологию, но еще и те, кто еще может взаимодействовать с клиентами. Часто в этом случае нанимают тех, кто имеет опыт работы на стороне клиента, чтобы у консультанта было понимание внутренней ситуации и способность сопереживать.

Для одного своего клиента – юридической компании – я помог организовать процесс отбора сотрудников так, чтобы понять, насколько кандидат обладает навыками советника. Каждого кандидата, дошедшего до стадии финального интервью, просили объяснить суть своего любимого курса секретарше. Таким образом фирма могла определить тех, кто не только был профессионалом в той или иной области, но и тех, кто мог без труда донести свои знания до простого секретаря.

Естественно, что компания, специализирующаяся в области оказания нейрохирургических услуг, будет нанимать лучших и наиболее ярких сотрудников. Такие люди мобильны и востребованы рынком, а потому здесь работает политика «вверх или в сторону» и карьера развивается быстро. В таких фирмах тренинги менее формальны и базируются в основном на обучении в ходе работы и взаимодействии с ментором.

Психотерапевты нанимают очень редко и подходят к выбору чрезвычайно тщательно, почти никогда не принимая сотрудников на начальные позиции. Часто в этом случае нанимают людей с большим опытом работы в реальном секторе.

Другой аспект различия практик лежит в области типов собственности. В бизнесе Психотерапевтов и Нейрохирургов ценность создается за счет навыков сотрудников, стоимость которых на рынке (вне фирмы) достаточно велика. Соответственно, чтобы привлекать и удерживать таких людей, фирмы должны предоставлять возможность участия в собственности. Они должны быть либо партнерством, либо корпорацией с возможностью выкупа акций сотрудниками.

В бизнесе фармацевтов и сиделок все наоборот. Ценность создается в основном за счет наличия систем и процедур и менее зависима от навыков и талантов отдельных людей. Такие компании обычно являются корпорациями. Здесь существуют различные формы поощрения ключевых сотрудников в зависимости от прибыли, а не участие в капитале. И этого обычно достаточно, чтобы удерживать людей. Рисунок 13.4. суммирует все сказанное выше.

Как и многое другое, маркетинг и взаимоотношения с клиентами отличаются в каждой из этих практик. Покупая услуги фармацевта, клиент рассчитывает получить комфорт и чувство безопасности, гарантированное системами и процедурами компании-поставщика. Соответственно, фармацевты будут заниматься маркетингом фирмы в целом, а не каких-либо отдельных сотрудников. Большая часть маркетинговых усилий должна быть потрачена на создание брэнда и на такие маркетинговые программы, как прямая рассылка с предложением услуг и распространение брошюр. В таком случае даже реклама может иметь место в комплексе маркетинга.

Бизнес сиделок основан на репутации людей, умеющих обслуживать клиентов. Здесь могут иметься в виду как фирма в целом, так и ее люди (последнее – более вероятно). Сарафанное радио и рекомендации существующих клиентов – лучший источник новых заказов в этом случае.

Психотерапевты и Нейрохирурги должны делать акцент на навыках и талантах отдельных своих сотрудников, а не фирмы в целом. (Часто еще говорят: «Я нанимаю юриста, а не юридическую фирму». Маркетинг в этом случае высоко индивидуализирован, и рекомендации существующих клиентов играют существенную роль.

При этом, Психотерапевты имеют более глубокие отношения с меньшим числом клиентов, чем Нейрохирурги. И, кроме того, Психотерапевты чаще значительно глубже понимают отрасль своих клиентов, чем Нейрохирурги, имеющие продуктовую специализацию.

Все четыре описанные типа практики имеют существенные различия. Можно бесконечно продолжать сравнивать их, но я бы упомянул еще одно – различие стилей управления. Бизнес Фармацевтов с присушим ему высоким рычагом, работой, основанной на разработанной методологии, и ценовым давлением со стороны клиентов требует менеджмента, основанного на поддержании дисциплины, структурированной работе и четком измерении. В этом случае менеджерский стиль схож с армейским.

Такой стиль абсолютно не подходит для управления компанией, оказывающей психотерапевтические услуги, хотя некоторые процедуры существуют и там. Большая часть работы делается в ходе взаимодействия с клиентом один на один, и единственный эффективный способ управления в этом случае – это консультирование и тренировка своих сотрудников.

Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы. Они говорят: «консалтинг – это консалтинг, налоги – это налоги». Если вы не до конца себе представляете природу своего бизнеса, то с большей степенью вероятности ваша система менеджмента будет разрушать его. (Заставляя, например, Нейрохирургов делать аспирин). Вы должны понять не только то, что хотите продать своим клиентам, но и то, что клиенты хотят покупать.

Очень часто я встречал фирмы, которые хотят быть Нейрохирургами при том, что рынок требует от них услуг Сиделок. Нет никакого стыда в том, что вы будете в бизнесе Сиделок. Но невозможно вести себя с клиентами, которые хотят, чтобы вы выполняли работу Сиделок, так, как будто вы Нейрохирурги. В таком случае есть два пути. Вы либо привлекаете иных клиентов, которым нужны ваши услуги, либо перестраиваете свой бизнес в соответствии с запросами существующих клиентов.

Я постарался сделать акцент на том, что в данном случае тот или иной специалист должен сделать выбор в пользу одной из практик. Фирмы могут себе позволить иметь различные практики (госпиталь с «полным спектром услуг»). Однако управление такой компанией – далеко не простая задача. Здесь требуется выделение различных практик, определение стиля управления для каждой и обеспечения взаимодействия между ними.

Например, в большом комплексном проекте всегда есть все четыре типа работы. Большая организация, предлагающая комплексные услуги, может добиться лучших для клиента результатов, если ей удастся разделить работу на части, подходящие для каждой из групп специалистов.

Так, по крайней мере, может быть в теории. В жизни же большие фирмы сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, они редко разделены по четырем типам услуг, представленным здесь, делясь обычно в соответствии с отраслью услуг (например, департамент налогообложения, права, аудита). И аспирин делают не специалисты с аспиринной фабрики, а психотерапевты. Второе, такой идеальный подход предполагает, что профессионалы, ведущие весь проект, распределяют работу между другими, что в действительности происходит чрезвычайно редко. Идеал есть идеал.

Есть и еще одно – последнее – замечание, относящееся к комплексным фирмам: их репутация на рынке. Если вас знают как специалистов в производстве аспирина, то как вам добиться репутации Нейрохирургов и Психотерапевтов? На мой взгляд, невозможно иметь репутацию креативных специалистов, оказывающих услуги по низким ценам, имея при этом первоклассные навыки диагностирования и взаимодействия с клиентами.

Для фирм, как и для отдельных профессионалов, знание того, к какой практике вы относитесь, в чем вы должны специализироваться, и каких клиентов вы хотите обслуживать, является серьезным конкурентным преимуществом.

Так какие же услуги вы оказываете?

Будучи много раз модератором фокус-групп с клиентами фирм, оказывающих профессиональные услуги, я всегда получал от них одно и то же сообщение: «Когда мы нанимаем вас, мы нанимаем всю команду проекта, и хотим, чтобы вы управляли проектом и всеми его участниками».

Клиенты очень часто говорят о том, что большинство фирм, с которыми они взаимодействовали, не имели внутренних систем управления проектами. Клиенты знали об этом, поскольку их поставщики, в случае необходимости, не могли предоставить им отчет о ходе работы, потраченном бюджете и его соответствию плану. Клиенты также утверждают, что слишком многие партнеры заинтересованы больше в сумме своих оплаченных часов, чем в управлении проектом в целом.

Обычно наиболее тщательно фирмы собирают финансовую информацию о результатах работы различных практик или отдельных сотрудников (например, выделяя центры прибыли или практики). Однако, в нашем бизнесе самое важное ни первое, ни второе. Самое важное, что должно контролироваться и измеряться – показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.

Во многих отраслях профессиональных услуг ценовое давление со стороны клиентов и пересмотр практики ценообразования в сторону фиксированной ставки вынуждает фирмы подходить к управлению проектами более тщательно. Очевидно, что если цена вашей работы зафиксирована, то вы сможете добиться прибыли только с помощью аккуратного управления проектами. Это значит, что вам необходима система учета затрат по каждому проекту.

Вне зависимости от модели ценообразования, фирмы должны составлять отчет о прибылях и убытках для каждого проекта. С помощью базы данных, учитывающих все проекты, фирмы могут понимать, какие типы проектов для них наиболее прибыльны. Таким образом, компании получают чрезвычайно ценный инструмент, помогающий им более верно направлять свои усилия по развитию практики и управлять временем старших сотрудников. Кроме того, появляется возможность сравнения проектов одного типа для выявления того, что потенциала улучшения.

Учет прибыли и убытков на уровне проекта – это не только аналитический инструмент: это еще и инструмент управления и мотивации. Если руководитель проекта будет оцениваться не только по количеству личных оплаченных часов и стоимости проекта в целом, а исходя из уровня полученной прибыли, то он будет значительно больше внимания уделять подбору людей на проект, обучению младшего персонала и командной работе.

Существующие системы учета финансовой информации могут быть легко настроены на учет прибыльности по проектам. Практически везде можно осуществлять учет прямых финансовых затрат на проекты и времени сотрудников, имеющих различные ставки. Чтобы превратить временные расходы в деньги ,достаточно перемножить часы на ставку.

Сделав такие расчеты, вы можете проводить анализ в любом разрезе. Один из примеров представлен в таблице 14.1.

Здесь представлена информация о полностью оплаченном проекте общей стоимостью $112 000 (по стандартным ставкам для этой компании). Из общей стоимости проекта для начала мы вычтем стоимость работы младшего персонала. Для этого мы разделим годовую зарплату каждого сотрудника и его премию на плановое количество рабочих часов в году, получив, таким образом, часовую ставку для каждого сотрудника. Умножив для каждого вовлеченного в этот проект сотрудника его ставку на количество часов в этом проекте, мы получим общую стоимость работы младшего персонала. Предположим, что в этом случае затраты на весь непартнерский состав были равны 19 000 долларов.

Если мы вычтем все дополнительные (не компенсируемые клиентом) расходы на этот проект, то мы получим чистую прибыль. Предположим, что в этом случае таких расходов не было.

Оставшиеся 93 000 долларов должны покрыть накладные расходы и прибыль партнеров. Чтобы получить чистую прибыль, мы должны выбрать метод разнесения накладных расходов на каждый из проектов, что обычно сложно (и всегда вызывает споры). Давайте для этого случая рассмотрим только величину чистой прибыли. Хороша ли цифра в 93 000? Этого невозможно сказать, пока не понятно, сколько времени партнеры инвестировали в получение этих денег. Как же посчитать время партнеров?

Я предпочитаю такой способ. Необходимо взять данные о прошлых выплатах партнерам и разделить их годовую величину на плановое количество рабочих часов. Например, если предполагается, что партнер должен работать 1 600 часов, и у нас есть два партнера, зарабатывающих $320 000 и $160 000 в год, то стоимость их часа составляет $200 и $100 соответственно. Таким образом, партнер, зарабатывающий больше, стоит для фирмы дороже.

Предположим, что в этом случае «инвестиции партнеров» составили $41 000. Будем относить это время не к затратам, а к инвестициям. И теперь мы можем спросить, хорошая ли была отдача на вклад партнеров? Мы должны разделить чистую прибыль ($93 000) на инвестиции партнеров ($41 000). Сделав это, мы получим – 227%. Кажется, что это хороший результат. Но что он выражает. Помните, что чистая прибыль должна обеспечить прибыль партнерам и покрыть накладные расходы. Это значение должно быть как минимум в два раза больше (т. е.> 100%), чем размер прошлогодних выплат партнерам. Насколько оно должно быть выше, чтобы покрыть издержки?

Небольшой анализ сводного годового финансового отчета фирмы даст вам ответ. Как видно из таблицы 14-1, чтобы покрыть издержки и партнерам получить прибыль, каждый доллар компенсации партнеров должен генерировать 2,57 чистой прибыли ($49,8 млн. /$19,4 млн.). Это значение должно быть больше, если партнеры хотят роста своих доходов. Таким образом, целью этой компании должно быть превышение чистой прибыли над инвестициями времени партнеров на 257% и выше.

Концепция учета чистой прибыли может показаться странной, поскольку включает в себя учет издержек и прибыли, но она позволяет учитывать результаты каждого проекта. На самом деле она очень близка к традиционно используемой компаниями схемой учета прибыли, приходящейся на одного партнера, но позволяет решить проблему разнесения косвенных издержек на каждый проект.

Время сотрудников непартнерского уровня, которое может быть отнесено без споров на тот или иной проект, обязательно учитывается. Все остальное – общие издержки. (Этот подход схож с подходом, в рамках которого фирмы учитывают средние нормативные издержки в расчете на проект). Запустив и обкатав систему учета доходов по каждому проекту, фирма может сделать следующий шаг, начав учитывать косвенные издержки в расчете на проект.

Результаты рассматриваемого здесь проекта оказались несколько ниже целевых показателей, установленных нашей гипотетической компанией, хотя все выставленные счета, учитывающие стандартные ставки сотрудников, были оплачены. Многие фирмы в этом случае посчитали бы, что проект был прибыльным и успешным. Однако в рассматриваемом варианте возврат на инвестиции партнеров был низок. Реальная картина была искажена. Это довольно типичный случай, когда проект, казавшийся прибыльным, имел низкий показатель возврата на инвестиции партнеров, и наоборот. Объяснение этому простое – получение высокой ставки не эквивалентно получению высокой прибыли в расчете на партнера. При этом показатель прибыли на партнера намного важнее, чем показатель уровня ставки.

Стоит сделать небольшой комментарий для тех фирм, которые организованы не как партнерства, а как корпорации. Изложенная выше логика подходит с некоторыми модификациями и для них. В этих компаниях наличие учета прибыли и затрат по проектам – обязательное условие. Хотя такие компании могут не рассчитывать возврат на «время, инвестированное партнером», как показано выше, им все же следует разделять затраты

При учете прибыльности каждого проекта, возможно использовать самую разнообразную статистику. И дело здесь не в формулах, а в поиске причин того или иного факта. Вот о чем стоит задумываться.

? Могли ли мы получить более высокую прибыль по этому проекту, если бы использовали менее высокооплачиваемых партнеров? Соответствует ли работа, которую выполнял партнер его уровню?

? Могли ли мы в целом использовать меньше партнерского времени за счет работы младшего персонала, без потери качества?

? И наоборот. Могли ли мы больше вовлекать партнеров в работу, при этом повысив наш гонорар? Обратите внимания, что эти расчеты не основываются на большем или меньшем рычаге. Проекты с малым рычагом могут быть чрезвычайно прибыльны в расчете на партнера, если ставка высока.

? Могли ли мы сделать проект за меньшее время, оставив неизменным гонорар? ( Обратите внимание, что в таблице 14.1. нет никаких предположений о том, каким образом формируется гонорар).

? Если результаты проектов данного типа постоянно ниже наших целевых показателей, должны ли мы разработать методологию, позволяющую снизить наши издержки или же мы вообще должны уйти с этого рынка

? Возможно, мы должны пойти на результат ниже целевого, т.к. работаем со стратегическим клиентом и рассматриваем разницу как инвестиции. Либо для нас это инвестиции в развитие на новом рынке

Суть здесь заключается в том, что такой способ учета прибыльности проектов позволяет рассматривать результаты работы под разным углом, что было бы невозможно в случае традиционного (непроектного) учета. Большинство фирм сказали бы: «Все выставленные нами счета были оплачены. Отлично, продолжаем в том же духе». Вопросы, которые поднимаются при таком анализе, это то, что клиенты хотят получить от своих поставщиков. (Кто работает над моим проектом? Кто ведет его бюджет?). И успешные фирмы должны искать возможность ответить на вопросы: Как мы можем снизить стоимость наших работ? Что я смогу сделать сам, а что я смогу делегировать младшему персоналу?).

Конечно же, практическое применение описанного выше подхода, вызывает множество вопросов. Многие спрашивают: «Почем мы должны делить зарплату всех сотрудников на количество рабочих часов в году, а не на количество реально отработанных часов?». Ответ здесь заключается в том, что если вы рассчитаете эту ставку, то она будет чрезвычайно высока и никто не захочет включать таких людей в свои проекты. Наиболее занятые люди (с низкой эффективной ставкой) будут самыми востребованными, а менее занятые (с более высокой ставкой) будут востребованы еще меньше. Произойдет извращение системы.

Другой, связанный с этим вопрос: «Как на счет того, что эта система не учитывает то, что иногда нам удается продать до 500 дополнительных часов нашего младшего персонала в год, и, таким образом, отчетность искажается». Да, эта система не учитывает этот факт. Более того, это сделано специально. Если вы хотите зарабатывать больше, используя интенсивнее младший персонал – что ж, это прекрасно, но это уже совсем другой вопрос. Это не имеет никакого отношения к качеству управления проектами.

Если ваши младшие сотрудники могут работать интенсивнее, значит, просто берите больше проектов. Эта стратегия зарабатывания через выполнения большего объема работы. Но не путайте это со стратегией повышения производительности. Это абсолютно разные вещи. Первое – возможная краткосрочная тактика, второе – необходимая долгосрочная стратегия, необходимая для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Еще одним часто звучащим возражением является «Не будет ли эта система вынуждать партнеров фиксировать меньшее количество часов для того, чтобы значительно повысить рентабельность своего времени?» Часто, если подходить к рассмотрению данной проблемы однобоко, такое действительно возможно. Однако ключевым моментом здесь является факт, что достижение прибыльности не является полным заменителем или компенсатором для других контрольных показателей, а только лишь дополняет целый ряд из них. Компания, безусловно, продолжает контролировать утилизацию или оплаченное клиентом время и, таким образом, непременно выявит подобные игры.

Более существенное возражение связано с накладными расходами. «Если мы используем меньшее количество младшего профессионального состава, почему я должен стремиться к целевому показателю, основанному на агрегированных общефирменных накладных? Используя меньшее количество младшего профессионального состава, я нуждаюсь в меньшем количестве накладных, таких как рабочее место, затраты на тренинги и т.п.» В действительности есть смысл в системе полного распределения накладных по местам их возникновения (по проектам), но есть как минимум два аргумента против использования такой системы.

Во-первых, опыт большинства моих клиентов иллюстрирует, что попытка найти консенсус по схеме распределения накладных может затянуться серьезными дискуссиями, при этом само решение редко приводит к существенному изменению результатов. (Не верьте мне на слово – попробуйте сами!)

Во-вторых, следует помнить, что ценность заключается не в формальной фиксации и генерации отчетов о прибыльности, а в поиске путей повышения эффективности и результативности, которые инициированы этими отчетами. Фиксируя ответственность партнеров за распределенные по проектам накладные, вы просто предоставляете им дополнительную причину для дискуссии о достоверности результатов, т.к. они не могут контролировать накладные расходы в полной мере.

Некоторые компании могут также столкнуться с трудностями внедрения, если они учитывают платежи только по клиентам и не привязывают их к конкретных проектам (если платеж относиться к набору проектов). Однако большинство компаний все-таки предпочитают счета, отражающие каждую транзакцию в отдельности, таким образом, система учета, привязанная к проектам, соответствует требованиям не только фирм, оказывающих профессиональные услуги, но и их клиентов.

Многие фирмы обнаружили дополнительные выгоды от внедрения системы учета прибыльности проектов. Она упрощает управление работами по проектам, не оплачиваемыми клиентами, и просроченной дебиторской задолженностью. Фиксируя в отчете о прибылях и убытках по проекту процентную ставку (основанную на процентах по займам фирмы) по всем неоплаченным работам и просроченной дебиторской задолженности, вы моментально увидите, что при их избытке прибыльность проекта падает. Учитывая затраты на работы, неоплачиваемые клиентом, и связанные с просроченной дебиторской задолженностью, вы сможете отслеживать их в режиме реального времени.

Если партнер несет ответственность за прибыльность проекта, у него будет серьезная мотивация управлять этой прибыльностью. В ряде фирм была замечена значительная смена поведения партнеров как один из эффектов внедрения данной системы. Модель, иллюстрирующая данный факт, представлена на рис. 14.2.

Возможно, что применение системы учета затрат приведет вас к размышлениям и реализации ваших стратегических планов. Например, одна компания, с которой я работал, скорректировала свои почасовые затраты, отраженные в отчете о прибылях и убытках путем большего вовлечения младшего персонала, нуждающегося в обучении, который с этой целью перемещался по всем подразделениям фирмы. Таким образом, у партнеров появилась дополнительная мотивация использовать этот «менее эффективный» ресурс, но при этом продолжать достигать поставленные цели.

Аналогичный эффект был получен в фирмах, имеющих ярко выраженную сезонность работ (например, у профессиональных аудиторов). Здесь профессионалы всегда перегружены в пиковые периоды и недогружены в другое время года. Годами такие фирмы взывают к своим партнерам с просьбой попытаться сместить какие-то объемы работ с пиковых периодов на периоды менее напряженные. Их просьбы обычно наталкиваются на стену непонимания со стороны партнеров.

Однако при внедрении системы управления прибыльностью проектов становиться возможным рассчитать сезонную стоимость персонала. Так, младший специалист стоит очень дорого в пиковый период и абсолютно тот же человек будет существенно дешевле в период спада интенсивности работ. Неся персональную ответственность за рентабельность проекта, партнер в этом случае лично заинтересован найти возможность смещения какого-либо объема работ на периоды с меньшим уровнем затрат (не пиковые периоды). Таким образом, были достигнуты значительные результаты.

Прим.Обратитесь к рис. 13.1. для необходимых изменений в случае, если терминология партнерства не подходит.

Успешное внедрение системы управления прибыльностью проектов требует четко определенного и закрепленного за каждым проектом «партнера-супервизора». Эта роль, как правило, не учтена и игнорируется системами управления и вознаграждения традиционно используемых в фирмах. Партнером-супервизором совсем не обязательно должен быть инициатор работ, равно как и тот, кто провел большее количество часов на проекте (хотя не исключено, что кто-то из них как раз и будет супервизором). Система, описанная в этой главе, отмечает критическую для успеха проекта роль – управление проектом, которая действительно требует высокого уровня квалификации.

Помните притчу о триединстве «искателей, мыслителей, копателей»? Слишком много фирм имеют превосходные системы анализа и поощрения поиска и копания, но никаких систем измерения и поощрения мыслителей. Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.

Количество слияний среди фирм, оказывающих профессиональные услуги, в целом невелико. Некоторые из них были успешны, но большинство оказались бесполезными и даже разрушительными. Это не значит, что слияния в принципе невозможны. Однако, чтобы они были успешными и объединяющиеся фирмы добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу. Хотя этот принцип и выглядит очевидным, он не всегда принимается во внимание.

Например, многие фирмы думают, что при слиянии они смогут обменяться клиентской базой, и тем самым увеличить прибыль объединенной фирмы. Это достаточно веская причина, но ведь фирмы могут рекомендовать своих клиентов друг другу и без слияния. Есть ли разница для клиентов от того, что услуги им будут оказаны независимыми фирмами, или же одной большой фирмой? Видимо, не очень большая. В объединившихся фирмах на самом деле происходят перекрестные рекомендации клиентов (хотя и не в том количестве, в котором хотелось бы). Но обычно фирма не может претендовать на то, что после объединения ее услуги стали более ценными для клиентов.

Какие же выгоды могут получить клиенты от слияния профессиональных фирм? Давайте рассмотрим пять возможных вариантов «полезных» слияний. Назовем их слияние-меню, слияние для масштаба, географическое слияние, слияние-алхимия и кризисное слияние.

Этот тип слияний практикуют фирмы, которые рассчитывают добиться конкурентных преимуществ за счет предоставления более широкого спектра услуг, эффективно организуя кросс-продажи. Работает ли это? Возможно, да. Для проверки этого стоит задать себе очень вопрос. Оглянувшись назад, спросите себя, были ли вы раньше успешны в перекрестных продажах внутри вашей фирмы. Редкие фирмы могут похвастаться этим. А если вы не были успешны ранее, то почему же вы думаете, что сможете добиться перекрестных продаж в новой фирме, с новыми услугами? Подход «все в одном» пытались реализовать фирмы из разных отраслей профессиональных услуг, и практически всегда это были неудачные попытки.

Однако может быть, что именно вашим клиентам это понравится. Самый простой способ проверить эту догадку – прямо спросить ваших клиентов. Выделите группу клиентов, для которых, как вы думаете, новые услуги будут представлять интерес. Пригласите их на ужин и скажите: «Мы подумываем о том, чтобы нанять несколько новых профессионалов в таких-то областях. Интересны ли вам новые услуги? Можем ли мы рассчитывать на ваши заказы?». Не стоит говорить о том, что вы планируете слияние. И не стоит принимать их ответы как безусловную истину, но вы все же получите некоторое представление о реакции рынка. Удивительно, как редко фирмы проводят такое простое исследование, даже при том, что сделка по объединению может касаться сотен людей.

Помните, что здесь есть два аспекта, как и во всех процессах объединения. Первое, являются ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.

Этот тип слияния базируется на представлении о том, что, чтобы вас лучше знали и уважали, необходимо быть большой фирмой. В этом случае объединяются фирмы равного размера со схожим перечнем оказываемых услуг и расположенные в одном и том же регионе, полагая, что вместе им будет легче конкурировать. Считается, что большая фирма скорее получит крупные проекты, поскольку имеет больше ресурсов, чем небольшие компании, и рынок признает эти различия. Также считается, что большая фирма будет лучше представлена на рынке и станет чаще попадать в список потенциальных претендентов на оказание услуг.

Нельзя отрицать, что размер фирмы помогает ей в маркетинге услуг. Однако, размер сам по себе еще ничего не значит. Добиться того, чтобы вас чаще приглашали для выполнения того или иного проекта – задача эффективного маркетинга. Слияние в целях лучшего маркетинга похоже на попытку кувалдой разбить грецкий орех. Фирмы, которые пытаются добиться лучшего представления на рынке за счет слияния, считают: «Мы не знаем, как добиться лучших результатов, поэтому мы объединимся, и наш размер поможет нам завоевать рынок».

Должно быть очевидным, что только увеличение размера автоматически не ведет к увеличению прибыльности новой фирмы. Лишь очень немногие вещи, определяющие успех фирмы (качество обслуживания клиентов, инновационность, продуктивность, сотрудничество между департаментами) зависят от ее размера. Фирмы могут и должны работать над улучшением этих систем в любом случае и не пытаться решить свои проблемы за счет увеличения размера. Клиентов нельзя одурачить, заставив думать, что если две неплохие среднего размера фирмы объединятся в одну большую фирму, то она станет значительно лучше их обслуживать.

По показателю «прибыль на партнера» небольшие фирмы могут быть не только не хуже больших фирм, но даже и превосходить их. Ключом к увеличению прибыльности в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, является улучшение качества практики, т. е. получение лучше оплачиваемых проектов, с возможностью использования большего рычага. Если этого можно добиться, не увеличивая масштаб операций (с помощью маркетинга, инноваций, улучшения качества обслуживания клиентов или креативности), то выбор остается за фирмой. И наоборот, если такой тип слияния приводит к большему количеству плохо оплачиваемой работы с низким рычагом, то прибыльность только снизится. Как говорится в старой поговорке: «Объем заказа не значит ничего, прибыль – значит все».

Географическое слияние описывает объединение двух похожих фирм в разных регионах. Таким образом они пытаются достичь конкурентного преимущества, распространив свою практику на глобальном, национальном или региональном уровне.

Действительно, клиенты могут нуждаться в таком распределенном присутствии своей фирмы в случае, если для них важно, чтобы услуги были оказаны одновременно в разных юрисдикциях. Так, например, многим международным компаниям требуется аудиторские услуги в разных странах. Возможность управлять такими распределенными проектами является очень веской причиной для слияния. Однако, как показывает практика, значительная часть работы международных фирм проводится на локальном уровне и не требует одновременной работы в нескольких местах.

В каких же случаях клиентам требуется работа нескольких офисов? Такое возможно, например, когда клиент предпочитает иметь дело с одной и той же фирмой по одному типу задач везде, не тратя время на отбор других поставщиков. Или же, когда клиент готов доверить своему местному поставщику и другие задачи в офисах, где есть и его представительства.

Конечно же, разные клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.

Многие слияния были проведены в угоду желанию присутствовать везде. Открытие новых офисов или поглощение локальных фирм происходило с целью заполнить флажками карту, представленную в корпоративной брошюре. Очень часто такое желание ставилось выше здравого смысла.

Мой опыт подсказывает, что клиенты чрезвычайно редко выбирали ту или иную фирму только на основании того, что ее офисы были разбросаны там и сям, за исключением тех редких случаев, когда им нужна была работа сразу в нескольких юрисдикциях. Прежде всего, клиенты хотят видеть какого-то определенного человека, с кем они будут иметь дело, а не просто принимать на веру, что в других офисах его поставщика работают «хорошие парни». Клиенты хотят иметь возможность выбора.

Как-то я проводил интервью с клиентом из Далласа, аудиторские услуги которому оказывала одна из фирм Большой шестерки. Он искал того, кто мог бы взяться за его международное налоговое планирование. Этот клиент сказал мне: «Я бы хотел, чтобы мне больше не совали в нос истыканную звездочками карту, показывающую международное присутствие этих фирм. Этим меня не удивишь. Относитесь ко мне, как заботливый отец, объясняющий проблему своему ребенку. Тот факт, что у вас есть в Париже партнер, которому вы можете порекомендовать меня, если у меня возникнут проблемы во Франции, не значит для меня ничего. Я не вижу никакой проблемы, чтобы найти заслуживающего доверия юриста в Париже. Перекрестные продажи услуг, может быть и хороши для вас, но ничего не значит для меня, пока вы не сможете показать, в чем же моя выгода от найма вашего партнера за океаном».

Я спросил: «Каких же выгод вы ожидаете?». «Для меня нет особой ценности в международной фирме, локальные офисы которой никак не связаны. Мне не нужна международная фирма, мне нужны международные специалисты. Мне требуется толковый юрист здесь в Далласе, с кем я мог бы поговорить о регулировании в Европе. Таких людей немного, поэтому их услуги могут быть действительно ценными. Или же убедите меня в том, что ваши внутренние стандарты настолько высоки, что одно то, что ваш партнер как-то связан с вами, гарантирует мне превосходные услуги и особое отношение. Такое очень редко встречалось в моей практике. Каждый офис очень сильно зависел от людей, работавших в нем, и наличие рекомендаций ничего не гарантировало».

Слова этого клиента показывают, что простое наличие офисов в разных местах не значат для клиента ничего. Все зависит от того, как вы используете это положение. Например, некоторые слияния такого рода значительно расширили возможности фирм по обслуживанию клиентов. Фирмы добились этого регулярно проводя встречи своих специалистов, реализуя совместные проекты, создавая общую базу знаний, организуя совместное обучение. Развивая таким образом своих сотрудников, они создавали своего рода «международных людей».

Выгоды от слияния могут быть представлены на рынке только в том случае, если будут найдены пути сотрудничества, увеличивающие возможность обслуживания клиентов. Из этого утверждения следуют три важных вывода:

Первое. Географическое слияние скорее может произойти на уровне практик, чем на уровне фирм.

Второе. Выгоды от слияния в первую очередь заключаются в создании новых возможностей по обслуживанию клиентов, и уж потом в развитие маркетинга

Третье. Эффект от слияния различен для каждой практики бизнеса (каждого департамента). То, что может показаться одним большим слиянием, на самом деле представляет из себя серию небольших слияний различных практик.

Такой тип слияний базируется на ожидании получения синергетического эффекта. Фирмы надеются, что вместе они смогут сотворить что-то новое. Можно сказать, что такой тип слияний самый сложный, но и одновременно и создающий самую большую выгоду. Прекрасным примером может служить создание междисциплинарной практики. Там, где не существует регулирующих барьеров для такого рода слияний, их становится все больше.

Рассмотрим пример с аудиторской фирмой, интегрирующейся в юридическую практику. Если ее юристы будут работать так же, как работают в традиционных юридических фирмах, то клиенты не получат никакой выгоды от такого альянса. Но совсем другое дело, если аудиторская фирма начнет увязывать две своих практики, добавив в ней еще и консалтинг.

Консалтинговые и аудиторские фирмы оказывают услуги в области слияний, реорганизации продаж, создания альянсов, выхода на рынок капитала, и другие комплексные услуги. Нет ни одной причины, по которой они должны отказываться от создания юридической практики, которую можно будет интегрировать в существующие услуги, либо от покупки уже существующих компаний.

На самом деле везде, где законодательство позволяет такого рода объединение практик, слияния будут происходить.

В качестве еще одного примера можно рассмотреть практику многих фирм, оказывающих услуги в области управления персоналом. Традиционно они оказывали услуги по разработке систем мотивации персонала. Очень часто им приходилось обращаться к юридическим фирмам для закрепления новых правил в трудовых договорах. В будущем существует высокая степень вероятности, что эти фирмы создадут собственные юридические отделы, которые лишат работы внешних юристов.

Конечно же, угроза существует не только для юридических фирм. Они и сами способны атаковать. Многие юридические фирмы (особенно в США) создали собственную практику в области медицинского консалтинга, экологического консалтинга, международной торговли, управления недвижимостью, экономических исследований и разработки программных продуктов. Другой «алхимический подход» можно наблюдать среди стратегических консультантов, старающихся больше заниматься внедрением собственных рекомендаций и вдобавок консалтингом в области информационных технологий. Таким образом, меняется вся природа конкуренции в этих областях профессиональных услуг.

Однако, фирмы не изменяются, просто пригласив к себе в штат новых специалистов, либо поглотив фирму из другой области. Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.

Такой подход непрост и требует значительных усилий от фирм, проверяя менеджерские способности их лидеров в применении новых подходов к управлению и созданию новых услуг.

Другой случай, при котором имеет смысл такое слияние, это понимание того, что клиентам нужен своего рода генеральный подрядчик, который может взять на себя управление комплексным проектом, включающем в себя работу специалистов из различных областей знаний (аудиторов, юристов, бухгалтеров, налоговых консультантов). Вопрос заключается в том: «Кто имеет достаточно навыков, чтобы стать генеральным подрядчиком?» Многие фирмы объединились или были поглощены, чтобы получить таких специалистов в штат. И лишь немногие сумели убедить рынок в том, что они создали систему, способную управлять интегрированными услугами.

Кризисное слияние – одно из наиболее часто встречающихся в практике и не похоже ни на одно другое, описанное ранее. Такое объединение базируется на том, что основная и единственная выгода заключается в спасении одной или обеих фирм от неизбежного разрушения. В этом случае внутри фирм могут быть проведены значительные изменения. Часто такие изменения, даже осознаваемые и необходимые, не могли бы быть осуществлены в любом другом случае по политическим причинам.

Большинство преимуществ приобретаются за счет изменения внутренних политик фирм, касающихся обслуживания клиентов, эффективности работы сотрудников, инновационности, развития навыков, использования ресурсов и сотрудничества. Однако, чтобы добиться желаемых преимуществ, необходимы значительные изменения в структуре организации, системах учета и оценки. При этом всегда сложно добиться согласия при проведении радикальных изменений.

При слиянии новых фирм необходимо перетасовать все карты. Вновь созданная фирма должна принять новую организационную структуру, пересмотреть внутренние системы, заново выбрать лидеров практик и всех других руководителей. Значительные изменения должны быть проведены именно в рамках этой обязательной стадии обновления. Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.

В случае, если одна из объединяющихся фирм имеет отличную практику обслуживания клиентов или же лучшую методологию, или лучший менеджмент, то более «слабая» в этих отношениях фирма может обрести все эти положительные черты. Конечно же, нет никаких причин, по которым более слабая фирма не может внедрить лучшую практику и без объединения. Но практика показывает, что обычно в этом случае у таких фирм не хватает управленческой воли, и кризис является единственным способом добиться изменений. К сожалению, большинство из исследуемых мной случаев слияний были проведены до того, как почва для больших изменений была готова. Важно помнить, что возможность провести такие изменения длится не более полутора лет с момента объединения. Если это время будет упущено, то изменения не будут проведены никогда.

Не смотря на весь скептицизм, высказанный мной ранее, я все же верю в то, что в некоторых случаях слияния могут иметь смысл и стратегическое значение. Существует всего несколько принципов правильного объединения, и они довольно просты.

Первое. Убедитесь, что ваши клиенты оценят то, что вы планируете. Это значит, что вы должны фокусироваться на операционных шагах, которые и создают новые возможности. Не вводите себя в заблуждение тем, что вы сможете получить какую-либо выгоду с точки зрения привлечения клиентов. Если после слияния вы сможете предложить рынку что-нибудь новое и ценное, то у вас не будет проблем с маркетингом. Если же все, что вы ожидаете – это привлечение клиентов, то вы вряд ли этого добьетесь.

Другое правило. Старайтесь привлечь талантливых людей, а не клиентскую базу. Из-за эфемерной природы перекрестных продаж, ценность клиентов фирмы-партнера значительно ниже ценности ее талантливых сотрудников. Поглощение фирмы должно быть рассмотрено скорее как принятие на борт новых людей и методологии, а не клиентов. Объединение – это стратегический шаг, а поэтому стоит больше обращать внимание на строку активы в вашем балансе, чем на отчет о прибылях и убытках текущего года.

Часто говорят, что объединение фирм, оказывающих профессиональные услуги, похоже на одновременный найм большого количества новых партнеров вместе с их персоналом. Удивительно, но в случае, когда к фирме присоединяется только один партнер, его проверка проводится значительно более тщательно, чем если их «принимают оптом».

Взглянув на вопрос под таким углом, становится понятно, что проще пригласить в компанию несколько ключевых людей для построения новой практики, чем объединяться с целой фирмой. В этом случае вам не придется платить добавленную стоимость и вам будет легче интегрировать новую команду. Это требует больше времени, но так вы столкнетесь с меньшими проблемами.

Фирмы должны фокусироваться на выявлении выгод для своих клиентов сразу же, когда начаты переговоры об объединении. Лучше сразу же привлечь к обсуждению лидеров практик и попросить их представить план действий по созданию новых возможностей для клиентов. Увы, но это делается очень редко.

Как только начинается обсуждение вопроса о слиянии, работа по созданию объединенной стратегии уступает дорогу административным задачам, процедурам due diligence и переговорам об условиях сделки. Вопросы о том, можно ли претворить в жизнь гипотезы по совместной стратегии, послужившие причиной слияния, обычно начинают серьезно обсуждаться, когда сделка уже завершена.

Прежде чем делать что-либо такое значительное как слияние, вы должны иметь нечто больше, чем просто гипотезы. Объединение с другой фирмой может быть успешно в том случае, если верны следующие утверждения:

? Вы точно знаете, какие клиенты получат выгоду от вашего слияния

? Вы точно знаете, какие это будут выгоды

? У вас есть явные свидетельства того, что эти клиенты нуждаются в предлагаемых новых услугах

? У вас есть ясный план того, как вы добьетесь большей ценности для ваших клиентов

Если у вас есть уверенность во всех приведенных выше утверждениях, то смело объединяйтесь.

Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.

? Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг

? Большая мобильность партнеров и младшего персонала

? Все усиливающиеся требования клиентов к специализации

? Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников

? Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)

? Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления

? Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг

? Требования большей отраслевой специализации

? Глобализация

? Все большее использование мобильных компьютерных технологий

? Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания

? Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала

Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:

? В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.

? Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников

? Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов

? Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли

? Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации

? Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда

Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.

Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.

В своей книге «Словарь дьявола» Амброуз Бирс определил слово план как «лучший метод достигнуть случайного результата». В этом есть существенная доля правды, когда речь идет о планировании в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Большая часть планирования поверхностна, и результат не определен. Однако твоя судьба находится не только в руках одного рока. Если хочешь, ты можешь добиться многих вещей, будучи при этом лучше или хуже подготовлен к капризам будущего. Как говорил Луи Пастер: «Случай любит подготовленную почву».

Проблема при планировании у фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что их планы полны видения, миссий, целей и амбиций. Они заявляют о том, чего бы они хотели добиться, при этом мало обращая мало внимания на то, как они бы хотели сделать это. Здесь можно вспомнить забавное определение: «Идиот – это такой человек, который продолжает все делать по-старому и ожидает нового результата».

Почему не стоит все планировать слишком детально и предельно строго? Потому, что с помощью планирования вы сможете убедиться, что ваш способ ведения дел делает вас более адаптивным. Даже многие успешные фирмы не обращают внимания на этот важный тезис. Как учат нас биологи, чем более вы приспособлены к текущему состоянию внешней среды, тем меньшая вероятность, что вы будете чувствовать себя комфортно при ее изменении.

С помощью комбинации планирования и пересмотра своей практики менеджмента, фирмы лучше прислушиваются к изменению внешней среды и имеют возможность раньше реагировать на них. Кроме того, это позволяет запускать несколько экспериментальных пилотных проектов, чтобы проверить свои новые идеи и подходы. Фирмы постоянно должны проверять, что рынок принимает, а что нет. Необходимо избегать самодовольного подхода, постоянно спрашивая себя «Существует ли лучший способ делать это?». Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Планирование неизбежно должно привести к изменению систем управления. Множество фирм упускают из виду этот важнейший принцип. Если вы не меняете систему оценки и вознаграждения сотрудников и партнеров, то вы не меняете свою стратегию. Если вы четко скажете мне, что и как вы учитываете и оцениваете, я могу назвать вашу стратегию, так как пойму, что делают ваши люди. Соответственно, в рамках планирования необходимо делать акцент на важнейший вопрос: «Как мы должны изменить систему управления, чтобы добиться изменения поведения наших людей».

Такое планирование не должно происходить раз в год/пятилетку. Необходимо регулярно спрашивать себя: «Как мы (руководство фирмой) можем быть лучше в том, что мы делаем?». Лучшие фирмы поступают именно так. Если фирма научилась понимать и интерпретировать тенденции внешней среды, следующий шаг – сфокусироваться на изменениях. Чтобы превзойти конкурентов, необходимо быть лучше в разработке, тестировании и внедрении изменений. Это значит, что фирма должна искать возможности изменения, а не избегать их. Для многих фирм это влечет за собой как культурные изменения, так и изменения в практике управления. Что же характерезуюет адаптивную организацию? Такая фирма должна быть, как минимум лучше своих конкурентов в следующем:

? Агрессивное выслушивание рынка

? Использование знаний о рынке

? Уровень инноваций

? Обмен знаниями

? Требование от сотрудников персонального развития

? Поведение менеджмента

? Измерение успеха

Адаптивная фирма постоянно изучает свои рынки, больше слушая, чем говоря. Среди используемых для этого тактик можно выделить следующие – фокус-группы с клиентами, исследование качества выполненных работ, посещения старшими партнерами клиентов, формальные маркетинговые исследования и программы посещения отраслевых встреч с целью лучшего понимания текущих потребностей клиентов.

Большинство фирм время от времени применяют лишь некоторые из этих тактик. От адаптивной фирмы требуется постоянное использования большинства из приведенных форм выслушивания рынка. Когда меня приглашают выступить с темой: «Чего хотят клиенты», я всегда интересуюсь: «А давно ли вы спрашивали у них самих».

При том, что не так много фирм выслушивают рынки, еще меньшая их часть использует полученную информацию должным образом. Адаптивная фирма создает своим сотрудникам множество возможностей для обсуждения услышанного ими от своих клиентов. Не достаточно создания групп и комитетов, которые, обсудив тенденции на рынке, представят свой анализ остальным сотрудникам. Необходимо чтобы такое обсуждение регулярно проводилось на уровне офиса, услуги и отраслевой группы. Все такие дискуссии необходимо заканчивать созданием плана мероприятий, который должен быть выполнен.

Необходимость широкого обсуждения полученных с рынка данных диктуется тем, что современные фирмы зачастую слишком велики, имеют слишком распределенную структуру и широкий спектр услуг, чтобы одинаково реагировать на одну и ту же информацию. Задачей высшего менеджмента не является выявление тенденций и разработка ответных мер. За это должны отвечать лидеры практик. Задача же высшего менеджмента состоит в том, чтобы добиваться от лидеров практик выполнения своих функций: активного поиска информации об изменениях на рынке и выработки новых подходов к работе со своими клиентами.

Многие фирмы столкнулись с тем, что любые значительные предложения по изменению внутренних систем были отвергнуты, поскольку четко просчитать их последствия было невозможно. (Как насчет вашей программы повышения качества услуг?).

Хитрость здесь заключается в том, что необходимо создать такую организацию, в которой всех сотрудников и группы не только поощряют при внедрении инноваций, но и требуют от них инновационного поведения. Инновации и стратегия должны идти снизу – с уровня офисов, практик и небольших команд. У них должны постоянно спрашивать: «Что нового вам удалось сделать?» и, что, возможно, еще более важно: «Что нового в том, что вы собираетесь сделать?». Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо запустить несколько исследовательских проектов, а не пытаться создать одну очень большую программу преобразований.

Новые подходы редко рождаются в ходе дискуссии о судьбе целой фирмы. Значительные изменения – большая редкость в наше время. Всегда будут найдены причины, почему то или иное предложение не подходит, особенно, если оно касается всей фирмы. Трюк здесь в том, чтобы не пытаться внедрить сразу же изменения, а запустить несколько локальных пилотных проектов. Что мы можем себе сейчас позволить? Где мы можем проверить наши предположения? Когда и как мы поймем, каких результатов мы добились? Как мы донесем наши результаты до других? Только таким способом можно преодолеть инертность и добиться прогресса.

Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.

Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.

Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.

Фирмы могут быть адаптивными только в том случае, если работающее в ней люди будут таким же. К сожалению, этого нельзя сказать даже о многих кажущихся успешными сотрудниках. Из биологии мы помним, что тот, кто лучше всего приспособлен к существующим условиям (хорош сейчас), менее всего адаптивен (готов к переменам). В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, работает слишком много тех, кто хорошо делает свою работу, заботится о бизнесе, но не учится и не развивается. Адаптивные фирмы должны требовать постоянного развития своих сотрудников с точки зрения индивидуального баланса (знания и навыки). Это должно быть поддержано с помощью внутрифирменных систем (консультаций в области профессионального развития от менторов) и личного примера (лидеров практик).

Критическая роль в создании адаптивной организации принадлежит управляющему партнеру и лидерам практик. Они могут быть как проводниками изменений, так и барьерами на их пути. Слишком часто менеджеры тормозят преобразования, а не ускоряют их. По понятным причинам, они больше, чем кто-либо еще, заботятся о краткосрочных результатах (отчете о прибылях и убытках), чем об увеличении статей баланса.

Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры. Они должны стимулировать новые идеи и поддерживать эксперименты, выделяя начальные ресурсы для тех, кто хочет опробовать новые подходы. Они должны поддерживать и одобрять тех, кто взял на себя риск использования инновационного подхода.

В адаптивных фирмах успех измеряется не только в зависимости от объема заказов, но и от типа работы. Занимаемся ли мы новыми вещами? Удалось ли нам получить новые знания, реализуя этот проект. Или же мы просто «выдаивали» наши навыки и знания? Что такого мы делаем сейчас, чего не делали три года назад? Такие вопросы необходимо задавать себе ежегодно. Ответы на них должны быть использованы для определения направления усилий в области развития бизнеса.

Попробуйте обсудить эти вопросы в ходе вашей следующей встречи в рамках небольшой группы коллег:

? Почему раньше мы не реагировали должным образом на известные нам изменения на рынке? Что нас удерживало? Какие барьеры были на пути изменений?

? Насколько регулярно мы прислушиваемся к нашему рынку? Какие программы выслушивания рынка мы используем, чтобы быть в курсе изменения предпочтений наших клиентов на различных рынках? Каких изменений клиенты ждут от нас?

? Как мы можем стимулировать проведение большего количества экспериментов? Как мы можем добиться от большего количества людей внедрения инноваций? Как мы можем запустить больше пилотных проектов, чтобы проверить состоятельность наших идеи?

? Как мы можем добиться того, чтобы наши сотрудники делились новыми подходами друг с другом? Как сделать так, чтобы опыт, полученный кем-либо в организации, был проанализирован и внесен в общедоступную базу знаний? Как мы можем вознаградить тех, кто привносит новые идеи?

? Как мы можем добиться от всех сотрудников постоянного персонального развития? Как мы можем сфокусироваться не только на достижении краткосрочных финансовых показателей, но и на построении активов?

? Какова роль менеджмента в создании организации, готовой к изменениям? Что они должны делать, чтобы поощрять изменения и не убивать инициативу?