Под лояльностью понимается общее положительное отношение ко всему, что можно отнести к деятельности организации: это продукция и услуги, оказываемые, производимые или продаваемые данной организацией, а также имидж самой организации, ее персонал, торговая марка и др.

Именно лояльность (благоприятное отношение) клиентов к той или иной компании является базисом стабильного объема продаж. К лояльным потребителям относят тех, которые достаточно продолжительное время по отношению к сроку функционирования товара продолжают обращаться к компании, делая при этом последующие покупки.

Позитивный настрой и опыт, получаемый потребителем вследствие потребления или покупки понравившегося продукта (услуги), являются, пожалуй, одной из важных основ лояльности. К примеру, если потребитель получил полное удовлетворение от шампуня «SHAMTU» (хорошо промывает волосы, приятный запах, удобная упаковка и т. д.), то вероятнее всего (с условием прочих неизменных факторов), что в следующий раз он сделает свой потребительский выбор именно понравившейся торговой марки. В следующий раз, придя за покупками, например, за моющим средством, потребитель может перенести свое позитивное отношение на моющие средства уже опробованной им компании «Проктер энд Гэмбл», зная при этом, что она производит качественные шампуни. Это и является лояльным потребительским отношением.

Лояльность влияет на прибыль организации. Рассмотрим понятие «постоянные клиенты». К ним относятся люди, повторно обращающиеся к товарам или услугам одной и той же компании. Совершение последующих покупок – ключевой шаг в развитии компании. Наибольшую ценность (финансовую) для компании представляют так называемые долгосрочные потребители, которые на протяжении определенного времени общаются с компанией (чем дольше, тем лучше). Такие потребители совершают большее количество покупок, менее требовательны к своей персоне в плане сервиса и времени обслуживания их персоналом, способны привлечь новых потребителей к понравившейся им торговой марке. К изменению цен они не так чувствительны, как непостоянные потребители. Что характерно для долгосрочных потребителей, так это отсутствие первоначальных стартовых расходов по завоеванию их потребительской лояльности. Они настолько ценны для компаний, что в некоторых сегментах бизнеса увеличение их численности всего на 5 % приводит к росту прибыли на 100 %. Для пополнения количества долгосрочных (постоянных) клиентов разрабатываются целые системы всевозможных бонусов, скидок и т. д.

В 1997 г. на Западе стартовал Общеевропейский проект по определению оптимального подхода к измерению удовлетворенности потребителя. В октябре 1998 г. лучшим подходом стал EPSI (European Performance Satisfaction Index – Европейский индекс удовлетворенности потребителя), организатором и руководителем которого был Ян Эклоф. Начиная с 1999 г. 11 европейских стран постоянно проводят эти исследования. Их ряды постоянно пополняются.

Чувство удовлетворенности служит основой лояльности. Важным шагом для компании служат выявление степени удовлетворенности потребителей товаром или услугой, а также выяснение, в какой зависимости находится их лояльность. Всех потребителей можно разделить на пять категорий:

1) полностью неудовлетворенные;

2) неудовлетворенные;

3) нейтральные;

4) удовлетворенные;

5) полностью удовлетворенные.

Для примера используем собрание руководителей (операция типичная компаниям), в котором имеется восемь подразделений, занимающихся деятельностью в различных сферах бизнеса. Они испытывают сильное давление конкурентов. В связи с этим общее руководство компании приняло решение выяснить степень удовлетворенности потребителей.

После обсуждения текущих дел директор знакомит собравшихся с разработанной диаграммой удовлетворенности потребителей в третьем квартале и с удовольствием констатирует, что степень удовлетворенности 79 % подвергшихся опросу потребителей находится на отметке четыре и пять (удовлетворены и полностью удовлетворены). Присутствующие на собрании менеджеры думают, что положение компании достаточно хорошее, раз всего 21 % общего числа потребителей находятся на отметке ниже четырех, т. е. менее лояльны.

Три подразделения компании из имеющихся восьми обладают средней степенью удовлетворенности потребителей 4,5. Вывод менеджеров указанных подразделений таков: последующие финансовые вливания не приведут к увеличению отдачи от вложенных средств.

Следующим шагом является анализ подразделения, имеющего самый низкий уровень потребительской удовлетворенности со степенью 2,7. Данное подразделение функционирует на рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы. Получение недостаточной прибыли приводит к пересмотру запланированного. Менеджеры полагают, что потребители этого рынка очень восприимчивы к изменению цен и их достаточно сложно полностью удовлетворить. Следовательно, увеличивать финансовые вложения для достижения максимальной степени удовлетворенности нецелесообразно.

Далее анализируются оставшиеся четыре подразделения компании, в которых потребители в целом довольны, но в отношении самой компании либо соблюдают нейтралитет, либо вообще не в восторге. Уровень их удовлетворенности находится в пределах 3,5–4,5. По предложению одного из менеджеров решили выяснить, что же все-таки является причиной этой самой неудовлетворенности.

Такая ситуация нередка в современных компаниях, производящих товары или оказывающих услуги. Интересным становится то, что в подобном положении менеджеры иногда придерживаются ошибочного мнения, сформулированного в ситуации выше. Они считают, что:

1) потребителей достаточно сложно удовлетворить полностью.

Если степень их удовлетворенности не ниже четырех, то компания имеет достаточно стойкие отношения со своими потребителями. Мотивируется это, как правило, тем, что в реальном мире продукция и услуги несовершенны и подвержены постоянным изменениям за счет спроса того или иного товара (услуг);

2) вложение финансов с целью из просто удовлетворенных потребителей сделать удовлетворенных полностью не всегда дает желаемый результат, поэтому не следует этого делать в определенных случаях.

Более того, менеджеры уверенны, что подразделениям, имеющим степень потребительской удовлетворенности в пределах 3,5–4,5, требуется сконцентрировать свои усилия на неудовлетворенных потребителях. По мнению менеджеров, после исследования причин неудовлетворенности будет разумно использовать ресурсы на удовлетворение данной категории потребителей. Такие убеждения часто ошибочны, так как не придается должного значения целому ряду аспектов лояльности и степени удовлетворения потребителей.

Во-первых, потребители, которые удовлетворены полностью, являются для компании базисом для создания лояльности и гарантом длительности ее финансового успеха. Но, к сожалению, некоторые менеджеры (особенно занятые в индустрии с высоким уровнем конкуренции) не до конца понимают отличие удовлетворенных потребителей от полностью удовлетворенных.

Во-вторых, полное удовлетворение потребителей даже на низкоконкурентных рынках может быть достигнуто путем их лояльности. В данных условиях компании необходимо выделить свой потребительский сектор и наладить такой, который будет в полной мере удовлетворять потребителей.

В-третьих, не всегда причиной низкой удовлетворенности потребителей становится качество предлагаемой продукции или услуг. Сориентировавшись не на того потребителя, организация может потерять потребителей, приобретших негативный опыт общения с ней. Потребителей разделяют на два типа – «правильные» (целевые) и «неправильные». Для компании стоит задача удовлетворить потребности первых с положительным финансовым результатом для себя. Что касается вторых, то их потребности с положительным финансовым результатом для себя компании, как правило, удовлетворить не удается. Наличие в потребительской структуре неправильных потребителей является следствием плохо организованного процесса по удержанию старых и привлечению новых потребителей. Таким образом, организации следует четко представлять свою потребительскую конъюнктуру и не тратить время компании на «неправильных» потребителей.

Степень удовлетворенности обусловливается разными причинами, в числе которых имеют большое значение следующие:

1) продукция или услуги должны содержать ожидаемые потребителем основные черты всех конкурентов компании;

2) обслуживание продукта и его обеспечение должны подчиняться основной системе;

3) насколько компания может компенсировать ущерб потребителям;

4) возможности компании должны удовлетворять индивидуальные запросы потребителей, дифференцировать товар.

Исследования уровня удовлетворенности позволяют организации получить большое количество необходимой информации, однако получаемых знаний недостаточно для выработки стратегии или продвижения новой продукции (услуг). Для определения потребности настоящих, потенциальных и бывших потребителей компании необходимо воспользоваться дополнительными методами:

1) определить индекс удовлетворенности потребителей. Это позволяет менеджерам понять отношение потребителей как к организации в целом, так и к определенному продукту (услуге). Получаемый показатель имеет количественную оценку, что дает возможность сопоставить данные различных периодов времени между территориями и подразделениями;

2) получить обратную связь от потребителей (жалобы, вопросы, комментарии). Скурпулезный анализ обратной связи имеет для организации большое значение, так как без знания сути проблемы невозможно ее разрешение;

3) возможность исследования рынка путем его оценки самим потребителем. Для этих целей организации тратят значительные средства, а для опроса потребителей выделяется опытный персонал. Для компании важно мнение не только удовлетворенных потребителей, но еще и тех, кто уходит от нее к конкурентам. В процессе опроса потребитель может слышать такие фразы: «Что повлияло на вас при выборе нашей продукции?» или «Какие основные мотивы побудили вас отказаться от продукции (услуг) нашей компании?» Непосредственно контактирующие с потребителями сотрудники (frontline personnel) активно привлекаются самой компанией как слушатели, обладающие умением правильно хранить полученную информацию и передавать ее дальше по соответствующим этим целям каналам компании. Руководство нередко задает им такие вопросы: «Что хотят потребители (покупатели)?», «Что нравится больше?», «Что говорят?»;

4) спланированные стратегические действия. Так компании, функционирующие в сфере разработки программного обеспечения, уже на стадии производства своего продукта ведут активную работу по привлечению возможных будущих потребителей.

Один из важных вопросов, на который каждая организация должна ответить честно для самой себя, – это переманивать или удерживать потребителей. Известно, что удерживать уже имеющихся потребителей гораздо дешевле, чем привлекать новых. Снижение издержек на управление отношениями с потребителями позволит увеличить нормы прибыли. Лояльные потребители делают значительно больше покупок, чем спонтанные, в своем кругу общения дают понравившейся компании хорошие, а главное – бесплатные рекомендации. Компания, конечной целью которой является банальное «снятие сливок», будет явно проигрывать той компании-конкуренту, где заранее задумались над управлением лояльностью потребителей. Для переманивания клиентов мало значительных вложений для доказательства собственного превосходства, надо еще приложить немало усилий для удержания потребителя. Компании придется все же осознать важность потребительской лояльности, и для того, чтобы не тратить попусту силы и деньги, нужно научиться удерживать клиентов путем управления их лояльностью с ее последующим укреплением. Таким образом, полученная информация об индексе лояльности дает возможность бизнес-организации оценить собственную деятельность (успешна ли она) за конкретный временной отрезок, рассчитать вероятность потери своих клиентов, ушедших к конкурентам.

Необходимость изучения механизма лояльности потребителя вынудила обратиться к помощи Модели делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM Business Excellence Model). Существует девять принципов, которые считаются базисом комплексного управления качеством. Для достижения позитивного результата нужно, чтобы:

1) компания концентрировалась на потребителе (потребитель – конечный судья продукции (услуг), потребительские требования полностью понимаются компанией, измеряется степень удовлетворенности потребителей);

2) налаживалось партнерство с поставщиком;

3) использовался персонал (необходимы формирование доверия к компании, раскрытие творческого потенциала персонала, развитие персонала путем образования и повышения квалификации);

4) понимались процессы и факты (деятельность компании представляется в виде процессов, понятие процессов, основа менеджмента – измерения, информация, факты и др.);

5) внедрялись нововведения и происходило постоянное улучшение (принцип непрерывного улучшения, политика поощрений за неординарность решений и инновации, для поддержания улучшения требуется проведение оценки);

6) оценивалось лидерство и единство целей (лидеры не только формируют структуру компании, но и грамотно используют имеющиеся ресурсы для достижения совершенства, стратегия компании структурирована и систематизирована, все виды деятельности подвергаются тщательной оценке и проработке);

7) была ответственность перед обществом (все члены и структуры компании придерживаются норм этики, законов и внутреннего распорядка);

8) происходило ориентирование на результат для потребителя (восприятие потребителями самой компании, ее продукции (услуг), сервисного обслуживания, лояльность потребителей).

Также необходимо:

1) ориентироваться на результат для персонала (удовлетворенность сотрудников компании, их мотивации и др.);

2) ориентироваться на результат для общества (функционирование компании как члена общества со всеми правами и обязанностями);

3) оценивать ключевые результаты собственной деятельности (темпы роста, выполнение бюджета, прибыль и т. д.).

Существует единая модель удовлетворенности потребителей, универсальность которой заключается в ее легкой адаптации к специфике определенной компании любой отрасли. У организации появляется возможность детального обследования причины своего текущего положения на рынке, определения факторов влияния на удержание потребителей, разработки стратегии повышения лояльности.

Исследователи выбирают так называемые зрелые отрасли, где потребители уже какое-то время имели опыт использования товаров (услуг), так как качество продукции (услуг) может быть оценено лишь на основе опыта использования путем выявления потребительского отношения. В России сначала таких отраслей было три:

1) телекоммуникации;

2) банковское обслуживание;

3) страхование.

С развитием розничных сетей различных организаций (например, гипермаркетов) их потребители также подвергаются исследованиям. Организаторы проекта в странах Европы, кроме перечисленных выше отраслей, исследуют здравоохранение, кредитование, энергоснабжение, образование, транспорт и инфраструктуру. В России недостаточное развитие этих отраслей не позволяет включить их в проект (согласно оценкам консорциума EPSI).

Начало Общеевропейского проекта EPSI Rating было положено Швецией, после чего к ней присоединились другие скандинавские страны (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия), а также Греция, Португалия, страны Балтии. Не так давно к ним примкнули Чехия и Россия. Далее планируется подключение к проекту других европейских стран. Швеция как лидер проекта вводит новые исследования, среди которых и измерение индекса удовлетворенности персонала организации. Высшим достижением принято считать составление зависимости удовлетворенности потребителей от удовлетворенности персонала компании исследуемой отрасли.

Проект EPSI Rating не коммерческий. Проект помогает странам-участницам достичь максимального благосостояния с помощью максимального уровня социальной ответственности и прибылей компаний на основе управления удовлетворенностью. В каждой стране (с учетом ее развития и опыта в подобных исследованиях) создаются благоприятные условия для развития проекта EPSI Rating. Практика проведения исследований показывает, что все чаще впереди оказываются те организации, которые начали прислушиваться к своим потребителям, занялись формированием будущих ожиданий, стараются завоевать их преданность.

Для системы управления качеством очень важна оценка работы персонала, степени обслуживания клиентов, качества предоставляемых товаров (услуг). С ее помощью можно:

1) осуществить контроль за качеством обслуживания клиентов;

2) выбрать и подготовить анализируемую базу и принять необходимые решения в области управления;

3) отследить обратную связь, которая содействует способности системы развиваться в дальнейшем.

Для примера воспользуемся проблемами управления качеством в сфере услуг. В этой области существуют вопросы, которые требуют решения. В данной сфере не решены такие задачи, как разработка единой комплексной методологии оценки качества обслуживания, затрагивающей такие аспекты, как оценка реакции потребителей путем анкетирования, налаживание системы статистического учета и анализа параметров оценки и многое другое.

Наличие в России фирм, бизнес которых связан со сферой услуг, имеющих широкую филиальную сеть, предполагает разработку и применение определенной методики. Она включает в себя две группы параметров – количественные и качественные. Первые содержат показатели, получаемые с помощью использования данных статистического учета объемов услуг, предоставляемых точками продаж компании (оцениваются результаты предоставления услуги). Второй рассматриваемый тип параметров помогает в оценке процесса оказания услуги. В этом и есть существенное различие.

В ходе анализа качественных показателей создаются системы их оценки и проводится внутренний (внешний) бенчмаркинг компании, имеющей разветвленную филиальную сеть. Причем осуществить внешний бенчмаркинг по качественным показателям намного проще, чем внутренний. Это объясняется следующим: компании-конкуренты обладают большей степенью транспарентности по качественным показателям. Их характеристики можно оценить при обследовании с помощью проведения так называемых рейдов и опросов.

Определению и оценке качественных параметров способствует целый спектр научных исследований, посвященных проблеме в области оценки потребительской удовлетворенности или неудовлетворенности. Удовлетворенность потребителей имеет довольно широкий смысл. В нее входит такое понятие, как качество самой услуги.

В различных источниках упоминается методика оценки качества услуг SERVQUAL (предложена Парасураманом, Берри и Цайтамл, используется с 1985 г.). В ее основе лежит анкета из 22 пар вопросов, которые сгруппированы по пяти параметрам:

1) надежность;

2) отзывчивость;

3) убедительность;

4) сочувствие;

5) осязаемость.

Данная методика применяется в качестве основы при разработке новых методик оценки качества услуг (предложенная Кронином и Тейлором SERVPERF и др.).

Помимо упомянутой выше методики, широко распространена еще одна – методика расчета удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index – CSI), основателями которой стали специалисты Стокгольмской школы экономики. Индекс удовлетворенности потребителей рассчитывается с помощью использования индивидуального интервьюирования. Полученный результат применяется как один из параметров долгосрочного прогноза прибыльности компании. Индекс позволяет четко отследить факторы и причины потребительской удовлетворенности, лояльности. Используемая методика расчета CSI базируется на проведении опросов потребителей с разбивкой их по секторам экономики, а затем проводит выделение лидеров в интересующей отрасли.

Важным аспектом настоящей методики является составление анкеты с ее последующим заполнением и обработкой полученных данных. Главная отличительная черта метода – источник получения информации (анкета). Анкета заполняется не самими клиентами, а менеджерами по качеству после проведения регулярных рейдов по точкам продаж, после чего ведется выработка комплекса мероприятий с целью устранения установленных проблем. Такой способ анкетирования не случаен. Дело в том, что анкетирование самих потребителей не дает высокой результативности, так как потребитель не всегда соглашается на опрос и заполнение анкет. Получаемые в ходе исследования сведения не всегда отличаются достоверностью. Кроме того, потребитель неохотно отвечает на поставленные вопросы, по которым можно определить репрезентативность выборки (профессия, социальный статус, уровень дохода и др.). Это происходит в основном потому, что он не заинтересован в конечном результате анкетирования. Между тем большую трудность представляет неоднозначность кое-каких вопросов для потребителя. Недополучение разъяснений о сущности предлагаемых вопросов ведет к сложности соотнесений определяемых параметров с какой-либо шкалой. В отличие от клиента, менеджер по качеству имеет прямую заинтересованность в результате проводимого исследования и профессиональную подготовку в вопросах качества. Он обладает «руководством к действию», т. е. подробным описанием, как оценивать показатели, используя при этом установленные методики оценки. Рассматриваемый подход не только снижает роль имеющего место при анкетировании субъективного фактора, но и помогает четко отследить показатели с тем, чтобы выявить степень качественных параметров предоставляемых услуг. Несмотря на это, потребители все же подвергаются опросу путем проведения анкетирования (как дополнительный источник информации), но только в качестве составной части данной методики.

Возникающие сложности при оценке качественных параметров связаны с трудностями формализации, анализирования критериев оценки и определения методик их измерения. В основе главных недостатков существующих методик оценки качества лежит внимание разработчиков к разрешению перечисленных проблем. Это объясняется зависимостью входящих в систему параметров от сферы услуг, т. е. выбранные критерии могут иметь отличие по приоритетности. Так, необязательно уделять особое внимание интерьерным изощрениям, а нужно сделать акцент на персонале, точнее, на степени его работы и обслуживания клиентов. К примеру, это может касаться сферы обслуживания элитных клиентов либо ресторанного бизнеса и т. д. Информационное обслуживание клиентов также не является первостепенным для компании сферы бытового обслуживания, другими словами, не требует регулярной и тщательной проработки, так как потребитель основную информацию получает из названия организации, например «Прачечная», «Ремонт обуви», «Химчистка» и др.

Исходя из этого, при создании методик оценки качественных параметров следует учитывать конкретизацию сферы их применения. Существующие единые принципы разработки часто служат прототипом для основания собственной методики по оценке качества в любых отраслях сервисного обслуживания (особенно если отрасли располагают похожими приоритетами оценки).

Подробнее систему качественных параметров оценки качества рассмотрим на примере оценки качества розничных банковских услуг. В России рынок банковских услуг (в том числе и розничных) с точки зрения развития направлений управления качеством имеет большой потенциал. И это несмотря на большую озабоченность коммерческих банков качеством собственных активов, чем качеством сервиса. Необходимость оценки качества и проблем, связанных с его повышением, розничных банковских услуг вызвана высокой конкуренцией среди банков на этом направлении. Причем подход к оценке качества обслуживания корпоративных клиентов должен быть несколько иным, так как, выбирая банк, руководство компании придерживается не столько удовлетворенности отношений, сколько выгод материального характера плюс способности банка к удовлетворению финансовых потребностей данной компании. Необходимость внедрения системы управления качеством в банковской сфере вызвана тем, что основное количество банков относит себя к сфере обслуживания в истинном понимании этого слова. Конкурентная борьба между банками ведется в основном не за счет повышения качества услуг, а за счет финансовых условий для потребителей. Если организации, действующие в сфере услуг по другим направлениям (туристические агентства, авиалинии, отели, парикмахерские, супермаркеты и т. д.), изначально нацелены на парадигму «клиент превыше всего» (customer-first paradigm), то банковские учреждения достаточно медленно переходят к этому определению в смысле оценки степени сервисного обслуживания потребителей.

В рассматриваемую методику входят четыре группы качественных показателей, выявленных на таких характеристиках продаж розничных банковских услуг, которые субъективным образом влияют на реакцию потребителей:

1) пространственные показатели. С их помощью можно охарактеризовать условия предоставления или саму услугу;

2) информационные показатели. Отражают, насколько потребители обеспечены информацией;

3) профессиональные показатели. Они показывают уровень предлагаемого потребителям сервиса, т. е. уровень квалификации и профессиональной подготовки обслуживающего персонала;

4) претензионные показатели. Представляют собой самостоятельную группу и применяются для сбора и анализа получаемой информации по претензиям и отзывам потребителей. Характеристики необходимо детализировать так, чтобы их оценка при составлении анкеты была максимально однозначна, что позволило бы существенно снизить субъективный фактор, неизменно присутствующий при измерении качественных показателей.

Перед тем как приступить к описанию каждой из групп показателей, следует заметить, что характеристики, используемые для метода оценки каждого из параметров, соответствуют принципам корпоративной культуры той или иной компании. Крупные компании действуют, как правило, на основании разработанного ими же регламентирующего внутреннего документа, в основе которого лежат проработка и детализация всех составляющих корпоративной культуры (таких как стиль корпоративного поведения персонала, его внешний вид, сочетание цветов в офисе и т. д.).

Теперь рассмотрим каждую из групп показателей подробно, затем определим основные параметры их оценки, используемые для общего анкетирования.

1) «качество окружающей среды» (пространственные показатели), оценка которого производится менеджером в результате осуществления регулярного мониторинга качества обслуживания потребителей. Используемые в анкете параметры группируются в общую оценку пространственных показателей. Под параметрами «качества окружающей среды» понимают:

а) оформление внешнего вида здания (насколько точки продаж выделяются на общем фоне других зданий, чистый и ухоженный вид территорий, прилегающих к зданию, где находится точка продаж);

б) информационное оформление (имеются ли вывески и рекламные указатели и др.);

в) оформление внутреннего пространства помещения точки продаж (соответствует ли цветовое решение помещения корпоративному стилю компании, насколько современен его внутренний дизайн, чистота помещения, соответствует ли размещение рабочих мест максимальному удобству потребителей, т. е. насколько компания продумала оптимальность организации клиентского пространства).

Оценка пространственных показателей корректируется в соответствии с учетом влияния претензионных показателей:

а) положительных (отрицательных) отзывов потребителей, связанных с вопросами оформления и организации клиентского пространства;

б) функциональности размещения рабочих мест персонала в соответствии с выполняемыми ими операциями на разных этапах оказания тех или иных услуг (неудобство, которое испытывают потребители при удаленности специалистов друг от друга или нахождении их на разных этажах).

Согласно проведенному анализу такой информации итоговая оценка группы либо увеличивается, либо снижается в соответствии с тем, каких отзывов больше – положительных или отрицательных.

От целей и задач такого исследования группе пространственных показателей (при подсчете общей оценки качественных показателей) присваивается весовой коэффициент, который показывает важность этих показателей для компании;

2) исследования, проводимые с целью оценки качества обслуживания, нередко игнорируют или уделяют недостаточное внимание информационным показателям как одному из параметров оценки. Не следует забывать, что качество информационного обеспечения также влияет на то, как потребители воспринимают качество их обслуживания (данное замечание особенно ценно для банков).

Информационные показатели оцениваются так (с учетом рассматриваемой методики и следующих характеристик):

а) предлагаемая информация о функционировании точки продаж (сюда входят время обслуживания, местонахождение, информация о точке продаж и т. д.), наличие которой дает потребителю возможность чувствовать себя уверенно, свободно ориентироваться при первом и последующих посещениях точки продаж;

б) предлагаемая информация об услугах компании (свободный доступ к рекламным материалам об оказываемых компанией услугах, которые потребитель при желании может забрать с собой, и т. д.);

в) качество оформления информационных материалов (наличие в точках продаж информационных стендов с рекламным материалом, соответствующих общему корпоративному стилю, и т. д.). При соблюдении точками продаж перечисленных выше необходимых характеристик качества информационного обеспечения у потребителя появляется возможность получить необходимую информацию о деятельности (услуги) компании при первом посещении, помогает сориентироваться на месте, что придает потребителю определенное чувство уверенности. Посредством рекламно-информационных источников (стендов, буклетов) потребитель знакомится с параметрами интересующей его услуги и может принять принципиальное для себя решение о приобретении выбранной услуги уже без помощи сотрудника точки продаж. Это в значительной степени облегчает и ускоряет обслуживание, так как потребитель нередко подходит к сотруднику уже в достаточной степени «подкованным».

В результате проводимых регулярных мониторингов качества обслуживания и производится оценка информационных показателей. Она может корректироваться с учетом весовых коэффициентов в зависимости от степени важности показателей, причем влияние претензионных показателей здесь несущественно, так как потребители в основной своей массе не используют качество информационного обеспечения как предмет для высказывания своих претензий;

3) данные профессиональных показателей могут быть использованы в анкете на основании:

а) наблюдения и анализа обслуживания потребителей;

б) записей, сделанных в журнале предложений, которые связаны с работой персонала;

в) сбора и обработки информации о потребительской реакции, полученной из различных источников, например, из интернета или по «горячей линии»;

г) проведения рейдов с целью проверки уровня обслуживания в точках продаж и последующего включения полученных результатов в итоговый расчет. Для использования информации, полученной с помощью записей, сделанных в журнале предложений, необходима организация менеджерами по качеству постоянного сбора информации с ее последующей оценкой на основании внедренных критериев.

Для анализа собранной информации служит оценка таких параметров профессиональных показателей, как корректность, компетентность, доброжелательность персонала, навыки сотрудников компании в работе с «трудным клиентом», способность ухода от конфликтных ситуаций или разрешения их с максимальным результатом. В систему параметров оценки могут входить и другие характеристики оказания услуг: своевременное выполнение операции, количество гудков и быстрота снятия трубки телефона, количество людей в очереди к оказывающему услугу сотруднику и т. д. Перечисленные параметры не являются в «чистом» виде качественными, так как прямой количественной оценке не поддаются, но тем не менее самым непосредственным образом влияют на качество обслуживания в глазах потребителей. Организация их количественного учета невероятно трудна и проводится только на основании периодического мониторинга качества обслуживания;

4) большое влияние оказывают претензионные показатели. На удовлетворенность потребителей качеством обслуживания влияет их положительная (отрицательная) реакция на так называемое качество персонала. Учет претензионных показателей выполняется при помощи корректировки оценки уже в зависимости от количества и содержания отзывов потребителей.

В систему сбора и обработки претензионной информации клиентов включаются: разные формы сбора данных о реакции потребителей, оценочные действия реакции в различных случаях, система принятия поощрительных (порицательных) мер, общая оценка точки продажи, доступность информации для потребителей, оценка профессиональной подготовки персонала и его совершенствование в вопросах работы с потребителями.

В соответствии с характеристиками приведенных выше п. 1–4 разрабатывается анкета для менеджеров качества с последующим ее заполнением плюс система баллов, которые присваиваются исходя из степени значения каждой характеристики в определенной точке продаж. Баллы проставляются после заполнения анкеты. Затем проводится их корректировка в соответствии с результатом анализа претензионных показателей. Далее подводится итоговый балл путем обычного суммирования, точки продаж ранжируются в порядке убывания от общего количества набранных баллов. Точка продаж, набравшая наибольшее количество баллов, может стать ориентиром для других точек как пример достижения наибольшего уровня качества обслуживания потребителей по качественным показателям. Результаты рейтинга могут использоваться при выявлении главных недостатков, касающихся качества обслуживания, с дальнейшим планированием действий по их преодолению и последующим их устранением. Помимо этого, на основании полученных результатов (с возможной дальнейшей модификацией качественных показателей) и при проведении бенчмаркинговых исследований на данном направлении возможен выход на другой уровень качества обслуживания. Это особенно важно для розничного бизнеса.

Предлагаемый способ анкетирования не служит фиксированным документом измерения качества. Содержание анкеты можно менять по усмотрению руководства той или иной компании в зависимости от проводимой ею политики (например, корректировка количественных показателей измерения качества). При отсутствии внешних факторов (изменения целей, задач деятельности точек продаж) признаком необходимости обновления и корректировки параметров оценки служит выравнивание результатов анкетирования в исследуемых точках продаж. Балльная система оценки дает возможность стимуляции самого принципа оценки (прежде всего подходящего для конкретной компании) на раннем этапе. На более поздних этапах функционирования системы принципы оценки качества ужесточаются (проставляются нулевые баллы за несоблюдение установленных требований).

Общий анализ качества обслуживания потребителей обобщают в систему количественных и качественных показателей с последующим составлением комплексного рейтинга точек продаж. Расширение методологии оценки качества предоставления услуг возможно за счет опросов потребителей и таких показателей, как «качество для внутреннего клиента», качество взаимосвязи подразделений компании. Анкета для проведения потребительского опроса предполагает единый подход к ее разработке, а также модификацию вопросов различной степени конкретизации. Это будет зависеть от того, в какой сфере услуг действует компания. При разработке анкеты следует обратить внимание не на традиционные вопросы, предполагающие оценку качества обслуживания, базирующиеся на субъективном мнении респондента, а на те вопросы, ответы на которые могут дать предельно объективные характеристики качества обслуживания.

Введение показателей «качества для внутреннего клиента» в методологию оценки делает ее намного результативнее. Данные показатели сильно влияют на процесс предоставления услуги. Оценка показателей качества взаимоотношений между структурными подразделениями организации возможна при использовании специальной проработки, т. е. должна быть создана определенная методика исследования.

Для оценки работы персонала и уровня обслуживания клиентов существует довольно эффективная американская система Mystery Shopping («Тайный покупатель»). С ее помощью проводится регулярный контроль за работой сотрудников компании. Это позволяет оценить уровень эффективности и проследить за теми или иными изменениями профессионализма персонала в его работе с клиентами. «Тайный покупатель» дает возможность посмотреть на качество обслуживания в компании со стороны потребителей.

Цели и задачи оценки работы персонала данным методом позволяют решить ряд проблем. Качество услуг, предоставляемое компанией, является важным конкурентным преимуществом, для чего каждой точке продаж следует сконцентрироваться на удовлетворенности потребителя. Повышенное внимание в отношении оценки персонала самым положительным образом скажется на конечных результатах деятельности. Существующая на сегодня в большинстве компаний (в основном, торговых) система управления персоналом не предполагает текущей оценки. Она больше направлена на оценку сотрудников в момент их стажировки (тестирования) и неформальную оценку работающих сотрудников (проведение конкурса на лучшего сотрудника года и т. п.). На практике оказывается, что этого недостаточно. Требуются внедрение новой системы оценки персонала и пересмотр уже существующих в компании норм, способных сформировать и усилить конкурентные преимущества фирмы.

Рассмотрим принцип действия Mystery Shopping в торговой сети. До того как будут изложены принципы осуществления данной системы, следует заметить, что применение любого другого метода оценки торгового персонала является бесполезным, если в самой компании не разработаны собственные правила и процедуры их выполнения. Детальное описание процедур общения с клиентами и определенные внутренние стандарты поведения, согласно которым и проводится оценка работы сотрудников (внешний вид, скорость обслуживания потребителей, насколько они вежливо и со знанием дела рассказывают о товаре этой компании и др.), определяют тот образ компании, который складывается у потребителей в результате общения с ней. Для компании важно установить стандарты работы относительно последовательности действий покупателей при посещении магазина.

С точки зрения теории продавца, можно оценить, какой объем продаж прошел с его участием. Однако показатель объема продаж для конкретного продавца зала какого-либо супермаркета тяжело или даже невозможно вычислить, тем более, что этот показатель зависит от времени существования покупки и других факторов, на которые продавец не в силах повлиять. Но результатом работы продавца становится все же степень удовлетворенности потребителя, которая в свою очередь находится в зависимости от стандартов обслуживания, принятых в этой компании.

При детальной разработке стандартов работы персонала торгового зала следует воспользоваться имеющимися должностными инструкциями продавцов, а также результатами бенчмаркинговых исследований подготовки таких стандартов. Существуют несколько способов оценки продавцов:

1) проведение традиционных инспекторских рейдов. Имеет свои минусы – об этих проверках почти всегда становится известно заранее;

2) опрос клиентов и покупателей своими силами при помощи имеющейся в компании маркетинговой службы либо с привлечением третьей стороны. Существенный недостаток – при значительных затратах времени и средств получаемая информация не всегда бывает достаточно полной.

Поэтому для оценки уровня обслуживания компании лучше воспользоваться так называемой пробной покупкой в рамках системы «Тайный покупатель» (Mystery Shopping), преимущество которой состоит в секретности и неожиданности проверки. Для этого агент, прошедший специальную подготовку, совершает покупку, а затем после выхода из магазина или любого другого учреждения проводит оценку уровня сервиса согласно специально установленной форме. Так как такой визит происходит инкогнито, продавец не может догадаться отом, что он подвергся проверке. По желанию «Тайный покупатель» при своем визите может воспользоваться скрытой аудио– или видеозаписью для фиксирования происходящей ситуации. Данный метод помогает оценивать и контролировать качество сервиса, фирменный стиль оформления торгового зала, внешний вид и профессионализм продавцов, их умение разрешать конфликтные ситуации и многое иное. Очень важно, что Mystery Shopping обходится компании примерно в пятьсемь раз дешевле, чем проведение мониторинга, направленного на получение такой же информации. Более того, метод Mystery Shopping делает возможным детально оценить происходящее и беспристрастно ответить на интересующие вопросы, тогда как обычные потребители могут или не вспомнить какиенибудь детали в поведении продавца, или вообще проявить небрежность в участии в проводимом опросе.

«Тайные покупки» в рамках анонимного «шопинга» с целью оценить качество предлагаемого сервиса, работы персонала (его компетентности и профессионализма, честности, знания реализуемого продукта (услуг)) начали проводиться американцами еще в 1970-х гг. На сегодняшний день Международная ассоциация поставщиков программы Mystery Shopping «Тайный покупатель» включает в себя 150 компаний со всего мира, которые занимаются оказанием исключительно этой услуги. В США оборот на рынке «Тайный покупатель» равен сумме, превышающей один млрд долл. Метод Mystery Shopping позволяет отследить, соблюдаются или нет сотрудником стандарты работы продавца, принятые в данной компании. Еще он может быть использован для проведения ранжирования продавцов на несколько категорий:

1) лучшие, работа которых полностью соответствует стандартам компании;

2) нуждающиеся в проведении тренингов для повышения уровня относительно существующих стандартов;

3) худшие.

При Mystery Shopping субъективность оценки сводится к минимуму, так как оценка персонала выполняется независимыми экспертами, которые не являются работниками этой компании. После того как до каждого из продавцов доведены разработанные стандарты, независимым экспертом («Тайным покупателем») разрабатывается анкета.

Независимые эксперты получили и другие названия – помимо «таинственных покупателей», еще и секретные покупатели, тайные агенты, анонимные аудиторы, виртуальные покупатели, шопперы, споттеры. Споттер – это тайный агент или наблюдатель, который является экспертом в области качества обслуживания и под видом потребителя (клиента) проводит проверку.

В России уже начал использоваться мировой опыт технологии Mystery Shopping. В нашей стране «Тайными покупателями» становятся в большинстве случаев студенты или домохозяйки. Компании, оказывающие услуги этого направления, за каждое посещение точки продаж «Тайным покупателем» взимает плату в размере 2-200 евро. Последняя сумма берется, если речь идет о дорогостоящей покупке, например квартире, автомобиле, оформлении крупного кредита и т. п. В Европе суммы за услуги «покупателей» составляют от 300 до 2000 евро в месяц.

Основной эффект от Mystery Shopping достигается в случае, если персонал уже знает о предстоящей проверке, но не владеет информацией о том, кто и когда будет их проверять. Сотрудники не должны знать дату проверки. Текущая оценка персонала решает такие задачи, как:

1) разработка стандартов работы;

2) насколько работа сотрудников соответствует стандартам работы персонала, внедренным данной компанией;

3) выявление сильных (слабых) сторон сотрудника;

4) поиск средств повышения эффективности работы персонала;

5) определение момента необходимости обучения сотрудников (тренингов, обучающих программ), в ходе которого будут устранены причины несоответствия работы персонала установленным нормам;

6) налаживание обратной связи в результате применения оценочного обследования;

7) поиск и выявление тех сотрудников, которые впоследствии могут стать резервом, с последующим их повышением в должности до старшего продавца.

Система Mystery Shopping применяется также и для регулярных скрытых проверок компаний-конкурентов с помощью личных визитов или телефонных звонков (Mystery Calls). Получаемая в ходе проверки нужная информация обрабатывается и оформляется в виде итогового аналитического отчета, содержащего в себе конечные выводы и рекомендуемые действия.

При использовании технологии Mystery Shopping («Тайный покупатель») отрабатываются главные задачи:

1) оценить и проконтролировать качество сервиса в собственной компании. Собираются сведения о поведении, стиле, профессионализме конкретных сотрудников и персонала в целом с целью выяснить, насколько они соответствуют общекорпоративным сервисным стандартам;

2) провести оценку и контроль качества сервиса разных подразделений сети. Задача – определение уровня соответствия отдельных точек продаж общекорпоративным стандартам обслуживания;

3) оценить и проанализировать степень качества обслуживания потребителей в компаниях-конкурентах. Это позволяет получить информацию о том, насколько высоко качество сервиса в конкурентных компаниях по отношению к потребителям;

4) произвести проверку надежности соблюдения партнерских соглашений. Выполняется информирование руководителей о деятельности предприятий-партнеров по вопросу продвижения того или иного товара (услуги) на рынке, другими словами, выявляется, насколько выполняются ими установленные соглашением обязательства.

Под системой мотивации понимают ряд материальных и нематериальных стимулов, а также мотивационных воздействий, используемых фирмой для поддержания лояльности своих сотрудников и выполнения ими более качественной работы.

Для компании очень важно сформировать систему мотиваций, причем сделать это не так уж и трудно. Для этого необходимо не только создать условия, при которых у сотрудников появится возможность (а главное, желание) достигать собственных целей, работая на благосостояние самой организации, но и сделать так, чтобы цели стали совместными.

Моделирование системы мотивации является одним из важных методов изучения реальной действительности и поведения объектов системы мотивации (сотрудников) в тех условиях, в которых этим объектам предстоит функционировать. По влиянию модели системы мотивации на сотрудников можно исследовать поведение того или иного экономического объекта (компании-конкурента) при изменяющихся показателях его функционирования и определить наилучшее сочетание факторов.

Не следует забывать, что в процессе моделирования решающим фактором экономической целесообразности моделирования служит то, что при построении конкретной модели системы мотивации уже предполагается исполнение конкретного определенного метода решения, позволяющего целенаправленным образом получить оптимальный результат моделируемой системы. Другими словами, с помощью изучения системы мотивации конкурентов и моделирования собственной системы предполагается построение такой модели системы мотивации, с помощью которой можно будет решить ряд задач, направленных на повышение заинтересованности сотрудников оставаться в организации.

Оптимизационный подход к системе мотивации позволяет из числа множества вариантов решений определить оптимальный. Оптимизация системы мотивации позволяет компании:

1) повысить результаты работы персонала;

2) в оперативном порядке достигать целей компании;

3) укрепить связь усилий с результатом, связать результаты работы сотрудников не только с оплатой труда, но и с нематериальным стимулированием;

4) создать прозрачность системы вознаграждения;

5) свести к минимуму текучесть персонала, исключить кадровый дефицит;

6) задействовать мотивации на получение значимых для организации результатов и стратегических целей;

7) достигнуть сбалансированности затрат на материальное стимулирование;

8) улучшить психологическую атмосферу в организации;

9) повысить сплоченность коллектива и улучшить общую работу команды;

10) повысить и укрепить лояльность сотрудников.

В случае, если компании требуется изменить систему мотивации, это следует проводить постепенно.

Сначала необходимо осуществить диагностику, т. е. оценить мотивированность и мотивационные установки сотрудников компании, соответствие имеющейся системы мотивации цели компании, эффективность применения имеющихся инструментов материальной и нематериальной мотивации, насколько эффективен существующий стиль руководства.

Затем надо разработать систему мотивации, при этом:

1) организовать систему материальной мотивации, которая смогла бы обеспечить достижение целей компании;

2) определиться с выплатами (системы бонусов или премии);

3) разработать схему нематериальных поощрений (условия труда, делегирование, обучение и продвижение сотрудников, стиль управления и т. д.);

4) разработать рекомендации, необходимые для формирования соцпакета, оптимизации бюджета на нематериальное стимулирование сотрудников;

5) внедрить новую или поддержать имеющуюся в компании систему ценностей;

6) сформировать и использовать смежные системы управления персоналом;

7) наладить системы оценки и аттестации, текущего контроля, постановки целей и задач.

Следующий шаг – внедрение – это разработка необходимых документов, в том числе и «Положения об оплате труда и материальном стимулировании», необходимых для поддержания функционирования системы мотиваций в рамках трудового законодательства РФ; содействие необходимым организационным изменениям; внутренняя PR-кампания; проведение семинаров по вопросу управления мотивацией сотрудников и пр.

Комплексная система мотивации состоит из социального пакета и системы материальной мотивации в ее постоянной и переменной частях. С помощью эффективной комплексной системы мотивации компания может:

1) достигать поставленных задач (целей), увязывая успехи сотрудников в наиболее важных для компании областях с переменной частью дохода;

2) удержать нужных сотрудников и при этом эффективно для себя использовать их потенциал;

3) ввести такой социальный пакет, с помощью которого будет возможно управлять мотивацией сотрудников, повысить их лояльность к компании, создать систему корпоративных ценностей, увеличить вовлеченность персонала в работу;

4) разработать комплексную систему мотиваций с внедрением разработки внутренних документов, проведением внутреннего пиара, подключением к проекту наиболее значимых для компании сотрудников и реализацией пуска новой системы мотивации.

Компания, занимающаяся проведением мотивационной диагностики, изучает ведущие мотивы своих сотрудников по профессиональным категориям и проводит анализ материальной и нематериальной систем мотивации и того, насколько она соответствует поставленным целям и задачам. Разрабатывая стратегию и общие принципы материальной и нематериальной систем мотивации, не следует забывать о проработке общей социальной политики компании с учетом положения на рынке труда. Формируя новые критерии оценки эффективности работы персонала, нужно соблюдать баланс между основными положениями и регламентами системы мотивации и самой процедурой внедрения этой системы.

Эффективность характеризуется двумя аспектами, как то:

1) эффективность, или отдача, производительность (efficiency), под которой подразумевается общая итоговая характеристика любой деятельности в целом или выполнение отдельных функций деятельности. Данная характеристика отражает эффект, который определяет показатель достижения цели, отнесенный к степени затрат на их достижение. Соответственно, решение будет наиболее эффективным, если степень достижения цели будет больше, а затраты на ее реализацию – меньше;

2) под эффективностью понимают характеристику результативности (effectiveness) любой деятельности без соотнесения потраченных ресурсов с полученными результатами. Результативность действий – это степень соответствия результатов действий задачам достижения запланированных итогов.

Для наглядности рассмотрим эффективность маркетинга как отношение таких итоговых показателей маркетинговой деятельности, как прибыль, объем продаж, доля рынка, к маркетинговым затратам. Эффективность маркетинга оценивается за стратегический период времени (позитивные результаты обусловлены не эффективной работой маркетинга, а благоприятно складывающимися обстоятельствами). Оценка эффективности маркетинга производится с помощью комплексных методов, базирующихся на качественных оценках. Применяемые оценочные показатели (число сделок на визит сбытовика) являются показателями результативности маркетинговой деятельности, а не показателями эффективности. К каждой составляющей маркетинговой деятельности (философия ориентации на потребителя, адекватность маркетинговой информации, интегрированная организация маркетинга, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью и стратегическая ориентация) применяется описание набора определенных показателей. На основании полученных данных определяется уровень эффективности маркетинга.

Если требуется более глубокий детальный подход к оценке эффективности, то в этом случае проводится аудит маркетинга (стратегический контроль). При аудите маркетинга опросу подвергаются специалисты самой компании, представители наиболее важных групп влияния (в том числе и потребители). Оцениваются цели, стратегии, организация маркетинговой деятельности, общие отдельные элементы системы маркетинговых результатов. Для более детальной характеристики оценки эффективности требуется анализ элементов маркетинга:

1) предплановый анализ. Его эффективность основана на маркетинговых исследованиях, сегментировании, выборе и позиционировании целевых рынков. Оценка эффективности выполнения этих функций маркетинга возможна при проведении аудита маркетинга;

2) эффективность планирования – это оценка качества разработки стратегических, отдельных рынков, продуктов, текущих планов маркетинга. Осуществляется с помощью аудита маркетинга.

Ведется определение эффективности продуктовой политики компании в отношении как новых продуктов, так и производимых в настоящее время, а также всего, что к ним относится: упаковки, уровня обслуживания, марки продукта и др. Прибыль, рыночная доля, доход используются в ходе стратегического контроля эффективности определенных продуктов. Оценка эффективности марки продукта рассчитывается как определение ее влияния на повышение стоимости нематериальных активов организации. Для определения эффективности ценовой политики используется качественная оценка. Чтобы установить эффективность каналов товародвижения, необходимо определить величину прибыли (дохода), которая получается в рассматриваемом канале, учитывая при этом затраты на создание канала, его функционирование.

Осуществляя оценку методов продвижения, можно понять, что выполнить ее по росту объема продаж или других конечных результатов очень сложно. Поэтому в этих целях применяется удельная (или относительная) оценка, при которой стоимость реализации выбранного метода продвижения относится к числу контактов потребителей (например, визитов, звонков и др.). Реклама через средства массовой информации является самым действенным видом продвижения, хотя и самым дорогим. Оценка эффективности рекламы, стимулирования продаж, персональных продаж, связей с общественностью входит в общую оценку методов продвижения. Она осуществляется с помощью таких коммуникативных результатов, как запоминаемость и узнаваемость рекламы, ее влияние на поведение потребителей, уровень побудительности.

Коммуникативная эффективность рекламы – это отношение степени воздействия рекламы на аудиторию (на которую нацелена реклама, например, дети) к затратам на проведение рекламной кампании. Главный показатель – коммуникационный эффект рекламы, измеряемый с помощью определения воздействия рекламы на потребителей. Его измерение может проводиться до, во время и после рекламного обращения. Оценка эффективности должна соизмеряться с задачами проводимой кампании. В случае, когда рекламодатель в качестве коммуникационной цели поставил получение определенного процента, после окончания рекламной кампании измеряется, насколько поставленные цели достигнуты. Чтобы это понять, опрашиваются потребители или же проводятся исследования-эксперименты по определению степени узнаваемости рекламы, процента запомнивших ее потребителей.

Торговая, или конечная, эффективность рекламы – это расчет и соотношение затрат на рекламу и объема продаж, осуществляемые путем проведения специальных исследований, в основе которых лежит использование методов математической статистики (факторного, кластерного анализа и др.). Конечную эффективность рекламы определить достаточно сложно, потому что на результаты продаж также влияет большое количество других факторов.

Эффективность стимулирования сбыта – это соотношение между затратами и степенью воздействия стимулирующих методов сбыта на целевую аудиторию. Оценивают эффективность путем фиксирования затрат по каждому стимулирующему сбыт мероприятию. При этом используются следующие показатели: процент погашенных купонов, объем продаж в рамках каждого стимулирующего мероприятия и т. д.

Эффективность персональной продажи – это результативные показатели торгового персонала организации, непосредственно занимающегося продажами.

Оценка эффективности связей с общественностью характеризуется теми же трудностями, что и степень оценки эффективности других методов продвижения.

Эффективность спонсорской деятельности – это создание положительного имиджа компании, ее продукта (услуг) с последующим выходом на целевую аудиторию.

3) общая эффективность организации маркетинга, напрямую зависящая от эффективности организационной структуры управления маркетингом, от эффективности распределения обязанностей, задач прав маркетинговой службы, эффективности совместных действий службы маркетинга и других подразделений организации;

4) общая мотивация труда сотрудников маркетинговой службы, торгового персонала, менеджеров компании. Легче всего произвести оценку деятельности персонала, занятого в сфере продаж;

5) эффективность контроля за выполнением каждой из перечисленных выше функций маркетинга, осуществляемого экспертным путем. Выбираются конкретные типы систем контроля маркетинга, и с их помощью проводится аудит маркетинга.

Эффективность функционирования службы маркетинга в целом является главной задачей оценки эффективности. Достаточно легко определяются затраты на функционирование этой службы. Сюда входят оплата труда, содержание основных фондов, эксплуатация информационно-технических средств и т. д. Однако оценить итоговые результаты ее деятельности, а тем более количественно выразить полученные данные, непросто.

Эффективность службы маркетинга определяется ее функционированием и эффективностью ее организации, т. е. потенциалом службы. Этапы организации службы маркетинга:

1) подбор кадров требуемой квалификации с последующей расстановкой;

2) распределение функций между сотрудниками;

3) информационно-техническое оснащение службы маркетинга;

4) предоставление сотрудникам рабочих мест, необходимой информации;

5) мотивирование труда сотрудников.

Выделяют относительную и абсолютную оценки эффективности службы маркетинга. При абсолютной эффективности предполагается наличие так называемого эталона, согласно которому выполняется сравнение достигнутого порога эффективности. Относительная эффективность используется для сопоставления уровня эффективности организаций-конкурентов, для одной организации в разные моменты времени или же для относящихся к одному холдингу организаций. Полученная информация помогает при разработке мер, направленных на стимулирование сотрудников служб, на совершенствование работы в целом.

Работа службы маркетинга очень важна для организации. Она позволяет конкретизировать конечные результаты деятельности организации и выразить их в итоговых показателях работы. На практике в основном проводится оценка эффективности отдельных секторов составляющих маркетинга. Оценить эффективность маркетинга можно при использовании математических методов статистики на основании проведения специализированных исследований.