ОКНО ДИАЛОГА: Венчурный оптимизм: Венчурный капитал работает и в России

Александр «Саша» Глицкий — признанный эксперт и предприниматель в области IT технологий на международном и российском рынке. За период с 1990 по 2002 гг. он был создателем пяти успешных компаний, включая НПЦ «Элвис», ELVIS+ (кстати, часть ее команды разработчиков в 1995 году создали собственную небезызвестную фирму Art Communications), «Элвис Телеком», TrustWorks и EzWIM. Он и его компании являлись пионерами российского Интернета, вместе с Sun Microsystems (которая сделала свои первые международные инвестиции в компанию ELVIS+ в 1993 г.) технологий WiFi и распределеных VPN и управления информационной беопасностью. До начала своей предпринимательской деятельности Александр прошел путь от инженера ло Главного конструктора НПО «ЭЛАС» был самым молодым главным конструктором в оборонной промышленности и руководил национальными программами по созданию бортовых ЭВМ и цифровых систем связи для военных спутников. С 2003 года активно занимается инвестиционной и антрепренерской деятельностью. Свои инвестиции он осуществляет через свой инвестиционный фонд AVG Holdings BV. В его персональном активе вложения в такие компании как EzWIM, SWsoft, Parallels, Старт Телеком, S-Terra. С 2005 г. сотрудничает, а с 2006 является партнером венчурного фонда «Русские Технологии», на что тратит до 50% своего времени.

Его публичная деятельность отражена в Президенстве в Russian TechTour 2004, Advisory Board в Stockholm Challenge, активным участием в ISDEF, а также в программе Российский ForeSight и в других инициативах правительства.

Является председателем совета директоров Elvis+, EzWIM, SJLabs, S-Terra. Член наблюдательного совета SWSoft, PGP Inc. Он часто выступает на международных конференциях, включая Interop, World Economic Forum, High-Tech Forum, и другие.

Вы уже ищете готовую команду с каким-то проектом. А как она обычно образуется?

— Намереваясь устроить вечеринку, вы же прикидываете, с кем и как ее организовать? Если идея замечательная и вдобавок простая, должны быть примерно ясны и шаги по ее воплощению. А раз так, вы можете разбить их на какие-то этапы, определяете, что вы сами сделать не сумеете, и ищете для этих этапов подходящего исполнителя. Он-то и может стать вашим партнером или служащим.

Вообще, свою идею надо обсуждать с как можно большим количеством людей, не следует бояться, что ее украдут. Обсуждая ее, вы всегда чему-то учитесь.

Я недавно встречался с группой очень симпатичных российских ребят, которые уехали в Калифорнию. Они где-то подрабатывают, но одновременно вкалывают на благо своей идеи, имеющей глобальный потенциал в области социальных сетей. То есть они выработали план действий и четко следуют ему.

А какими критериями руководствуются инвесторы, выбирая, с кем работать?

— В первую очередь инвестор смотрит на параметры проекта: рыночный потенциал, уникальность технологий или сервисов, эффективность бизнес-модели. Могу сказать, чтобы «завести» инвестора иногда достаточно одной страницы хорошего текста. Но при этом любая инвестирующая команда специализируется на конкретных вещах. Во-первых, на какой-то определенной стадии проекта — ранней или поздней. Во-вторых, на той области экономики, в которой они хорошо разбираются. Инвесторы постоянно изучают тенденции, завязывают знакомства, нередко они сами вышли из этого бизнеса, потому и выбрали это направление.

И только после разбора базовых параметров проекта наступает момент выбора критериев, ориентируясь на которые инвесторы будут принимать решение. Критерием может быть команда разработчиков, размер потенциального рынка, темпы возврата инвестиций, конкуренция, риски, потенциал каналов сбыта . Даже возраст и текущее состояние фонда может иметь значение: на раннем этапе большая часть денег вкладывается в ранние и более рискованые идеи, а после 3-х лет существования фонд уже не так рискует…

С другой стороны, важно, что за команда просит об инвестициях. Ведь инвестор, как мы уже говорили, выбирает именно партнера и стремится вместе с ним вырастить что-то большое.

Если взять YouTubе и MySpace, то их идеи плавают на поверхности. Настолько на поверхности, что уже есть несколько вариантов MySpace , а все инструменты для «своего YouTube» бесплатно лежат в Интернете.

— Макдоналдс тоже был очень простой идеей, и ведь кто-то у нас ее реализовал.

У нас он другой, без франчайзинга. Потому и возникает вопрос, не специфичен ли российский рынок, может, он развивается по другим законам, нежели в США или в Европе? Возьмем пример: вырос Рунет, а вместе с ним вырос Яндекс, а вовсе не Рамблер, поначалу имевший больше пользователей…

— Сам тренд роста вполне закономерен, и если говорить об Интернете, то российский тренд такой же, каким он был на Западе. Он повторяется, поскольку есть основы для его повторения. Точно так же, как в мобильной телефонии и в любом другом подобном виде сервиса. Рост Рунета (и всего Интернета) определяется количеством компьютеров на душу населения, количеством пользователей широкополосного доступа и тому подобными вещами. Все эти тренды растут, растут и интернет-компании.

А то, что Рамблер условно проиграл Яндексу как поисковик, это совершенно из другой области. Рамблер сказал свое слово в другом. Есть же услуги, в которых проигрывает и Google, хотя лично я по всем параметрам поставил бы именно на него. Да и сам Google поначалу в каком-то смысле копировал чужие идеи. Потом они нашли более аккуратную и красивую бизнес-модель, а так как люди стали пользоваться больше Google, то и платить рекламные компании стали Google. Это обычное бизнес-соревнование, и к тренду отношения не имеет. Я всегда предупреждаю предпринимателей-энтузиастов: определенное количество пользователей набрать легко, важнее перевалить за это «определенное количество». Универсальные «законы» — вроде того, что 20% населения выпивают 80% пива — действуют везде. В Интернете всегда находится некий процент пользователей, которые все попробуют и освоют, сейчас их уже около 300 тысяч, но только 2-3% из них будут платить. То есть важно не просто набрать пользователей, важно набрать некую критическую массу, найти способ перевалить за эти 300 тысяч, и только тогда бизнес начинает расти по экспоненте.

В результате получается обычная система с положительной обратной связью: чем больше пользователей в неком сервисе, тем он более привлекателен для не вовлеченных в него пользователей…

— Это суждение слишком упрощенное. Но действительно, в бизнес-приложениях важно продемонстрировать экономию или выгоду, на потребительском рынке — важнее быть привлекательным и модным. Особенно в России.

Возьмем, например, мобильный телефон. Когда-то обладать им было престижно, однако он и сегодня является важным атрибутом и если у человека нет мобильного телефона, он выпадает из современного общества, не правда ли? (Хотя есть вполне нормальные люди, которые не любят, чтобы с ними можно было связаться в любое время.) Если какой-то процент будет смотреть «Дом-2», то и все начнут смотреть «Дом-2», потому что это надо обсуждать: если не обсуждаешь, то выпадаешь из общения. Именно так дети начинают играть в онлайн-игры: все они ходят в школу, и если ребенок это не обсуждает, значит, он странный, не такой как все. Это «вирусная модель» распространения, она важна для успеха. Происходит втягивание; Skype, например, выиграл именно на этом. Сейчас у него 123 миллиона зарегистрированных пользователей, хотя постоянных, если посмотреть статистику, всегда было лишь четыре или пять миллионов. Но сегодня без Skype-имени на визитке — это как без e-mail в начале 90-х. Ты просто — лох…

По поводу YouTube шутят, что «один мыльный пузырь купил другой мыльный пузырь за мыльные акции». За что же были отданы полтора миллиарда, почему такие большие деньги платят за столь эфемерные вещи?

— Я бы не сказал, что это вещи эфемерные. Разумеется, если eBay заплатил за Skype 4 миллиарда, это не значит, что любая VoIP-компания должна стоить столько же. В данном случае покупают лидера, что дает возможность покупателю еще где-то оторваться от конкурентов. К тому же я абсолютно не согласен с тем, что YouTube — мыльный пузырь. Имеющаяся оценка есть плод переговоров; это не наш российский подход: если мы видим какую-то сделку, то значит, там был откат или еще что-то. Просто люди сели и посчитали, что им выгоднее: взять эту систему или вложить в свою, в Google Video. Значит, в технологии или бизнесе Google нет чего-то, что есть у YouTube. Конечно, вы можете попробовать сделать «свой YouTube», но сколько данных вы туда поместите? Выдержит ли ваш ресурс сотни тысяч одновременных аплоудов и даунлоудов?

Говоря о стоимости «мыльного пузыря», не надо забывать о его реальной инфраструктуре. Тот же Google не «сидит» на Linux, у него своя операционная система и своя уникальная файловая система, обеспечивающая огромный трафик, а Linux нужен лишь для того, чтобы запускать серверы. Кому-то не нравится партнерская программа Google, стремление покупать очень маленькие компании за очень маленькие деньги. Да, это первая большая сделка поисковика, но не надо забывать, сколько у него наличных в банке.

Тогда возникает вопрос, а не делались ли инвестиции в YouTube с расчетом на дальнейшую продажу? Не был ли это некий убыточный бизнес, где инвесторы поставили себе цель дотерпеть до какого-то количества пользователей и поскорее продать?

— В мире нет практически ни одной успешной компании, чья стратегия была бы основана на собственной продаже. Если вы строите компанию, которая не может выжить самостоятельно, без продажи, то она обречена на поражение. И ни один грамотный инвестор не стал бы вкладывать деньги в подобный бизнес.

Просто в какой-то момент компании ищут импульс для своего развития именно в объединении. Они решают, а не даст ли сумма — один плюс один — что-то большее, чем два? Иногда покупают конкурента, иногда клиентскую базу, иногда узнаваемый брэнд или еще что-то. За этим обязательно стоит конкретная выгода покупателя. Конечно, бывают случаи, когда компанию продают, чтобы избавится от непрофильного бизнеса, и тогда продавец идет на серьезные уступки, но это, скорее, несчастный случай… Почему уже никто не спрашивает, а была ли правильной сделка между Warner Brothers и AOL? В свое время капитализация AOL была выше, чем у всех этих студий. Сегодня ситуация обратная, но WB не пытается продать ее. AOL развивается динамично, у нее есть своя ниша: компания настроена на людей, которые не хотят напрягать мозги, сидя за компьютером или отправляя e-mail. Ее типичный клиент — средний американец (или даже ниже среднего), который знает: «Я могу завести аккаунт и могу его использовать».

Часто говорят, что Google вырос из простого гаража. Но при этом забывают упомянуть, что к тому времени Брин с Пейджем умудрились назанимать почти миллион долларов. Как пишут — по друзьям, знакомым и родственникам. Но я что-то не очень представляю, где у нас водятся друзья, знакомые и родственники, у которых можно занять такие деньги…

— Во-первых, у нас пока еще нужны гораздо меньшие деньги. Во-вторых, насколько мне известно, Google не так уж и быстро набрал эти миллионы, реально они начали расти только после трех-четырех лет упорного труда. А насчет взрывной динамики роста… тут просто-напросто надо угадать. В России сегодня тоже есть примеры, когда компания с сотен тысяч продаж в первом квартале доходила до нескольких миллионов уже в третьем. Бывает, люди просто попадают в нужную точку. У Google переломным стало нахождение новой модели рекламы, вот и все.

А молодые/немолодые, опытные/неопытные предприниматели… Естественно, легче вкладывать в человека, который уже чего-то добился и что-то знает. Гораздо рискованнее вкладывать в человека, не имеющего опыта. И для этого внимательно смотрится его план. Мы недавно посмотрели проект ребят, на сегодняшний день они, с нашей точки зрения, не готовы сделать этот шаг. Они берутся за известную сервисную модель, но в таких масштабах, что возникает сомнение в ее реализуемости. Хотя, конечно, мы можем ошибаться, поэтому мы искренне желаем им успеха. У каждого венчурного фонда есть страничка: «дела, которые мы не сделали». Нередко там встречаются очень успешные, крупные и богатые компании, в которые фонд просто не рискнул вложить деньги. Может, модель не нравилась, или люди «не такие», или еще какие-то причины…

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Я вижу проблему еще и в том, что у нас нет достаточно развитой предпринимательской среды в области хайтека, как в той же Калифорнии, где можно посоветоваться, обменяться опытом. Не в этом ли одна из причин нехватки антрепренёров?

— Во-первых, есть книжки. Во-вторых, у множества предпринимателей уже есть опыт построения компаний, не обязательно же строить их именно в хайтеке. Многие видят более выгодные бизнесы, где можно заработать деньги быстрее и с меньшим риском. Но увы, я должен согласится с вашими выводами.

Работа инвестора — не сахар

Михаил Гамзин — предприниматель, построивший ряд успешных российских компаний. В течение последних пятнадцати лет он основал, развил и успешно продал три компании в различных секторах: торговля, транспорт, пищевая переработка.

В 1999 г. М. Гамзин основал группу компаний «Интек», которая инвестировала в сахарный и зерновой бизнес на территории юга России. В 2000 г. «Интек» объединил эти активы с компанией «Кубаньсахар», подразделением «Альфа-Групп». В результате слияния образовалась Объединенная продовольственная компания (United Food Company, или UFC) — одна их крупнейших в своей области в России. В 2002 г. UFC была успешно продана российскому стратегическому инвестору.

В 2003 г. М. Гамзин основал фонд венчурных инвестиций «Русские Технологии», инвесторами которого выступили «Альфа-Групп» и «Интек».

М. Гамзин входит в советы директоров компаний UHT, Ultra Motor, Yutec и Electro-com, является членом Административного Совета РАВИ

Кто к вам чаще приходит, мечтатели или практики? И еще есть люди, которые считают, что их ничему учить не надо, они сами всех научат, им просто нужны деньги под идею.

(В разговор вступает Михаил Гамзин.)

— Кто чаще приходит — мечтатели или прагматики?.. Не знаю, с мечтателями мы стараемся не встречаться, они отфильтровываются сразу. Раньше мы общались больше с учеными, те, конечно, мечтатели. А среди нынешних предпринимателей, особенно в ИТ-области, больше прагматиков. А сомневается человек или кажется слишком самоуверенным, ни то ни другое не означает, что он не сделает ошибок. Важно почувствовать, кто из них сумеет подняться, если сделал ошибку и споткнулся.

Размеры нашего и американского рынка отличаются в разы. И, запуская бизнес для русских, ты заведомо отъешь долю от меньшего кусочка, нежели запуская бизнес в США. Разве это не важно?

— Что значит запускать бизнес? Смотря какой. Можно запускать бизнес и в Китае, там вообще населения больше миллиарда. Надо исходить из идеи, проанализировать, где она может быть успешнее реализована. Можно сказать, «я хочу организовать вечеринку на острове». Но можно организовать ее на Лосином острове, а можно на Гавайях. Если вы решили, что ваши друзья по разным обстоятельствам не могут прилететь на Гавайи — удовлетворитесь Лосиным островом. А мечтатели, которые сидят и завидуют: вот, Google купил YouTube, «пузырь купил пузырь»… Так сделайте такой пузырь! И пусть вас купит хотя бы Яндекс.

А велика ли разница в сложности запуска успешного ИТ-бизнеса здесь и на Западе?

— О глобальных технологиях было сказано выше, но есть множество бизнесов, которые уже существуют на Западе, которые проверены и прекрасно работают. Возьмите, переделайте их под российскую действительность, просчитайте программу, разберите детали. Если вам для этого не нужны деньги — стартуйте, делайте. Нужны деньги — приходите, берите.

Михаил Гамзин:

— Есть много предпринимателей, которые не привязывают себя к конкретным каналам сбыта. Их продукты продаются через Интернет. Предприниматель может жить в Москве, а его сервис работает в Штатах. Территориальность бизнеса уходит в прошлое. И эта тенденция все усиливается. Неважно, где человек находится, важнее, на каком рынке он хочет продавать.

Оглавление