ТЕМА НОМЕРА: Вместе — целая страна

Автор: Владимир Гуриев

Первая страница сообщества MySpace появилась в онлайне три года назад. Рынок социальных сетей к тому моменту еще не был четко поделен, но сервисов, мягко говоря, хватало. И даже самые большие оптимисты вряд ли могли предположить, что спустя два года после запуска сайта компания, владеющая MySpace, будет приобретена за 600 с лишним миллионов долларов, а крупнейшие рекламные сети откажутся работать с сайтом, потому что не в состоянии гарантировать требуемый объем рекламы.

Существует несколько историй развития MySpace. Одну рассказывают сами основатели сервиса — дипломированный кинокритик Том Андерсон (Tom Anderson) и опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (Chris DeWolfe). Другие истории рассказывают их многочисленные недоброжелатели. А недоброжелателей у MySpace хватает. Виной тому — и резкий взлет популярности, и слегка сомнительное прошлое компании Intermix, стоявшей у истоков MySpace.

Опытный интернет-менеджер Крис де Вульф (отвечающий в MySpace за входящие финансовые потоки) встретился с Томом Андерсоном (ведает маркетингом и развитием сайта) в 1999 году. Будущие хозяева MySpace тогда работали в компании Xdrive, которая занималась популярным по тем временам бизнесом — предоставляла пользователям бесплатный хостинг и пыталась продавать на нем рекламу. В 2001 году бизнес в силу обстоятельств непреодолимой силы сошел на нет, и Том с Крисом организовали компанию ResponseBase, которая (по версии Тома и Криса) занималась интернет-маркетингом или, другими словами, рассылала спам (по версии злопыхателей). Ужесточение законодательства привело к тому, что получать прибыль, оставаясь в рамках уголовного кодекса, стало очень сложно, и в 2002 году ResponseBase со всеми своими базами (часть которых была унаследована еще от компании Xdrive) перешла под крыло более крупной компании eUniverse.

Главным бизнесом eUniverse был опять же интернет-маркетинг. Или — по вражеской версии — распространение adware и spyware. В конце 2003 года у eUniverse возникли проблемы с финансовой отчетностью, глава компании Брэд Гринспэн (Brad Greenspan) был смещен, фирму на всякий случай переименовали в Intermix Media, а у руля встал Крис де Вульф. На этом, правда, беды eUniverse/Intermix не закончились — в 2005 году на «сетевой маркетинг» обратили внимание соответствующие органы. Чтобы замять дело, Intermix согласилась уплатить штраф в 7,5 млн. долларов, не признавая обвинений в распространении spyware.

MySpace тем временем рос не по дням, а по часам. Том Андерсон признавался, что сомнения в успехе MySpace терзали их только в первый месяц после запуска — потом же темпы роста пошли такие, что было не до сомнений. На руку MySpace сыграло и то, что у главного конкурента — Friendster — как раз в это время случились технические проблемы. Сайт стал работать гораздо медленнее, чем раньше, и американские подростки легко переключились на альтернативный сервис, как только убедились, что на нем время загрузки страниц существенно меньше. Впрочем, поначалу MySpace регулярно падал, но с проблемами устойчивости удалось справиться до основного наплыва юзеров (сегодня работу MySpace обеспечивает больше восьмисот серверов).

Бизнес-модель у MySpace была очень простая: дать пользователям все, что им нужно; дать им так много, чтобы они как можно дольше не уходили с сайта; отказаться от гладкого унифицированного дизайна и предоставить юзеру максимум свободы в оформлении собственной странички, а потом — продавать, продавать и продавать им рекламу.

Расширяясь, Крис и Том подметили еще один недостаток Friendster. По сути, их главный конкурент был слегка замаскированным сайтом знакомств, и все, что не вписывалось в модель «вы привлекательны, я привлекателен, так зачем зря время терять», старательно из своей структуры вычищал, закрывая, например, промо-аккаунты музыкальных групп. Основатели MySpace предположили, что у молодежи могут быть и другие интересы, и начали активно приглашать «представителей творческой интеллигенции» — фотографов, художников, музыкантов. По мере роста аудитории музыканты, которых поначалу приходилось уговаривать завести страничку на сайте, стали понимать, что им за здорово живешь достался прямой доступ к заинтересованной аудитории, которой можно моментально сообщить о выходе нового диска, концертном туре и прочих не менее важных новостях. В какой-то момент была достигнута критическая масса аудиотории, и в MySpace хлынули тысячи звезд и звездочек, оценивших возможность прямого общения со своими фанатами. Это, в свою очередь, спровоцировало ответную реакцию — в MySpace пришли те, кто хотел быть в курсе последних музыкальных новостей и предпочитал узнавать обо всем из первых рук или просто хотел почувствовать себя в «друзьях» у Мадонны, Моррисси или группы Portishead. Богатые мультимедийные возможности сервиса этому самораскручивающемуся механизму привлечения новых пользователей только способствовали. Ну и наконец, многие новички регистрировались лишь потому, что у всех их знакомых уже были дневники на MySpace. Если тебе 15, 20, а может быть, даже 25 лет — это достойная причина. Те же, кто приходил по собственному почину, по окончании регистрации все равно приобретали нового друга — сам президент компании добавляет к себе в друзья каждого нового пользователя. Сегодня у Тома Андерсона почти 80 млн. друзей. Ежедневно на сайте регистрируется около 200 тысяч человек. Никакой рекламы MySpace не дает. Маркетинговые усилия заключаются в том, что менеджер компании высылает заинтересованным рекламодателям медиа-кит.

Впрочем, столь сердечное отношение к пользователям не мешает компании скрывать местонахождение своего офиса. Андерсон объясняет такую секретность очень просто: если все 80 млн. человек заходят зайти к нему в гости, то «вечеринка получится немаленькая».

Принцип «продавать, продавать и продавать им рекламу» работал на полную катушку. Сайт так хорошо отвечал запросам пользователей, что они легко прощали ему и перегруженность рекламой, и смутную генеалогию (о которой 99,9% пользователей, естественно, ничего не знает). К чести создателей никакого спама и spyware/adware на MySpace нет. Да и надобности в них тоже, наверное, нет.

Летом 2005 года компанией Intermix, владеющей половиной MySpace, заинтересовался медиамагнат Руперт Мердок (Rupert Murdoch). Компания была продана за 600 млн. долларов (звучали разные оценки — от 525 млн. до 649 млн. долларов), но в этот момент о своей бывшей фирме вспомнил Брэд Гринспэн, который посчитал такую сумму несправедливой. Аргументы обманутого вкладчика изложены на сайтах insiderstocksales.com и intermixedup.com (претензий к бывшим товарищам у Гринспэна довольно много, и возмущен он не только тем, что Intermix дешево продали, но это тема для другой истории). В феврале 2006 года Гринспэн подал на корпорацию Мердока в суд.

Для Андерсона и Де Вульфа продажа бизнеса тоже имела свои минусы. Мердок, отваливший больше чем полмиллиарда долларов за MySpace, ожидал от своего приобретения отдачи — и как можно быстрее. Крис и Том, успешно управлявшие сайтом в течение двух лет, прекрасно понимали, что далеко не все привлекательные бизнес-идеи хороши в долгосрочном плане. Например, массированно продавать аккаунты для раскрутки товаров народного потребления — не очень правильная идея, потому что пользователи могут этого не понять (на самом деле, понимают — у удачно выстроенных промо-аккаунтов десятки тысяч «друзей»). Брать с музыкантов деньги за любой аккаунт на MySpace — тоже не очень хорошо. Тем не менее обе идеи озвучивались менеджерами News Corp., принадлежащей Мердоку, и в первые несколько месяцев после продажи руководители MySpace и счастливые владельцы многообещающего актива порой говорили в интервью взаимоисключающие вещи о дальнейшем развитии бизнеса.

Сегодня конфликты уже не так заметны — стороны то ли договорились, то ли решили высказываться осторожнее, но будущее MySpace как бизнеса никто из известных аналитиков предсказать не берется. Во-первых, до сих пор не очень понятно, как MySpace удалось добиться такого успеха. Во-вторых, неясно, насколько успех MySpace зависел от усилий Тома и Криса, и сможет ли сайт эффективно развиваться без них, если до этого дойдет. В-третьих, колоссальная аудитория MySpace очень привлекательна для части рекламодателей, но никто — и даже, пожалуй, сами хозяева сервиса — не понимает, как ей продавать товары (сейчас MySpace откровенно демпингует на рекламном рынке, но хотя он вполне может себе это позволить, понятно, что это не самая эффективная бизнес-стратегия).

По формальным признакам (популярность, скорость роста аудитории, финансовые показатели) MySpace — самый успешный проект из представленных в этой теме. Но складывается ощущение, что счастье не в деньгах и не в количестве пользователей, и даже не в старом фольклоре и даже не в новой волне.