Одним из самых живых и нервных видов моей работы является инструктирование команд в процессе создания, совместного использования и объединения их идей по конкретному вопросу и определения приоритетности поставленных задач. Этот вид работы я называю живым, потому что участники эмоционально возбуждаются. Но неизменным остается результат – он значительно лучше, чем тот, который мы получаем от традиционного мозгового штурма. В то же время это нервный процесс, потому что в таком деле от меня мало что зависит, очень сложно рассчитать время, я не контролирую результат. Единственное, что я могу, – перед началом занятия сделать обзор процесса и поставленной цели, четко объяснить весь процесс группе, убедиться, что каждый понимает рассматриваемую тему или вопрос; а также могу контролировать эмоции участников. Помимо этого я стараюсь, чтобы занятие прошло весело.

Этот метод я применяю в основном при работе над стратегическим планированием, хотя его можно использовать в любое время, если команда может генерировать идеи для достижения общей цели. Читая этот материал, представляйте, что вы – участник процесса вместе со своей командой, а я – ваш инструктор. Вот о чем поведает эта глава:

• определение темы;

• индивидуальное картирование;

• предложения;

• первое объединение;

• второе объединение;

• определение приоритетов;

• действие;

• обзор и обновление;

• преимущества;

• ваше задание.

Для достижения успеха в этом процессе абсолютно необходимо четкое понимание темы всеми участниками. Я принимала участие во многих заседаниях и дискуссиях, где цель, основной вопрос или тема не были четко определены. Забавно, что я даже не знаю, осознавали ли участники эту неопределенность. Но она была очевидна. В такой ситуации люди испытывают замешательство, пытаясь решить не ту проблему, обсуждение сбивается с курса и время тратится впустую. Еще одна проблема, с которой я сталкивалась, – попытка разобраться сразу в нескольких темах одновременно. Я понимаю, что иногда это требуется при решении сложного вопроса, но все же по возможности выделяйте для обсуждения одну тему. Чем проще будет тема (даже если сам предмет сложный), тем лучше. Я также встречалась с попытками упростить тему, задав ее размытой формулировкой. Это приводит нас к уроку 11.

И последний комментарий по теме. Как часто вы видите, что команды тормозят реализацию проекта, не имея четкого представления о том, насколько проект соответствует целям или видению организации? Выделите время, чтобы обсудить с командой важность вопроса и то, как он связан с корпоративным видением или целью организации в целом. Это позволит глубже понять суть процесса и лучше его реализовать.

Как только тема определена, каждый участник самостоятельно картирует свои идеи, где фиксирует все свои мысли на заданную тему. В случае проведения занятия по годовому стратегическому планированию я прошу участников фиксировать их мысли, касающиеся:

• текущих трудностей, испытываемых организацией;

• вопросов, связанных с персоналом (т. е. наем, удержание);

• новых продуктов и услуг;

• обучения;

• потребителей (имеющихся и будущих);

• целей на следующий год;

• маркетинга и рекламы;

• поставщиков;

• финансов и бюджета;

• возможностей;

• снижения себестоимости и обеспечения прибыли;

• технологии;

• производственных и рабочих процессов;

• признания;

• производства;

• конкуренции.

Так я узнаю мнения участников, а также способствую развитию их творческого мышления. Даже создание центрального рисунка может помочь дальнейшему определению темы, когда придет время первого объединения. Все идеи, слова и понятия должны фиксироваться на карте. На данном этапе не следует ничего подвергать критике.

Индивидуальные карты крайне важны для всего процесса. Во время обычного занятия высказанная одним человеком идея может направить мысли всей группы в этом направлении. Это похоже на поток идей, описанный в главе 2. А на данном этапе нам необходим цветок идей, который позже будет использован для генерирования множества возможностей. Если же упустить этот этап, участники чаще всего позволяют руководителю или наиболее влиятельному человеку направлять весь процесс. В то же время индивидуальное картирование предоставляет возможность даже самым тихим сотрудникам внести свой яркий вклад в конечный результат.

Эта часть занятия может потребовать определенного времени в зависимости от объема и сложности вопроса, обрабатываемого группой. Если вы предполагаете, что первый этап может затянуться, предложите участникам в обязательном порядке выполнить данную часть задания перед началом занятия. (Если кто-либо этого не сделает, это отрицательно скажется на всей работе.) Преимущество такого предложения состоит в том, что каждый может уделить заданию столько времени, сколько ему потребуется. Составление карты до занятия позволяет избежать ситуации, когда кто-то из участников вынужден ждать, пока остальные завершат картирование. Когда члены команды придут на занятие, дайте им пять-десять минут, чтобы просмотреть свои карты и внести дополнения (но ничего не удалять), если что-то приходит в голову.

После того как участники составят свои карты непосредственно на занятии или придут с уже готовыми картами, можно приступать к первому объединению. Но прежде чем мы перейдем к следующему этапу, позвольте кое-что вам предложить.

Поддерживайте креативное мышление, ведь вы не хотите вкладывать время и силы в процесс, который приносит посредственные результаты. Иногда люди волнуются, когда делятся своими мыслями, отклоняющимися от нормы. Скажите команде, что нужно избегать каких-либо ограничений. Не позволяйте бюджету, начальнику, клиенту или рынку ограничить вас в обсуждении какой-либо идеи. Если идея действительно важна, вероятно, команда сможет найти свежее решение. Непринужденная, веселая атмосфера также может оживить процесс. Предоставьте в распоряжение участников игрушки, музыку, цветные маркеры и полезные легкие закуски. Делайте перерывы каждый час или когда это вам покажется уместным, исходя из того, как развивается процесс генерирования идей и насколько энергична группа.

Ликвидируйте «убийцу» идей. Нет никого вреднее для таких занятий, чем тот, кто отвергает идеи. Всего одно критическое замечание приведет к тому, что жертва замолчит до конца дня. Большинство «убийц» идей не знают о таком своем статусе, так что ваша задача – сказать им об этом. Купите забавные игрушки, издающие звуки, и раздайте по одной каждому участнику. Затем установите основные правила. Скажите членам команды, чтобы они воспользовались своей игрушкой и издали звук, когда почувствуют, что их идею убивают, чтобы оповестить нарушителя об этом проступке. Это внесет в процесс определенную долю юмора и позволит «убийце» осознать свое «преступление».

Следующий этап – объединение идей. Я предлагаю создать группы по три-четыре участника в каждой. Общее количество участников может быть большим, но попытайтесь организовать их в меньшие группы. Мы объединим идеи всех групп позже. Можно формировать группы на основе общей сферы деятельности или интересов, а можно создавать группы из специалистов разного профиля. У каждого вида групп есть свои преимущества, так что делайте свой выбор с учетом темы и цели.

В начале пусть каждый из членов группы поделится своей индивидуальной картой с остальными участниками. Если в процессе этого обмена возникают дополнительные идеи, добавляйте их в свою карту. На этом этапе нужно делиться идеями, а не критиковать их. В случае необходимости применяйте упомянутые выше звуковые игрушки.

Следующий этап представляет некоторую сложность, если вы проходите его впервые. Результатом будет большая карта идеи, содержащая всю информацию, полученную от каждого участника. Да, я имею в виду именно всю информацию. Ваша задача – с помощью крупноформатной бумаги или программного обеспечения Mindjet выделить главную мысль, общую для нескольких карт. Эта мысль может стать первой главной ветвью групповой карты. Может также возникнуть необходимость подыскать понятие, обобщающее различные слова в картах членов группы, использованные для выражения одной мысли. На этом этапе важно не допустить ошибку, когда два одинаковых слова, использованных двумя разными людьми в разном значении, объединяются в одно. Вы должны прояснять контекст и значение, вкладываемое в это слово каждым участником. Результатом ошибочной «переделки» может быть совершенно иное значение, нежели то, которое было задумано составителем карты. Уделите время тому, чтобы все прояснить.

Когда группа определит первую главную ветвь (или ветви), просмотрите ваши карты и найдите идеи, связанные с этой мыслью. Добавьте эти идеи в карту. Обрабатывайте подобным образом все карты до тех пор, пока все содержащиеся в них идеи не будут изображены на одной большой карте. Если в процессе обсуждения возникают новые идеи, также вносите их в карту. Как можно чаще добавляйте рисунки. По завершении этого этапа сделайте перерыв.

Если в данном занятии участвует много людей (например, пять групп по четыре человека в каждой), пришло время каждой команде поделиться своей групповой картой со всеми присутствующими. Скорее всего, вы найдете близкие темы в разных картах, а также увидите новые возможности. Опять же, если во время представления групповых карт возникают новые идеи, добавляйте их в карту вашей группы. Вы будете поражены разнообразием способов, которыми каждая команда фиксирует свои данные. Члены команды видят, что их идеи отмечены и оценены. Люди, которые обычно не делятся своими мыслями, активно участвуют в процессе.

Если исходная группа состояла всего из трех-четырех людей, переходите к этапу определения приоритетов. Если же в процессе принимали участие несколько групп по три-четыре человека, сейчас нужно задать вопрос: есть ли необходимость объединять всю эту информацию? В большинстве случаев ответ будет утвердительным. И опять вам понадобится либо большой лист бумаги, либо ПО Mindjet для отражения на экране сводной командной карты. Создать ее можно двумя способами: выбрать карту, которая лучше других отражает мысли группы, и добавить в нее информацию с других групповых карт или же повторить прием, использованный при первом объединении, для создания сводной командной карты. Все возникающие на этом этапе идеи также вносятся в карту. Результатом может быть очень большая карта идеи; однако спустя какое-то время, похоже, происходит естественное слияние идей. Люди говорят: «Это и это отражено здесь», повторяющиеся идеи удаляются, и карта начинает уплотняться.

Сейчас ваша группа, независимо от ее размера, должна работать по одной командной карте. Когда я провожу занятия по стратегическому планированию, в моем распоряжении множество вариантов действий, которые можно выполнить. Не стоит надеяться на то, что все задания, отраженные в командной карте, будут выполнены в течение следующего года, поэтому нужно определить приоритеты.

Обычно я предлагаю для этого два способа. Первый – выделить задачи, наиболее значимые для достижения успеха всей организации. Второй способ – выделить задачи, которые приведут конкретную группу к быстрому успеху. Обычно такими задачами становятся те, которые легко реализовать, которые имеют низкую себестоимость и не требуют долгих утверждений начальства. Давайте начнем с первого способа – определения действий, наиболее значимых для достижения совместного успеха.

Глядя на сводную командную карту, пусть каждый из участников определит для себя пять основных приоритетов. Можно выбрать от трех до восьми главных идей в зависимости от объема информации, которую необходимо обработать. Чем их меньше, тем лучше результат. Как только все будут готовы, ведущий предлагает первому из участников поделиться своей иерархией задач. Применяя один и тот же цвет (в случае работы с картой, нарисованной от руки), ведущий пишет цифру «1» возле той ветви, которую данный участник поставил на первое место, «2» – возле ветви, определенной на второе место, и т. д. Подойдите к каждому из участников, фиксируя их иерархии.

После этого используйте второй способ определения приоритетов, чтобы выделить три-пять главных задач для достижения быстрого успеха группы. На этот раз, если работа проводится с картой, нарисованной от руки, инструктор выбирает другой цвет для фиксирования иерархии задач каждого участника. Если же используется ПО, просто добавьте главную ветвь «Быстрый успех», ответвлениями которой будут все предложенные участниками иерархии. Работа с ПО дает много других возможностей для выделения главных задач, необходимых для достижения быстрого успеха. Выбирайте тот способ, который вам удобен. Если со времени последнего перерыва прошел примерно час, прервитесь еще раз. Этот процесс может быть увлекательным, но при этом интеллектуально истощающим.

Теперь приоритеты стали наглядными. Обратите внимание, совпадают ли некоторые задачи, выделенные для достижения успеха всей организации и быстрого успеха в рамках группы. Посмотрите, каким идеям участники отдали предпочтение при определении приоритетов, и в каждой категории выделите действия, поставленные на первое место. Следите, чтобы ни одна идея не была пропущена. На данный момент оставшиеся идеи просто не попали в число лидеров. Однако люди знают, что их идеи принимаются во внимание, и это самое главное. Эти варианты остаются на карте, и к ним можно вернуться в будущем. Я коротко рассмотрю периоды обсуждения.

Начните с одной из лидирующих задач. Пусть каждый составит индивидуальную карту своего видения реализации этой идеи. Карты могут включать любые из перечисленных ниже аспектов и множество других. Это:

• сроки;

• члены команды, работающие над проектом;

• заинтересованные стороны;

• обучение;

• сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы;

• исследовательские работы;

• себестоимость/цена/бюджет/ прибыль;

• вовлечение потребителя;

• рамки проекта;

• схема связей;

• влияния извне;

• цели и задачи проекта.

Как только индивидуальные карты будут завершены, объедините их тем же способом, которым мы пользовались при первом объединении. План реализации главных задач или задач для достижения быстрого успеха может создаваться большой группой (что потребует второго объединения), а можно оставить разработку этого плана тем людям, которые будут вовлечены в процесс его реализации или будут его непосредственно выполнять.

Перед завершением этапа определения приоритетов необходимо назначить дату и время проведения обзора с целью оценки прогресса и состояния процесса. Сохраните командные карты и используйте их во время обзора. Обновляйте эти карты при достижении прогресса. Со временем вы выполните эти задания, и нужно будет установить новые приоритеты. Возможно, некоторые из тех пунктов, к которым вы не обратились изначально, станут более приоритетными на новом этапе. К тому же, если обстоятельства работы изменились и прошло много времени, вам может понадобиться определить иную иерархию приоритетов, по-новому взглянув на тему.

У этого процесса множество преимуществ. Хотя все эти объединения идей требуют значительных затрат времени, результатом станут всеобщее понимание, командная работа, повышение боевого духа сотрудников и ощутимая экономия времени. Четкость принятых решений обеспечит единое видение задачи всеми членами команды. Эти командные карты могут служить инструментом передачи информации другим отделам или заинтересованным сторонам. Поместите карты на стену, чтобы отмечать текущее состояние проекта.

Наконец, карты идеи сокращают то, что я называю пустословием. Вы когда-нибудь присутствовали на собрании, где участники высказывают свои мнения по поводу тем, которые уже были обсуждены? Думаю, некоторым просто нравится слушать собственные высказывания. Имея перед глазами карту, все, что вы должны сделать, – указать на конкретную сферу обсуждения и спросить, есть ли у кого-то дополнительные соображения. Если таковых нет, можно переходить к следующей теме.

Постарайтесь принять решение совместно как минимум с одним человеком. Этот процесс может быть не таким сложным или детальным, как описанный в этой главе. Экспериментирование в меньшем масштабе с использованием темы, не вызывающей бурных эмоций, даст вам представление о процессе командного картирования. Начните с простой темы и двигайтесь к более сложным.

Теперь вы стали докой в применении техники командного картирования. В следующей главе представлены примеры продвинутых карт идей, нарушающих все правила! Рисунок. 9.1 – краткое изложение этой главы.

Рис. 9.1. Краткое изложение главы 9