Терри Мур – президент компании Terry Moore &Associates, Inc., которая предоставляет консалтинговые услуги по всему миру. Его организация специализируется на стратегическом маркетинге. Терри – мастер в применении и преподавании техники картирования идей. Ниже приводится его ответ на абстрактную дилемму. Рисунок 7.1 – это карта идеи, на которую он ссылается.

Исследование нередко является ядром консалтинговой задачи, и зачастую необходимо обдумать и проанализировать огромное количество данных. Выбор аналитических инструментов может оказаться решающим для успеха.

Часто мы располагаем количественными данными. Сталкиваясь с большим объемом количественных данных, аналитик имеет в своем распоряжении множество статистических инструментов: это множественная регрессия, корреляционные и факторные техники, а также многое другое. Большинство этих инструментов используют компьютер для подробного анализа и оптимизации сырых данных, что в результате дает обработанные данные особого рода: графики, диаграммы или статистические характеристики.

В нашей работе мы также нередко имеем дело с большим объемом качественных данных: о культурном аспекте, моделях поведения потребителя, о взаимодействии потребителя и продукта и т. д. Подобные данные могут содержать тысячи пунктов качественной информации. Как же обрабатывать большие объемы качественной информации? Как систематизировать и анализировать эти данные таким образом, чтобы охватить общие реалии, заложенные в сыром материале?

Часто аналитики применяют определенные системы обработки данных, а затем для анализа полученных результатов используют одну из статистических методик. Обычно этого недостаточно. Необходим способ, который позволил бы осмыслить большой объем информации, чтобы можно было ее усвоить и сделать выводы.

Картирование идей дает возможность представлять качественные данные, определять взаимосвязи и видеть картину в целом. Кроме того, оно позволяет представлять данные таким способом, который облегчает осознание информации. Оно предоставляет «карту», с помощью которой можно охватить масштабные явления, обнаружить тенденции и предложить творческие решения. Картирование идей дает возможность представить множество аспектов ситуации, не теряя при этом из вида ни одну из ее составляющих; это эффективный способ управления большими объемами качественной информации. И наконец, с помощью картирования идей можно предоставлять информацию клиентам в графической форме, позволяющей легко понимать полученные данные и манипулировать ими. Часто целый стратегический план можно представить на одной карте. Это помогает нам разъяснять клиентам нашу работу.

Еще одна значительная часть нашей деятельности – разработка комплексных концептуальных систем для анализа рынков, развития продукта, поведения потребителей и других сложных явлений. Без осознания и усвоения подобной информации невозможно добиться успеха на конкретном рынке, с определенным продуктом или потребителем (как пример см. рис. 7.1).

Рис. 7.1. Позиционирование кошачьего корма

Метод проектирования изделий, при котором сначала выявляются потребности потребителей, а затем определяются технические характеристики продукции и процессов производства, наилучшим образом соответствующие выявленным потребностям, в результате чего достигается более высокое качество продукции. – Примеч. пер.

Нашей задачей была разработка стратегии позиционирования товара на рынке для крупнейшего производителя корма для домашних животных. Цель состояла в том, чтобы сначала разработать способ осуществления стратегии, который сочетал бы анализ потребительской культуры со всеми полезными теориями потребительского поведения, а затем определить ресурсы для разработки стратегии позиционирования новой линии питания для кошек.

Эта карта описывает составляющие, необходимые для разработки плана. Начинаем с правой верхней ветви и движемся по часовой стрелке.

1. КУЛЬТУРНЫЙ КОНТЕКСТ (переменные рынка): особенности культурного контекста, в котором функционирует рынок.

2. ПРОФИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (концептуальные системы для понимания потребительского поведения): потребности/мотивация, теория привязанности, психоаналитическая теория и т. д.

4. ТЕОРИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ. Поведение потребительских групп. Продвижение торговой марки (брендинг) и сегментация.

5. КРЕАТИВНОСТЬ: творческие составляющие, которые могут быть задействованы в процессе позиционирования продукта на рынке.

6. ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ (включает все перечисленное выше).

На последнем этапе процесса привлекаются все стратегические составляющие (брендинг, стратегия коммуникации и т. д.), но лишь после обработки данных по факторам внешней среды, а также по психологическим, демографическим и потребительским факторам.

Рис. 7.2. Планирование тренингов

В главе 6 вы встречались с Вандой Норт, основателем и директором The Learning Consortium, когда она описывала свою карту идеи о принятии решения. На этот раз она использовала ПО Mindjet для составления карты идеи с целью другого применения (рис. 7.2.).

Один журнал обратился к Ванде с просьбой написать статью о планировании тренингов. Срок для написания статьи был очень сжатым. Она использовала ПО Mindjet для фиксации своего потока идей, а позже реорганизовала последовательность ветвей. Она применила опцию программы, которая позволяет давать ссылки на текстовые заметки в соответствующей им ветви. Так Ванда написала линейное содержание статьи и добавила рисунки для стимулирования творческого мышления. Когда она закончила картирование, все, что ей оставалось сделать, – это объединить текстовые заметки и преобразовать их в документ MS Word. И все было сделано! Ванда закончила статью, уложившись в то время, которое, как она предполагала, у нее займет написание черновика.

В результате статья была одобрена, а эта карта идеи стала превосходным образцом, который применяется при планировании встреч, конференций или семинаров. При распечатке эта карта сопровождается текстовыми заметками. Пользователи могут добавлять комментарии для своих конкретных планов, ссылки на документы, которые нужно скопировать, крупноформатные таблицы для составления бюджета, веб-сайты для исследования, а также слайды PowerPoint для иллюстрации основных положений. Одна карта представляет все мероприятие в полном объеме.

Рис. 7.3. «Холодный» звонок

Д-р Андрей Яблоков защитил диссертацию по машиностроению, преподавал машиностроение в Университете штата Пенсильвания и Университете Дрексел, пятнадцать лет работал в области торговли информационными технологиями. Андрей поделился с нами серией из трех карт, которые проведут нас от начального этапа до клиента корпорации, первой беседы с потенциальным клиентом и, наконец, презентации IT-проекта.

«Холодный» звонок[10]

Эта карта идеи (рис. 7.3.) – пример сценария первого контакта с потенциальным клиентом посредством телефона. Обычно, когда мы звоним кому-то, мы отрываем его от дел, и у него нет времени разговаривать с нами в данный момент. Я использую этот начальный этап, чтобы составить график следующих телефонных разговоров, назначенных на тот день и то время, которые будут удобны собеседнику. Располагая сценарием в виде карты (а также глядя на нее во время звонка), можно не сбиваться с намеченного пути, а также адекватно отвечать, основываясь на том, что с вами происходит во время звонка: получаете ли вы ответы клиента, общаетесь с офисным работником, ошибаетесь в выборе клиента, записываете свое сообщение на автоответчик и т. д.

Рис. 7.4. Первый звонок

Первый звонок

Эта карта идеи (рис. 7.4.) представляет собой пример сценария первого звонка на 15–20 минут для запланированной беседы по телефону. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты Андрея.) Данная карта может помочь вести диалог, подсказать ответы на задаваемые вопросы, а также коротко предоставить доводы, по которым потенциальному клиенту стоит продолжить с вами беседу. Цель этого звонка – дать возможность обеим сторонам решить, необходима ли личная встреча. Чтобы звонок был результативным, нет надобности отражать на карте абсолютно все. Если вы и потенциальный клиент решите встретиться, остальную информацию вы обсудите при встрече. Картировав идею, отражающую ваши цели, можно предусмотреть любой вопрос потенциального клиента.

Рис. 7.5. IT-проект

Далее следует собственно встреча с потенциальным клиентом. Эта карта (рис. 7.5) является примером плана разъяснения информации для потребителей. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты Андрея.)

Зачастую в сложном торговом процессе потребитель ожидает от группы сбыта[11] предоставления рекомендаций, основанных на сборе данных и анализе, демонстрирующем эффективность торгового процесса. Поэтому я слушал. Основываясь на услышанном, я нарисовал карту на доске перед группой команды потребителя (а также некоторые другие графики, не представленные здесь).

Карта составлялась ««здесь и сейчас», вовлекая потребителей в процесс ее составления. Она стала графическим отображением встречи, проведенной с целью разъяснения информации. Карта на рис. 7.5 была составлена после встречи при помощи ПО Mindjet с целью документирования. Заменив множество линейных слайдов с выделением наиболее важных пунктов, карта идеи может разъяснить необходимую информацию. Конечно, потенциальный клиент захотел получить также и копию карты!

Я заполучил этот IT-проект и сумел установить более тесные отношения с клиентом для дальнейшего сотрудничества.

Рис. 7.6. Программа внедрения симулятора

М. Кумар – главный проект-менеджер нефтеперерабатывающего завода Cherry Point компании British Petroleum в городе Блейн, штат Вашингтон. Он получил образование в области химического машиностроения и коммерческой деятельности. Вот описание его карты идеи.

Данный проект – наш план внедрения симулятора всего технологического процесса. Это поможет персоналу отработать многие процессы на симуляторе, а не на действующих установках; подготовит их к безопасному управлению устройствами и адекватному реагированию в аварийных ситуациях. Команда, работающая над проектом, использовала эту карту для отслеживания состояния проекта на различных стадиях (утверждение, отбор, определение, выполнение и управление), а также для того, чтобы контролировать основные вехи проекта, результаты работы и возникающие риски. При помощи карты идеи (рис. 7.6) мы информируем о ходе выполнения проекта и предоставляем его полную картину сотрудникам завода. Мы используем цвет по установленной схеме, чтобы отображать прогресс, потенциальные опасности и другие вопросы. ПО дает нам возможность во время различных презентаций по проекту сокращать или разворачивать карту в зависимости от потребностей конкретной аудитории. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты.)

Я представляла вам Пита Уилкинса в главе 6 с его гигантскими картами по книге. На этот раз он составил карту идеи, используя ПО Mindjet, чтобы предоставить своей лидерской команде в Deloitte[12]обзор своих достижений за 2005 финансовый год (рис. 7.7). (Карта Пита слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты.) Пит рассказал, что эта карта обеспечила ему следующие преимущества.

Рис. 7.7. Итоги финансового года

• Были четко представлены все клиенты, с которыми я работал на протяжении года.

• Все, что я делал, в том числе предоставленные мною услуги каждому из клиентов, было ясно отражено и сгруппировано по критерию весомости.

• Были четко выделены обязанности, не связанные с клиентами.

• Показатели дохода по каждому клиенту были наглядно отображены.

• В случае надобности документ может быть легко экспортирован в PowerPoint.

Трюгве Дурие – управляющий информационными ресурсами в компании The Leadership Group в Санта-Барбаре, штат Калифорния. Он большой поклонник техники картирования идей и применяет ее для управления своими делами. Трюгве поделится с нами своей разработкой, которую он называет УИР (управление информационными ресурсами). Его идея представлена на рис. 7.8. (Карта Трюгве слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess., чтобы увидеть полную цветную версию карты.)com

Рис. 7.8. Управление информационными ресурсами

Менеджер или собственник бизнеса, занимающийся управлением информационными ресурсами, – это человек, который знает как свои пять пальцев всю относящуюся к делу информацию по компании или отделу. Это не значит, что для него готовятся отчеты, ежедневные, еженедельные, ежеквартальные или ежемесячные. Это означает, что мельчайшие подробности информации, необходимой для принятия решения, доступны ему в любое время и в любом месте. Это означает, что он никогда не остается без доступа к данным, необходимым для принятия решения, для профессиональной беседы, для рассмотрения спорного вопроса или для извлечения выгоды из сложившейся благоприятной ситуации, чтобы поделиться информацией о своей компании; все это он может сделать в любое время! УИР как средство управления – это карта идеи, которая весьма эффективна и позволяет лишь двумя ударами по клавиатуре или мыши получить информацию и знания, необходимые кому угодно и где угодно. Ее главные ветви и ответвления наполнены отчетами, документами, базами данных, презентациями и другой важной информацией, в которой вы (или члены вашей команды) испытываете потребность, чтобы управлять компанией. Два важных аспекта УИРа: 1) он предоставляет информацию, имеющую определяющее значение для принятия решения или управления компанией; 2) получение достоверной текущей информации зависит от точности отчетов и ответственности членов вашей команды, а НЕ от вас. У меня работают люди, которые отвечают за то, чтобы различные данные по бизнесу (на которые ссылается моя карта) обновлялись каждый четверг к 15.00. Это избавляет меня от погони за свежей информацией. УИР можно оформить в электронном виде с помощью карты, а также распечатать и поместить в ежедневник. Эти УИРы предоставляют руководителям мельчайшие детали информации, необходимой им для оперативного управления компанией. Находясь на какой-нибудь встрече, я способен уже через секунду ответить на любой вопрос с помощью карты УИР или, если у меня нет с собой ноутбука, с помощью ежедневника. Прибегаю к его помощи неоднократно в течение дня, и все поражаются тому, насколько быстро я получаю необходимую информацию (быстрее менеджеров, которые должны ее знать лучше, чем я). Я применяю их для управления своим интеллектуальным бизнесом и консалтинговой практикой. Помимо этого, я создал пятнадцать других УИРов, чтобы помочь другим руководителям управлять их компаниями. Когда у вас под рукой все знания и информация, касающаяся вашей компании или отдела, это не означает, что вы менеджер низшего звена. Напротив, это признак лидерства, мотивирующий команду к достижению конкретных целей и выполнению поставленных задач, что позволяет компании или отделу сконцентрироваться и придерживаться намеченного курса. Фактор УИР производит впечатление на других руководителей. Ух ты, где ты достал эту информацию? Ух ты, как ты узнал это так быстро? Ух ты, какой ты организованный! Ух ты, ты знаешь так много обо всем! А я и не знал, что ты знаешь это! Ух ты, ты определенно в курсе всего, что здесь происходит! У тебя есть вся необходимая информация для принятия верного решения, да еще так быстро! Ух ты, я хочу знать то, что знаешь ты! Мне нужно быть более деятельным, ведь ты знаешь о моем отделе больше, чем я сам. Ух ты!

При создании УИРа самое важное – определить необходимую информацию, которую он должен содержать. Для этого нужно установить, откуда она приходит, узнать, кто будет ответственным за ее обновление, определить, как часто она будет обновляться, и решить, кто будет иметь к ней доступ. Прежде чем составлять свою личную карту идеи УИР, проделайте следующее.

1. Определите цель, для которой вам необходимо создать УИР.

2. Ответьте на вопрос: как вы будете применять этот инструмент?

3. Составьте список всех отчетов, которые вы просматриваете или которые находятся на вашем столе (ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных или годовых).

4. Составьте список подразделений, располагающих ключевой информацией.

5. Установите конкретную информацию, которую вы хотите получать от этих подразделений.

6. Составьте список документов или баз данных, к которым вы время от времени обращаетесь.

7. Составьте список любой другой информации, которая может вам понадобиться. Это могут быть налоги на движимое имущество; аспекты, не касающиеся совета директоров; личные инвестиции, членство в разных организациях, семейная документация и мероприятия.

Карта управляющего информационными ресурсами позволяет мне быть полностью осведомленным о состоянии моего бизнеса, не будучи при этом навязчивым, и в то же время предоставляет мне информацию для принятия важных и взвешенных решений. С ней я думаю по-другому и не могу себе представить управление компанией без нее.

Вы ознакомились со многими вариантами применения техники картирования идей с использованием ПО Mindjet Pro 6. На рис. 7.9 представлена карта идеи этой главы. Задание для вас – загрузите демоверсию ПО Mindjet (www.mindjet.com) и составьте как минимум одну электронную карту, прежде чем переходить к чтению главы 8. Вот несколько предложений.

Рис. 7.9. Краткое изложение главы 7

1. Вы можете попытаться перенести в компьютер уже завершенную карту, нарисованную вами от руки. Это позволит вам попрактиковаться, не затрачивая время на обдумывание содержания карты идеи.

2. Добавьте в вашу карту некоторые рисунки и знаки из библиотеки символов.

3. Создайте хотя бы одну гиперссылку к одному из существующих документов или веб-сайту.

4. Создайте текстовые заметки для ветви.

5. Развлекайтесь!