У Колумба не было бизнес-плана, когда он открывал Америку.

(Эндрю Гроув)

Большая часть этой книги посвящена предпринимательскому образу мыслей, хотя, если совсем честно, его одного недостаточно. Как сказал Генри Форд, «если вы думаете, что можете что-то, вы правы. Если думаете, что не можете – вы правы». Если вы собираетесь добиться успеха как предприниматель, вы должны верить в себя. Вы должны думать, что можете.

В прошлой части вы должны были услышать зов природы, выяснить свое увлечение и перейти к образу мыслей, позволяющему достичь своих целей. Но чтобы быть Туалетнобумажным бизнесменом, нужно намного больше. Теперь вам нужно выработать маниакальную сфокусированность. Все внимание должно быть направлено на работу, которую вы делаете.

Когда ТББ чувствует зов природы, этот предательский рокот в животе, он не теряет время на разработку плана и точно не собирается ждать, когда сложатся идеальные условия. Вместо этого он действует абсолютно сфокусированно. Он анализирует серьезность сложившейся ситуации и определяет основные действия, которые нужно предпринять.

Например, он решает, сколько времени у него есть, пока ситуация не станет критической. Вычисляет ближайшее чистое и тихое «рабочее место» и все проверяет, чтобы убедиться в наличии необходимых запасов прежде, чем переходить к делу. ТББ всегда готов справиться с возникшими сложностями, а они непременно будут.

При запуске успешного бизнеса используется такой же подход. Для выбора направления бизнес-план не имеет смысла. Он неизбежно будет пылиться на полке или, когда ресурсы иссякнут, превратится в туалетную бумагу. Цели на год и пятилетние планы также гроша ломаного не стоят. То, что отделяет успех от жалкого поражения, сводится к нескольким точным, чрезвычайно эффективным планам, подкрепленным решительными действиями. Вы к какому результату стремитесь?

Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того.

(Альберт Эйнштейн)

Как часто мы слышим фразу «лучше меньше, да лучше», однако по-прежнему поступаем так, как будто «лучше больше, да хуже». Столь многие начинающие предприниматели уверены, что чем более широкий ассортимент товаров и услуг они смогут предложить, тем будут успешнее. Проблема заключается в том, что чем больше вы делаете, тем менее эффективны в каждом из дел. Тем меньше вы, скорее всего, используете свои сильные стороны. Тем менее исключительными вы, скорее всего, будете. Широкий охват – для заурядных людей.

Узкая фокусировка позволяет вам быстро определить, насколько плодотворным будет избранный вами путь. Поскольку его ширина обозрима, все проблемы, препятствующие вашему движению, сразу станут для вас очевидны. Зная о них, вы сможете корректировать маршрут, часто без серьезных последствий.

Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард осознали важность фокусирования, но только после нескольких лет борьбы на начальном этапе своего бизнеса. Партнерами они стали 1 января 1939 года, начав с инвестиций в размере 538 долларов и старого сверлильного станка. Вначале их компания имела очень широкий охват и занималась всем – от электроники до сельского хозяйства.

Большой шаг Hewlett-Packard сделала в начале 1940-х годов, когда выпустила пользовавшийся огромным успехом генератор звуковой частоты собственной разработки под названием «Модель 200А». Это изобретение НР имело уровень качества, недоступный ранее на рынке, при этом его цена не оставляла никаких шансов конкурентам. А поскольку Билл и Дэвид сфокусировались исключительно на «Модели 200А», они смогли определить, как использовать ламповые технологии при производстве и продаже гораздо более надежного прибора за четверть цены его аналогов. Каков результат острой, как бритва, фокусировки НР? Их генератор стал долгожителем-рекордсменом среди электронных устройств.

Быстрое развитие в течение всего десяти лет привело к миллионным доходам (и это в деньгах 1940-х годов). Hewlett-Packard стала огромным успехом для двух парней, подбрасывавших монету, чтобы определить название компании. Когда это выпало делать Дэйву Паккарду, у него был выбор между Hewlett-Packard и Packard-Hewlett. Он выбрал Hewlett-Packard. Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт – Туалетнобумажные бизнесмены.

Назовите компанию, которая стала суперзвездой без узкого фокусирования. Не можете вспомнить? Это потому, что таких нет. Посмотрите на Microsoft: своим взлетом она обязана DOS, простой программе, сделавшей компьютер функциональнее. Сегодня это крупный зверь, выпускающий программное обеспечение, видеоприставки и компьютерное оборудование. Но оторваться от земли она смогла только благодаря тому, что сфокусировалась на DOS.

Google стартовал как поисковая машина, а сейчас посмотрите, какой только ерундой они не занимаются. Intel начал с процессоров. Cirque De Soleil – с цирковых акробатов. Ford – с модели «Т». Procter & Gamble всего лишь выживал, выпуская свечи, а потом совершил прорыв, сфокусировавшись на мыле. Попытайтесь найти хотя бы одну компанию, которая росла бы в геометрической прогрессии, с самого начала предлагая широкий набор различных товаров. Только насытив рынок тем, на чем они фокусировались, компании расширяли ассортимент, но я не помню ни одной, которая бы делала это на старте.

У Wal-Mart тоже был совершенный фокус. Компания продавала много всего, но по низким ценам. Все, что предлагалось в магазине, стоило ниже, чем где бы то ни было – или не предлагалось вообще. Урок заключается в том, что вы не обязаны фокусироваться совсем уж на одном товаре, а должны последовательно применять методы, позволяющие отличаться от всех остальных.

Есть общее мнение, что чем более широкий ассортимент товаров и услуг предлагает компания и чем шире аудитория ее потребителей, тем больше ее выручка – пресловутый «универсальный магазин». Если вы можете «подсадить» клиента на что-то одно, он, вероятнее всего, купит у вас что-то еще, поскольку уже доверяет вам. Единственная проблема заключается в том, что чем шире спектр товаров и услуг, тем труднее поддерживать качество. Знаете, как говорят: «Он за все берется – и ни в одном не спец». Я бы перефразировал ее так: «Осел за все берется; умный – в одном спец». Осел здесь – вполне уместное слово, ведь так будут думать о вас ваши покупатели, если вы попытаетесь быть всем для всех. Откажитесь от фокуса в своих товарах или услугах – и потеряете клиентов.

Чтобы стать лидером рынка, ваша компания должна быть лучшей в одной узкой, как луч лазера, области. Станьте лучше всех остальных и продолжайте совершенствоваться, иначе окажетесь позади. Можете ли вы, глядя на свой бизнес, представить, как сокращение ассортимента позволит лучше делать то, что вы делаете? Если да, то пора начинать делать меньше. Если вы не видите, как улучшить ваш бизнес, сузив спектр, мои поздравления: вы, должно быть, уже мировой лидер в своей предметной области.

Одно предупреждение: не обожгитесь, разглядывая себя в лупу в солнечный день. Такое фокусирование ведет к травмам! У фокусирования, как и многих вещей в мире, есть две грани. Если применять его правильно, оно приведет к результатам, выходящим за пределы вашего воображения. И наоборот, фокусирование на неправильных вещах приводит к возникновению опасной нисходящей спирали. Вы пропадете, если сосредоточитесь на причинах своих проблем, вместо того чтобы заниматься их разрешением. Фокусируйтесь на достижении успеха и использовании своих сильных сторон, а не на избежании проблем и устранении своих слабых качеств. Если навести лупу неправильно, она обжигает.

Подсказка ТББ

Виртуальные переговоры. Нужно встретиться и поговорить? DimDim.com предлагает бесплатную программу для проведения виртуальных переговоров. Лучше всего то, что вам не нужно ничего инсталлировать: все работает прямо в Интернете. И ничего не виснет! Красота!

Силу правильного фокусирования лучше всего объяснить на опыте, который я получил, управляя мощным автомобилем на сумасшедшей скорости. Представьте на секунду субтитры на экране телевизора: «Не пытайтесь повторить это сами. Это специальная трасса. И очень непрофессиональный водитель…».

Мне повезло пройти обучение в школе гонщиков Skip Barber, где меня научили проходить крутые повороты на Dodge Viper с 550-сильным мотором. Тогда они еще занимались с нами на этих зверюгах, сейчас перешли на более слабые Porsche 911 с двигателем 325 л. с.

В Skip Barber учат, что важнее всего – фокус. Чтобы сохранить управление на предельной скорости, я тренировался фокусироваться на следующем повороте, хотя машина еще не вышла из предыдущего. Инструктор объяснил, что фокус должен быть там, куда я хочу попасть, а не там, где я сейчас, поскольку за это отвечает периферийное зрение. Меня научили постоянно фокусироваться на следующем повороте, чтобы двигаться максимально быстро. Не на нынешнем, и не на том, что будет потом, – только на следующем повороте.

Еще я узнал, что следует делать, если Viper начнет заносить. И опять все дело в фокусе. Мне нужно было фокусироваться на том, куда я хотел бы направить автомобиль, а не на отбойнике, столкновения с которым я пытался избежать. Даже не сомневайтесь, что, когда меня занесло в первый раз, я запаниковал, уставился на стену, которая быстро приближалась, и въехал прямо в нее. Но после нескольких заносов и нескольких случаев, чуть не закончившихся заносами, я научился фокусироваться на том, куда хотел попасть. В худшие времена, когда авария казалась неизбежной, избежать ее удавалось исключительно благодаря усиленной концентрации на том, где мне хотелось быть, а не на том, что происходило в тот момент.

Это же касается и вашего бизнеса. Сконцентрируйтесь на лучших товарах и услугах, которые вы можете предложить. Сделайте эти немногие вещи чрезвычайно хорошо. Сфокусируйтесь на своих сильных сторонах и используйте их. Следите за тем, куда направляется ваш бизнес, а не за тем, где он сейчас. Его занесло? Все внимание на том, где вам нужно оказаться, а не на том, чего пытаетесь избежать. Здесь сомнений быть не может: вы получаете то, на чем фокусируетесь, хорошее это или плохое. Концентрируйтесь на том, куда вы хотите попасть, и ваши шансы добиться успеха будут намного выше, чем в случае фокусировки на препятствиях, мешающих вам.

Можно ли иметь слишком узкую фокусировку? Конечно? Предположим, вашим увлечением является приготовление вкусной пиццы и гарантированная доставка ее в течение пятнадцати минут. Вы могли быть дать об этом рекламу по всему миру, если бы захотели, но почти невозможно (помните, нет ничего невозможного) создать компанию, которая бы доставляла свежеиспеченную пиццу в любую точку мира в течение пятнадцати минут.

Так что нужно сделать? Правильно было бы сузить фокусировку. Вы можете сосредоточиться на том районе, куда легко будете доставлять пиццу за пятнадцать минут. Но в этом районе может быть уже десять конкурентов, и у всех отличная пицца и лояльные покупатели. Трудно завоевать плацдарм.

Что если вам сфокусироваться максимально узко, чтобы гарантированно получить рынок? Например, обслуживать только второй этаж жилого дома на Парк-авеню. С такой ограниченной и специфической клиентской базой вы могли бы быстро сделать этих потребителей своими, не оставив шансов конкурентам с более широкой зоной обслуживания. Например, вы могли бы установить специальный пиццафон в каждой квартире на втором этаже, или каждый день устраивать рекламную раздачу пиццы. Вы могли бы сделать миллион разных вещей, на которые у ваших конкурентов не хватило бы ресурсов. Узкое фокусирование позволило бы сокрушить соперников с точки зрения качества услуги, близости к потребителю и скорости его обслуживания.

Есть, однако, одна очевидная проблема. Вы не наскребете на жизнь. В этом примере фокусирование уж слишком узкое. Хотя вы превзойдете другие пиццерии по уровню сервиса, у вас не будет перспектив для продолжения бизнеса. Если, конечно, вы не продаете свои пиццы по десять тысяч долларов каждую. Когда вы слишком сильно сужаете охват, очень трудно генерировать крупную выручку.

Я разработал стратегию под названием «Пять уравнений фокусирования», позволяющую вам фокусироваться достаточно узко, чтобы доминировать в определенной нише, но при этом достаточно широко, чтобы обеспечивать поступление крупной выручки. Цель «Пяти уравнений фокуса» – найти оптимальное сочетание наименее сильной прямой конкуренции и наибольшего рыночного потенциала. В поисках такого оптимального сочетания вам нужно продолжать сужать фокусирование до точки, в отношении которой у вас есть уверенность (и подтверждающие ее исследования рынка), что через пять лет вы достигнете уровня выручки в пять миллионов долларов и у вас будет при этом не более пяти прямых конкурентов.

Используйте следующие уравнения, чтобы найти компромисс и соблюсти баланс вашего бизнес-фокуса.

1. У?ЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = ВЫШЕ ВОЗМОЖНОСТЬ БЫТЬ ЛУЧШИМ

И

2. У?ЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕНЬШЕ КОНКУРЕНТОВ

НО

3. У?ЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕНЬШЕ КЛИЕНТСКАЯ БАЗА

ПЛЮС

4. У?ЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = НИЖЕ ПОТЕНЦИАЛ ВЫРУЧКИ

А ТАКЖЕ

5. У?ЖЕ ФОКУСИРОВАНИЕ = МЕДЛЕННЕЕ РОСТ

В основе «Пяти уравнений фокусирования» лежит мысль о том, что вам нужно знать обо всех выгодах и недостатках, которые связаны с узкой фокусировкой. Взглянув на уравнения, вы заметите, например, что по мере того, как сужается охват, вы увеличиваете свои возможности быть лучшим и сокращаете число прямых конкурентов, но также получаете меньшую клиентскую базу, меньший потенциал для получения выручки, и в итоге ваш бизнес будет расти более низкими темпами.

Если вы не можете реалистично предполагать, что через пять лет достигнете выручки в пять миллионов долларов, ваше фокусирование слишком узко для того, чтобы вырастить масштабируемый бизнес. Не имея возможности обеспечить выручку как минимум в пять миллионов долларов, вы будете тратить силы на текущую деятельность своей компании, выполняя работу и/или обслуживая клиентов. Чего вы действительно хотите, так это получить бизнес, который можно вырастить до масштаба, позволяющего вам управлять людьми и постоянно улучшать внутренние системы – а не обслуживать клиентов самому. Вы хотите построить бизнес, над которым, а не в котором вы будете постоянно трудиться.

Другая переменная – это конкуренция. Если в вашей нише уже действуют пять и более прямых конкурентов, вам придется вступить в серьезную схватку. А если конкурентов мало (или нет вовсе), вы создадите себе плацдарм гораздо быстрее.

Когда вы занимаете нишу узкую, но не слишком, и используете пять миллионов долларов как цель, то позиционируете свой бизнес достаточно безопасно с точки зрения крупных игроков, которые могли бы выйти на рынок, но не делают этого. По сравнению с гигантами отрасли компания, получающая пять миллионов долларов, – мелочь. Они будут ждать, пока вы не выстроите свой бизнес и не станете доминировать в своей нише, а потом сделают вам предложение о продаже. И это, друзья мои, очень-очень счастливый день.

Может быть, вы ждете другого. Вы можете выбрать в виде цели миллион долларов, и это изменит формулу успеха. (Подсказка: она станет проще.) Или рассчитываете на совсем другие цифры. Важно найти баланс между фокусом и потенциалом достижения ваших целей.

Если вы не знаете, на чем остановиться, гораздо лучше ошибиться, сделав ставку на слишком узкий спектр. Вы всегда можете его расширить, не потеряв имеющихся клиентов. Альтернативный вариант не столь хорош.

Подсказка ТББ

Подготовка текстов, таблиц и презентаций. Все это можно сделать бесплатно с помощью Google Docs. Дополнительным бонусом является то, что ваши документы доступны с любого компьютера, подключенного к сети, и вы можете готовить их совместно с другими людьми. Изумительно. Нужна бо2льшая гибкость, чем может предложить Google? Загрузите полнофункциональный пакет с сайта OpenOffice.org, он бесплатен.

Есть распространенное мнение, что людей мотивирует желание получить удовольствие и стремление избежать боли. Я думаю, это слишком сложно. В действительности все просто хотят чувствовать себя лучше, так что единственной целью вашего бизнеса должно быть стремление к тому, чтобы ваш потребитель почувствовал себя лучше. Вот и все, и дело с концом. Все остальное – дерьмо собачье; чувствовать себя лучше – в этом все.

Предприниматель запускает бизнес, который позволяет кому-то другому чувствовать себя лучше. Туалетнобумажный бизнесмен стремится к уверенности, что он всегда лучше всех конкурентов обеспечивает это «лучше». Вот несколько примеров такого «лучше».

Клиенты страховщика чувствуют себя лучше, потому что знают о наличии «подушки безопасности». О да, меньше беспокойства = чувствуешь себя лучше.

Клиент выбирает поставщика, потому что считает его приятнее, красивее, умнее, потому что доверяет ему или потому, что он любезный, или по любой другой из миллиона причин. Чистый эффект заключается в том, что клиент чувствует себя лучше, работая именно с этим поставщиком, и выбирает, исходя из этого ощущения.

Доктор помогает вам чувствовать себя лучше. Ну или как минимум так должно быть, и если это не так, вы даете себе клятву найти другого. Но поиски другого требуют времени, и это не улучшает ваше самочувствие, так что вы остаетесь со своим паршивым доктором, потому что это лучше для вас.

Мы унижаем других, потому что это возвышает нас самих. Мы чувствуем себя лучше. Временно.

Вы не чувствуете себя лучше, вспоминая о необходимости встречи с налоговым инспектором. Поэтому обращаетесь к знакомому бухгалтеру. Тогда вы чувствуете себя лучше – ненамного, но все же. Пока не получите от него счет.

Мусорщик увозит наш гниющий мусор. Мы чувствуем себя лучше.

Вы идете в ресторан и заказываете свой любимый гамбургер. И чувствуете себя лучше. Его подают холодным. Нехорошо. Вы решаете пожаловаться на это и попросить другой. И чувствуете себя лучше. Но вы боитесь, что повар плюнет в ваше блюдо. Это было бы ужасно. Поэтому жуете полусырое мясо и не говорите ничего, и от этого чувствуете себя лучше – это плохо, но вы не хотите конфликтовать, так что в целом все нормально.

Даже эту ужасную книгу вы купили, чтобы почувствовать себя лучше. И читать вы ее будете, только пока получаете удовольствие. Если вы не почувствуете себя лучше, то бросите ее. И тогда почувствуете себя лучше.

Чтобы запустить и сохранить успешный бизнес, вы должны всегда делать так, чтобы ваши клиенты чувствовали себя лучше, и делать это нужно лучше конкурентов. Всегда.

Если бы у вас была возможность выбрать только что-то одно, то чем бы вы хотели заслужить известность? И чтобы лидировать в отрасли, и для продажи единственной единицы товара – вам неизбежно надо быть лучше, быстрее или дешевле. Вам нужно предложить уникальную желаемую характеристику, которую не может предложить никто другой. И эта характеристика всегда выделяет вас с точки зрения качества, цены или удобства.

За счет чего вы можете предложить качество, удобство или цену, недостижимые вашими конкурентами? Как только поймете, хватайтесь за это и не отпускайте все время жизни вашей компании. ПОДСКАЗКА: вы должны выбрать свойство, четко отвечающее вашим убеждениям и непреложным законам. И еще делайте все, что в ваших силах, чтобы быть в этом лучшим, и всегда, ВСЕГДА стремитесь стать еще лучше.

Выбрав ключевое отличительное свойство, вы определили свою область инноваций, где будете последовательно стремиться к уверенности, что именно вы позволяете своим клиентам чувствовать себя лучше. И, стремясь к этому, они будут возвращаться к вам снова и снова.

Если вы – Wal-Mart, ваша область инноваций – цена. Чтобы по-прежнему доминировать в отрасли, Wal-Mart должен неустанно поддерживать фокус на предоставлении лучшей цены. Если он соскочит с грузовика цен, то попадет в беду. Можете ли вы вообразить, что Wal-Mart предоставляет, к примеру, удобную услугу проката фильмов, способную конкурировать с предложением Blockbuster и Netflix, не думая при этом о выгодных ценах? А-а, подождите секунду: Wal-Mart делал это – и С ТРЕСКОМ ПРОВАЛИЛСЯ. Сервис Wal-Mart по скачиванию фильмов был запущен в феврале 2007 года, а к декабрю того же года уже «спекся», и этот провал был вызван тем, что Wal-Mart сфокусировался на удобстве, а не на цене.

Wal-Mart рос в геометрической прогрессии, потому что вначале ориентировался исключительно на самую низкую цену; все остальное, включая качество и удобство, было вторично. Даже могучий Wal-Mart мог бы погибнуть, если бы компания потеряла свой фокус и изменила цене в попытке улучшить другую область инноваций. Конечно, повышая качество, убедившись в лидерстве по критерию цена, можно добиться успеха.

McDonald’s лидирует по критерию удобство. В тот день, когда компания начнет готовить бургеры на заказ (качество), она столкнется с неприятностями, потому что их придется дольше ждать, и удобство окажется под угрозой. А вот если она умудрится подавать приготовленные на заказ бургеры быстрее, чем сейчас – готовые, тогда это будет настоящей победой. Какой бы вы хотели получить через те же пять секунд?

Mercedes лидирует в качестве. Можете себе представить, что Mercedes выпускает конкурента Toyota Corolla? Он проиграет, потому и не делает так.

Ресторан «Последнее прибежище Дика» в Южной Каролине также лидирует в качестве, но это, конечно же, не качество блюд. Скорее, это качество опыта. Официанты оскорбляют посетителей, высмеивают сделанные ими заказы и заставляют надевать дурацкие шляпы. Это точно не для тех, кто не способен от души посмеяться над собой. Но если вам нравится такая атмосфера, вы получите опыт высочайшего качества, не сравнимый ни с чем. Во многих ли ресторанах, получивших пять звезд за уровень сервиса и атмосферу, официанты непременно заявят вам: «И это все, что ты собираешься оставить мне на чай, дешевый ублюдок?»

Именно к области инноваций вы должны приложить всю свою энергию и изобретательность. Например, если ваша компания лидирует в качестве, вам нужно постоянно поддерживать фокус на повышении его уровня. Как только вы начнете игнорировать или снижать качество в попытке сэкономить средства или снизить цену, сделать продукт удобнее и так далее, вы пропали. Потребитель, купившийся на качество, немедленно это заметит, почувствует себя обманутым и, как это бывает обычно, либо уйдет сразу, либо начнет искать альтернативу.

«Британскую энциклопедию» постиг печальный конец, особенно учитывая то, что она была любимым американским символом. Верите или нет, но когда-то эти огромные книги считались удобным средством поиска информации. Областью инноваций энциклопедии было удобство, которое дошло до того, что ее продавали коммивояжеры, а доставка осуществлялась прямо к вам в гостиную. Но когда потребители уже вкусили повышенное удобство других энциклопедий, записанных на компакт-дисках, «Британника» продолжала просто печатать книги.

«Британская энциклопедия» не смогла остаться верной своей области инноваций, постоянно повышая ее планку. Ее быстро обошла Microsoft со своей Encarta на CD, в свою очередь позже уступив Wikipedia. И все во имя той же области инноваций: удобства. Wikipedia подняла планку удобства так высоко (за счет мгновенного доступа к неограниченному объему информации), что просто не оставила Encarta никаких шансов. Еще она невероятно задрала планку по цене (доступ бесплатен) и качеству (база живая, она постоянно обновляется и улучшается). Не могу дождаться момента, чтобы увидеть, как Wiki надерут задницу. И поверьте мне, кто-то это сделает. Может быть, вы.

Какова ваша область инноваций? Сочетается ли она с вашими непреложными законами, с вашими внутренними правилами? Искренни ли вы?

Возьмите на себя обязательство лидировать в качестве, цене или удобстве, и убедитесь, что сфокусировали свое внимание только на чем-то одном. Не упускайте из вида две другие области, но никогда, никогда не изменяйте своей области инноваций с целью добиться идеала во всех трех. Когда прилежно и последовательно работаешь над повышением планки в своей области инноваций, эффективно конкурируя с самим собой, остаешься вне досягаемости для конкурентов.

Вы уже сильно углубились в книгу, но только сейчас в первый раз мы собираемся по-настоящему разобраться с вашими потребителями. Традиционные бизнес-тренинги и бизнес-логика утверждают, что при организации бизнеса с них надо начинать. Ошибки грубее быть не может. Создание компании связано в первую очередь с обслуживанием ваших потребностей, ваших убеждений и ценностей. К этому моменту вы уже должны очень хорошо знать себя и иметь ясное видение того, что вы хотите. (Если, конечно, вы выполняли задания, описанные в конце каждой главы!) Теперь вы готовы дать определение своего идеального потребителя.

Демография рынка, анализ трендов и прочие статистические показатели важны, но поверхностны. Они точно не обеспечат вам успешного старта. Как и во всем остальном, что касается бизнеса, начать вам нужно с понимания того, куда вы хотите попасть. В данном случае вам нужно определить своего потребителя настолько хорошо, чтобы вы могли выдернуть его из многотысячной толпы.

Пол Шейтер мог бы разглядеть идеального покупателя в считаные секунды. Пол основал Hedgehog Leatherworks, ведущего поставщика кожаных изделий для выживания в суровых условиях (к вопросу об узкой нише!), и определил своего идеального потребителя в самом начале, после чего испытал феноменальный рост, так как знал своих покупателей, как узор на собственных ладонях.

Запустив бизнес из своей комнаты в общежитии, Пол вскоре понял, что его спорадические доходы обеспечиваются за счет очень широкого спектра покупателей. Среди них были военные, охотники, специалисты по выживанию, коллекционеры и множество вообще никак не определенных людей. Пол знал, что, скорее всего, не сможет работать со столькими типами потребителей, и однажды составил список из сотни прилагательных и описательных словосочетаний, которые определяли его идеального покупателя. Он выяснил ценности своих потребителей, особенно общие для всех них, а также то, как они выглядят, действуют и реагируют. Пол даже узнал, какие фильмы они больше всего любят.

Записав все эти подробности, Пол просто смотрел во все глаза и, заметив кого-то, кто подпадал под его описание идеального покупателя продукта Hedgehog Leatherworks, заводил с ним разговор. Не приходится сомневаться, что, точно зная, кого ищет, Пол быстро познакомился со множеством людей со сходными интересами и ценностями, и некоторые из них были очень влиятельными людьми в его рыночной нише. Они стали друзьями Пола и познакомили его с другими людьми с той же сферой интересов и ценностей.

Бизнес Пола оторвался от земли и пережил невиданный взрывной рост. Спустя два года после запуска Hedgehog Leatherworks стал признанным мировым лидером в производстве кожаных ножен высшего качества. У Пола сформирована лояльная клиентская база, покупатели заваливают его благодарностями и хвалебными отзывами. Для Пола стало настоящей проблемой справляться с этим потоком благодарностей. Вам бы эти проблемы, да? Пол Шейтер – Туалетнобумажный бизнесмен.

Вам тоже нужно знать своих потребителей с такой же степенью детализации – просто потому, что это облегчает их поиск, а также продвижение и продажу продукта. При определении своего потребителя ответьте на приведенные ниже вопросы. Вначале начните широко, но постепенно сужайте круги, чтобы точно описать потребителя, который был бы сильнее всего признателен вам за то, что вы предлагаете, больше всего был бы привязан к этому и получал бы от этого максимальную пользу. Конечно же, идеальный потребитель будет разделять ваши непреложные законы и чрезвычайно высоко ценить вашу область инноваций, а также станет верным поклонником ваших продуктов.

Этот список вопросов далеко не полный и является лишь точкой отсчета. Вам нужно задать исчерпывающее их количество. Вы выполните задачу определения идеального потребителя, когда сможете находить их в толпе людей по виду, повадкам, голосу, запаху и т. д. Если каждый человек в этой толпе – ваш потенциальный покупатель, ваше описание слишком широко. Но если идеальным потребителем является лишь один из тысячи, вы, вероятно, нашли свою нишу.

– Где они живут и почему?

– Что они любят? Почему?

– Что они ненавидят? Почему?

– Каково их любимое телевизионное шоу? Почему?

– Они вообще смотрят телевизор? Почему нет?

– Что их не заставишь делать?

– Что является наиболее важной частью их ежедневных занятий?

– Есть ли у них автомобиль, и если да, то какой марки и модели? Если у них есть машина, то насколько агрессивно они водят?

– Что их снова и снова бесит в вашей отрасли?

– Они состоят в браке или одиноки? Принадлежат ли они к сексуальным меньшинствам?

– Сколько им лет? На сколько лет они выглядят? На сколько лет они себя ощущают?

Узнайте все это лучше своих конкурентов, и вам будет легче находить потребителей. Когда они станут вашими покупателями, вы сможете лучше выстраивать с ними отношения. Они станут охотнее к вам приходить, вы сделаете их счастливыми.

И еще одна мысль напоследок: поймите, что при таком хорошем знании одной группы потребителей вы вообще не будете знать остальные группы. Некоторых людей вы можете по-настоящему расстроить. Это нормально. И даже желательно. Вам нужно добиться полярной реакции. Вам нужны клиенты, которые вас любят, и те, которые нет. Если вы столкнетесь с реакцией любовь/ненависть, вы поймете, что что-то собой представляете, поскольку ваша ниша вызывает у некоторых отторжение и дискомфорт. Более того, у тех, кто вас любит, появляется причина защищать вас, еще более углубляя свое обожание, ведь теперь у вас общий враг. Обслуживайте узкую нишу и обеспечьте себе рост методом исключения!

Подсказка ТББ

Конференц-связь. С помощью FreeConferenceCall.com можно организовать бесплатные переговоры до девяноста шести людей одновременно. Непревзойденное предложение!

У многих предпринимателей есть привычка говорить «я могу это сделать»: всем и каждому, по любому поводу. Я называю это синдром «Я могу». Несмотря на то что это правда и вы действительно можете делать множество вещей, большинство из них вы делаете хреново. Все мы имеем природный талант лишь в нескольких областях и являемся середнячками или откровенно слабы во всем остальном. Предпринимательское искусство заключается в том, чтобы вы изучили свои сильные стороны (как можно лучше) и в полной мере эксплуатировали бы их. Всеми остальными областями, в которых вы не так сильны, пусть занимаются другие люди, обладающие талантами именно в них.

Я признаю, что сказать это легче, чем сделать. На ранних стадиях запуска компании вам на самом деле придется делать все. Помимо экономии каждого цента вам нужно изучать требования вашего бизнеса. Со временем, когда вы начнете генерировать денежные потоки, вам нужно приглашать специалистов. Как только сможете себе позволить, обеспечьте себя персоналом или договоритесь с внешними подрядчиками, чтобы не заниматься тем, что потребляет большую часть вашего времени, и тем, где ваши способности хромают. Например, если вы не умеете удерживать внимание на деталях, как в случае с большинством предпринимателей, вам, возможно, захочется нанять хорошего бухгалтера на неполный рабочий день. Можно также договориться со службой персональных помощников, которые будут отслеживать расписание и выполнять несложные поручения.

Изучите области, в которых у вас есть природный талант. Это требует некоторого отрешения от текущего момента и объективного взгляда на ваши способности и опыт. Ответьте на следующие вопросы и выявите свои сильные стороны.

1. Чем вам с нетерпением хочется заняться? Если вы постоянно получаете от чего-то удовольствие, это может быть одной из ваших сильных сторон.

2. Какую деятельность вы откладываете на потом? Если вы регулярно избегаете выполнения каких-то задач – вероятно, это ваше слабое место.

3. В какой области вы очень легко обучаетесь? Если можете быстро вспомнить, это, вероятно, одна из ваших сильных сторон.

4. В каких областях вам все дается с трудом? Это почти наверняка ваши слабые места. Какая деятельность приносит вам удовлетворение, чувство победы и позволяет чувствовать себя лучше? Это, вероятно, ваши сильные стороны.

5. Когда от рулона остается всего три листочка, какой подход вам инстинктивно ближе? Посмеетесь ли вы над собой, справитесь при помощи необычных средств, станете звать на помощь, нырнете в душ или со словами «блин, да пошли они!» просто встанете и выйдете из туалета? Способ разрешения кризиса – также одна из ваших сильных сторон.

В любой жизненной ситуации мы пытаемся опереться на наши сильные стороны, и это естественная реакция. Но обычно это происходит на подсознательном уровне. Частенько мы позволяем логике изменить наш курс и начинаем делать то, что от природы нам чуждо. Мы сами себя загоняем в ловушку, пытаясь избавиться от слабостей, потому что разум говорит нам, что именно так мы и должны поступать. Прислушайтесь к своему внутреннему голосу, к своим эмоциям; если они положительные, естественные и правильные, почти наверняка вы на верном пути. Эмоции последовательно указывают вам на ваши сильные стороны. Опирайтесь на них.

Знайте, что у вас есть «сверхсила», в которой с вами никто не сравнится: вы заботитесь о своем бизнесе больше, чем кто-то еще. Ваша компания – это ваш ребенок, она – ваша миссия и ваше увлечение. Для некоторых ваших коллег это может быть просто работой. Они могут обожать и уважать вас, но по большому счету они просто работают у вас. Только на вас лежит ответственность за то, чтобы все действовали хорошо и двигались вперед.

Эти задания очень масштабны. Невероятно масштабны. И критически важны для вашего успеха. Для их выполнения вам даже может потребоваться дополнительное время, а ответы могут изменить вас, поскольку вы больше узнаете о себе и своей компании. Начните и посмотрите, что вы сможете сделать за полчаса. Если у вас в распоряжении больше времени, постарайтесь сделать все.

Вернитесь к разделу с «Пятью уравнениями фокусирования» и прочитайте его еще раз. На основе уравнений определяйтесь с фокусированием, пока не отыщете нишу, в которой сможете доминировать и получать не менее пяти миллионов долларов не более чем через пять лет. Не пропускайте этот шаг!

Разработав свои непреложные законы, выберите область инноваций. Но прежде рассмотрите все возможные варианты.

Насколько хорошо вы знаете своего идеального потребителя? Составьте перечень характеристик, которые бы подробно описывали его, вплоть до нижнего белья. Прислушивайтесь к себе и старайтесь не анализировать этот список. Вы удивитесь, как много атрибутов удастся назвать с ходу.

Успех – это не разовое явление. Вы побеждаете не время от времени, вы поступаете правильно не время от времени – вы делаете это в нужный момент. Успех – это привычка. К сожалению, как и неудача.

(Винсент Ломбарди)

Сколько раз вы слышали о важности подробного бизнес-плана? Убедитесь, что составили прогнозную финансовую отчетность на десять лет вперед. Убедитесь, что можете вложить 100 миллионов долларов ради контроля над 0,1 процента рынка. Убедитесь, что у вас есть сильная управленческая команда с большим опытом успешных проектов. Убедитесь, что можете четко объяснить потребителям, что они получат по сравнению с имеющимся у них сейчас и почему. Всякий попытается вам рассказать о том, что если вы надеетесь хоть чего-то добиться, вам необходимо иметь ориентированный на успех бизнес-план. Ну вот, а я здесь для того, чтобы сказать вам: разработка бизнес-плана – это просто потеря времени.

Почти все бизнес-планы, которые я видел, были мучительно подробны и содержали такое количество цифр, от которых можно было ослепнуть, а еще описывали не относящиеся к делу темы и при этом поддерживались мифической «управленческой командой мечты», готовой работать бесплатно в течение шести месяцев. Но это как раз понятно, поскольку сделанные после шести месяцев прогнозы покажут, что каждый достоин зарплаты в миллион долларов. Ну да, так и есть.

Когда компания запущена и работает, бизнес-план редко удостаивается взгляда, не говоря уж о его обновлении. Вместо этого он просто пылится на полке. Все на помойку! Все время, силы и деньги впустую потрачены на видимость работы. Даже если вы решите выбросить деньги на программное обеспечение по подготовке бизнес-плана, стремясь поставить этот процесс на поток, в итоге получите совершенно бесполезный документ.

Гораздо быстрее, чем любой бизнес-план, запустить свой бизнес вам помогут три простых документа. С этими убедительными документами ваш рост будет ограничен лишь вашей верой и фокусированием. Выкиньте свой бизнес-план прямо сейчас, потому что я готов объяснить вам силу трех листочков бумаги (трех документов): плана процветания, квартального плана и ежедневных показателей.

Не верите, что сможете планировать успешный бизнес, используя лишь эти три документа? Прочитайте Декларацию независимости, одностраничный документ, который создал мощную свободную нацию и вдохновил весь остальной мир.

Уборка мусора не самый гламурный бизнес в мире. Поверите ли вы, что летом 1998 года один человек мечтал о том, как он изменит мир, став мусорщиком? А ведь это правда, и зовут этого человека Брайан Скудамор из компании 1-800-GOT-JUNK, базирующейся в Ванкувере.

Эта идея пришла к нему во время рыбалки. Он думал о том и о сем, вспоминая свои последние десять лет жизни в качестве предпринимателя. Он построил за это время небольшую компанию по вывозу мусора, и она генерировала достойную, но скромную выручку в 1 миллион долларов в год. Достойную, но недостаточную. И вдруг его осенило.

Брайан бросил удочку и начал записывать свои ожидания от себя и своей компании. Не просто мечты или надежды, а реальное видение своего будущего. Он начал писать «Картину» – так он решил назвать текст, описывающий то, как должно выглядеть будущее его компании. Этот документ содержал самонадеянные утверждения, «нереалистичные» цели и завышенные ожидания. Но для Брайана он был чрезвычайно реальным. Каждый раз, когда Брайан его перечитывал, он чувствовал всплеск эмоций, а сердце начинало биться быстрее. Он снова и снова улучшал его. Всего за день Брайан подготовил документ, который был настолько убедительным для него, настолько соответствовал его глубинным целям в жизни, что он понял: ему просто ничего не остается, как воплотить его в реальность.

Как и Декларация независимости, документ Брайана содержал идеальные заявления, которые для него были истиной. Он дал себе обещания, столь же оскорбительные для других, что и сделанные ранее группкой людей, объявившей о том, что разношерстная армия Соединенных Штатов даст отпор всей военной машине Англии.

Вернувшись после выходных в свой кабинет, Брайан уже имел в руках готовую «Картину», план процветания. Он немедленно начал действовать, и постепенно в его компании остались только те, кто верил в то же, у кого было то же видение. Неверящие пошли своим путем, их место заняли другие.

Пять лет пролетели быстро. Компания Брайана 1-800-GOT-JUNK увеличила свою выручку с 1 до 100 миллионов долларов в год. Это не опечатка: до 100 миллионов долларов. Его недавняя корректировка плана процветания такова: достичь выручки в 1 миллиард долларов к 2014 году. У меня есть ощущение, что это произойдет. Он абсолютно убежден в этом. Брайан Скудамор – Туалетнобумажный бизнесмен.

План процветания – всеобъемлющий, никогда не меняющийся (но часто корректируемый) документ, который описывает, что собой представляет ваша компания. Это ваше письменное обязательство стремиться к ее целям, соблюдая на этом пути определенные стандарты.

План процветания заменяет наиболее сильную часть бизнес-плана, раздел, который часто игнорируют: он формирует фундамент веры в себя и вызывает энтузиазм у читателя. Но бизнес-план отправляется на полку и забывается. А ваш план процветания, поскольку находится перед глазами постоянно, снова и снова наполняет энергией. Он укрепляет веру. Он обеспечивает концентрацию на видении.

Разработка плана процветания – самый первый шаг в создании вашей компании. Его делают до ее юридической регистрации и даже до того, как вы придумаете ей название. Ваш план процветания подробно описывает ваше видение компании. В нем определяется то, ради чего живете вы и ваш бизнес, все, за что вы выступаете. Откуда возьмется хорошее название, сильная маркетинговая идея или последовательность действий, если вы не знаете, куда направляетесь? Ниоткуда. Вот почему план процветания – это основной закон бизнеса.

Ваша компания создается для вас. Так важно понять это! И эта мысль так сильно отличается от всего, чему мы учились, что я должен повторить это еще раз. Ваша компания должна создаваться в первую очередь, главным образом и исключительно ДЛЯ ВАС. Потребители очень важны, но вторичны после ваших нужд, поскольку если вы не будете счастливы, то и они не будут тоже. Ваша компания зависит от эффективности коллег, но и они не смогут выкладываться полностью, если вы всего лишь несчастный сукин сын. План процветания пишется для вас, он воплощает ВАШИ представления о лучшем, счастливом, идеальном сценарии.

План процветания должен быть рожден изнутри. Он должен затрагивать вас на эмоциональном уровне, но не обязательно вызывать такие же эмоции у других людей. План процветания моей компании очень мощный, он обращается к моим эмоциям, и я безоговорочно верю в него. Но если вы прочитаете его, он вас может не убедить. Он может не увлечь вас за собой. Это классно, ведь вы – это вы. Что важно, так это то, что я чувствую в отношении моего плана и то, что я верю в него всей душой. Но, разумеется, если вы познакомитесь с этим документом и также поверите в него, мы сможем поговорить. И, возможно, станем отличными партнерами.

План процветания также является вашим заявлением для мира о ваших убеждениях и о том, как вы собираетесь следовать им. Некоторые люди их отвергнут, большинство окажется к ним равнодушно, но кому-то они покажутся убедительными. Люди, которых ваш план убедит, – это клиенты, коллеги, инвесторы и поставщики, с которыми вы сможете построить великое будущее.

Вот ключевые элементы рожденного изнутри, мотивирующего плана процветания.

Миссия в жизни. В чем состоит цель вашей жизни? Миссия не вашей компании, а ЖИЗНИ? Одно следует из другого, поэтому, как мы уже обсуждали в первой части, вначале выясните, к чему расположено ваше сердце. Потом поймите, как ваша миссия может выразиться в прибыльном бизнесе. Если вы посвятите себя неустанной работе над тем, что любите, с вашим бизнесом будут считаться.

Когда вы выясните миссию в жизни, вы, возможно, сформулируете девиз, ключевую фразу, которая определит вашу цель. А после этого к вам может прийти и название вашей компании. Главным в появлении всех этих компонентов является то, что они всегда должны четко резонировать с вами; не думайте ни о ком и ни о чем другом на этом этапе.

Определить миссию в жизни нелегко. На самом деле большинство из нас идет по жизни, не выяснив ее и даже не думая об этом.

Вот как это сделать. Во-первых, вы должны поверить, что у вас есть миссия в жизни (хотя вы можете обозначать ее другим словом), тогда сможете ее отыскать. Во-вторых, вам нужно ее отыскать. Вот несколько эффективных действий, которые можно предпринять.

1. Вспомните и задокументируйте всю свою жизнь с рождения и по сей день. Какие ее моменты были самыми счастливыми? Почему? Хотели бы вы повторения тех чувств и переживаний?

2. Составьте список прилагательных, которые вам хотелось бы услышать от людей, описывающих вас.

3. Попросите своих друзей назвать что-то, в чем вы однозначно лучше других.

4. Напишите некролог самому себе. Что бы вы хотели оставить миру после себя?

5. Поместите свою фотографию на обложку любимого журнала. Что это за журнал? Почему? Какой заголовок сопровождал бы эту фотографию? Почему?

6. Если бы вас пригласили в качестве гостя или ведущего любого телевизионного шоу мира, что это была бы за передача? Почему? О чем бы вы говорили?

7. Какими десятью людьми вы восхищаетесь больше всего? Почему?

8. Составьте список из ста занятий, которые вам нравятся больше всего или которые вы хотели бы привнести в свою жизнь.

9. Что вас больше всего огорчает в мире? Есть ли у вас мысли о том, как это исправить? Что бы вы чувствовали, если бы смогли это сделать?

10. Какой опыт вам всегда хотелось получить?

Предназначение. Когда вы выяснили, какова ваша миссия в жизни, необходимо определить свое предназначение. Это та «Картина», которую Брайан Скудамор написал в день рыбалки, или документ о ви?дении, о котором говорят многие бизнесмены. Неважно, как вы его назовете. Ваше представление о том, чем должна стать ваша компания, должно быть кристально ясным. Это критично. Обозначьте дату в будущем, когда вы увидите, как ваша компания достигает своих наиболее весомых успехов. В моем случае я отмерил десять лет от того дня, когда писал об этом.

Думайте о своем предназначении в терминах конечных целей – ваших и вашей компании. Очень часто они связаны. Запишите их настолько подробно, насколько возможно, в том числе отметив то, как изменится ваша жизнь, когда эти цели реализуются. Как вы поймете, что достигли своих целей? Как измерите свой успех? В терминах выручки, признания бренда, доминирования на рынке или как-то совсем по-другому?

ВЫ ДОЛЖНЫ на 100 % верить в свое предназначение. Если, описывая предназначение, вы зафиксируете даже очень амбициозные идеи, сделаете нереальные заявления или определите недостижимые цели, вы все же ДОСТИГНЕТЕ их при условии, что в глубине души искренне верите в это. Но если вы зафиксируете очень амбициозные идеи, сделаете нереальные заявления или определите недостижимые цели, веря, что они чересчур амбициозные, или нереальные, или недостижимые, шансов у вас не будет. Вернитесь к мольберту и пишите предназначение, пока сами не поверите в то, что получилось. Не переживайте о том, как вы всего этого добьетесь: через секунду я продемонстрирую вам способ. Просто поверьте, что это возможно, а еще лучше, что вполне возможно. Все должно работать на эмоциональном уровне. Вам нужно верить. И вера должна быть глубокой.

Область инноваций. Как мы уже обсуждали в предыдущей главе, ваша компания может лидировать только в одной области инноваций: качество, цена или удобство. Выберите ту категорию, которая вам кажется интуитивно правильной. Затем глубоко погрузитесь в эту категорию и точно определите, как вы собираетесь выделиться среди конкурентов. Есть ли зона, в которой вас просто не смогут тронуть? Что именно должны с жаром обсуждать потребители, говоря о вас? Это ваша область инноваций, и вы должны посвятить себя лидерству в ней на протяжении всего срока жизни бизнеса.

Если вы только что начали свое дело, выберите область инноваций, которая соответствует вашим сильным сторонам. Например, при наличии фантастической идеи о товаре, который играючи обойдет конкурентов, вы можете выбрать как область инноваций качество. Если вы знаете, что ваши хорошие навыки ведения переговоров помогут сократить издержки, можете выбрать в качестве области инноваций цену.

Непреложные законы. У вас есть определенные изначально присущие вам убеждения, которые не изменятся и которые нельзя и не следует менять. Такими мы родились, и с течением времени эти убеждения будут только усиливаться. Не все разделяют их, у некоторых из нас эти убеждения полярны. Записывая непреложные законы компании, имейте в виду, что они должны быть вашими личными ценностями, а не разбавленной версией того, что, как вам кажется, хотят услышать другие.

Например, я верю, что прежде чем получить максимум от других людей, я должен сам дать им максимум. Я всегда говорю, что заинтересованность порождает заинтересованность. Лояльность порождает лояльность. И я верю в это. Время от времени я обжигаюсь, но в большинстве случаев – нет. Вот почему в мои ценности входят «Давать чтобы давать» и «М***кам вход воспрещен!».

У меня есть друзья, которые считают, что вначале должны увидеть проявление лояльности к себе, и лишь после этого отвечать взаимностью. Только став свидетелями безграничной лояльности по отношению к себе, они платят тем же. Иногда они обжигались в прошлом, исповедуя такую философию, но чаще всего – нет. В их ценности входит «Вначале заработай!» и «Давай, докажи!».

И кто же прав? Все! И это неважно. Все, что важно, – чтобы вы по-настоящему верили в свои собственные непреложные законы и чтобы они по-настоящему соответствовали вашей природе.

Взгляните на свою жизнь, поговорите с друзьями и выполните упражнения по поиску своей миссии в жизни. Сформулируйте свои ценности. Я гарантирую, что вы всю жизнь прожили в соответствии с ними. Зафиксируйте непреложные законы в качестве правил, которых ваша компания всегда будет придерживаться, какими бы они ни были, каждый раз, в каждый момент времени.

Помните, ориентироваться надо не на «следует», а на то, что значимо для вас. Так что если люди говорят вам, что ваши непреложные законы невозможно выполнять, или что они дурацкие, или бесполезные, не слушайте их. Когда дела пойдут тяжело, или бизнес начнет быстро расти, или когда случится все одновременно, вы поймете, насколько они важны. Непреложные законы удержат вас на трассе, из них во время кризиса вы будете черпать силы, их вы будете использовать для того, чтобы быстрее принимать решения.

Сообщество. И вот наконец на этом этапе мы начинаем говорить о ком-то еще помимо вас! Ну, не совсем вообще-то. «Сообщество» – это люди, которых вы обслуживаете. Им вы будете передавать что-то, что на 100 % отвечает ВАШЕЙ миссии в жизни, что на 100 % двигает ВАС в направлении ВАШЕГО предназначения, что отличается от остального, поскольку связано с ВАШЕЙ областью инноваций, и что соответствует ВАШИМ ценностям. Кто, черт побери, лучший потребитель этого, чем вы и люди, похожие на вас, и люди, которые хотят быть похожими на вас? Правильно!

Ясно, что вам проще всего общаться с людьми, разделяющими те же ценности, что и вы, и/или стремящимися быть как вы и/или хотя бы походить на вас. И теперь, когда вы знаете все о себе и о том, что вы хотите, какие люди сформируют сообщество, чьи нужды и желания вы сможете удовлетворить? Это люди, с которыми вам нужно говорить, кому продавать, кого обслуживать.

Помните, ваш план процветания не обязан быть реалистичным по сегодняшним меркам. На самом деле он совершенно НЕ должен быть реалистичным относительно того, что мы считаем истиной сегодня. Никто не верил в то, что человек будет ходить по Луне, это казалось невозможным, из разряда научной фантастики или сказок. И все же человек ходил по Луне. Так что думайте и мечтайте по-крупному и не позволяйте сомнениям по поводу того, как вы со всем этим справитесь, повлиять на ваш план процветания.

А теперь идите и напишите свой собственный план процветания. Поделитесь им с как можно большим количеством людей, чтобы повысить свою ответственность за результат. Держите его под рукой и пересматривайте каждую неделю. Хотя корректировать его вы можете постоянно, сущность плана процветания меняться не должна. Посетите сайт Туалетнобумажного бизнесмена (www.ToiletPaperEntrepreneur.com) и скачайте мой план процветания, который сможете использовать как образец при создании своего.

И еще одна, последняя, подсказка относительно плана процветания: знайте, что он получился, если, читая его, вы плачете. Да, вы. Ваша миссия в жизни, ваше предназначение – все это должно заставить вас всхлипывать, как младенца. И неважно, насколько вы огрубели: раскрытие вашего подлинного увлечения – дело эмоциональное. Вы НЕ закончили выполнение этого упражнения, если не размякли и не заплакали. Я не шучу. Сам хныкал.

Когда я в первый раз управлял яхтой, то получил урок настолько важный и так хорошо применимый к бизнесу, что выпрыгнул из лодки, доплыл до берега и начал его записывать. Яхту же отнесло на камни. Мне пришлось довольно много заплатить за ее починку, так что вам лучше тоже усвоить этот долбаный урок!

Управляя яхтой, яхтсмен должен знать, где он находится относительно его пункта назначения.

Он должен представлять, в какую сторону дует ветер, и помнить, что ветер иногда меняется. Наконец, он должен периодически проверять, не возникли ли на его пути препятствия в виде других судов, суши, лох-несского чудовища и так далее.

Располагая этой важной информацией, яхтсмен использует прием под названием «идти галсами», чтобы как можно быстрее попасть в пункт назначения. Он знает, что не сможет идти по прямой, этому препятствует постоянно меняющееся направление ветра. Вместо этого рисунок его движения будет зигзагообразным.

Движение галсами означает, что яхтсмен проходит короткое расстояние, максимально используя благоприятный ветер и избегая опасности. Потом он анализирует, где находится относительно пункта своего назначения, поправляет паруса, меняет курс и продолжает двигаться уже по отрезку «заг» своего зигзага. Пройдя небольшое расстояние, он снова определяет свое местоположение относительно пункта назначения и меняет курс. Постоянно рассчитывая свои координаты и пользуясь неизменностью конечной точки, он корректирует свои действия и вновь направляет яхту к пункту назначения. Яхтсмен знает, что не будет идти по прямой, но благодаря движению галсами быстро попадет в пункт назначения, независимо от направления, силы ветра и препятствий, которые возникают на его пути.

Двигаясь галсами в бизнесе, вы достигнете большого прогресса. Лучше всего помогает двигаться галсами в бизнесе квартальный план, который я вскоре коротко опишу. Пока запомним то, что двигаться галсами очень важно. Уделяйте внимание и перемещайтесь только короткими отрезками, лишь периодически сверяясь с конечной точкой назначения. Не заставляйте меня пожалеть о выкинутых напрасно деньгах на ремонт яхты.

Подсказка ТББ

Налаживание деловых связей. Отличной стартовой точкой могут быть форумы. Еще подумайте о блогах, можно и завести свой. Если вы хотите получить гибрид виртуальной реальности и старых добрых очных встреч, зайдите на LinkedIn.com. Присутствуйте там постоянно, сами станьте источником информации: такие люди выделяются и начинают зарабатывать.

Создав план процветания, вы заполучили жирный красный крестик, показывающий ваше место на карте путешествия вашей компании, и точное место, куда ей нужно попасть, а также правила, которых вы будете придерживаться на этом пути. Пришло время вывести ваш многообещающий бизнес в необъятный голубой океан, поднять паруса и отправиться к пункту назначения. Поскольку ваша компания движется в бурных водах коммерции, направление ветра будет постоянно меняться, на вашем пути возникнут помехи; неизбежны и встречи с вражескими кораблями. Стратегия заключается в том, чтобы безопасно плыть по волнам, постепенно приближаясь к цели. Стратегия заключается в использовании движения галсами.

Галсы в бизнесе означают, что вы намерены проходить в направлении пункта назначения только короткие отрезки, но наилучшим образом. Квартальный план – это одностраничное подробное описание того, что ваш бизнес должен обеспечить в следующие девяносто дней, чтобы пройти наибольшее расстояние в направлении вашего предназначения. В нем фиксируются три наиболее важные, всеобъемлющие цели, которых необходимо достичь в следующем квартале. Вы же знаете, что такое квартал? Если нет, посмотрите в словаре.

Искусство правильного движения галсами заключается в гармонизации скорости и расстояния. Бессмысленно бодро плыть в направлении, противоположном месту, куда вы хотите попасть, равно как и направлять яхту прямо к цели, но при этом стоять на месте. Вам придется очень внимательно учитывать все факторы и находить нужный баланс расстояния, скорости и направления.

Вот разбивка процесса квартального планирования.

1. Даже если текущий квартал давно начался, составьте для него квартальный план, чтобы увидеть, к чему вы придете в его конце.

2. За две-три недели до конца квартала приложите все усилия к тому, чтобы подтянуть недоделки и убедиться в выполнении текущего квартального плана.

3. Достигнув целей квартала, внимательно перечитайте свой план процветания, чтобы понять, где вы находитесь относительно вашего предназначения.

4. Только после того, как получите подтверждение своего нынешнего местоположения и пересмотрите пункт назначения, приступайте к работе над планом на следующий квартал.

5. Завершайте этот процесс за несколько недель до начала следующего квартала. Повторяйте его ежеквартально. Поздравляю! Вот ваш бизнес и движется галсами.

Элементы квартального плана просты, но весомы. Идеальным будет посвятить себя достижению двух-трех крупнейших целей, которых реально достичь в этом квартале и которые значительно приблизят вас к выполнению предназначения.

Вот компоненты квартального плана.

Всеобъемлющая цель. Запишите всеобъемлющие цели квартала. Это крупные цели, которых вы намерены достичь к концу квартала, в результате приблизившись к своему предназначению. Цель – это не задача (в этом квартале будет много задач, связанных с достижением всеобъемлющих целей). Обычно в каждом квартале у вас будет три такие цели, например рост выручки, реорганизация или улучшение морального климата в коллективе.

Описание всеобъемлющей цели. Проясните свои цели, описав каждую из них в нескольких предложениях. И снова это не список задач, это просто полное описание того, что должно быть завершено в следующие девяносто дней. У каждого сотрудника должна быть возможность прочитать это описание и точно узнать, что именно должно быть сделано.

Задачи. Составьте список последовательных макрозадач, которые нужно решить, чтобы достичь определенной всеобъемлющей цели. Каждая из задач должна быть достаточно специфичной, чтобы можно было ожидать ясного и измеримого результата ее выполнения, но все же позвольте исполнителям проявить свободу и задействовать свои сильные стороны, работая над задачей. Я настоятельно рекомендую формулировать задачи, отвечающие критерию SMART: цель ее выполнения должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), контролируемой (Responsible) и определенной во времени (Time-specific).

S = Конкретная: цель должна быть достаточно детально сформулирована, чтобы можно было с уверенностью констатировать ее достижение. Конкретная цель отвечает на вопросы «кто?», «что?», «где?», «когда?» и «почему?».

M = Измеримая: с целью должен быть связан конкретный критерий для измерения прогресса в направлении ее достижения.

А = Достижимая: цель должна быть реалистичной. Если вы не уверены в том, что это возможно, вы ее не достигнете. Помните, упорный труд реалистичен.

R = Контролируемая: определите способы контроля, которые позволят вам не отклониться от курса при достижении цели.

T = Определенная во времени: цель должна иметь день и время достижения. Без временных рамок пропадают чувство срочности и мотивация на завершение задачи, поскольку цель в любом случае будет достигнута вовремя.

Цель. Установите реалистичные даты завершения каждой задачи, а затем убедитесь, что они выполнены вовремя. Пометьте завершенные задачи зеленым цветом и еженедельно анализируйте достигнутый прогресс.

Ответственный. Назначьте ответственного за выполнение задачи. Учтите две вещи: первое – ответственный может быть только один. Если за что-то отвечают несколько человек, все закончится тем, что они будут показывать друг на друга пальцами со словами «он сказал / она сказала». Второе: ответственный не обязательно выполняет соответствующую функцию. Это разные вещи. «Ответственный» – это тот, кто отвечает за результат, «последняя инстанция». Ответственный может делегировать свои полномочия частично или полностью, но когда запахнет жареным, это будет исключительно его проблемой.

Вот и все! Разработайте квартальный план для трех ваших главных целей в этом квартале, возвращайтесь к нему, отслеживайте его выполнение и постоянно руководствуйтесь им. Когда квартал закончится, эти цели будут выполнены, и вы перейдете к следующему плану, галсами двигаясь в сторону предназначения.

В Приложении вы найдете образец квартального плана.

Своим квартальным планом вам нужно делиться со всей компанией, но, в отличие от плана процветания, он является конфиденциальным и не подлежит распространению за ее пределами. Нет необходимости посвящать конкурентов в подробности ваших планов. Повесьте копию квартального плана на рабочем месте каждого сотрудника. По мере выполнения задач отмечайте их зеленым. Если они не выполнены – отмечайте красным. Если они выполнены с опозданием – желтым. Пусть буквально каждый в вашем офисе отмечает задачи на своем экземпляре квартального плана.

Насколько это важно? Критически важно! Любой сотрудник компании будет точно знать, что происходит с квартальным планом, и поскольку выполнение задач будет отмечено у каждого, они окажутся вовлеченными в них, даже если не участвуют в этом непосредственно. А еще никто не хочет видеть красных строк, так что вся команда будет стремиться сделать их зелеными!

Дополнительным бонусом выделения цветом становится то, что это очень простой и быстрый способ измерения вашего прогресса. Если у вас все отмечено зеленым, вы уверенно движетесь вперед и, вполне возможно, захотите в будущем установить более агрессивные цели. Когда большинство задач зеленые и есть лишь несколько желтых, это отлично: вы все выполняете, и можно надеяться на успех. Красный цвет – табу. Или вы устанавливаете нереалистичные цели, или не готовы выполнять собственный план. Если вы видите красные отметки, вам нужно любой ценой устранить препятствия и проблемы в следующем квартале.

И не забывайте отмечать, что выполнили цели квартала. Награды не обязательно должны быть дорогостоящими и вообще иметь денежное выражение. Похвала и признание всегда радуют и всегда ничего не стоят. И хороший обед за ваш счет – тоже неплохая идея.

Подсказка ТББ

Компьютеры. Загляните в университетские общежития, интернет-кафе и к друзьям, которые могут разрешить поработать в их кабинетах вечером. А если вы важная шишка и у вас уже есть собственный ноутбук, вы можете воспользоваться бесплатным доступом в Интернет, который предоставляют многие из перечисленных здесь мест. Только сделайте одолжение, не качайте порнушку, а?!

Теперь, когда вы знаете пункт назначения и ведете к нему галсами свой корабль, вам нужно отслеживать текущее состояние дел. Что если у вас порван парус или большие волны повредили яхту, и она начинает наполняться водой? Вам нужно регулярно инспектировать и/или выслушивать доклад команды о состоянии дел. Никто не обещал, что поход будет легким!

Ежедневные показатели – это последний компонент, заменяющий никуда не годный традиционный бизнес-план. Ежедневные показатели – это несколько цифр, постоянно характеризующих здоровье компании, день за днем. Достаточен ли денежный поток? Ежедневные показатели это покажут. Хороша ли динамика продаж? Ежедневные показатели и это покажут. Значительно упала производительность труда? Ежедневные показатели и это тоже покажут.

Создавая план процветания и разрабатывая квартальный план, определите от трех до пяти наиболее важных параметров, которые вы сможете анализировать каждый день, чтобы сохранять уверенность в планомерном движении. Каждый из ежедневных показателей должен выражаться одним числом и четко отражать прогресс в выполнении плана процветания и квартального плана. Если нужно, показатель может сравниваться с показателем предыдущего дня, чтобы можно было определить, достигнуто ли улучшение или, напротив, по сравнению со вчерашним днем ситуация ухудшилась.

Например, у всех наших клиентов есть такой ежедневный показатель, как объем наличности. Мы получаем это число путем деления суммы денежных средств, находящихся в распоряжении компании, на кредиторскую задолженность и обязательства по выплате заработной платы, которые подлежат погашению в следующие шестьдесят дней. Мы знаем, что когда это число падает ниже 1, наша ситуация с наличностью плоха. Когда объем наличности находится между 1 и 3, это показатель здоровья. Когда объем наличности превосходит 3, мы непомерно раздуты, тогда мы размещаем деньги на депозитные счета или делаем капитальные инвестиции. Каждый день это число и другие ежедневные показатели доводятся до всех сотрудников компании. Каждый день.

Цель ежедневных показателей – знать свой текущий статус и представлять будущие перспективы. Например, запас топлива – это ежедневный показатель для вашего автомобиля. Он показывает его текущее состояние (здоровье), а также сколько вы сможете проехать до того момента, пока у вас не кончится топливо. Ваш бизнес нужно контролировать точно так же.

Есть сотни вариантов ежедневных показателей: простой запрос в поисковой системе (да, это я так поддел Google) по словосочетанию «финансовые показатели» или «бизнес-показатели» даст вам еще столько же. Главная задача – найти простой показатель, который точно характеризует текущее состояние здоровья вашего бизнеса и предсказывает будущее ваших денежных средств, продаж и запасов. Другие важные аспекты, которые стоит отслеживать, хоть это и гораздо труднее, – это удовлетворенность клиентов, моральный климат в коллективе и другие нематериальные аспекты бизнеса.

Вам не обязательно идти банальным путем. Вам нужны показатели текущего и будущего здоровья. И сделайте сбор необходимых данных как можно более простым. Например, в моей первой компании мы отслеживали объем новых звонков, поступивших накануне. Неважно, звонили ли нам поставщики, клиенты, потенциальные контрагенты или просто кто-то ошибся номером. Мы просто смотрели, сколько раз нам позвонили за день. У секретаря была кнопка, на которую она нажимала при каждом звонке.

А почему это так важно? Мы выяснили, что объем звонков связан с объемом продаж, поскольку со временем определенная доля позвонивших оказывалась потенциальными клиентами. А определенная доля потенциальных клиентов становилась реальными клиентами. И эти клиенты платили нам деньги. Так что каждый день мы отслеживали объем звонков. Со временем мы выяснили, что объем в 3000 звонков в течение 30-дневного периода означает примерно 150 тысяч долларов месячной выручки три месяца спустя. Это стало мощным индикатором, ведь мы могли предсказать объем наших продаж через три месяца всего лишь по телефонным звонкам. Можете себе представить, какую власть дает знание того, какими будут ваши продажи через три месяца? Вы можете спокойно подготовиться и лучше управлять своими денежными средствами. Вот какова сила показателей.

Одно замечание: ежедневные показатели будут меняться со временем, их можно пересматривать радикально, но обычно не стоит менять чаще раза в квартал. Как я уже сказал, ежедневные показатели должны соответствовать вашему плану процветания и текущему квартальному плану. Сразу после запуска бизнеса можно фокусироваться лишь на продажах, поэтому ежедневные показатели будут преимущественно касаться продаж. По мере роста и появления новых сотрудников ваши ежедневные показатели могут смещаться в сторону морального климата или производительности труда. Ежедневные показатели призваны отражать здоровье компании, а с течением времени вы захотите изучать различные части ее организма.

Ежедневные показатели – наиболее эффективный способ держать руку на пульсе вашей компании. Исследования показывают, что если фокусироваться на каких-то цифрах, то они обязательно улучшаются. Вот что значит держать руку на пульсе.

Во введении к этой книге я упомянул, что эмоции – ключевой фактор в отборе и сохранении информации. Хотя ежедневные показатели – мощный инструмент, вам и сотрудникам вашей компании поначалу, может быть, будет трудно пользоваться им регулярно.

В компании Lawline, предоставляющей возможность получить юридическое образование через Интернет, ежедневные показатели – на первом плане в мыслях каждого сотрудника. Почему? Потому что у них есть визуальное воплощение, которое каждый раз эмоционально воздействует на людей.

Президенту Lawline Дэвиду Шнурману пришла в голову идея мотивировать сотрудников, используя дисплей, на котором отображается штабель золотых слитков. Каждый золотой брусок означает 10 тысяч долларов годовой выручки. По мере роста продаж к этому штабелю добавляются новые слитки. Отличный образ, но гениальность идеи Дэвида вот в чем: каждый раз, когда выручка компании достигает одного миллиона, каждому сотруднику компании вручают настоящий, твердый золотой брусок. Вот это зримо! Вот это эмоции!

Дисплей с золотыми кирпичиками расположен в районе приемной Lawline, и сотрудники проходят мимо него несколько раз в день, что позволяет им почти постоянно быть в курсе значения выручки компании. Как такая система транслируется в холодную, твердую монету? С момента внедрения этого визуального и эмоционального напоминания о ежедневных показателях компания Lawline добилась роста выручки на 600 процентов! Дэвид приписывает существенную часть этого роста своему методу представления ежедневных показателей. Дэвид Шнурман – Туалетнобумажный бизнесмен.

Скажем, вы живете в Локо-Хиллз и хотите съездить в крупный город Альбукерке. Для начала вы бы, вероятно, точно узнали, куда именно в Альбукерке вам нужно попасть, поедете ли вы на машине или на автобусе, где остановитесь и по какой дороге отправитесь туда.

Планирование, необходимое для такой поездки, аналогично замыслу плана процветания. В нем описано транспортное средство (миссия в жизни), пункт назначения и время, которое, как вы считаете, потребуется для того, чтобы туда попасть (предназначение), дорога, по которой вы туда попадете (область инноваций), правила дорожного движения (непреложные законы) и люди, к которым вы едете (сообщество).

Когда вы выедете из Локо-Хиллз по старому доброму 82-му шоссе, то сможете видеть перед собой только следующий поворот. А когда вы едете, то 99 процентов времени смотрите сквозь лобовое стекло, принимая решения о том, как безопасно, быстро и не нарушая ПДД добраться до очередного поворота. Это аналогично замыслу квартального плана. Как и при управлении автомобилем, вам нужно сфокусировать внимание на отрезке дороги до следующего поворота, избегая препятствий, делая поправки на проблемы, большую часть времени внимательно глядя вперед и с нужным усилием нажимая на педаль газа.

Пока вы едете по 82-му шоссе до пересечения с федеральной автострадой номер 40, вы регулярно бросаете короткие взгляды на стрелку уровня топлива, спидометр и другие приборы, чтобы убедиться в том, что все в порядке. Если вы увидите, что бензин заканчивается, то остановитесь на заправке, чтобы залить полный бак. Это аналогично ежедневным показателям, с помощью которых вы постоянно проверяете уровень топлива, скорость и состояние здоровья вашего бизнеса в целом.

Используйте план процветания, квартальный план и ежедневные показатели, чтобы ваша компания непрерывно росла в правильном направлении. Этот метод в миллион раз эффективнее любого бизнес-плана и намного динамичнее. Поразительно, как много вы можете сделать при помощи трех листочков бумаги и нескольких цифр.

Если вы прочитали всю главу, то, возможно, догадаетесь, в чем заключаются три шага, которые нужно сделать. Ваши «три листочка» – «живые» документы; позже вы всегда можете вернуться к ним и поправить их.

Если вы еще не закончили свой план процветания (а может, еще и не начали), напишите его. Помните, что он должен звучать очень ярко, иначе не сможет поддержать вас на первых трудных порах становления вашего бизнеса.

Потом набросайте квартальный план. Пусть он будет простым и реалистичным. Даже если до конца квартала осталось два дня, не ждите следующего. Вас изумит то, как много вы сможете сделать только потому, что скажете себе: «Я это сделаю».

Разработайте ежедневные показатели для вашего бизнеса. Думайте нестандартно, чтобы получить визуальный пример, который сможет мотивировать вас и помогать не сбиться с пути.