3. Кризис

Планируя расширение, отец и дядя Эл были настолько заняты, что моему вхождению в семейный бизнес уделили до обидного мало внимания и, скорее всего, ограничились поверхностным обсуждением моей роли в компании. Так или иначе на первых порах я был отправлен в торговый зал одежды встречать покупателей. Поскольку я поднаторел в общении с покупателями в отделе обуви, являлся выпускником колледжа и год провел в бизнес-школе, такая работа задевала мое самолюбие. Я жаждал любой ответственности, пусть даже незначительной, чтобы меня могли оценить. Я стремился применить свое знание статистики и рекламы в Neiman-Marcus, но в тот момент потребности в моих знаниях не было. По итогам своей работы я давал отчет отцу и дяде Элу, хотя последний явно тяготился ролью моего начальника и хотел избавиться от почетной миссии бизнес-опекуна.

А я упорно продолжал искать свое место в компании. В жаркие и душные летние месяцы было тяжело убедить клиенток прийти за покупками в центр города. Между тем в Baker Hotel недавно открылся сад на крыше Peacock Terrace («Павлинья терраса»), где можно было пообедать и потанцевать. Среди модной публики Далласа «Терраса» пользовалась огромной популярностью. И вот совершенно неожиданно мне в голову пришла идея проведения еженедельного модного показа нашего магазина во время завтрака под музыку знаменитого оркестра гостиницы. Я сразу же отправился к руководству гостиницы, чтобы получить их согласие на проведение таких показов без дополнительной оплаты с нашей стороны. Руководство Baker Hotel ничего не имело против «модного» развлечения для своих посетителей. Следующее согласие было получено мною с большим трудом от собственного отца, но после некоторых сомнений он все же позволил мне самому организовать и провести этот показ. Шоу оказалось успешным, аудитория была большой и благодарной, количество заказов в магазине ощутимо увеличилось. Фактически своими показами мы создали для женщин особый вид отдыха и дополнительный повод приехать в город в разгар удушливого лета за приглянувшимися вещами. Собственно, с этой террасы и началась эпоха модных показов, охвативших позже всю страну. Успех наших показов между тем подтверждался каждую неделю на протяжении долгих двадцати восьми лет. Пройденный мною когда-то по настоянию матери курс риторики снова оправдал себя в проведении показов: стоя перед четырьмя сотнями женщин, я не чувствовал ни малейшего смущения, рассказывая об актуальной моде под негромкую музыку Тэда Уимса. Более того, я обнаружил в себе немалую долю тщеславия и наслаждался тем, что действительно мог влиять на решение о покупке стольких избалованных хорошей одеждой женщин. Это придавало мне дополнительную уверенность в себе. И вообще, я думаю, что мои показы внесли большой вклад в развитие репутации Neiman-Marcus как лидера модного бизнеса. Мой отец в свое время начал говорить с покупателями с помощью прессы, а я продолжил транслировать его идеи в ходе личного общения с аудиторией.

Следующей попыткой реализовать свой потенциал в семейном бизнесе для меня стала наша фирменная упаковка. Точнее, ее графический дизайн. Мне казалось, что он требует немедленного обновления. Отец согласился на подобный эксперимент при условии, что он не потребует больших расходов. Его согласие позволило мне применить на практике полученные в колледже знания о типографском деле. После ряда графических опытов, поставленных на коробках для одежды, я окончательно понял: нам нужна фирменная марка, как у автомобильных компаний или крупных концернов. Будучи по делам в Нью-Йорке, я услышал о недавно приехавшем в Соединенные Штаты молодом французском дизайнере, который только начинал свою карьеру и мог помочь нам с дизайном марки за небольшую плату. Встреча была назначена. Француз выслушал мои идеи, схватил какое-то письмо и быстро сделал акварелью набросок на его обороте. «Как тебе вот это?» – спросил он меня. Я почувствовал, что мы на верном пути, и осторожно спросил о стоимости. «Семьдесят пять долларов будет очень много?» – так же осторожно спросил дизайнер. Его звали Раймон Леви. Теперь мне нужно было одобрение отца, которое было на удивление легко получено. Леви быстро довел до конца свой набросок – и этот знак на некоторое время стал частью всех наших рекламных материалов и этикеток. Я не видел мистера Леви почти двадцать пять лет. За это время он стал одним из величайших промышленных дизайнеров мира. Годы спустя мы вновь встретились на какой-то вечеринке в Калифорнии. Он посмотрел на меня с улыбкой и сказал: «Мы оба прошли большой путь со дня той встречи, когда ты принес мне мой первый американский гонорар. Знаешь, мои расценки с тех пор немного выросли».

Теперь время от времени меня приглашали на утреннее рекламное совещание, где ежедневно выбирался один из товаров, который планировалось рекламировать на следующий день. После выбора товара наш штатный художник за пару часов делал его рекламный набросок – и так повторялось ежедневно. Поэтому я сразу предложил планировать рекламу на неделю, чтобы располагать временем на подготовку качественной и тщательно обдуманной рекламы. Моя идея была резко отвергнута отцом на том основании, что «реклама – это новости, и она должна быть такой же свежей и злободневной, как заголовки газет». Выбор актуального товара зависел и от очередной утренней поставки из Нью-Йорка, и от того, какому именно отделу срочно требовалась рекламная поддержка. Отец всегда занимался в Neiman-Marcus рекламой, но в силу неуемного перфекци-онизма был самым постоянным и громогласным критиком рекламного отдела. Наконец он позволил мне и мисс Мак-коли, очень грамотному менеджеру, заняться рекламой. Но и после этого я приложил массу усилий и времени, чтобы поставить планирование нашей рекламы на регулярную основу. Споря с отцом, я продолжал у него учиться. Он обладал удивительным чувством уместности в сочетании с решимостью не допустить ни одного вульгарного слова или идеи в рекламу Neiman-Marcus. Он отвергал слово «подделка»; он запрещал использовать слово «украденный» в характеристике моды, заявляя, что использование этого слова даже в описательном значении роняет достоинство компании. Однажды он пришел в офис со своей обычной стопкой ночных заметок и сказал: «В сегодняшней рекламе было некорректно использовано слово в описании туфель как произведения одного из лучших сапожников своего времени». Я не согласился с ним, так как считал, что сапожник – это человек, который делает обувь вручную. «Посмотри в словаре», – приказал он. Он был прав: архаичное значение этого слова определяло сапожника как «неумелого, неискусного работника». Нет необходимости упоминать, что это слово было навсегда исключено из рекламного словаря Neiman-Marcus. Несколько лет спустя, когда предприимчивый молодой закупщик решил дать название «Сапожник» своему обувному бутику, я смог переубедить его опять же с помощью словаря.

Семейная деловая жизнь не всегда была мирной, отец и дядя Эл часто спорили по вопросам, касающимся складских запасов, кадровой политики, закупок и прочих проблем в работе магазина. Иногда их споры становились желчными, и тетя Кэрри безуспешно старалась оставаться в стороне. Дядя Эл большую часть времени проводил в Нью-Йорке и потому выражал точку зрения «рынка»; был склонен лоббировать позицию производителя; имел любимчиков среди поставщиков, даже если их продукция не соответствовала нашим стандартам качества. Ему была присуща ошибка многих закупщиков, стремящихся к масштабности в ущерб целесообразности. Он был непостоянным, эгоистичным, своевольным человеком. Отец же был целиком сосредоточен на управлении магазином, создании рекламных объявлений, согласовании планов нового здания с архитекторами и дизайнерами. Он был критичным, последовательным, эгоистичным и, к несчастью, саркастичным человеком. Он концентрировал все усилия на расширении клиентуры и росте продаж, как вдруг узнавал о несоответствии складских запасов возникшим потребностям. Так все чаще и чаще между партнерами возникали конфликты.

Готовя проект нового здания магазина, отец решил лично оценить наиболее интересующие его недавно построенные объекты. В поездку по Сент-Луису, Чикаго и Миннеаполису он взял меня и своего архитектора. В Миннеаполисе мы увидели новый специализированный магазин Young-Quinlan, итальянизированная архитектура которого полностью устроила моего отца. Основательница магазина мисс Элизабет Куинлэн являлась другом нашей семьи и была настолько щедра, что позволила нашему архитектору сделать наброски основных элементов и деталей декора, которые понравились отцу. Бизнес Young-Quinlan был очень схож по ключевым стандартам качества с нашим магазином. Но мы не являлись конкурентами, а потому обмен идеями и ресурсами был в основном бесплатным. В 1927 году в стране было крайне мало специализированных магазинов нашего уровня. Основным был Bonwit Teller в Нью-Йорке, возглавляемый его основателем великим торговцем Полом Бонвитом. Второй магазин, Franklin Simon, работавший с товарами более низкой ценовой категории, также располагался в Нью-Йорке. Магазин I. Magnin – в Сан-Франциско; Young-Quinlan – в Миннеаполисе и наш Neiman-Marcus – в Далласе. В 1924 году был создан знаменитый Saks Fifth Avenue, а в 1929-м – Bullock's Wilshire. На этом список, увы, заканчивался.

Я был поклонником современного дизайна, видел его лучшие образцы на Выставке прикладных искусств во время поездки в Париж в 1925 году, а потому искренне полагал, что проект магазина двадцатого века для искушенных покупателей должен быть выполнен исключительно в стиле модерн. Но отец, всегда мыслящий прогрессивно и настроенный либерально, в области архитектуры оказался совершенным консерватором и наложил вето на мое предложение осовременить архаичный, на мой взгляд, итальянский проект мисс Куинлэн. Декоратор, которому отдали предпочтение тетя Кэрри и мой отец, сделал основной упор в дизайне интерьеров на той же итальянской стилистике. Отдел спортивных товаров был выполнен во французском провинциальном стиле XVII–XVIII веков, салон дорогих платьев – в стиле французского ампира, отдел верхней одежды – в стиле поздней английской готики. Это было для своего времени необычно, уникально, беспрецедентно.

За день до официального открытия нашего нового магазина Dallas Times Herald писала:

«Магазин Neiman-Marcus, который вот уже двадцать лет вписан в историю Далласа, был до сих пор всего лишь одним из дюжины подобных магазинов в Соединенных Штатах. Но в понедельник произойдет официальное открытие нового магазина компании, на котором соберутся ведущие бизнесмены и

представители модных журналов со всех уголков Соединенных Штатов. Потому что новый магазин станет чем-то более существенным, чем смелый эксперимент. Наше личное впечатление от нового магазина Neiman-Marcus таково: это не магазин. Это что-то слишком просторное и красочное. Это что-то с красивой одеждой в нем. Но это не магазин».

Автор статьи был прав только отчасти, так как Герберт Маркус, планируя новый магазин, настаивал на просторных помещениях, широких проходах, заведомо экстравагантных деталях, как, например, фонтан в холле, исключительно для создания атмосферы роскоши, в которой женщины с утонченным вкусом смогут наслаждаться совершением покупок. Некоторые коллеги критиковали отца за бессмысленное растрачивание «на фонтанчики» столь ценных для торговли квадратных метров, но именно таков был его план. Отец понимал, что пространство – необходимый фон для более выгодной демонстрации товаров, что оно создает ту неповторимую атмосферу роскоши, в которой товары выглядят более дорогими, чем в тесных помещениях обычных магазинов. Он подарил своим клиентам свежий эстетический опыт, который даже стал новым стандартом декора в их собственных домах.

По предложению дяди Эла у меня появилась возможность стать ответственным за сбыт в новом отделе спортивных товаров, где на тот момент классификация товаров практически отсутствовала. Я был чрезвычайно взволнован и окрылен такой перспективой. Ведь именно этого я так долго ждал! Моим закупщиком и наставником стала наша дальняя родственница Адель Миллер, которая много лет работала в компании и была опытным специалистом. Она познакомила меня со спецификой рынка, указала на различия в качестве и особенности закупок, подробно объяснила, каким производителям доверять, а каких опасаться. Тетя Кэрри и отец не считали перспективной продажу спортивной одежды, а потому у меня появился шанс на личный успех.

Кроме того, на первом этаже нового магазина оставалось место, где я предложил открыть отдел канцелярских товаров. Предложение было принято, но специалиста по закупкам подобной продукции у нас не было – и я временно взял на себя обеспечение нового отдела товарами до появления опытного специалиста. Мои познания на тему бумаги ограничивались в тот момент сугубо типографской спецификой. Но надо было работать, а потому опыт и знания были получены быстро, хотя и стоили дорого. Потрясенный тем, что существует такое множество форматов бумаги, размеров конвертов, вариаций цвета и фона, я совершил типичную ошибку, которую допускает большинство неопытных закупщиков, – сформировал ассортимент по принципу «всего понемногу». Но это был хороший урок: теперь я должен был все это продать любой ценой. Я заметил, что многие покупательницы, пришедшие за платьем или обувью, проявляют большой интерес к тисненой писчей бумаге, что порадовало меня и побудило к более активным действиям. Нашим постоянным клиентам, живущим за городом, я отправил письмо, к которому приложил несколько образцов бланков с тиснением для корреспонденции. Это письмо дало замечательные результаты, а я в очередной раз убедился в эффективности слова. Вскоре мы обратили внимание на работавшую в B.Altman's способную молодую девушку Шарлотту Крамер и убедили ее переехать в Даллас, чтобы стать нашим первым закупщиком канцелярских товаров. Наш выбор оказался удачным, так как Шарлотта обладала отличным чутьем закупщика и великолепным умением продавать. Она проработала у нас сорок два года до самой пенсии. А результатом открытия нашего канцелярского отдела стала самая настоящая мода на бумагу с тиснением Neiman-Marcus среди самых влиятельных и богатых людей Далласа.

Одной из моих менее удачных покупок была большая партия темно-сиреневой бумаги, которая, по всей видимости, никого не интересовала. Выручила меня мисс Крамер, которая однажды заметила в торговом зале клиентку, одетую в костюм лиловых тонов. Предположив, что даме должен нравиться лиловый цвет, она подошла, представилась и показала ей образец бумаги со словами: «Мне кажется, что вам нравится лиловый цвет, а потому я не смогла удержаться и хочу показать вам образец одной из наших чудесных бумаг этого редкого тона, который очень тяжело найти в магазинах. Думаю, вы способны его оценить». Клиентка была настолько польщена таким вниманием, что купила у нас все имеющиеся запасы этой бумаги и сделала дополнительный заказ. И это еще раз доказывает старую поговорку розничных торговцев: «На каждый товар найдется свой покупатель».

Мои новые обязанности требовали довольно частых поездок в Нью-Йорк. Это позволило мне возобновить связи с товарищами по колледжу, с которыми я не виделся на протяжении своих двух первых лет в бизнесе. С большинством моих друзей, проживавших на Востоке, я с удовольствием встречался на футбольных матчах между Гарвардом и Йелем или в нью-йоркских подпольных питейных заведениях. Эти поездки давали мне прекрасную возможность наблюдать за работой и развитием нью-йоркских магазинов. Наконец я понял увлечение моего отца посещением магазинов. Приезжая в любой город мира, он первым делом шел по магазинам в надежде обнаружить новый товарный тренд или оригинальную идею выкладки. Он имел пытливый ум, открытое мышление, здоровое любопытство и стремление постоянно совершенствовать собственный бизнес, чему со временем научил и меня.

При планировке нового магазина отец специально для перспективы развития оставил свободные площади на первом этаже. Но площади не должны простаивать понапрасну.

Поэтому было решено сдать их в аренду торговцу восточными коврами Наджибу Э. Халаби, который предложил открыть роскошный отдел декора интерьера. Это давало возможность расширить список предлагаемых магазином услуг и принесло бы желанный прирост в колонку доходов. К сожалению, мистер Халаби умер вскоре после открытия, оставив наследникам лишь долги. Спустя годы в Вашингтоне я случайно встретил его сына Джиба Халаби, который занимал должность председателя Комитета гражданской авиации США. А я все еще помнил его маленьким мальчиком в студии декора его отца в Neiman-Marcus. Кончина мистера Халаби и вынужденное прекращение контракта поставили нас перед необходимостью найти новое применение этим площадям. Отец решил самостоятельно реализовать идею отдела декора, для руководства которым срочно требовался опытный декоратор. Часть площадей решено было отдать под магазин подарков, фарфора, стекла, серебра и антиквариата, которые должны были строго соответствовать специфике магазина. Но очень высокие требования, предъявляемые к кандидатуре нашего главного декоратора, отодвигали, как мне казалось, начало работы отдела на неопределенный срок. Требовался человек, который обладал идеальным вкусом, умением продавать и административным талантом. Это было настоящей проблемой. Причем проблема была актуальна ровно столько времени, сколько существовал сам отдел декора. Мы нашли гениального закупщика подарков Кэй Веддер, которая переехала в Техас с Востока, управляла собственными магазинами в Далласе и Форт-Уэрте и, кроме того, занималась закупками для A. Harris& Company. В ней счастливо сочетались все нужные нам качества, присутствовало редкое чутье и непревзойденное умение выбирать и интересно представлять товары. Вскоре после того, как она стала работать у нас, мне позвонил Леон Харрис, вице-президент A. Harris& Company

Должно быть, у него были сомнения относительно исправности телефонного аппарата, так как он почему-то не говорил, а кричал в трубку. «Я слышал, что вы наняли Кэй Веддер для закупок подарков, – ревел он. – Замечательно! Она действительно лучший в мире закупщик подарков, но до того, как вы начнете иметь с ней дело, постройте-ка склад для ее приобретений. Она покупает, как пьяный матрос. До свидания». Предупрежденные, мы постарались взять ее закупки под разумный контроль, но нам никогда не удавалось убедить ее, что мало купить красивую вещь – надо понимать, как ты будешь получать прибыль от этой вещи. Термин «рентабельность» был выше ее понимания, хотя Кэй Веддер была признана настоящим титаном всех времен, установив невероятно высокую планку для всего рынка подарков благодаря своему вкусу и таланту.

Благодаря сильно увеличившимся площадям в 1927 году оборот магазина составил почти три миллиона долларов. Прибыль же оказалась парадоксально скромной: примерно 145 тысяч долларов. Напряжение в отношениях между моим отцом и дядей Элом продолжало нарастать. Мое участие в бизнесе отчасти тоже было причиной разногласий между партнерами. У отца были очень честолюбивые планы в отношении меня, поэтому он постоянно ставил меня в положение, когда я должен был быстро и решительно действовать, брать на себя всю ответственность. Это вызывало категорическое неприятие дяди Эла и негодование начальников отделов, подливавших своими разговорами масла в огонь. У меня не было опыта в общении с людьми, и, безусловно, во многих ситуациях я вел себя весьма неумело. Будучи первым в истории Neiman-Marcus выпускником колледжа, который вошел в состав менеджмента компании, я, несомненно, оказался в зоне всеобщего пристального внимания. Летом 1928 года мои родители отправились в Европу, и дядя Эл, оставшись за главного, устроил мне настоящий террор. В ожидании отца я решил вести летопись позиционных боев и конфликтов.

«За последние десять дней дядей Элом в мой адрес высказывались самые разные упреки, поэтому в целях документального их подтверждения я веду этот список. Вторник, 24 июля.

1. Дал неудовлетворительную оценку контракта, заключенного мной по телефону.

2. Дал неудовлетворительную оценку по вопросу вращающихся дверей. Я просто попросил дать высказать свое мнение для дальнейшего размышления.

3. Обещал Мэллой, Макколи и Эдварду поездки в Нью-Йорк.

4. Подрывал авторитет Адель Миллер.

5. Будучи в Нью-Йорке, нарушил свое обещание, данное нашему закупщику мисс Бойс. Теперь отрицает, что я говорил ему об этом, хотя ранее утверждал обратное и подтверждал мою правоту.

6. Вышел за пределы своих полномочий и посягнул на фонд заработной платы, посоветовав директору магазина Дэвису уволить двух продавщиц.

7. Говорит, что из-за меня эффективность бизнеса составляет всего сорок процентов и все висит на волоске.

8. Говорит, что на открытых совещаниях я якобы преступаю границы общения с закупщиками, что вызывает их замешательство.

9. Говорит, что я наступаю ему на пятки в решениях относительно рекламы. Менеджер по развитию продаж Филипсон передал ему наш разговор, извратив его.

10. Говорит, что в Атланте мой отец был на грани банкротства, поэтому ему, дяде Элу, срочно пришлось возвращаться из Нью-Йорка и зарабатывать деньги для компании.

11. Говорит, что он лично ездил в Нью-Йорк и брал в долг деньги, которые сохранили бизнес компании.

12. Говорит, что вся семья несправедливо относится к нему, включая его жену.

13. Сказал, что я неделикатно, в отличие от него, обращаюсь с сотрудниками.

14. Говорит, что я использую в письмах слишком много «я». Вместо того чтобы написать «Я бы хотел предложить», я должен использовать фразу «Не считаете ли вы?».

15. Говорит, что на эту весну был заложен слишком большой бюджет и в этом заключается причина того, что мы закупили слишком много товаров.

16. Говорит, что люди боятся высказывать предложения отцу или мне, потому что мы их не слушаем».

Я уверен, что в некоторых обвинениях присутствовала доля правды, но остальные были лишены оснований. Злословие и интриги коллег в данной ситуации однозначно не принимаю в расчет. Я был неопытным и неискушенным новичком в сложном мире бизнеса, а потому оказался полностью уничтожен своим же усердием и инициативностью.

Когда вернулся отец, дядя Эл был недоволен всем: их деловым сотрудничеством, своим племянником, своей супружеской жизнью. Он сказал, что так продолжаться больше не может, и предложил отцу свою долю в бизнесе. Попытки семьи спасти ситуацию успеха не принесли, и бывшие партнеры сошлись на том, что стоимость дядиной доли составляет 250 тысяч долларов. Отцу пришлось взять кредит в банке, чтобы расплатиться с дядей Элом. В это же время нашу компанию покинул и Герман Филипсон, второй человек в команде, который был активным участником конфликта бывших партнеров.

В результате отец оказался полновластным хозяином большой компании, но без какой-либо административной поддержки. Это была почти непосильная ноша, учитывая, что рядом с ним находился только я, имевший за плечами всего два года полноценного опыта работы в бизнесе. Он мог найти более опытного партнера или управляющего, но решил дать мне шанс. Он бросил меня в воду, не будучи уверенным, что я выплыву. К счастью, я смог выплыть.