Самые недовольные покупатели – неисчерпаемый источник знаний.

(Билл Гейтс (р. 1955) Business @ the Speed of Thought)

Любая компания теряет клиентов, даже если имеет отличный отдел обслуживания клиентов. Хотя списать потерянного клиента и сказать себе, что в море есть другая рыба, по-видимому, проще, но зачастую возвращение потерянных клиентов обходится дешевле, чем сбывать товары или оказывать услуги новым клиентам.

Естественно, удержание клиентов возможно при условии, что вы понимаете их потребности. Спросите их, почему они предпочли вас вашим конкурентам. Выясните, что им нравится в вашей компании больше всего. Собирайте жалобы клиентов и их предложения о том, как следует вести дела и как расширить ваш бизнес. Как только клиент, сделавший предложение, выходит из вашего офиса, вам необходимо изменить приемы работы с ним, чтобы снова как можно скорее залучить его к себе.

Большинство управляющих и владельцев организаций сразу же предположат, что покупатели покидают их компании из-за цен. Однако это не так. Отвечая на вопрос, почему они перестали покупать товары определенной фирмы, огромное большинство покупателей ответили, что ушли потому, что их плохо обслуживали или к ним относились безразлично.

Всякий раз, когда вы теряете покупателя, он уходит не из-за цен, а из-за уязвленного эго (из-за реального или вымышленного недостатка уважения, недостатка уделенного ему времени или недостаточного внимания). Любое другое возражение попросту, скорее всего, не соответствует действительности. Покупатели, клиенты требуют отношения, которое тешило бы их эго.

Яблоки и апельсины

Местный супермаркет потерял многих некогда лояльных покупателей, которых перехватила крупная торговая сеть, развернувшая деятельность в районе. Ни снижение цен, ни маркетинговые кампании не помогали делу. Опросив некоторых прежних покупателей, сотрудники супермаркета выяснили, что причиной, побудившей покупателей переключиться на другой магазин, было пассивное поведение персонала супермаркета. Управляющие поработали над созданием более дружественной для покупателей атмосферы и пригласили все местное сообщество посмотреть на произведенные изменения, в результате чего многие покупатели вернулись в супермаркет.

1. Момент контакта

Когда мы пребываем в хорошем настроении, то склонны к большему оптимизму, более открыты для перемен мышления и больше прислушиваемся к тому, что говорят другие. Статистически наиболее вероятно, что люди, пребывающие в хорошем настроении, чаще покупают лотерейные билеты, чем те, кто пребывает в дурном расположении духа.

Возможно, вы и сами замечаете, что, когда вы пребываете в хорошем настроении, неприятности «достают» вас не так сильно, чем тогда, когда вы уже чем-то расстроены. Когда вы в плохом настроении, даже малейшее раздражение может раздосадовать вас еще сильнее. Психологический механизм, действующий в данном случае, таков: хорошее настроение временно усиливает самоуважение, которое и является любовью к себе. Это подавляет эго, а когда эго отходит на второй план, на первый выходит наше естественное желание устанавливать контакты, общаться и сопереживать другим людям. Думайте о настроении как о тени самооценки. Отмеченный сдвиг не постоянен, но имеет реальное преходящее воздействие на то, как мы рассматриваем себя и свою жизнь.

Примите меры к тому, чтобы обращаться к бывшим покупателям и клиентам только в тех случаях, когда они не торопятся и находятся в приподнятом настроении. Очень часто (и к большому ущербу для себя) мы делаем прямо противоположное: мы пристаем к людям в тот момент, когда или мы, или они раздражены, встревожены или озабочены спешкой. При этом мы каким-то образом рассчитываем на осмысленный и продуктивный разговор. Восприимчивость другого человека столь же сильно зависит от момента, в который мы обращаемся к нему, сколько и от слов, с которыми мы к нему обращаемся. Впрочем, слова имеют значение.

2. Клиент управляет отношениями

Главная причина того, что клиент неохотно выслушивает вас, заключается в обоснованной мысли о том, что если он пообещает выслушать вас, отказывать в просьбе другим станет труднее. Кроме того, считается, что если клиент соглашается выслушать вас, он каким-то таинственным образом утрачивает долю своей власти. Чтобы смягчить это нежелание, в разговоре с клиентом используйте следующие соображения:

• клиент вполне и всецело контролирует ситуацию. Он может в любой момент прервать разговор, его не просят полностью выслушивать вашу презентацию, и ему не будут выкручивать руки, требуя еще одной встречи;

• разговор должен быть быстрым, простым и не выливаться в мучительно затяжную беседу. Просить надо о 4-минутной встрече (как уже было сказано, необычная продолжительность будет работать на вас) и четко выдержать назначенный срок;

• никаких обязательств не существует. Вопрос же снова касается управления. Если клиент знает, что ему не будут навязывать партию товара, он скорее согласится на разговор с вами. Вы просто хотите получить возможность объяснить свою позицию. Всем нам нравится что-то пробовать, но немногим нравится принимать на себя обязательства. Независимо от того, какое решение примет клиент, вы вежливо и почтительно примете его пожелания. Специалисты по рекламе знают, что слово пробовать и фразы, предполагающие отсутствие обязательств, крайне убедительны: «Попробуйте наш новый продукт», «Совершите тест-драйв на машине измененной конструкции», «Мы предлагаем испытывать этот продукт без рисков в течение 30 дней». Итак, не требуйте от покупателя либо клиента, чтобы он вернулся к вам полностью и без каких-либо условий. Скорее, просите, чтобы получить возможность заново заслужить бизнес с ним. Просите клиента о том, чтобы он испытал вас обновленного понемногу и выбрал вашу компанию для испытания на скорость обслуживания.

Новая роль

Прежде чем вы попросите клиента изменить отношение к вашей компании, предоставьте ему дополнительную информацию. Никому не хочется, чтобы его считали нерешительным, а это означает, что если клиент меняет свое мнение до того, как вы предоставите ему новую информацию, посторонним (и ему самому) может показаться, что он мыслит непоследовательно. Вместо этого предложите клиенту дополнительную, имеющую отношение к делу информацию или напомните ему о каких-то сильных сторонах вашей компании, о которых он, возможно, забыл. Поступая подобным образом, вы даете ему власть принять новое решение на основании дополнительной информации, а не просто потому, что он передумал.

3. Ослабляйте воздействие и обнадеживайте

Если это возможно и необходимо, вы захотите объяснить, что действия вашей компании не уникальны и были частью более обширной проблемы. Это поможет смягчить воздействие. Например, предположим, что ваш бывший клиент был разочарован и ушел от вас, потому что задерживались отгрузки его нового продукта. Если клиент обнаруживает, что партия его товара запоздала на две недели, сообщите ему, что грузы ваших остальных клиентов, бывает, задерживаются и на вдвое большие сроки, и вы предпринимаете все возможное, чтобы сделать доставку его груза своей первоочередной задачей, потому что вы настолько цените его, что понимаете: он заслуживает иного подхода. Клиент перестанет воспринимать задержку поставок как личный выпад и скорее припишет нерасторопность вашей компании действию не подконтрольных вам и из ряда вон выходящих обстоятельств.

Для того чтобы подкрепить ваше обязательство не допустить повторения сбоя в доставках, предложите необычную гарантию. Предлагать клиенту весьма умеренную скидку в том случае, если ему снова причинят неудобства, – пустая затея, которая у клиента ничего, кроме раздражения не вызовет. А вот скидка в размере 100 % вызовет у клиента потрясение и заставит его изменить отношение к вашей компании. Разумеется, характер и условия ведения вашего бизнеса определят правильные меры. Общая цель, однако, состоит в том, чтобы самым впечатляющим образом сообщить клиенту, что вы сделаете все, что в ваших силах и даже более того, чтобы гарантировать ему поистине королевское обслуживание.

Во многих компаниях обнаружили, что установление отношений с президентом (или нечто подобное) создает у клиентов ощущение их исключительной важности для компании. Когда вы теряете клиента, тот, кто обращается к такому клиенту от имени вашей компании, должен занимать в ней как можно более высокое положение. Это опять– таки не столько вопрос денег, сколько вопрос эго, и чем больше вы показываете клиенту, насколько он важен для вашей компании, тем выше шансы на возвращение клиента. Всем людям необходимо чувствовать, что они важны. Это одно из самых сильных побуждений человека. Ведя дело с клиентами на таком уровне, вы хотите заставить их почувствовать себя так, словно их возвращение – важнейшая задача в вашей карьере и что без них ваш бизнес просто не будет таким, каким должен быть.

4. Измените самооценку

Рид Монтагю из Бэйлорского медицинского колледжа в своем новаторском исследовании приводит в качестве примера проблему компании Pepsi, сотрудники которой попросили участников опроса попробовать образцы «Пепси» и «Кока-Колы», а затем высказать свои предпочтения. При этом за реакцией опрашиваемых следили с помощью сканнера функционального магнитного резонанса. Результаты оказались поразительными. Опрошенные люди обычно находили «Пепси» более вкусным напитком, что визуально подтверждали и результаты сканирования функционального магнитного резонанса в тех случаях, когда на дисплее вспыхивал центр мозга, ответственный за удовольствия. Тем не менее бренд «коки» был настолько мощным и настолько сильно связанным с самооценкой участников опроса, что они на словах выражали поддержку «Кока-Коле». Мощь бренда настолько велика, что если люди идентифицируют себя с этим напитком и считают себя личностями, они будут покупать и пить «коку», которая нравится им меньше, чем вполне доступная альтернатива.

У людей существует сильная потребность соответствовать собственным представлениям о себе. Мы называем это самооценкой, которая является тем способом, с помощью которого мы видим самих себя, наши общественные способности и характер, наше видение собственного физического облика (то, как мы видим этот облик) и образ мышления.

Хотя существует несколько вариантов изменения самооценки, одними из простейших и наиболее эффективных средств достижения этой цели являются языковые средства. Приведу пример. Сотрудник отдела сбыта хочет быть уверенным, что один из его продавцов будет и дальше работать с ним, несмотря на то, что сам допустил несколько ошибок в счетах.

«Я понимаю, что мы снова допустили ошибку в вашем счете-фактуре. Я ценю, что вы из тех людей, которые готовы пренебречь ошибками и дать другим шанс компенсировать ваши потери. Я всегда уважал эту вашу способность».

Несколько простых предложений могут изменить самооценку продавца, и ваши отношения с ним должны включать определение человека, который верит в этого продавца. Этот сдвиг заставляет продавца соответствовать тому образу, который сложился у вас, и подсознательно побуждает соответствовать вашим ожиданиям. Вы видите его в некоем позитивном свете, и тогда он вынужден защищать свой положительный образ. Если же он упорствует и не откликается на разумную просьбу предоставить вашей компании еще одну попытку, он рискует тем, что ему придется пересматривать самооценку.

5. Мы всем обязаны вам

Когда вы пытаетесь вернуть потерянного клиента, вам необходимо как можно больше подробностей. Выясните, что именно заставило данного клиента уйти от работы с вашей компанией. Если причиной ухода стал конкретный инцидент, выясните, кто именно был причиной инцидента, когда и почему это произошло. Потратьте время на выяснение способов, позволяющих избежать повторения таких инцидентов, и введите в действие систему предотвращения подобных ситуаций независимо от того, согласен ли клиент вернуться или нет. Такие действия демонстрируют, что вы признаете серьезность допущенной ошибки. Теперь все раскрыто.

Дайте клиенту знать – если, конечно, это действительно так, – что эти перемены были начаты в результате неприятностей, пережитых им в вашей компании, и поблагодарите его за то, что он стал катализатором процесса совершенствования ваших услуг. Это порождает любопытное психологическое явление, поскольку отныне другие – ваша компания и ваши клиенты – извлекают выгоды из его убытков. Это бессознательно мотивирует ушедшего от вас клиента присоединиться к процессу: действительно, почему бы и ему не извлечь выгоду?

Будьте активны

Известная фирма, занимающаяся розничной торговлей женской одеждой, требует, чтобы ее продавцы вели регистрационные карточки на всех постоянных покупателей. В карточку вносят контактную информацию, а также сведения о покупках, сделанных клиентом во время посещения магазина компании, и даты этих покупок. Управляющие компанией регулярно просматривают эти карточки и выбирают клиентов, которые давно уже не делали покупок. Затем они могут связаться с такими покупателями и выяснить, не столкнулись ли они в магазинах с проблемами, которые следует устранить, или же они прекратили делать покупки по причинам, не связанным с работой магазинов.

Вместо ведения споров о том, справедливо ли случившееся или нет, правильно ли это или неправильно, просто попросите клиента вернуться в вашу компанию в качестве любезности. Выслушав такую просьбу, этот человек будет считать, что он делает нечто хорошее, проявляет к вам доброе отношение, а это принципиально отличается от ощущения, что его убедили снова прийти к вам. Это совершенно изменяет психологическую динамику ваших отношений с клиентом: он может по-прежнему быть прав и все равно делать то, что вам нужно.

Стараясь склонить клиента к нужному вам поведению, вы сталкиваетесь с двумя препятствиями: с эго и интеллектом клиента. Действуя описанным выше образом, вы избегаете столкновения с эго клиента, поскольку вы не говорите, что он неправ. Клиенту не надо защищать свою позицию, и он может объективно рассмотреть ваше предложение.

Если клиент не желает слушать вас должным образом, не совершайте ошибку, пытаясь отстаивать позицию своей компании. Понимаете, клиент не может обсуждать какой– то вопрос с человеком, который просит клиента сделать что-то только потому, что от него этого требуют. Клиент не видит причины поступать так, как его просят. Вам не надо убеждать клиента в чем-либо, и такое поведение делает обычные меры его защиты неэффективными: он не может просто отвергнуть вашу просьбу, поскольку вы полностью с ним согласны. Вы в неловком положении, и у клиента нет ни одной веской причины возвращаться к вам. Он может вернуться разве что из вежливости.

С подсознательной, эмоциональной точки зрения клиент вместо того, чтобы поддаваться (что ослабляет его могущество), делает вам уступку, в результате чего его эмоциональное состояние улучшается. Есть разница между ощущениями человека, оказывающего благодеяния, и ощущениями того, кого переиграли. В обоих случаях деньги переходят от одного человека к другому, но в первом случае дающий чувствует, что обрел новые возможности, а во втором чувствует эмоциональное опустошение.

Устранив борьбу за власть, вы ставите клиента в позицию доминирования, а в этом-то он и нуждается больше всего.

И действительно, здесь в игру вступает иная могущественная психологическая сила. Этот прием позволяет сместить восприятие другого человека с экономической модели на модель социальную. В опубликованной в 2008 г. книге Predictably Irrational Дэн Эрили рассказывает, что когда Американская ассоциация пенсионеров (ААП) обратилась к некоторым юристам с просьбой предложить ряд простых услуг нуждающимся пенсионерам по ставке 30 долларов в час, подавляющее большинство юристов ответили отказом. Тогда ААП модифицировала обращение, но нестандартным образом: вместо того, чтобы предложить юристам более высокую ставку, ААП попросила юристов оказать те же самые услуги бесплатно. Результат? Почти все юристы ответили согласием.

Когда юристам поначалу предложили ставку в 30 долларов за час, они приняли экономическое решение и сочли ставку недостаточной. Однако когда вопрос об оплате юридических услуг был снят вовсе, юристам пришлось принимать решение в рамках социальной парадигмы, когда мы оказываем услуги другим людям просто потому, что это хорошо или правильно, а не потому, что это выгодно. Когда вы просите оказать вам любезность, вы оперируете социальной моделью, в рамках которой ваша сила намного превосходит ту, которой вы располагаете в пределах экономической модели.

Кроме того, эффективность этой стратегии можно увеличить, если вы активнее используете чувство сострадания, которым обладает клиент. Лучше всего это можно сделать в том случае, если другая сторона понимает, что наша участь – не результат нашего бездействия, невежества или некомпетентности. Большинство людей без колебаний оказывают помощь раненому животному, нуждающемуся в уходе, поскольку животные не могут причинять себе страдания, и мы знаем, что любая причиненная животному травма – результат воздействия внешней силы. Наше отношение к раненым животным резко контрастирует с отношением многих людей к бездомным: проходя мимо бездомных, обычные люди полагают, что бездомные оказались на улице потому, что пьют или употребляют наркотики, а потому сами виноваты в том, что остались без крова. В тех случаях, когда человек прямо не виноват в постигшем его несчастье, мы испытываем к нему сочувствие как к жертве не подконтрольных ему обстоятельств – в нашем случае, клиент питает сочувствие к нам как к людям, а не к причине собственных неудобств или несчастий.

В той мере, в какой это имеет отдаленное отношение к просьбе, с которой вы обращаетесь к клиенту, поделитесь с ним своей личной и пробуждающей чувства историей. Как свидетельствует наш собственный опыт, люди обожают такие истории. Собственно говоря, как бы это ни было смешно, исследования показывают, что мы внимательнее относимся к информации и охотнее верим ей, если она подана в виде историй. Откровенно поведав о том, что у вас возникли финансовые сложности, или о том, что у вас подохла собака, вы добьетесь меньшего эффекта, чем в том случае, если потратите какое-то время и вставите подобные эпизоды в контекст истории или анекдота (Shermer, 1977).

Говоря конкретно, ваш рассказ выполняет три задачи:

1) он показывает, что вы достаточно доверяете человеку, которому рассказываете свою историю, чтобы поделиться с ним столь личными подробностями;

2) он делает вас более симпатичным;

3) он запускает закон взаимности.

Поскольку вы открылись и поделились подробностями вашей жизни, тот, кому вы все это поведали, начинает испытывать потребность ответить взаимностью и поделиться с вами тем, чего вы от него и хотите, – своим бизнесом.

Ключи в руках помощника

Результаты обследования, проведенного калифорнийской компанией Menlo Park, показали, что 91 % руководителей относятся к мнениям своих помощников как к одному из наиболее важных факторов в процессе отбора сотрудников.

Но этим дело не заканчивается. Роль помощника становится все более важной, о чем бы ни шла речь – о приеме на работу или об увольнении, о покупках или о продажах. Сближение и развитие сердечных и дружественных отношений с этим важным человеком дает вам необходимый рычаг в тех случаях, когда приходит время обхаживать конкретного клиента.

См. также:

• главу 1 «Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение».