Официантка посетителю:

– Рагу не заказывайте, у нас сегодня на кухне пропала кошка.

Насколько мне известно, человек в отношении вещей испытывает стресс дважды: сперва он усиленно старается приобрести предмет, зарабатывает и тратит на него деньги, а потом испытывает тяжелый стресс, когда предмет начинает использоваться и, естественно, от этого «стареть». Прямо замкнутый круг какой-то. Но если хорошо поразмыслить, выход всегда найдется из любой ситуации. Само помещение ресторана, его ремонт, инвентарь постоянно используются. И нагрузка от использования различна. Наиболее сильную нагрузку заведение испытывает от посетителей. Что только наши любимые посетители не творят – отколупывают краску на стенах, пишут на столах или стульях, воруют вилки и ложки, крадут музыкальные колонки в туалетах, моющие средства и туалетную бумагу, ломают стекла и двери, теряют номерки из гардероба, бьют посуду и бокалы.

Для выхода из этой ситуации существует несколько путей. Первый – страхование недвижимости и ремонта помещения, второй – постоянные внутренние отчисления в компании, так называемая сумма реновации. Наличие страховки и суммы реновации – необходимость, поскольку в любой момент в работе ресторана может произойти самый непредвиденный случай – от поломки какого-нибудь серьезного агрегата до заливки водой с верхних этажей. И в этот момент сумма требуется незамедлительно для быстрого восстановления текущей работы ресторана. В таких случаях наличие денег очень здорово помогает выйти из сложившейся ситуации. Моя рекомендация управляющим: всегда держите постоянный процент отчислений с выручки в реновационный фонд и заключайте договор страхования на недвижимость и ремонт помещения. Такой подход убережет вас от стресса.

Управленцу современной формации необходимо научиться разбираться в финансовых документах, она отражает картину вашей деятельности. Существуют несколько видов финансовой документации. Наиболее распространенный – это отчет о прибылях и убытках, или его можно назвать отчетом о хозяйственной деятельности.

Отчет о хозяйственной деятельности считается самым важным документом. Составляет его непосредственно руководитель предприятия. Здесь в деталях отражаются ваши доходы и расходы. Это позволяет видеть, получаете ли вы прибыль, стоите на одном месте или несете убытки. В этом документе необходимо использовать программу Excel для выведения процентов. Процентные показатели позволяют регулировать расходы и переменные показатели оплат труда. Отчет о прибылях и убытках состоит из следующих разделов.

Доход. В этом разделе отчета требуется оценить выручку. Здесь определяется цифра, выведенная в вашем бизнес-плане, – понятие «среднестатистический день». Тут же могут находиться данные среднего чека и среднего количества людей в сутки. Эти цифры необходимы, чтобы стимулировать себя на повышение выручки. В этом разделе видно, над чем лучше поработать – увеличением стоимости или понижением себестоимости блюда или увеличением количества посетителей.

Затраты на покупку продуктов и напитков. Этот раздел называется «себестоимость реализованных товаров». У каждого блюда или напитка имеется себестоимость, она определяется исходя из выплаченных сумм поставщикам. Этот термин называется «фудкост» (от англ. food – продукты и cost – ценовая себестоимость). Разумная цифра фуд-коста не превышает 28 % от выручки предприятия, а еще лучше 20–22 %. Такая картина более приятна. Для расчета себестоимости блюда или напитка существуют калькуляционные карточки, они дают полное представление об ингредиентах, о расходной величине на блюдо, виден процент наценки на блюдо или напиток и его продажная цена. На основе этих карточек программное обеспечение ресторана списывает продукты, выводит цену в чек посетителя и дает данные по инвентаризации.

Затраты на оплату труда. Расходы на оплату человеческого труда включают и постоянную величину, и переменную. Как получается постоянная заработная плата, я объяснять не буду. Переменная составляющая, само собой, не имеет постоянной величины, она складывается из непредвиденных ситуаций. Кто-то заболел, кто-то уволился, был заказ на большое мероприятие, выездное обслуживание, пришел праздник и вам потребовалось усиление рабочей смены персонала. Помните, что при расчете заработной платы нужно учитывать федеральные налоги государства, отчисления в Пенсионный фонд и подоходный налог на физические лица. При расчете заработной платы необходимо учитывать специфику и концепцию вашего ресторана – число столиков, характер обслуживания, система накрытия столов, пропускная способность предприятия. В нашей стране нужно учесть еще опыт персонала и «русскую лень».

Постоянные затраты по определению фиксированные. Как говорится, хочешь не хочешь, а плати. Эти расходы проще всего рассчитать. Они включают в себя:

¦ налоги на имущество;

¦ арендную плату;

¦ выплаты по кредитам (если есть);

¦ городские отчисления (вывоз мусора, уборка территории, дератизация);

¦ амортизацию имущества;

¦ арендные выплаты по оборудованию;

¦ сигнализацию и охрану;

¦ телефонию и Интернет;

¦ банковское, бухгалтерское и программное обслуживание;

¦ обслуживание кассового аппарата;

¦ коммунальные платежи (свет, тепло, вода и т. д.).

Налоги и прочие расходы. Необходимо научиться вычислять свои будущие или реальные налоги. Многие при расчете ресторана совершенно забывают о присутствии государства. Я тоже раньше не уделял этому вопросу большого внимания, но… теперь уже придаю. Случилось однажды, что открыли заведение, запустили процесс. Главный бухгалтер – очень грамотный, оптимизирует расходы предприятия; пока ресторан убыточный, но мы плавно и хорошо уходим вверх по выручкам; закрываем год, и после нового года бухгалтер подходит ко мне и говорит, что надо платить налог – один процент от выручки – несмотря даже на то, что предприятие убыточное, надо платить налог! Я был удивлен и в очередной раз убедился, что у нас «все делается» для поддержки малого и среднего бизнеса – лишь бы процветали вы, ребята, только заплатите со своих убытков и процветайте! Хотя официально наша система налогообложения декларирует: прибыль – это доходы минус расходы. И парадокс в том, что если расходы превышают доходы, все равно платишь налог. Как хочешь, но плати. Процветания вам!

Прибыль. Прибыль – это доходы минус расходы. Самый простой способ вычислить прибыль – воспользоваться программой Excel. Не умеете – учитесь. Помните о процентах. Все исчисления делаются в процентах: на себестоимость, на расходы оплаты труда, на постоянные и переменные расходы – все рассчитывается в процентах.

Расскажу забавный случай, отражающий внутреннюю суть российского человека на государственной службе. Прошел первый год нашей работы и на кассовой ленте при распечатке Z-отчета пошла грозная надпись: «ЭКЛЗ близка к заполнению, количество оставшихся операций 6348». Думаю, а зачем менять ЭКЛЗ ровно через год, если количества операций хватит еще минимум месяцев на пять-шесть. Но меня быстро охладили до состояния ледяной глыбки. А завод, что, стоять без дела будет? Сказано – через год, значит – через год, и быстро менять.

Козыряем и кидаемся в бой. Прошли все процедуры, остался последний штрих – взять подпись у налогового инспектора, что процесс завершен и зафиксирован. Входит наш главный бухгалтер в комнату инспекторов и оказывается в состоянии шока: кто чем занят, особо отличившаяся дама делает педикюр прямо за рабочим столом, воняет лаком для ногтей. Обратившись за помощью, получает хамский ответ: «Че надо?» Услышав, что дело в ЭКЛЗ, последовал такой комментарий: «Ааааааааа, как вы достали со своими ЭКЛЗ – все ходют и ходют».

А ведь мы с вами платим им зарплату. Деньги налогоплательщиков как раз и идут им в кошельки в виде честно заработанных. Такое унижение!

Прибыль – волшебное слово. Именно прибыль интересует больше всего. Высчитывая все затраты, включая налоги из суммы вашей выручки, вы увидите цифру. Она либо убедительная, либо не очень. Если нравится, то двигаемся дальше по жизни. Если же нет, то садитесь за новые расчеты. Скопируйте куда-нибудь ваш месяц расчетов и поэкспериментируйте. Не затрагивая основную идею вашего ресторана, Excel позволит поиграть по принципу «а что, если я урежу расходы здесь?». Как поведет себя кривая прибыли?

Создание управленческого учета очень интересное занятие. Но нужно понимать, что картина бухгалтерского отчета несколько отличается от понятия «управленческий учет». Получив определенный жизненный опыт, я понял, что для создания управленческого учета нужен всего один лист формата А4, и то заполненный с одной стороны. В свое время я прочитал хорошую книгу Джеффри Лайкера «Дао Тойота»,[2] где приводится пример введения практически любого предложения. Анализ, возможности, системы проведения и внедрения, показатели улучшения или ухудшения – все показатели, всю идею представители компании уместили на четырех страницах формата А4 в табличной форме. Самое интересное, что в этом предложении могла быть идея открытия нового завода или система введения подотчетных карточек на канцелярские расходы. Всегда на четырех страницах. Идеально. Перегружать мозг нельзя, он даст сбой, информация не уложится. Значит, работа проделана впустую.

Плотно сжатая на одном листе информация имеет свои безусловные плюсы. Вы, как генерал армии, видите картину поля боя целиком: где можно сократить расходы, а где, наоборот, их увеличить для дальнейшего роста дохода предприятия. Составленная при помощи формул таблица дает возможность видеть, как протекает каждый день или неделя в отдельности. Заполняется легко, легко считать, сразу виден результат. Красота. Составление финансовых документов, дающих хорошее понимание и чтение финансовых потоков в предприятии, – важное дело. Без этих документов предприятие никогда не узнает, на каком оно свете в своей работе. В начале составления финансовых документов необходимо построить таблицу, в которой вы будете вести учет – считать и выводить проценты от общих сумм. Такой документ позволить понимать общую картину деятельности.

Анализ безубыточности. Заниматься анализом безубыточности – дело неблагодарное и рискованное. В этих расчетах задействовано много переменных значений. Однако это важная часть управленческой работы, и она даст возможность понять, сможете ли вы заработать достаточно для покрытия своих расходов и получения прибыли. В таком анализе задействованы оба типа расходов – и фиксированные величины, и переменные значения. Необходимо учитывать, что эти расчеты все равно будут приблизительными из-за нескольких факторов.

Во-первых, допускается, что бизнес стабилен. Но этот фактор не исключает общей экономической ситуации. Например, когда начиналась работа над этой книгой, кризиса не наблюдалось, а сейчас он в полном разгаре, и наши предприятия, естественно, находятся в более невыгодном экономическом показателе. Эпоха раздутых цен и аренд должна кануть в небытие.

Во-вторых, в расчете допускается, что некоторые фиксированные расходы не будут фиксированными. Растут цены на продукты, правительство поднимает налоги и придумывает различные необходимые отчисления. Рост экономических показателей может повлечь увеличение заработной платы. И вы пойдете на это в разумных пределах, чтобы удержать ценных сотрудников. Может произойти все что угодно. Недавно, например, мой знакомый попал в прямом смысле этого слова в ситуацию: купил помещение, отремонтировал и вдруг – распоряжение города о капитальном ремонте здания. Так и не открылся бедняга. Даже успех предприятия и увеличение числа посетителей означают увеличение расходов на закупку продуктов и напитков и других хозяйственных затрат.

Над анализом безубыточности постарайтесь поработать со специалистом, имеющим опыт в такого рода делах.

Итак, начинаем. Подсчитываем объем продаж: возьмем все наши расходы, затем добавляем процент себестоимости реализованных товаров (СРТ), далее процент расходов на оплату труда (ОТ), прибавляем процент переменных расходы (ПР).

Пример формулы: ФР: 100 – (СРТ% + ОТ% + ПР%).

Фиксированные расходы = 100 рублей.

Переменные расходы ПР = 10 %.

Оплата труда ОТ = 22 %.

Себестоимость реализованных товаров СРТ = 24 %.

100: (100 % – 56 %) = 100: 44 = 227,28.

Это точка самоокупаемости: продажи 227,28.

Итого продажи: 227,28.

Минус СРТ = 54,54.

ОТ = 50,01.

ПР = 22,73.

ФР = 100.

Прибыль = 0.

Балансовый отчет. Балансовый отчет дает картину финансового положения дел в каждый конкретный отрезок времени. По сути, он является хорошим финансовым инструментом. Процесс прост: отчет включает в себя перечисление статей и использование простых арифметических операций – сложения и вычитания. По нему сравнить активы – то, что принадлежит вам, с пассивами – то, что вы должны другим. Разница между ними и есть финансовые накопления.

Анализ движения денег. В ресторанном предприятии денежный оборот может быть как наличный, так и безналичный. Для понимания движения денег в ресторане необходимо иметь документы, в которые вы ежедневно вносите суммы расходов и доходов. Таблица, сделанная в формате Excel, поможет вам не пользоваться калькулятором и видеть картину в целом на одном листе. Анализируя данные на листе, вы можете сделать разные выводы, используя статистику продаж и закупок, применяя формулы оборота для приблизительного вычисления материального остатка. Документ необходимый и нужный.

Бюджет рекламы. Определяя объем отчислений на рекламу, можно воспользоваться разными способами.

1. Ориентируйтесь на суммы средств, которые вам удастся «выкроить», если вообще средств маловато.

2. Составьте рекламный бюджет, исходя из плановых объемов продажи.

3. Примите аргументированные расчеты рекламного агентства, которое разработает вам рекламную кампанию.

4. Проанализируйте прошлогодние рекламные расходы и в зависимости от актуальной ситуации запланируйте либо такой же, либо больший или меньший объем затрат.

5. Воспользуйтесь рекламным бюджетом коллег-предпринимателей либо конкурентов как образцом (очень удобный способ, когда занимаешься рекламой впервые и своими силами).

6. Установите определенный процент отчислений на рекламу, исходя из оборота заведения, величины прибылей и специфики деятельности компании.

В планируемом рекламном бюджете всегда закладывайте резерв не менее 15 % на непредвиденные расходы. В бизнес-среде может произойти всякое, и потребуются средства для выхода из кризисной ситуации.

Управленец ежедневно думает о сокращении расходной части своего бизнеса. Важная часть работы. Конечно, проще думать о повышении выручки и о том, как привлечь большее количество гостей, таким образом повышая дивиденды предприятия. На самом деле думать о сокращении расходов тяжеловато, но и упускать этот процесс нельзя. Я предлагаю рассмотреть несколько критериев по сокращению расходов в предприятиях питания. Приведя в норму те, которые я вам предложу, уже можно добиться значительного сокращения расходов ресторана.

Фонд оплаты труда. Самая животрепещущая тема в ресторане, особенно когда приходит день зарплаты, а последняя неделя была не ах! Когда все хорошо – народ гуляет, когда что-то нестабильно – народ переходит на бутерброды с докторской колбасой у себя дома на кухне. Интересно, когда человек ест бутерброд с колбасой, он диву дается, как он вообще не ел этого раньше! И так дешево! Я считаю, что самый лучший фонд оплаты труда – постоянный процент отчислений от личной кассовой выручки. При таком подходе существует постоянная заинтересованность для проведения продаж. Вы как управленец можете поднимать планку выплат. Например, если в этом месяце вы, товарищ, наторгуете меньше ста тысяч рублей, то увидите только дым от процентов выплат, они сгорят; а если выше ста тысяч, то получите полностью и, может быть, премию. Торговый персонал начинает очень плодотворно работать, и выручки действительно идут вверх. При процентных исчислениях общей картины финансовой работы вашего предприятия учитывайте, что выплаты в фонд оплаты труда не должны превышать 26–28 % от общего дохода предприятия.

Взаимозаменяемость продуктов. Святая обитель амбициозного шефа. У него почему-то вообще не болит голова о том, как продавать блюда, которые он сотворил. Он, видите ли, совместил на своей тарелке кучу дорогущих продуктов, хотя их надо продавать отдельно каждое, и считает, что все должны есть его творение за 1500 рублей. Но гость – человек, который тоже любит считать деньги. Его желание – сходить в ресторан покушать вкусно, чтобы обслужили, расслабиться и выпить, при этом, конечно, он хочет уложиться в определенную сумму. Большинство из нас не работает в «мишленовских» ресторанах, где совершенно не заботятся о кошельках людей. И то там очень четкая иерархия цен в зависимости от количества звездочек, висящих на дверях заведения. Это туда гости идут и не думают о деньгах – там априори об этом не думают. Мы с вами трудимся в бизнесе более прозаичном, и наша задача – на золотой середине сделать все правильно. Поэтому встает вопрос о взаимозаменяемости продуктов. Конечно, на жульен с грибами можно потереть и «эменталлер», но я думаю, что «га-уда» или «эдам» тоже для этого сойдут. Поверьте, ваши пон-ты никто не оценит, пока вы строите заведение с золотыми куполами и не в состоянии своим именем удержать ценовую политику. Мобильность шефа и управленца здесь очень важный вопрос. Продукты имеют большую ценовую градацию – от низких цен до высоких. Выберите то, что наиболее подходит для вашего заведения, и покупайте только их. Поставьте своему шефу задачу: себестоимость – не выше вот такого уровня, если получилось больше – иди, думай и твори дальше. Не разрешайте себе и ему упиваться полетом фантазии и дорогим творчеством. Всему свое место и время.

Обучение персонала – деловитость людей. Научить людей чувствовать себя хозяевами своих рабочих мест – это важный управленческий момент в ресторане. Народу много, и разного. Различаются интересы и возрастные категории, существует граница «кухня – зал», очерченная жирной линией и в отношениях: первые бьются за качество приготовления и матом «отстаивают» свои требования, а вторые балансируют на грани сервиса и жесткой необходимости соблюсти качество подачи. Первые не любят вторых за то, что они чувствуют себя временными работниками, и первым обидно, что их профессиональные качества в руках студенток, не особенно отягощенных пониманием чести повара, а кивания головой вторых могут означать: «Давай заканчивай быстрее и пошел ты… Там гость реальный сидит, чаевых отвалит». Грустная картина.

Отсутствие института ресторанного бизнеса, нежелание инвесторов вкладываться в обучение людей, отсутствие заботы со стороны государства для поддержания учебных заведений – результат такого положения дел. А требования у всех очень высокие. Я уже писал о том, что все рестораторы хотят получить уже подготовленный персонал, ни копейки и ни минуты не вкладывая в подготовку. Тогда мы сами на месте будем это делать, и уж не обессудьте за длительность и результаты. Не все умеют преподавать и не все хотят обучаться. Но такая местная программа обучения дает результаты для внутреннего роста личности сотрудника.

Если среди персонала проводить линию воспитания «хозяина рабочего места» и показывать, как лучше делать и почему это необходимо, то у людей повышается уровень деловитости, предприятие меньше теряет на порче продуктов или заготовок, становится меньше залежалого товара на складах. Например, когда я работал в гостинице, там на складе хранилось огромное количество товара, уже не употребляемого в работе ресторанами гостиницы. Меню менялись по приказу генерального менеджера и шефа, а остатки товара никого не интересовали, даже кладовщиков. А мы, молодая команда, не боящаяся любого дела, взялись распродать и употребить все товары, скопившиеся на складах гостиницы. Через три месяца все остатки были распроданы или внедрены в блюда для всех ресторанов. Освободилась куча стеллажей на складе. Нужно оперативно принимать решения. На остатках ресторана не должны «висеть» продукты и товары. Это плохие показатели для расчета наценки ресторана за текущий месяц работы, что также плохо отражается на финансовом результате предприятия. Так что рекомендую: устройте инвентаризацию своих складов. Лозунг: «Чистые полки складов ресторана – показатель уровня качества приготовления и продаж».

Оптимизация бухгалтерского отдела. Мы живем в удивительной стране, в которой понятия малого и среднего бизнеса властями и представителями самого этого бизнеса воспринимаются по-разному. Налоговая система страны настолько несовершенна, что вести дела и строить свой бизнес невыгодно вообще. Удивительно. Возможности у страны большие, а народ живет плохо. Давление со стороны проверяющих органов совершенно неадекватное: «Я, понимаете ли, все равно должен вас оштрафовать. у нас план.» И ты хоть бейся об стенку головой, все равно к чему-нибудь придерутся – то подпись не там, то число неправильно указано, а правила у всех проверяющих органов на одно и то же дело разные. Все эти ситуации напоминают одну наиболее известную, когда вас останавливает сотрудник ДПС, и вы слышите те же слова: «Поймите, мне надо, хоть тресни, пятьдесят актов сделать, а то начальство голову снимет. Ну, вы не переживайте, это мелочи жизни. Подумаешь, тысяча рублей». А на дороге знак сняли три недели назад, поставили только «уступить»… Хочется спросить – кому?

Вспомнилось объявление февраля 2009 года: «Предприятия, имеющие упрощенную систему, переводятся на пониженную ставку налогообложения». И в конце, тихим голосом (или мелким шрифтом): «С первого января 2010 года». Да людям сейчас нужно, сегодня! Сколько можно кормить завтраками? Им сегодня тяжело, они не могут головы поднять – так тяжело бизнес продвигается. Трудность за трудностью. Скажите красиво: «С сегодняшнего дня, без подтверждения от администрации юридических организаций всем налоговым инспекциям автоматически перевести все фирмы на пониженную ставку». Это было бы жестом и спасением для многих. А то у нас спасают фондовиков, банки и олигархов. Во всем мире показателем стабильности страны является развитый средний и малый бизнес, не зависящий от кредитов и фондовых показателей. Про «автоматический перевод» я знаю из горького опыта: придешь в инспекцию с вопросом, а тебе велят: «Соберите сто тридцать два документа, вот список. Потом сдайте в окошко номер 45», а там вы 4679-й по списку, который ведет баба Маня. Ну, хорошо, сдали. Вам говорят: «Позвоним через три дня», на самом деле через три недели вы звоните сами, а на том конце провода: «О, вы знаете, надо принести еще три документа, и вот эта форма заполнена неправильно». Ситуация повторится раза два или три. И где-то к середине года вы, может быть, получите вожделенное понижение ставки. Но может получиться так, что и понижение не спасет, а пора открывать новый вид юридической организации или что-нибудь другое. Контрастная страна.

Поставщики – разбор по ценовой политике. О поставщиках вообще отдельный разговор. Это как самостоятельный вид присосавшихся пиявок к российскому ресторанному бизнесу. Началась эра неприязни с загадочных слов «он-трейд» и «офф-трейд». Зря я смеялся, глядя на визитку моложавого «манагера» какой-то продуктовой компании. Нам запретили покупать продукты на рынках, в магазинах и еще много где. Рестораны вынуждены покупать только у официальных поставщиков и рассчитываться с ними по безналичному расчету. Какое лоббирование банковских услуг! Но что стало с ценами в такой ситуации? Гости удивляются жадности рестораторов, слыша про какие-то космические наценки и глядя на стоимость блюд в меню. Но впору всем нам удивляться жадности определенных людей в нашей стране, которые под видом цивилизованного бизнеса душат малый и средний. Я захожу в магазин и вижу, что мясо, которое я покупаю в ресторан от этой фирмы, продается дешевле населению, чем ресторанам, которые должны его еще обработать и продать. Н-да. И я не могу купить там, где дешевле, потому что мне не дадут счета-фактуры и сертификата на товар. Вы понимаете, что стало с ценниками в меню? Удержать наценку тяжело, купить товар надлежащего качества и цены становится трудностью.

Особенно я смеюсь, когда приезжаю за продуктами в «Мэтро Кэш энд Керри». На дверях и на форме персонала эмблема с двумя протянутыми навстречу друг другу руками и надпись: «В поддержку малого бизнеса». Смех и слезы! А цены выше, чем в магазине и фирмах-поставщиках продуктов. Я своим умом такое понять не могу. Для меня логично повышение цены другим образом. Не должен ресторан покупать продукты дороже, чем в магазине. Не могут стоить в «Метро» продукты дороже, чем в магазине. Я за свои наличные деньги должен иметь право купить там, где желаю. Необходимо упростить систему сертификации товаров и выдавать их желающим. Почему такая дискриминация?

Откуда берется такой вид торговли: «Ты нам дай, а сам поступай как знаешь». У меня разговор с поставщиками короткий: беру за столько-то и столько. Вот только с алкогольными компаниями тяжко. Незаконный оборот этилового спирта – жесткий закон.

Надо искать, просматривая ассортимент поставщиков. Иногда устраиваются распродажи очень хороших марок. Можно запастись. Так что крутитесь как знаете, это общее положение дел. И ресторанный бизнес, опять-таки, очень интересный.

Для кухни – четкие правила. Производство – это место, где создается тот самый перечень продуктов, который и привлекает наших гостей. Необходимо отладить систему учета. Шеф-повар должен осознавать, что он человек, являющийся ответственным за покупку, расход и хранение продуктов. Эта деятельность является важной частью его работы. Надо ему об этом чаще напоминать, чтобы не наступало расслабление. На то мы и покупаем программное обеспечение ресторана, чтобы каждое блюдо и напиток имели свою марку списания. Даже если шеф попил кофе в баре, то на его имя должна поступить марка в бар и компьютер менеджера. Будет он платить за кофе или нет, это дело второе. Самое главное, чтобы производилось списание товара. Необходимо следить за покупками продуктов на кухню. Используя формулу, которую я приводил в части про шеф-повара, можно в максимальном приближении отследить, имеет ли право кухня покупать сегодня продукты на такую сумму. Соблюдение жестких норм деятельности производства даст возможность следить за уровнем расходов ресторана. Тем более, что сумма расходов, связанных с производством, это вам не мыло для рук купить.

Практически все управленцы в ресторанном бизнесе – креативные и творческие люди. И, пожалуй, одной из самых тяжелых задач, стоящих перед ними, является необходимость день за днем разбираться во всех процессах ведения ресторанного бизнеса. Готовясь к открытию ресторана, управляющие будут долго и с воодушевлением говорить о приобретении соответствующего программного обеспечения для нормальной работы. Но, между прочим, мало кто говорит, что всем этим готов заниматься лично. Это, может, и правильно – каждый должен быть специалистом на своем месте.

Теперь о главном: на предприятиях общественного питания обязательно раз в три месяца должна производиться полная инвентаризация. Это снятие остатков:

¦ продуктов на производстве;

¦ готовых полуфабрикатов на производстве;

¦ на складе;

¦ в барах;

¦ инвентаря и оборудования на производстве и в баре, в торговом зале;

¦ фарфора стекла и приборов, скатертей и салфеток.

Также в инвентаризацию входит проверка наличия всех столов и стульев, компьютеров и офисной техники, музыкальной аппаратуры, СБ и всего, что касается музыки, проверяется наличие всех интерьерных деталей (картины, панно, люстры и т. д.), проверяется форма всего персонала.

А вот раз в месяц нужно проводить снятие остатков продуктов на производстве, готовых полуфабрикатов на производстве, снятие остатков на складе, в барах.

Когда ваше предприятие станет работать в спокойном режиме, и вы будете твердо уверены в своем коллективе, то полную инвентаризацию можно осуществлять раз в полугодие.

Инвентаризационные мероприятия необходимы. В первую очередь, необходимо заботиться о сохранности имущества и вверенных вам оборотных продуктов реализации. И это видят как ваши сотрудники, так и инвесторы. Соответственно, вы даете понять персоналу, что каждому на своем месте нужно беречь имущество (и отбивает желание взять то, что «плохо лежит»). Это повышает общий уровень ответственности. Такой подход к делу дает чувство уверенности и вам – ведь вы точно знаете, чего и сколько у вас есть, знаете, где что лежит и как лежит.

По окончании инвентаризации проводятся проверка данных и их сверка с данными программного обеспечения, а также с данными, имеющими фиксированную величину (таких, как «стол письменный» и т. д.). После этого составляется заключение, и управляющий получает определенную картину текучести финансовых потоков.

Полученные данные складываются в анализе с данными выручки и расходов – и картина финансового благополучия готова.

Рассмотрим такое интересное явление в жизни человека, как статус. Это неотъемлемая часть существования, и многие люди вообще не мыслят жизни без этой «статусно-сти». Хотя, как писал Кастанеда, не надо быть предсказуемым и понятным для других людей. Этим правом многие рестораторы, директора, владельцы и шеф-повара пользуются в полной мере. Статус человека зависит и от его уверенности в себе, от отсутствия сомнений в своих действиях, от отсутствия «кусания губ» и «грызения ногтей» во время глубокого раздумья. Но самое главное – уметь высказывать свое мнение так, чтобы у других не возникало желание вступать в полемику. Каждый имеет право на собственное мнение, и когда вы его высказываете, вам неважно, согласится другой человек с вами или нет. Пусть он, выслушав, примет его как нечто ценное, и пускай он даже останется при своем мнении. Отсутствие глупого спора – вот что важно. В данном случае известное изречение «в споре рождается истина» – это полный бред. Никогда истина не может родиться там, где сидят два упертых «барана» и каждый доказывает, что его точка зрения самая правильная.

Думаю, что при должной уверенности в себе и чувстве достоинства можно выступать в роли «менеджера продаж» в собственном заведении. Искусство продавать – это особое умение, тема многочисленных дискуссий бизнес-тренеров. Единой, универсальной, общей для всех схемы продаж нет и не будет, как нет одинаковых людей на Земле. Существуют лишь теории, имеющие право на существование. Дело в том, что продавец – это психолог, вооруженный различными теориями, примерными схемами и механизмами продаж. Используя различные техники, продавец «пиарит» свою продукцию и мотивирует человека на покупку. Естественно, в большинстве случаев это работает, и это великолепно. Только не надо опускать руки, когда придет все-таки гость, с которым может не получиться продажа. Есть еще один инструмент: нужно откровенно расстроиться, войти в роль покупателя и сказать: «Давайте я хоть чаем вас угощу». Самые стойкие есть и в рядах таких клиентов, и чай им не нужен – они уйдут. Оставшихся, «своих», больше – и вам надо о них подумать.

Следует отметить, что люди любят, когда им что-либо рекомендуют. Приятно ведь – кто-то позаботился, подумал о твоих делах. Да еще если мысли и желания совпали – приятно вдвойне. Интересно, что хорошо от такого результата и продавцу, и покупателю. Поэтому предлагайте, рассказывайте о своих возможностях и умениях. Рекламируйте ваши шедевры. Найдите свою «фишку» и говорите о ней так, будто это само собой разумеется. Такая реклама будет спокойно восприниматься клиентом. Говорите без нервов (как можно в нервном состоянии говорить гостям, что у вас все вкусно?). Как правило, люди рекомендуют с удовольствием то, что нравится им самим. Поэтому важно дать понять гостю, что вы говорите ему о своих собственных предпочтениях. Реклама в ресторане не может быть в стиле «вы у нас еще не ели – тогда мы идем к вам!» Гости придут, когда захотят. А делаем так, чтобы это желание у них возникало три раза каждый день. Приятно отмечать про себя, что гости начинают с вами здороваться. Для многих директор ресторана – фигура загадочная и очень ответственная. Подавляющее большинство гостей вообще не представляют, что такое технологический процесс ресторана. Перестаньте обращать внимание даже на «понимающие» кивки и улыбки «знающих» посетителей и расстраиваться из-за них.

В связи с этим расскажу небольшую личную историю. Двигаюсь по залу ресторана – улыбаюсь, здороваюсь, рекомендую, вообще все хорошо. И вдруг один именитый гость сообщает мне, что наше ризотто приготовлено не так, как его готовят на Мальте (хотя для меня лично ризотто и Мальта не связаны друг с другом). И что же делать? Но мне повезло: я как раз готовился к поездке на Мальту и выяснял, куда лучше всего направиться в поисках кулинарных изысков. Отвечаю: «Да что вы? Этим рецептом делился со мной шеф-повар такого-то городка на Мальте. И более того – я стажировался у него и готовил ризотто под его началом». Как вы понимаете, большинство туристов ходят по экскурсионным маршрутам, и только ресторатор будет искать какую-то изюминку, место, где бы чего вкусного поесть. И я попал в точку. В мальтийском городке, о котором я говорил, наш именитый гость не был. Вернее, он хотел туда поехать, но отчего-то не получилось.

У личных директорских и шефских продаж и рекомендаций есть ряд очень важных особенностей. Во-первых, они знают про ресторанный бизнес гораздо больше персонала. Во-вторых, заработки у этих лиц гораздо выше (хотя и не факт), что влияет и на «стоимость» предложения, сделанного ими. Соответственно, средний чек выше (уж директор селедочку под шубой точно рекомендовать не будет, он ведь знает кухню и может позволить себе кое-что интереснее и вкуснее). И наконец, так, как сумеют рассказать директор или шеф-повар про свои блюда и напитки, их вкусовые качества, никто не расскажет. Слюнки потекут до колен.

Вот еще вспомнился случай из собственной жизни.

Далекий 1994 год. Я работал шеф-поваром в одном из известных по тем временам ресторанов «ЯА». Время для творчества было тяжелое: продуктов нет, лосось считался за диковинку. Персонал найти нелегко, но у нас коллектив был дружный и веселый. Посещаемость была хорошая, много иностранцев. Слава Богу, еду готовили вкусно. Пришел день, когда у нас сменился директор. Вроде все бы ничего, но у персонала пошла какая-то неприязнь, начались конфликты. Директор была дамой. На третий день после ее назначения иду по производственному коридору и вижу ее, сидящую около стола в проходе, нервно курящую и пьющую кофе. Я поздоровался и спросил, что случилось. Оказывается, весь состав персонала увольняется без объяснения причин и сегодня отказывается работать. Ситуация, мягко говоря, неприятная. Но у меня было веселое настроение, я сказал: «Да и шут с ними. Мы, Жанночка, сами обслужим в лучшем виде. Ты же это умеешь?» И пошел дальше на кухню. Через пятнадцать минут она попросила меня переодеться в белую рубашку и черные брюки. Я, конечно, опешил, но раз уж назвался груздем – полезай в кузовок. Итак, скоренький «ликбез», и через десять минут нужно в зал. Стою, не могу «надышаться перед смертью», настраиваюсь на успешную работу. И вот я в зале – с ручником, причесанный и надушенный, вообще красавец. Началось: первая посадка, гости начинают заказывать, и я, помня правило, что тупой карандаш лучше острой памяти, все записывал, рисовал схемы посадок. Конечно, я кое-что напутал, но зато как я рассказывал! М-мм-мм… Вкусно и сочно, румяно и поджаристо, пряно и с перчиком, душисто и ароматно, полезно и содержательно. Это были стихи повара. Гости широко открывали глаза, когда я во вкусных подробностях и со знанием дела объяснял, что такое медальоны из телятины с соусом из сморчков или паровой лосось с соусом беарнес, чем отличается жульен из шампиньонов от кокиля из крабов. Этот день я не забуду никогда. За хорошее общение дают много чаевых – это точно. Я был первым из «официантов» ресторана, кому дали 100 долларов чаевых – одной красивой зеленой бумажкой (и еще много других валютных купюр). Наконец в пять часов вечера я смог передохнуть. Сложил свои чаевые веером (стодолларовая купюра на самом видном месте) и, обмахиваясь этим импровизированным «инструментом», направился к выходу из ресторана подышать свежим воздухом. Мне было известно, что бойкотирующие официанты никуда не ушли, а наблюдали за происходящим на другой стороне улицы. Они были удивлены, что двери ресторана открылись вовремя, опешили, когда пошли гости и никто не выбегал обратно с криками, а к пяти вечера накал страстей дошел до предела, и они послали парламентера. И тут навстречу я, да еще и с таким веером в руках! Глаза идущего навстречу парламентера с каждым моим шагом становились все шире, а рот открылся. Когда мы вплотную подошли друг к другу, он мотнул головой, как бы отказываясь верить собственным глазам, и выдохнул: «Вот это да!»

Такие чудеса возможны, когда шеф лично выходит в зал обслужить гостей. Самая большая сумма шефских чаевых, оставленных мне гостем, составляла три с половиной тысячи долларов за банкет в честь его супруги. Я готовил блюда банкетной подачи, разделывал рыбу и птицу прямо у них на глазах, готовил на огне соусы к ростбифу, жарил королевские креветки и делал блинчики «Сюзетт». У заказчика была еще одна просьба, и она заключалась в том, чтобы я обслуживал банкет лично как официант. Я находился рядом в течение всего банкета, а метрдотель обслуживал их за столом. Вот такой день. Этот день я тоже не забуду. Сейчас я, конечно, чаевых не получаю, другие дела, другие заботы!