Кулинарный техникум приглашает людей для обучения по специальностям: менеджер вторых блюд, дилер супов, специалист по маркетингу компота, дизайнер бутербродов.

Не секрет, что люди в ресторанном бизнесе особенно важны. Я, например, не берусь судить, где, в каком еще бизнесе на одно отдельно взятое действие требуется такое большое количество людей. Чтобы обслужить одного гостя, нам необходимы минимум шесть-семь человек!

Поэтому так называемый человеческий фактор в ресторанном деле – очень важная составляющая всего бизнеса. А между тем некоторые рестораторы считают, что можно получить готовый персонал, который сразу будет и во всем разбираться, и все уметь. Увы, сейчас не существует программ специальной подготовки или обучения персонала для ресторанного бизнеса. И пройдет немало времени, пока появятся у нас люди, способные научить этому, передать накопленные и обобщенные специальные знания. Если вам нужен хороший персонал, то берите инициативу в свои руки – готовьте и воспитывайте. Скорее всего, одни люди будут уходить, другие будут приходить – и снова, снова обучайте, готовьте свой персонал. Вдумайтесь, если бы каждый ресторатор города уделял должное внимание подготовке специалистов в своем заведении – пусть это и заняло бы несколько месяцев, – через полгода практически весь ресторанный персонал города был бы должным образом подготовлен. Нет смысла сетовать, что недобор прибыли связан с неграмотностью персонала. Обучайте людей постоянно, результат непременно будет.

Есть еще одно интересное наблюдение: многие рестораторы почему-то думают, что они застрахованы от того, что им придется столкнуться с недобросовестными людьми. Но это неизбежно, и в такие времена всегда горько: опускаются руки, появляются злость и недоверие к словам и действиям сотрудников. Бороться с этим в одиночку бесполезно. В подобных ситуациях владельцам бизнеса нужно специальное объединение, ассоциация. Это, конечно, расходы, но можете положить на другую чашу весов свои потери от недобросовестного персонала и задаться вопросом, в чем ваши расходы выше. Объединившись, владельцы предприятий смогут создать некую базу данных, и уже начиная с этапа подготовки персонала можно вычленить людей, которые способны навредить бизнесу, взять их на заметку. Далее, когда дело дойдет до конкретных обращений менеджеров по персоналу различных ресторанов в ассоциацию за консультацией или за помощью в наборе штата, организация уже будет располагать определенной информацией о существующем персонале и окажет реальную помощь.

Мне лично на персонал везет, всегда вокруг собирались достойные люди. Я заметил вот что: по мере увеличения моей собственной позитивности и хорошего отношения к людям «плохо настроенные» люди исчезают сами. Мне даже не приходится говорить им, что они уволены, они просто исчезают. Следом приходят более радостные, честные. Конечно, с такими людьми жить и работать гораздо легче.

Но теперь давайте вернемся к названию этой части книги: «Бизнес делают люди». Вдумайтесь, – люди. Деньги тут ни при чем. Пока человек не возьмет в руки деньги и не начнет с ними что-то делать, это просто бумага. Только люди способны превратить бумагу в деньги (и наоборот).

Поделюсь с вами своими размышлениями о сотрудниках. Важно помнить, что:

5.14. персонал предприятия – это имиджевая составляющая бизнеса;

5.15. персонал предприятия – это конкурентное преимущество.

Мне нужен позитивный, высокоорганизованный персонал, настроенный творчески. Для достижения этого я использую правило: «Сперва научи людей правильно работать, потом распредели полномочия, и дальше пусть работают, как хотят».

Это простая логика: чему научишь, то и получишь. Конечно, контролировать работу персонала приходится всегда, но ни в коем случае не нужно работать за своих подопечных. Помочь – пожалуйста. Но помощь кому-то и выполнение работы за кого-то – разные вещи.

Вот теперь можно и «расслабиться». Шутка. Нужно заняться более сложными делами, чтобы все было лучше, прибыльнее, бережливее и т. д.

Думаю, вы почувствовали, насколько трепетно я отношусь к людям, так что о персонале и продолжим говорить. О текучке.

Работая с людьми, нужно быть готовым ко многому. Летом, к примеру, многие представители среднего и низшего звеньев могут «улизнуть» на заработки, а потом вернуться как ни в чем не бывало.

Вообще, если у вас налажена хорошая подготовка персонала, постоянно задействованы системы обучения и тренингов, существует достойная денежная мотивация, текучка будет сведена к минимуму. Особенно все перечисленное важно для развивающихся ресторанных групп. Я не поверю тому управляющему, который мне скажет, что его персонал уходит даже при такой работающей схеме. Но это случается, и тогда я задаю вопрос: «А как вы относитесь к этим людям?» И чаще всего слышу нелестные слова о тупости, дурости и прочее. Все очевидно: как вы относитесь к людям, так они относятся к вам.

Существует хороший внутренний закон ресторана: все должно работать как часы, даже если управляющего нет на месте. А если вы боитесь, что мойщица посуды не выйдет на работу, то займитесь своим персоналом, их тренингом. Помните: все должности важны – от уборщицы до начальника смены поваров, и любой пробой в количестве кадров грозит существенным сбоем всей системы.

И еще мой совет: будьте со своими людьми честными и справедливыми. Люди все замечают, они ничего не забывают, и если вы их обманываете, то ждите того же взамен.

Заканчивается строительство ресторана, остались только мелкие детали, в последний раз проговариваем критерии будущей работы. В моем рабочем дневнике очередная «дата»: пора заняться людьми, которые будут задействованы в этом проекте. Тормошу управляющих, чтобы получить окончательное согласие и приступить к подбору персонала. Но оказывается, по их мнению, этим вопросом заниматься слишком рано. Я, не веря своим ушам, переспрашиваю о возможной дате открытия предприятия (которая, по моим наблюдениям, если и будет отличаться от запланированной, то максимум на неделю-две, но не больше), ответ тот же – рано.

Я настойчив, достаю план утвержденных мероприятий, тычу пальцем в сегодняшнюю дату: «Вот, блин, видите?» Ответ: рано. Тогда я меняю тактику и спрашиваю, как мне поступить в данной ситуации. Получаю исчерпывающие указания, записываю их в свою большую любимую тетрадь и прошу управляющих под этим расписаться. Они смеются, и я улыбаюсь, но жду автографов. Крутя пальцем у виска, они расписываются в моей тетради, и я удаляюсь восвояси.

Что делать, такое тоже бывает. Далее я в точности следую полученным инструкциям и, могу честно сказать, даже тщательнее, чем обычно. Осознаю важность наступающего момента. Получилось следующее: персонал нанять на работу вовремя не удалось, большая часть оставшихся кадров от управленческой безысходности совсем не подходила для данного проекта, пришлось отложить открытие ресторана на неопределенное время, перепечатывать приглашения для гостей, платить лишние деньги за аренду, и в конце концов часть персонала разошлась, не дождавшись открытия. Экономия всегда была уделом «бедного» мышления, а бережливость – уделом «богатого». Те средства, которые не пошли на уплату «стипендии» набранному персоналу, были мизерными в соотношении с полиграфическими расходами, не говоря уж об арендной плате за несколько месяцев.

Я всегда удивляюсь, почему люди не следуют своим продуманным заранее планам, почему не слышат голоса разума, отчего радость от сиюминутной прибыли застилает глаза? Ведь раньше или позже потеряешь больше.

Когда эпопея закончилась, мне пожали руку и сказали: «Молодец! Сделал, что смог, когда набирали людей. И когда мы расписывались под своими словами… это ты перец!» Мы остались друзьями. Думаю, что слова «бизнес делают люди» запомнились героям этой истории.

Становятся ли кадры конкурентным преимуществом?

Очень часто один человек, будь то официант, повар, гардеробщик, метрдотель – неважно, может свести к нулю работу огромного коллектива. Общее впечатление от работы заведения создается всеми без исключения задействованными людьми.

Рестораторы склоняются к введению системы рекомендательных писем и практике наведения справок на бывшей работе претендента, ведь что резюме, составленные потенциальными работниками, чаще всего напоминают сочинения на вольную тему. Непосредственно отбор персонала должен производиться самим ресторатором, директором или менеджером ресторана, менеджером по сервису, шеф-поваром, завхозом – каждым, кто имеет свое подразделение.

После набора начинается обучение, проведение тренингов – самостоятельное или с привлечением компетентных преподавателей. Естественно, на это уходят время, деньги и силы, но только «свой», «взращенный» персонал и составит костяк будущего коллектива. Кстати, существует мнение, что лучше набрать людей неподготовленных, чем работать с неправильно обученными «профессионалами».

Характерно для данного бизнеса то, что на ключевые посты работники приглашаются через личных знакомых, потому что далеко не каждому можно доверить ресторанное дело.

Надо признать, что у большинства рестораторов отношение к сотрудникам предприятия не на высоте, то есть отчего-то бухгалтер считается персоной значительной, а официант – нет. Да и стремление сэкономить на заработной плате своих сотрудников чаще всего приводит к найму на работу далеко не лучших кадров.

В самом общем виде сложившаяся практика найма и использования персонала сводится к двум стратегиям.

Первая основана на принципах концепции постоянного персонала. Рестораторы, следующие этой стратегии, делают все возможное для закрепления персонала в своей компании.

Отношение к найму, обучению и управлению карьерой сотрудников в этом случае может быть охарактеризовано как долгосрочное инвестирование в своих людей: накопление персоналом специфических, профессиональных навыков, карьерная мотивация и организационная лояльность ведут к росту нематериальных активов компании и, таким образом, оправдывают издержки подбора, дообучения и стимулирования сотрудников.

Вторая стратегия в отношении найма и использования персонала основана на принципах концепции ротации кадров. Ее основные черты – большие испытательные сроки, минимальная заработная плата, а зачастую даже полное ее отсутствие в период испытания, наличие штрафных санкций, постоянная угроза увольнения. Результатом такого подхода к управлению персоналом является отсутствие у сотрудников корпоративных ценностей, командного духа и их безразличное отношение к результатам своего труда. С экономической точки зрения концепция ротации кадров дает сиюминутный выигрыш в финансах, позволяя минимизировать затраты на отбор и управление персоналом, однако в долгосрочной перспективе она едва ли сможет обеспечить конкурентные преимущества перед другими организациями, в частности в случае серьезных изменений в стратегии работы заведения, так как персонал не поддержит нововведения.

Вам решать, по какой схеме работать и какую выбирать стратегию.

Работая над очередным ресторанным проектом, мы обсуждали перечень мероприятий и смету. Дошло дело до раздела «Персонал», и все расходы, связанные с подготовительными и обучающими работами для набранных кадров, были вычеркнуты. Мотивировалось это тем, что можно найти уже подготовленный персонал и тогда обучать не придется.

Я попытался возразить и сказал, что любое заведение имеет индивидуальную внутреннюю концепцию и понимание ее самим персоналом – вопрос очень важный. От персонала всегда все передается гостям, мы должны стремиться к тому, чтобы гости испытали настоящую радость от первого посещения нашего ресторана. С этим первым приходом и ощущением особого позитивного настроения связано то, будут ли они впоследствии нашими постоянными гостями, кому порекомендуют наше заведение. Согласитесь, это важно, это и есть будущие доходы.

Еще до начала работы персонал нужно сплотить, нужно, чтобы у людей появился общий корпоративный дух. Имея общий настрой, люди в таком коллективе работают слаженнее и дружнее, само собой, трудностей и проблем возникает немного.

Обучение персонала всегда необходимо. Люди, имеющие дело с понимающей администрацией, остаются на своей работе долгое время. А коль скоро администрация боится потерять людей, то пусть подписывает ученические договоры с возмещением расходов на обучение.

Подбор персонала – самая прозаичная часть в работе. А уж если ваш менеджер твердит, что кадров в городе нет и не будет… Хотя зачем такой «манагер» нужен? Уволить! И найти такого, который уверен в себе и в том, что всегда найдутся те люди, которые нужны. Вот это менеджер! Приглашаю вместе поработать. Трудности в поиске, конечно же, будут, но все можно решать с оптимизмом. И вообще, не прожить в таком тяжелом деле, как ресторанный бизнес, без оптимизма. И уж поверьте, нужные люди найдутся.

Непосредственно поиск осуществляется всеми доступными способами. Может, я и не открою Америку, но скажу, что это могут быть:

¦ объявления в газетах;

¦ запросы через интернет-ресурсы;

¦ поиск через знакомых;

¦ поиск через своих же сотрудников – новых или старых.

Еще можно «делать набеги» на другие заведения, но это нецивилизованно (мое мнение). Не уважаю хедхантеров. Наверное, я не охотник за диким зверем по жизни, поэтому такой метод мне лично не подходит. И еще просто не понимаю людей, которые «покупаюется» на какие-то обещания.

На этом этапе проводится самая тяжелая часть так называемого кастинга. Чтобы облегчить себе задачу, необходимо грамотно написать объявление о найме и подготовить «шпаргалку» с вопросами для собеседования и критериями отбора будущего персонала. Надо обдумать все нюансы и требования, ведь личная симпатия может очень сильно навредить. Если критерием отбора становится только ваша симпатия к соискателю, то вы рискуете получить коллектив «хорошеньких» (слышали, наверное, такие обращения: «моя хорошая», «девочки»).

Советую привлечь к этой работе профессионалов – психологов. Сформируйте для них техническое задание, разъясните, в чем ваш корпоративный подход, какие качества вы ищете в людях, а профессионалы смогут подготовить грамотное тестирование, и в дальнейшем вы убережете себя от многих коллизий. Кстати, самим тоже не помешает протес-тироваться и поучиться подобным способам первоначального определения качеств людей. Проведение тестов среди персонала может пригодиться и позже, когда потребуется найти замену какому-то уходящему сотруднику. Ведь в данном случае незачем тратить деньги предприятия, нанимая для этой цели рекрутеров и психологов. Пробуйте сами.

На втором этапе необходимо делать выбор из уже определенного количества людей, набранных ранее. В первую очередь нужно оценить способность людей к обучению и восприятию информации, способности к запоминанию. Очень важно пробудить в человеке тягу к получению знаний (знаете ведь, «сколько ни учись, все равно дураком помрешь»). Случается, что человек ленив, ему можно помочь вытолкнуть лень из себя, и тогда он как бы встрепенется и сразу начнет легко обучаться, быстро запоминать. В выбранном вами бизнесе нужно много знать, много запоминать, уметь выходить из разных ситуаций.

Мой личный совет: набирайте персонал до открытия заведения. Даже если человек находится в поиске работы, это не означает, что после собеседования с вами надо платить ему зарплату. Можно сделать, к примеру, так: пока помещение готовится к открытию, какую-то его часть уже можно использовать для проведения тренингов с персоналом. Можно создать душевную атмосферу и за чашкой чая или кофе рассказать про будущее заведение, подробно поговорить о карте вин, меню и т. д. Таким образом вы одновременно проводите подготовку и производите отбор персонала. Люди, заинтересовавшиеся будущим предприятием и этими встречами, дойдут до конца и примут участие в открытии ресторана. Даже работающие люди и не часто приходящие на эти встречи, безусловно, тоже ценны для вас: они будут в курсе дел и в ожидании открытия. А об исчезнувших из поля зрения сожалеть не приходится – значит, эти люди не очень-то и хотели трудиться у вас либо им недостало терпения. В любом случае около 70 % персонала на момент открытия ресторана у вас будет.

Предложите вашим потенциальным работникам заполнить анкеты, запишите их координаты – телефоны и электронные адреса и наконец, скажите: «Если вы не найдете работу, пока мы открываемся, приходите к нам еще раз». Люди любят, когда их уважают и ценят.

Самое ценное в ресторанном бизнесе – хороший персонал, и никто не сможет доказать мне обратное. Я понимаю, что игнорировать людей проще, чем уделять им внимание. Но сложнее выстроить такую систему отношений, когда персонал вас уважает и побаивается одновременно, когда все ваши распоряжения выполняются без обсуждения. Добиться этого реально, хоть и трудно. Людям проще и спокойнее находиться в таких отношениях, когда все продумано, без проблем, когда слово руководителя решающее и самим выдумывать ничего не нужно (подобного руководителя хочется охарактеризовать так: «Морально устойчив, характер нордический». Остается добавить: «Истинный ариец»). А где найти руководителя, который является одновременно и работодателем и родителем? Посмотрите, кто работает у вас? Это молодежь, ненамного старше ваших детей. И ваши собственные дети, и те ребята, которые сейчас у вас работают, – все хотят чему-то учиться, работать в успешной компании и развиваться. Учите их, но все же будьте готовы отпустить, ведь людям свойственно расти.

К примеру, многие мои ребята сейчас трудятся на руководящих постах, некоторые открыли свой бизнес. Я рад за них, рад, что чему-то научил, и рад, что отпустил. А сидеть на вылупившихся яйцах опасно – могут и за … клюнуть. Дам еще один личный совет: в ситуации, когда ваш коллектив покидает хороший, ценный, знающий человек, не впадайте в переживание невосполнимой утраты. Потеря, конечно, большая, но придет другой человек, и он тоже может стать ценным, знающим и хорошим членом коллектива. И помните: поиск замены человека не означает поиск его двойника. Умейте открываться новым людям.

За долгие годы работы я сделал однозначный вывод: полностью подготовленных людей в ресторанном бизнесе нет. Нет смысла требовать от кого бы то ни было полного соответствия вашим представлениям о чем бы то ни было. Вы являетесь организатором бизнеса, и стандарты предприятия вы вырабатываете сами. Можно привлечь специалистов, которые за вознаграждение помогут вам в этом. После принятия стандартов предприятия можно приступать к подготовке персонала, и уже тогда, обученный всем первичным навыкам, он сможет воплотить в жизнь вашу идею и проникнуться духом предприятия.

Подготовка – один из самых важных моментов в работе ресторана. Как правило, люди, задействованные в ресторанном бизнесе, – это люди, накапливающие свои знания в реальной работе. По-настоящему опытным работником можно назвать того, кому довелось поработать во многих местах, различных как по классу, так и по тематике. Некоторым поварам и официантам новая информация кажется удивительной и даже неправдоподобной. Приведу пример из личной практики – пример простой, но дающий представление о подготовке персонала.

Кофейня с предприятием, готовящим свежую выпечку – вафли с различными фруктовыми начинками и соусами. Блюдо очень эффектное и вкусное. Но продажи падают, и нужно найти причины этого. Изучили калькуляции – ничего вразумительного, просмотрели фотографии – все великолепно, дошли до кухни – стало понятно, в чем дело. Исходя из наценки и возможностей данного предприятия в производстве используются замороженные ягоды (клубника, малина, вишня) и свежие фрукты. Выясняется, что повара готовили начинки, прогревая как свежие фрукты, так и замороженные до точки кипения (и даже чуть-чуть варили, минуты три). Как вы понимаете, при этом нежные фрукты становились киселеобразной массой, а ягоды ложились на вафли пластом. Повара пожаловались, что с зимними фруктами и замороженными ягодами тяжело работать – они разваливаются и т. д. (а ведь в дипломах у каждого написано: «повар-кондитер пятого разряда». Дать бы разрядом по рукам, чтобы учились и интересовались, как готовить). Пришлось на месте объяснять, что тепловая обработка как свежих, так и замороженных фруктов и ягод вовсе не означает, что их надо доводить до кипения и варить. Достаточно просто прогреть в готовом сиропе или соусе до температуры 55–65 градусов – и тогда они сохранят цвет, форму и свою красоту, а блюдо в итоге получится горячим и красивым. Ребята поняли разницу между понятиями «сварить» и «прогреть». Сделали, и все получилось: первые же вафли, поданные по заказу гостя из зала, получили восторженный отзыв. После этого я отметил еще одну удивительную вещь: времени на обработку продукта ушло меньше, а результат получился гораздо лучше. В соблюдении правильной технологии выигрывают все – и работодатель, получающий правильно приготовленную пищу, и сотрудники, меньше устающие на работе. Про гостей вообще не говорю – они в выигрыше вдвойне.

Еще пример важности подготовки персонала. В одном известном ресторанном проекте проводился тренинг для обслуживающего персонала. Помимо прочих моментов была проработана всем известная ситуация – «постоянный вредный и скандальный гость». Управляющие ресторанов в этих ситуациях обычно призывают официантов к терпению и требуют находиться рядом с такими гостями. Но и работа предприятия сбивается от «отключки» одного человека из общего процесса, и страдают сами официанты, зарабатывающие свои кровные чаевые обслуживанием большего количества столов. Естественная реакция: не брать этот стол к обслуживанию. Получается замкнутый круг.

Я предложил попытаться разрешить ситуацию конфликта с гостем с учетом трех факторов, которые условно назвал:

¦ «Ожидания человека»;

¦ «Айкидо»;

¦ «Принятие без суждений».

Ожидания отдельного человека и общества в целом связаны с окружающей действительностью. Каждый отдает себе отчет в том, чего хочет и не хочет. Здравомыслящего человека вряд ли заинтересует перспектива обслуживания агрессивного гостя. Но когда мы принимаем решение что-то сделать или как-то поступить, то не ограничиваемся простым принятием решения, а мыслим глубоко, задаваясь множеством вопросов, анализируя ответы, и, самое неприятное, – доходим до сомнений. Между тем многие психоаналитики считают, что первая мысль – самая правильная, а анализ уводит наше мышление в сторону, человек теряет первую правильную мысль. И здесь же срабатывает фактор «коллективизма»: человек думает так, как думает общество в целом, он теряет индивидуальность собственных суждений и мнений.

В итоге получается следующее: гость «обрастает» грузом определенных суждений и мнений персонала, в ваших глазах он начинает соответствовать этим мнениям в полной мере, опять-таки подтверждая их «правильность» своим поведением. Но удивительным для вас может быть то, что в другом заведении этот же человек ведет себя совершенно иначе, а мнение персонала об этом человеке отличается от того, которое существует у вас в ресторане. Попытайтесь отбросить «общее» мнение и вернитесь к своей первой мысли об этом человеке.

Крайне важно уметь спокойно размышлять и сохранять свое первое мнение, понимая при этом, что, если нужно изменить что-то, достаточно начать думать иначе.

Теперь второе размышление. Айкидо – духовное боевое искусство, основной принцип которого состоит в том, чтобы, используя силу противника, направлять ее от себя, то есть в перенаправлении энергии атакующего. Австралийские аборигены еще 10 тысяч лет назад создали оружие – возвращающийся бумеранг. Проведем аналогию: мысли человека тоже имеют силу и траекторию движения, могут «перенаправляться».

Скандальный гость, которого сейчас мы рассматриваем в качестве примера, в конечном итоге получит удар «бумеранга» за свою агрессивность. А людям, обслуживающим его в ресторане, нужно уметь быть хладнокровными, не проникаться его настроениями. Не нужно пытаться «приводить его в чувство» или говорить о хороших манерах, надо просто делать свое дело – обслуживать. Его агрессия – это удар, направленный в пустоту, и, не встретив сопротивления, удар угаснет, а человек упадет. Ведь при любой технике борьбы необходимо сопротивление, чтобы удержаться на ногах.

Размышление третье. У каждого человека есть свое мнение, право на собственное решение, право на выбор. Вся жизнь человека определяется тем, что он решил, как действовал, каков его выбор, и не нам судить, что из этого правильно, а что нет. Для нас в работе важно только то, как человек действует в нашем заведении, следует ли принятым правилам. И если это именно так, то все нормально, а если человек игнорирует правила, возникает проблема.

Присмотритесь к этой цепочке:

¦ человек имеет право на собственное мнение;

¦ мы уважаем это мнение;

¦ если мнение этого человека не совпадает с нашими правилами, то это не означает что наши правила плохие;

¦ свои правила мы меняем, но не каждый день;

¦ мы ожидаем, что человек будет так же уважать наши правила, как мы уважаем его мнение;

¦ человек сам по себе всегда достоин уважения;

¦ мы можем осуждать только его поведение и говорить только об этом;

¦ мы принимаем человека, уважаем его мнение, но действуем по нашим правилам;

¦ мы ожидаем, что люди уважают наше мнение и наше решение действовать по правилам.

Помните: не судите, да не судимы будете. Принимать человека, видеть в нем личность и вести разговоры о его поведении – это разные вещи.

Здесь полезно провести параллель, например, со своими семьями. Своих родных мы принимаем такими, какие они есть, – со всеми их проблемами и недостатками. Не особо осуждая и воздерживаясь от категоричных суждений. Мы миримся с их промахами. Иногда эти промахи становятся семейными легендами.

А работа для многих – второй дом. Давайте подумаем, сколько времени и на что мы тратим. В сутках 24 часа; из них в среднем 8 часов мы спим, остается 16; из них 9 часов мы проводим на работе, остается 7, которые мы тратим на себя. Но эти 7 часов вмещают в себя: дорогу домой и на работу, походы в магазины (и не только за едой), общение с детьми, мужем или женой, совместные ужины, занятия в тренажерном зале или бассейне, еще надо сходить в театр, кино, встретиться с друзьями, стоит вспомнить и об интимной жизни (о прозаичных делах – стирках, уборках не буду говорить). Да, что-то мало времени остается «на себя»! Получается, что время, затраченное на работу, неизмеримо больше.

Поговорим о тренингах. Обучение всегда увлекательно, узнавать что-то новое всегда полезно. И даже если люди, прошедшие тренинги, не сразу проникнутся вашими идеями, – не опускайте руки. Помните: благодарных и полностью захваченных вашими идеями людей сразу вы не найдете. В конце концов станет ясно, есть ли среди них те, с кем вам точно не по пути. Тогда расставайтесь с ними, ведь если человек не хочет меняться, то и вы не в силах его изменить.

Начинать подготовку нужно с себя: учитесь тренировать свой персонал, или, как сейчас говорят, станьте коучем. Никто не ждет от вас «звездных» тренингов и не спросит специального диплома тренера; достаточно умения отвечать на вопросы своего персонала и достаточно быть хорошим управленцем – это база для уважения к вам и понимания, что вы знаете, к чему стремитесь, чего хотите.

Обучение – это всегда старания как со стороны тренера, так и со стороны обучающихся людей. Нередко тренеры говорят: «Не понимаю, почему он не может сделать этого. Я ему и говорил, и показывал». Однако демонстрация – это не обучение, рассказы тоже не обучение и тестирование – не обучение. Это все подразумевает одностороннее действие, действие инструктора.

Обучение профессии – это оказание помощи сотруднику в приобретении необходимых знаний, навыков и в освоении рабочих традиций для выполнения определенной работы. Неспособность помочь сотруднику правильно начать работу приводит к ненужным затратам, упущениям со стороны сотрудника и к высокой текучке кадров.

Плановое обучение значительно экономит время и затраты в сравнении с обучением «в процессе работы». Кроме того, сокращает ненужные потери сил. Обучение помогает обеспечить сотрудников навыками безопасной работы, снижает количество ошибок, предотвращает привыкание к неправильным методам работы, от которых в дальнейшем было бы очень трудно или даже невозможно избавиться. В конце концов обученный персонал обеспечит удовольствие клиентам.

Несмотря на то что все люди по-разному реагируют на обучение, как правило, новички и люди, настроенные на освоение новых навыков, – это те, кому хочется работать хорошо. И они будут хорошо работать, если вы окажете им правильную помощь.

В процесс обучения всегда вовлечены двое – инструктор, обладающий знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы, и обучаемый, который должен впитать эти знания и навыки. Процесс передачи знаний от одного человека другому похож на телевизионную или радиотрансляцию: инструктор является передатчиком, а обучаемый – приемником, у обоих могут быть некоторые помехи или интерференция сигналов, которые необходимо преодолеть.

Ученики не могут быть похожими друг на друга. Их личности сформировались задолго до того, как вы приняли их на работу, у них разное желание обучаться профессии, разный уровень раздражительности, знаний и разный предыдущий опыт. Если вы, инструктор, не учтете эти различия, ваше сообщение не будет воспринято теми, кого вы обучаете.

Следует особенно подчеркнуть, что в личности инструктора самыми ценными качествами являются тактичность, предупредительность, терпимость, доброжелательность, выдержанность.

Существует двадцать основных ключей, или принципов, обучения, которые необходимо понимать и применять на практике, чтобы проводимое вами обучение было эффективным.

Эти принципы помогут вам в реализации поставленной задачи обучения членов одной команды. По мере ознакомления с ними задумывайтесь над тем, как бы вы могли применить каждый из этих пунктов в вашей конкретной ситуации.

Рассматриваемые принципы применимы отчасти к обучаемым людям, а отчасти к тренерам и их профессиональной деятельности в целом.

Ключ первый: люди учатся лучше «на свежую голову». Переутомленные умственно или физически люди думают только об отдыхе. Выберите такое время, которое точно подходило бы для обучения; не планируйте тренинг в конце смены, при необходимости корректируйте рабочие часы (можно начать на час раньше).

Ключ второй: люди учатся лучше, когда вокруг них спокойная обстановка. Мнение, что кого-то можно «заставить слушать внимательно», – совершенно ошибочно. Стресс подавляет все. Мы должны способствовать тому, чтобы у обучаемых людей было расслабленное, свободное состояние, ведь обучение само по себе является стрессом.

Ключ третий: люди учатся лучше, когда им четко ясна цель или задача их обучения. Опишите ожидаемый вами результат, к примеру: «Мы учим, как готовить и подавать пиццу для того, чтобы наши гости получали удовольствие от качества еды и скорости обслуживания». Если вы озвучите конечную цель, то мысли людей в процессе обучения не будут заняты ее поиском. Случается, что конечная цель очевидна для нас, но непонятна обучаемым людям.

Ключ четвертый: люди учатся лучше, когда на вопросы «почему» и «зачем» даются развернутые ответы. К примеру, если вы хотите, чтобы обучаемый перевернул стейк на гриле в определенный момент времени, вы должны рассказать, на что нужно ориентироваться при определении этого времени. И к тому же объясните, как будет выглядеть стейк, если перевернуть его слишком рано или слишком поздно. Человек это запомнит.

Ключ пятый: люди учатся лучше, когда они имеют обратную связь. Обратная связь – информация, предоставляемая для улучшения выполнения работы. Это означает, что вы должны реагировать на действия ваших учеников, не оставлять их без внимания. Можно поддержать человека словом («хорошо», «правильно»), кивком головы. Это простые, но довольно эффективные приемы поддержки обучаемых, способствующие формированию положительного отношения к обучению. С осторожностью следует применять такую форму обратной связи, как критика: сначала нужно делать упор на положительные моменты и только потом что-то критиковать.

Ключ шестой: объясняйте людям «что нужно делать», а не то, «что не нужно делать». Единственным исключением из этого правила являются вопросы, которые касаются удовольствия или безопасности гостя. Во всем остальном будьте позитивными.

Ключ седьмой: работа от известного показателя к неизвестному. Ученики будут быстрее усваивать информацию, предложенную им в процессе обучения, если новые идеи, задачи или концепции связаны с уже известными им, установленными идеями и задачами. К примеру, официантам ставится такая задача: «Сегодня начинается презентация новых блюд. Вы предлагаете их гостям так же, как это делали с уже традиционными нашими блюдами, с той разницей, что к новым блюдам гости будут проявлять особый интерес, и вам нужно быть готовыми ответить на их вопросы. Предлагаем специально подготовленные распечатки с описанием блюд, их ингредиентов и краткое описание технологии приготовления. Большая просьба внимательно изучить эту информацию».

Ключ восьмой: не говорите на непонятном языке. Заимствованные иностранные слова, жаргон, узкоспециальные термины – список может быть бесконечным. Если вам необходимо использовать какое-то слово или термин, сначала объясните его значение. Помните: ваша цель – обучение команды, а не самолюбование.

Ключ девятый: продумайте этапы решения сложных задач. Обед лучше съесть в несколько приемов, распробовав блюда как следует, чем проглотить все одним разом. Разбейте сложную задачу, обозначив несколько действий, решайте ее меньшим количеством способов. Затем объясните своим сотрудникам всю последовательность действий, пока вся сложная задача не будет ими усвоена.

Ключ десятый: выполнение задач в процессе обучения. Большинство навыков, необходимых постоянным сотрудникам, – это действия, выполняемые ими вручную. Если вы хотите, чтобы ваши люди хорошо справлялись с этими действиями, у них должна быть возможность выполнять их и решать возникающие задачи снова, снова и снова, потому что все мы учимся не только делать все как можно быстрее, но и сохраняем навык надолго, повторяя все наработанное.

Ключ одиннадцатый: еще одним требованием к программе обучения назовем обязательное использование методов закрепления пройденного материала и демонстрацию полученных навыков. Хорошие тренеры, как правило, являются прекрасными рассказчиками, они могут увлечь слушателей своим интересным выступлением. Однако не следует забывать про «домашние задания», то есть закрепление навыков.

Ключ двенадцатый: очень важно, чтобы участники тренинга имели возможность представиться и рассказать о себе. Кстати, процедуру знакомства тренеры зачастую упускают, считая ее незначимой. Однако наш опыт показал, что знакомство – один из обязательных элементов тренинга.

Ключ тринадцатый: сделайте анкету ожидания от тренинга. Как правило, участники тренинга на вопрос об ожиданиях ограничиваются общими фразами вроде: «Узнать много нового», «Повысить свою квалификацию», «Обменяться опытом», «Познакомиться с новыми людьми». Не всегда, однако, это просто общие фразы. Естественно, большинство специалистов, участвуя в тренингах, планируют расширить круг не только профессионального, но и личного общения. Поэтому попытки тренера «управлять» межличностным общением (ограничить, запретить или поощрить) могут стать детонатором конфликта. В целом правила, по которым будут определяться взаимоотношения участников во время проведения групповых занятий, должны быть определены заранее и приняты участниками как обязательные.

Ключ четырнадцатый: тактичность. Это этическая норма, предполагающая понимание собеседника, стремление избегать неуместных вопросов, обсуждения тем, которые могут оказаться неприятными для собеседника.

Ключ пятнадцатый: предупредительность. Это умение предвидеть возможные вопросы и пожелания собеседника, готовность подробно проинформировать его по всем существенным темам.

Ключ шестнадцатый: терпимость. Спокойно относитесь к возможным расхождениям во мнениях, избегайте резкой критики мнения собеседника. Уважайте точку зрения других людей, старайтесь понять, почему у них сложилась именно такое мнение. С таким качеством характера, как терпимость, тесно связано другое качество – выдержанность, то есть умение спокойно реагировать на неожиданные или нетактичные вопросы и высказывания собеседника.

Ключ семнадцатый: доброжелательность. Проявляется и в отношении к собеседнику, и во всем разговоре – его содержании и форме, интонации и подборе слов.

Ключ восемнадцатый: способность принимать людей и действительность такими, какие они есть. Внимательно вглядываясь в окружающий мир, мы готовим себя к тому, чтобы действовать такими способами, которые позволят нам легче пережить неприятности. Таким образом, мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

Ключ девятнадцатый: способность, которой обладают хорошо адаптирующиеся инструкторы, – умение находить смысл в различных сторонах жизни, а также показать ценность момента обучаемым. Не менее важна и приверженность определенным ценностям; в непотопляемых компаниях система ценностей не претерпевает существенных изменений на протяжении долгого времени и в тяжелые времена становится для них надежной опорой.

Ключ двадцатый: импровизация. Это искусство находить непривычные или неочевидные методы решения проблем, не выходя за рамки собственных возможностей или корпоративных правил, дает его обладателю огромные преимущества.

Помните, господа управляющие бизнесом, чтобы быть хорошим коучем, желательно:

¦ искренне общаться с людьми и любить их;

¦ иметь желание изменяться самому;

¦ получать удовольствие от успехов других людей;

¦ быть достаточно радостным;

¦ понимать, что все в этом мире возможно.

Без соблюдения этих правил вы будете выглядеть машиной для вдалбливания учебного материала – и не более того. Люди это поймут, а ваши старания чему-либо обучить свой персонал провалятся.

Ежедневный контроль выполнения стандартов в ресторанном бизнесе служит для повышения квалификации персонала. Хорошо подготовленные специалисты не падают с неба, поэтому ресторанное производство нуждается как в квалифицированных служащих, так и в людях, которые желают обучиться.

Повышение квалификации сотрудников предполагает:

¦ посещение семинаров (по винам, сервису, курсы барменов);

¦ посещение курсов иностранных языков;

¦ проведение специальных экскурсий у поставщиков и производителей;

¦ обучение персонала на рабочем месте (проводится силами директора, сомелье, шеф-повара, менеджера по сервису и т. д.).

Стремление сотрудников к повышению профессионального мастерства дает возможность подготовить квалифицированных специалистов.

Адаптация персонала

Адаптация – один из самых напряженных моментов и в жизни новичка, и в жизни коллектива, в котором оказывается новичок, и для вновь созданного коллектива в целом. Усвоение норм и ценностей иногда происходит очень тяжело. Люди, не сумевшие усвоить эти нормы, не выдержавшие периода адаптации из-за своего нетерпения, ленивые люди, естественно, уходят с арены.

После принятия сотрудника на работу необходимо объяснить ему структуру организации и его место в ней, подробно разъяснить рабочие функции. Опыт показывает, что первые дни работы сотрудника являются для него своего рода установкой на все последующие периоды его нахождения в организации, а безуспешная попытка вписаться в коллектив является основной причиной недовольства работой.

Программа адаптации должна быть составлена с учетом специфики работы компании. Хорошая программа должна включать:

1. Ознакомление работника с деятельностью организации и функциями ее отделов.

2. Ознакомление работника с функциональными связями между отделами организации.

3. Ознакомление с преимущественными особенностями организации, ее целями и задачами (традиции и история).

4. Ознакомление со служебными обязанностями, включая:

¦ описание рабочего места;

¦ должностную инструкцию (и дайте разъяснения по дополнительным рабочим заданиям, не входящим в должностную инструкцию);

¦ знакомство с работниками организации с указанием их должностей, функций и взаимосвязей (кроме того, расскажите о правилах неформального поведения, принятых в коллективе);

¦ для новичков – закрепление сотрудника, инструктирующего и при необходимости помогающего в процессе работы;

¦ ознакомление со стандартами организации.

5. Разъяснения по испытательному сроку (покажите работнику сетку оценки деятельности в период испытания, расскажите о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать).

6. Разъяснения по оплате труда и социальному обеспечению.

7. Ознакомление с графиком работы (рабочее время).

8. Инструкции по технике безопасности.

9. Разъяснения о принятом порядке работы с документами.

10. Ориентация сотрудника на месте (где взять, где найти и т. п.).

11. Список необходимых телефонов.

12. Необходимые разъяснения по существующей системе планирования.

13. Подробные инструкции по режиму безопасности.

14. Ознакомление с положением о коммерческой тайне организации.

За проведение программы адаптации отвечают: управляющий персоналом, менеджер по персоналу, руководитель.

Адаптацией сотрудников должны заниматься профессионалы – люди, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе стоит привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое принят новичок.

По прошествии адаптационного периода оценивают:

¦ знания работника;

¦ результаты выполнения поставленных задач;

¦ усвоение функциональных обязанностей;

¦ профессиональную пригодность.

Для того чтобы оценить способности, возможности и потенциал ваших сотрудников, можно использовать метод аттестации. Раньше аттестация была одним из официальных способов увольнения и сокращения работников, но в своем нынешнем виде это возможность оценить сотрудников и открыть каждому пути для самосовершенствования. Именно каждому, поскольку и экзаменующие и экзаменуемые в течение продолжительного времени втянуты в процесс, требующий повторения и систематизации знаний и навыков.

Чтобы провести аттестацию, необходимо определить круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого нужно обозначить те области знаний и практических навыков, которые более всего нуждаются в оценке и коррекции. К примеру, в своем ресторане мы начали аттестацию с официантов, проверяя уровень предоставляемого сервиса, знание винной карты и меню, практическое владение иностранным языком, определяя уровень внимания этих сотрудников, их умение переключаться и т. п.

Один или два руководителя (менеджера) не могут всесторонне и качественно оценить аттестуемых сотрудников. Поэтому целесообразно разделиться, чтобы каждый экзаменатор оценивал одно направление деятельности. В итоге получится представительная комиссия, каждый член которой сам проштудирует весь материал и в итоге сможет оценить степень подготовки экзаменуемых.

За месяц-полтора до начала аттестации необходимо подготовить официальное «Положение об аттестации»,, утвержденное первым лицом организации. Аттестацию лучше «растянуть» на 2–3 недели, для того чтобы у участников было время обсудить заданные им вопросы и восполнить недостающие знания, ведь, повторюсь, главная задача аттестации – мотивация персонала для лучшей работы, а не репрессивные меры. У экзаменующих сотрудников, в свою очередь, будет возможность для более тщательной индивидуальной работы.

Руководителям подразделений необходимо подготовить представления на каждого экзаменуемого, где должны быть учтены дисциплинарные взыскания и даны оценки его профессионального роста, умения работать в команде. Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения этого мероприятия и перечень оцениваемых параметров. Необходимо также определить критерии оценки профессиональных и деловых качеств, указать предельно допустимое для аттестуемого сотрудника число ошибок. Примерный порядок проведения аттестации:

¦ комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует его по теоретическим вопросам, проводит тестирование;

¦ аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений;

¦ проводится обсуждение по результатам ответов, оно отвечает требованиям объективности;

¦ оценка работника и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации сообщаются участникам незамедлительно. По этим результатам администрация принимает решение о соответствии работника занимаемой должности и об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда.

Чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что их ожидает, следует составить так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав в этом документе и максимально положительные результаты, и нежелательные. Для сотрудников эти результаты будут означать соответственно либо дальнейший рост и повышение заработной платы, либо понижение в должности и даже увольнение.

После оглашения решения о проведении аттестации надо быть готовыми к огромному числу вопросов со стороны ее участников: что учить? где взять? это серьезно? Поначалу дальше вопросов дело не пойдет. Скорее всего, на этом этапе аттестация будет воспринята как чисто формальная процедура, которая не влечет ни положительных, ни отрицательных последствий. Однако после того как участники столкнутся с хорошо продуманными вопросами, с процедурой психологического тестирования, непростыми практическими заданиями, начнутся и штурм экзаменаторов, и поиск материалов. В этом случае результат превзойдет все ожидания.

Народ говорит: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Эти слова как нельзя лучше подходят к аттестационному мероприятию. Ведь так сложно заставить себя что-то учить, постоянно возникает уверенность, что «все это» давно известно. Поэтому задача комиссии – не вынесение успокаивающего решения «у нас все в порядке», а выявление пробелов в знаниях сотрудников и совершаемых ими принципиальных ошибок. И уже далее, собравшись за круглым столом, члены комиссии обсуждают каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны.

Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.

При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.

Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.

Начинаем работать, создаем главное – команду предприятия. Вести дискуссии об эффективных методах формирования команды можно долго – их великое множество. Каждый из дискутирующих будет хвалить себя и свой метод (и самое главное – не голословно: успех его предприятия известен городу, персонал доволен, количество счастливых гостей говорит само за себя).

Примите мои добавления.

1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.

2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.

3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).

4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать, но и подпускать к заведению нельзя близко.

5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.

6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.

7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.

8. Проводите внутренние семинары или мастер-классы по повышению квалификации для персонала. Вывешивайте сертификаты и копии дипломов на рабочих местах персонала. Тем, кому, как вам кажется, недостает имеющихся знаний, ставьте в пример сотрудников, которым от накопленных знаний и навыков лучше не только материально.

9. Организуйте библиотеку. Но это не означает, что в ней должны быть «Три мушкетера» или «Двадцать тысяч лье под водой». Собирайте книги с рецептами, популярные издания по психологии, книги по маркетингу ресторанов и вообще все публикации, связанные с ресторанным бизнесом (ведь неизвестно, как повернется жизнь; в мою бытность работы шеф-поваром у нас работал парень – менеджер клуба, на работе бывал только ночью, а сейчас он совладелец крупной ресторанной сети).

10. Приобщайте сотрудников к планированию и проведению пиар-мероприятий. Эти мероприятия внутри ресторана преследуют две цели: создание позитивных отношений среди сотрудников и установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками. Кроме того, разместите где-нибудь в подсобке «почтовый ящик», чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться своими предложениями (или принимайте их лично). Обязательно фиксируйте самые ценные идеи.

11. Если вы размещаете рекламные фотографии ресторана в журналах, можно запечатлеть на них и своих сотрудников. Вы даже не представляете, какая для них радость видеть себя в глянцевом журнале. Если вы составляете рекламный текст, упомяните в нем мнения сослуживцев – люди увидят, что вы цените их слова.

12. Требуйте, чтобы ваши сотрудники были всегда готовы к участию в различных кулинарных соревнованиях или выступлениях барменов или официантов.

Однажды владельцы одного успешного ресторана пригласили меня на консультацию. По их словам, в заведении все шло складно и хорошо, но в последнее время они стали замечать, что уходит какая-то общая душевность, атмосфера в заведении становится «прохладнее». Сообразили, что проблема скрыта внутри, стали ее искать. Самостоятельный поиск не дал результатов (ведь в разных документах про душевность ничего не пишут, а про атмосферу – только то, что это смесь газов).

Мы провели согласованный раунд тестов персонала, как устных, так и письменных. Начали разматывать создавшийся клубок. Выяснилось, что администрация ресторана четко разграничила отношения внутри коллектива: «Вы – линейный персонал и не более. Винтик в машине. Думать запрещено: всем работать, выполнять свои обязанности».

Это провальный подход. Люди, чувствующие, что их не ценят, будут работать плохо и без души. Понятие «человеческий фактор» играет главную роль, и беда тем управленцам, которые считают, что успех предприятия зависит только от них.

Какие действия необходимо предпринять, чтобы работа в команде была продуктивной?

1. Персоналу должна быть известна общая цель, а также план достижения этой цели. Без осознания этого люди не понимают, куда они двигаются и для чего.

2. Люди, работающие в ресторанном бизнесе, очень мнительные и творчески ранимые. Поддерживайте в себе и в них веру в возможность достижения цели.

3. В команде должно быть четкое распределение ролей. Каждый должен знать, чем он занимается в организации.

4. В каждой группе людей есть свой лидер; это может быть и администратор, и так называемый неформальный лидер (он может являться потенциальным руководителем смены).

5. Поощряйте взаимопомощь. Сами подавайте пример сотрудникам. Особенно ценна помощь во время «запарки», если поможете – они это оценят, а в следующий раз постараются успевать сами (неудобно все-таки, когда директор таскает тарелки или картошку).

6. Поддерживайте открытость отношений, пусть сотрудники не боятся к вам подходить и о чем-то с вами разговаривать.

7. Налаживайте общение людей из разных отделов вашего ресторана. Люди должны знать друг друга и уметь помогать.

Производственное совещание, проводимое до начала обслуживания. Незадолго до того как придут первые посетители и после того как завершена подготовительная работа, в ресторанах проводятся производственные совещания с целью информирования персонала об особенностях предстоящего рабочего дня (к примеру, говорится о наличии или отсутствии блюд, продуктов на кухне, о введении специального меню, проведении каких-либо акций). Нужно настроить всю смену на положительную работу. Наряду с этим на производственном совещании необходимо вспомнить опыт прошлых дней, наметить условия работы в будущем. Проведение производственных совещаний предполагает дальнейшее совершенствование служащих и их лучшую ориентацию в профессии, вырабатываются методы корректного поведения, умение сотрудничать с друзьями по профессии и проявлять в необходимом случае волю. Все эти качества должны стоять у работников сервиса на первом месте.

Хорошо проведенное производственное совещание:

¦ дает возможность сэкономить время и определить план работы на день;

¦ повышает эффективность работы и способствует улучшению ее качества;

¦ дает возможность определить необходимый товарооборот;

¦ содействует возникновению коллективного энтузиазма.

Тренинг командообразования. Однажды наша компания получила заказ на серьезное обучение персонала ресторанного комплекса. Мы некоторое время совещались с заказчиком и в итоге выработали четырехшаговую систему проведения занятий с персоналом. Одним из последних этапов был тренинг командообразования. В своих разработках мы частично использовали материал книги «Тренинги персонала в ресторане» Кадрины Айситулиной (2007 г.). Наш сотрудник разработал новый тренинг, с которым мы и выступили на занятии. Теперь суть самого тренинга.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА КОМАНДНАЯ РАБОТА?

Для ресторана слово «команда» не пустой звук, это один из факторов успешной работы. Плохо функционирующая команда препятствует развитию ресторана, в то время как сплоченная команда продвигает предприятие вперед.

Большинство людей предпочитает благожелательные отношения – это факт. Вряд ли кто-то из вас добровольно выберет такой тип отношений (в работе или в личной жизни), при котором придется погрузить себя в атмосферу агрессии, лжи и постоянного стресса. Мы стремимся общаться в коллективе, мы стремимся дружить. К сожалению, человек – существо не всесильное и жизнь вносит свои коррективы, особенно в момент, когда у человека расстроены чувства.

Перед нами сейчас стоит задача – создание команды. Или тимбил-динг, по-модному.

В течение всего времени, отведенного на тренинг, мы будем делать разные по сути упражнения, но особенностью занятия является выработка способности всех вместе, а не поодиночке, грамотно решить поставленные задачи.

Чаще всего конфликты в ресторанной команде случаются по двум направлениям.

Первое направление – смена на смену.

Второе направление – контактная граница «персонал – кухня».

Известно, что, если мы хотим понять другого человека, нужно использовать простой принцип: встать на его место.

Первое задание – «пойми коллегу» – заключается в том, чтобы на некоторое время «поменяться местами» друг с другом.

Необходимо организовать игру: официанта – на кухню, повара – в зал, другого официанта – на место метрдотеля. Чем чаще будут проводиться подобные тренинги, тем скорее разовьется понимание между людьми в коллективе. В идеале каждый сотрудник должен пройти в этой игре весь ролевой круг, очерченный технологическим процессом предприятия, чтобы испытать на себе положение коллег в коллективе, их чувства.

Итак, план тренинга:

1. Познавательная лекция «Про диких гусей».

2. Упражнение «Поймай волну».

3. Задание «Сказать, увидеть, повторить».

4. Упражнение «Паровозик».

5. Тест «Нарисуй круг, подпиши цвет».

1. Учеными установлено, что перелетные птицы, и особенно дикие гуси, обладают высокой степенью интеллекта. По некоторым данным, даже более высоким, чем дельфины. Степень организационной структуры стаи настолько высока, что нам, говоря о командообразовании, стоит на ее примере поучится. Кроме того, известен факт, что птицы, летящие клином, способны преодолевать вдвое большие расстояния, чем птицы, летящие поодиночке. Это объясняется тем, что в начале клина летят самые выносливые птицы, а при каждом взмахе крыла образуются восходящие потоки воздуха, которые ловят птицы, летящие сзади. Такой полет позволяет всей стае дружно и без потерь добраться до цели.

Цель нашего ресторана – предоставление высококачественного сервиса. Сможем ли мы добиться этого поодиночке? Конечно нет. Нам нужен человек, координирующий полет (это, как правило, администратор или метрдотель). Человек, являющийся самым сильным и помогающий взмахами своих сильных крыльев нашей команде без потерь добраться до цели, в нашем случае – старший официант. И сама команда! Мы все связаны и зависимы друг от друга. Мы должны помогать друг другу.

Вернемся к аналогии с птицами. Когда одного гуся из стаи подстреливают, два других спускаются с ним на землю и остаются до тех пор, пока он либо не погибнет, либо не сможет снова лететь. Нам стоит поучиться у гусей, не правда ли? Взаимодействие – великая вещь! И для того чтобы предоставить высококачественный сервис, нужно быть одной командой, дышать одним воздухом.

Все мы люди, мы делаем ошибки. Часто я наблюдаю такую ситуацию: официант перепутал заказы (неважно сейчас, по какой причине это произошло, – так случилось). Он бежит на кухню и умоляюще просит повара переделать заказ как можно скорее. Повар из вредности или из важности отказывается это сделать в максимально короткий срок, поскольку занят другими заказами, и любезно – в кавычках – выставляет официанта из кухни или просит соблюсти какие-то формальности (взять подпись на новый заказ у управляющего, которого нет на месте, или еще что-нибудь в этом роде). А проблему нужно решить, и скорее. В итоге гость взвинчен и недоволен, официант злится на повара, при этом его переполняет ужас от того, что его могут уволить из-за этой истории. Это командная работа? Нет!

А что можно было сделать в этой ситуации для максимально быстрого решения проблемы? Спокойно подумать. Повар, если он действительно был очень занят другими заказами, мог предложить сделать для гостя, ожидающего свой заказ, небольшой, быстро готовящийся комплемент и пообещать официанту, что он постарается как можно скорее приготовить заказанное гостем блюдо. В свою очередь, официант, воодушевленный пониманием повара, с ясными глазами и нетрясущимися руками выйдет в зал, вынесет комплемент, спокойно извинится, и проблема будет практически улажена.

Рассмотрим ситуацию и с другой стороны. Всем известно, что в ресторанной жизни случаются цейтноты – гостей много, лента марок вывалилась на кухне длинной змеей. Повар не успевает выполнить какой-то заказ и просит официанта чем-то отвлечь гостя или сделать ему комплемент от бара, чтобы обеспечить себе немного времени на приготовление заказанного гостем блюда. Представьте, что официант на это отвечает: «Да иди ты… Мне что, бегать за метром или управляющим для получения задания для бармена? Нет, ты сам выкручивайся и готовь в срок!» Согласитесь, неприятно.

Отвратительна и такая ситуация, при которой официант говорит гостю: «Ну вы же понимаете, это не я готовил», если последнему не нравится приготовленное блюдо. На самом-то деле гостю все равно, кто готовил. Ресторан – это не театр одного актера, это работа многих и многих людей, выполняющих разные функции. Поэтому о том, чтобы переваливать ответственность с себя на кого-то, придется забыть. Ну а что же можно сделать в описанной ситуации, если работает настоящая команда? Унести блюдо и пообещать незамедлительно приготовить новое или предложить гостю выбрать в меню что-нибудь другое.

2. Упражнение «Поймай волну». Для чего мы будем делать это упражнение? Для того, чтобы понять, насколько развито наше интуитивное восприятие друг друга в команде и умеем ли мы «ловить волны», исходящие от коллег.

Проводим упражнение следующим образом: встаем в круг, беремся за руки, и ведущий пускает волну – рукой вверх и вниз. Цель человека справа – поймать эту волну и передать ее следующему; как только волна передана, руки отпускаем. Посмотрите, как у вас это получается. В конце тренинга скажите себе: «У нас все получилось прекрасно. Вместе с волнами мы передавали друг другу положительную энергетику, которая, приумножаясь, возвращается к нам снова и снова. Крайне важно ее сохранять. И если вдруг случится что-то непредвиденное, то мы можем рассчитывать на помощь своих коллег. Мы будем успешными, только если мы в команде».

3. Теперь задание, которое называется «Сказать, увидеть, повторить». Суть сводится к следующему: всем выдается по листку бумаги, на котором в течение пяти минут каждый пишет свою историю, связанную с рестораном (собственный случай, что-то из истории гастрономии, ресторанные байки и т. д.). Затем сидящие рядом друг с другом участники через одного переворачивают свои листки. Теперь те, чьи листки остались неперевернутыми, должны рассказать каждый своему соседу описанную ими историю, а задача слушающих – запомнить рассказ соседа, без подсказок его записать, затем пересказать. Цель – настроиться на одну волну с собеседником, выслушать и сконцентрировать внимание, несмотря на отвлекающие моменты.

В конце тренинга выясняем: тяжело ли было правильно понять собеседника? Что было самым трудным – писать, слушать, воспроизводить услышанное?

4. Упражнение «Паровозик». Немного разомнемся. Встаем в две команды. Друг за другом. Выбираем машиниста. В одной команде машинистом будет А, в другой команде – Б. Они поворачиваются спиной к шеренге. Теперь все, кроме машинистов, закрывают глаза. Основное условие – не подглядывать. Машиниста держать нельзя, держимся только друг за друга и точно выполняем команды машиниста.

Далее машинистам дается задание – обозначается «место прибытия» паровозиков. Побеждает та команда, которая приходит к финишу первой.

Данное упражнение формирует доверие людей друг к другу и позволяет добиться сплоченности в команде.

Легко ли было выполнить данное упражнение? Были ли указания машинистов понятными?

Каждый из участников выполнял определенные действия, но при этом у всех была одна и та же цель. От каждого зависел результат. Важно верить в человека, который ведет команду, и стараться быть в связке с ним.

Это упражнение хорошо прижилось в одном очень известном ресторане. Я предложил администрации и персоналу проводить такие занятия каждое утро для укрепления морального духа команды. Людям, которым лишь однажды показали, как нужно правильно работать, и после этого оставили без внимания, тяжело сохранить приобретенные знания, любой человек постепенно расслабляется. Ведь даже когда в жизни вдруг появляется увлекательная и новая тема, то и она постепенно «сращивается» с мыслями человека, ее новизна пропадает. Чтобы этого не происходило в коллективе, нужна ежедневная тренировка. Теперь в этом ресторане люди приходят по утрам, переодеваются в форму, выходят в зал и играют в «паровозик» (в торговом зале несколько уровней, и поэтому идти «паровозиком» сложнее, чем обычно, но от этого и гораздо веселее: «Вау!», «Ой!», «Даешь кассу!»). Такая психоэнергетическая практика дает очень хорошие результаты. И если раньше существовала какая-то доля скептицизма (типа: «Дети! Ну ладно, пусть балуются»), то теперь отношение к этим тренировкам в корне изменилось.

5. Существуют тесты, по которым можно быстро определить тип человека и его возможности, используя рисунок, выполненный испытуемым, и анализируя выбранные им цвета. К таковым относится и тест, называемый «Нарисуй круг, подпиши цвет». Однако для интерпретации результатов лучше прибегать к помощи специалистов – психологов.

Тренинг командообразования является основой для тренингов по сервису.

Скажу пару слов о тренинге «Основы сервиса». Как известно, качественный ресторанный сервис держится на трех китах:

¦ доброжелательность;

¦ предупредительность;

¦ тактичность.

Именно в таком порядке. Официанту полезно помнить и повторять себе в качестве правила такие слова: «У меня два уха и один рот. Исходя из этого и будет строиться мое общение с гостем: два раза слушаю, один раз говорю». А вот если вам, рестораторам, хочется самим поделиться своими мыслями, поговорить о доброжелательности, предупредительности и тактичности, то продумайте тренинг или пригласите тренеров.

Ценность улыбки. Однажды я читал откровения одного ресторанного менеджера. Он пишет: «У меня внутри все кипит, но я выхожу в зал, и я улыбаюсь, улыбаюсь и улыбаюсь…» Настаивайте на том, чтобы ваши люди улыбались красивой широкой и доброжелательной улыбкой. Повесьте в раздевалке персонала зеркало, пусть люди чаще видят свои лица. Сами всегда улыбайтесь, подавайте пример. Кроме того, распечатайте небольшие плакаты и развесьте в рабочих помещениях:

Улыбка ничего не стоит, но может создать многое. Тот, кто получает ее, становится богаче, а тот, кто отдает, не становится беднее.

Улыбка длится мгновение, а память может иногда хранить ее вечно. Как бы вы ни были богаты, вам не обойтись без нее. Как бы вы ни были бедны, она сделает вас богаче.

Улыбка создает счастье в доме, благожелательность, учит добросовестности в делах и служит паролем в дружеских отношениях.

Улыбка восстанавливает силы усталого человека, взбадривает отчаявшегося, веселит опечаленного и является лучшим природным противоядием от неприятностей.

Улыбку нельзя купить, выпросить, одолжить или украсть, потому что она не принесет никакой пользы, если не будет отдана добровольно и бескорыстно.

Если кто-нибудь из ваших коллег или знакомых забудет улыбнуться вам, пожалуйста, подарите свою улыбку первым.

Никто так не нуждается в улыбке больше тех, кто не может дать вам ничего, кроме нее!

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Позитивное изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. В течение всего времени работы я постоянно собирал в книгах и статьях описания различных методов повышения мотивации сотрудников. Сейчас я не претендую на статус лучшего специалиста в вопросах мотивации, я лишь обобщил изученное мной за многие годы и подогнал определенные критерии под ресторанный бизнес. Свою мотивационную схему-модель предлагаю вам. Эти несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, у них есть хобби или другое дело, не имеющее отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они – живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных оценивать успешность проделанной ими работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, неравнодушны и к росту собственного профессионализма.

Как этого добиться? Можно, к примеру, ввести рабочие таблицы оценок деятельности, где руководитель со своими сотрудниками отмечали бы свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Например: «Каких результатов вчера достигла ваша смена?» или «Сколько гостей вы смогли обслужить за последний час?» Эти вопросы стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника, а владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую у вас систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в ресторане таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем многим менеджерам хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести почтовый ящик на стене, и пусть сотрудники опускают в него свои письма-идеи. Руководители, интересующиеся идеями своих сотрудников, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников и «вдруг» обнаруживают, что идей много.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться об основных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, поддерживающая стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? К примеру, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредоточиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая, в свою очередь, оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль – это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах), вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатываются для получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов: «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» И помните, что надо выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Я думаю, что, ознакомившись с этой мотивационной схемой, вам очень захочется проверить ее на деле. Могу с уверенностью заявить, что внедрение мотивационной программы потребует не только определенных усилий с вашей стороны, но и понимания сущности мотивации вашими сотрудниками. Только поймите, что внедрения всех критериев одновременно не требуется, постарайтесь найти в этом списке те, которые являются для вас самыми важными на сегодняшний день. Доверьтесь своему чутью. Посмотрите, какие из них наиболее приемлемы и дают лучшие результаты. Понаблюдайте, как реагируют ваши сотрудники. После этого можно двигаться дальше.

Помните, главное – не открыть ресторан, а удержать свои позиции.

Ресторанный сервис – это наука по выстраиванию внутренних стандартов обслуживания. В программе должны быть учтены:

¦ внутреннее обучение;

¦ внешнее обучение;

¦ стандартизация работы.

При этом нужно отдавать себе отчет, чему можно учить самостоятельно, а для чего нужны профессиональные тренинги, что делать самому, а когда лучше прибегать к аутсорсингу.

Имея соответствующий опыт, можно говорить о некоторых уложившихся «тезисах» ресторатора. Некоторые из них я сам брал на вооружение, когда еще только начинал работу в ресторанном бизнесе, некоторые открылись сами в процессе работы, другими поделились друзья и коллеги.

Тезисы ресторатора:

¦ Коллектив предприятия – зеркало администрации.

¦ Зарплату вам платит гость.

¦ Цель ресторанного бизнеса – создать себе постоянного гостя.

¦ Контакт между гостем и сотрудником сервиса должен быть на самом высоком уровне.

¦ Сервис двигает продажи ресторана; если нет гостей – причина в сервисе и только в этом.

¦ Качество продуктов – залог успеха.

¦ В обслуживании нет мелочей; досадные ошибки накапливаются, приводят к потере гостей и наносят ущерб заведению.

¦ Гость принимает решение за восемь секунд.

¦ Если вы не можете гордиться тем, что выносите гостю, не выносите это.

¦ Относитесь к гостю так, как вам бы хотелось, чтобы он относился к вам; относитесь к гостю так, как он хочет, чтобы к нему относились.

¦ Все новое всегда хорошо уживается с традиционным подходом.

¦ Ничто не дается нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость.

Качественное обслуживание – это суть услуг ресторана и условие его успешности. Меню, вкусовые качества блюд, цены, дизайн, имидж, местоположение, безусловно, важны, но они никогда не компенсируют в глазах гостя невнимательного и небрежного обращения со стороны персонала. Ресторан, сумевший предоставить отличный сервис, получает сильнейшее конкурентное преимущество – постоянных гостей, что очень важно в условиях обострившейся конкуренции, ведь именно они – залог финансового благополучия.

Мы снова подходим к знакомой задаче: сделайте в вашем ресторане то, что любят гости, и успех вам будет обеспечен.

Основным объектом ваших планов, задумок, модернизаций должен быть гость. У каждого ресторана может быть индивидуальная программа для достижения этой цели, но самое важное – это люди, именно они и делают ресторан.

Существует психологический аспект работы в ресторане: есть люди, которые не могут работать в сфере обслуживания, а есть те, кто любит людей и в состоянии правильно сделать свою работу. Когда гость чувствует себя в ресторане как дома, он непременно возвращается.

Оптимальная забота о госте, максимальные удобства для него – первейшая задача. Сейчас как никогда высококачественное обслуживание гостей имеет решающее значение для успеха любого ресторана, бара или кафе. Качественные услуги и внимательное отношение к гостям – единственное, что поможет вам выдержать жестокую конкуренцию в этом бизнесе.

Удовлетворить гостя в наше время очень трудно. Поговорка «по одежке встречают…» уже давно не отражает действительности. Более того, небрежно одетые гости могут предъявлять повышенные требования к обслуживанию. Такие критерии, как манеры, возраст или платежеспособность, по которым ранее оценивали гостей, тоже не соответствуют времени. Опыт прошлого говорит нам о необходимости учитывать потребности гостей и выполнять их так, чтобы полностью оправдать их ожидания. Каждый гость для вас единственный в своем роде, и он вправе ожидать рассчитанного на него индивидуального обслуживания. Искусство работы с людьми в сочетании с культурой сервиса и умением найти подход к каждому – обязательные требования для всех сотрудников предприятий общественного питания.

Чем же руководствуется потребитель при выборе места для проведения свободного времени? В чем основные причины того, что люди не желают идти в ресторан? Есть два аспекта:

¦ необходимо, чтобы о нашем ресторане потребитель знал;

¦ нужно исключить негативные эмоции или впечатления гостей от ресторана.

Что заставляет людей после одного-двух посещений забыть о ресторане? Основная причина – уровень сервиса. Но часто бывает и так, что работники заведения любезны, кухня хорошая, а вернуться снова не хочется. Очень важно то, как воспринимает клиент ваш ресторан, ему нужно ощущение «своего» места. Если удастся создать это ощущение, то вы завоюете своего гостя.

Первое правило. Нужно узнать у гостя, почему он посещает именно ваш ресторан. Нередко гость знает о заведении больше, чем вы. Причина в том, что у него неискаженная оценка ресторана, он ничего не придумывает и платит реальные деньги за каждое посещение – и не просто так, а за что-то конкретное. Его оценка объективна. При этом у гостей возникают такие идеи, до которых ресторанным работникам додуматься сложно. Кроме того, постоянный гость – это рекламный агент; самая эффективная реклама состоит в том, что человек, уже побывавший в ресторане, рекомендует его своим знакомым. Репутация заведения, созданная постоянными гостями, – самая ценная.

Втрое правило. Берегите постоянного клиента и имейте с ним постоянную связь. Чем дороже заведение, тем значимее работа с постоянными клиентами. Такой клиент более разборчив, больше платит и соответственно больше требует.

Важно, чтобы гостя узнавали, ему нужен «свой» официант, для него обязательны знаки внимания (например, проводить его к «любимому» столу, поинтересоваться его мнением о качестве блюд, программе и т. д.). Но может возникнуть опасность, когда персонал в работе с постоянным клиентом перестает держать дистанцию. Всем полезно время от времени одергивать себя для поддержания дистанции.

Вместе с тем следует помнить: несмотря на то что постоянный гость обеспечивает вам прибыль, и его нужно ставить в определенные рамки.

Открывая ресторан, продумывая свою работу, мы начинаем борьбу за постоянного гостя. Четких, определенных правил при этом может и не быть, но есть база, на которой все строится:

¦ ресторан должен быть открыт профессионально;

¦ в нем должна быть хорошая кухня;

¦ в ресторане должно быть хорошее обслуживание.

Можно выстроить роскошный зал, подавать прекрасную еду, но если в заведении работают люди, которые не любят своего дела, то никогда не удастся удержать гостя. Именно по этой причине рестораны оказываются невостребованными.

В своей деятельности я руководствуюсь такими правилами: «никогда не успокаиваться» «у нас все для вас».

Никогда не успокаиваться – значит расти и процветать. У каждого ресторана может быть индивидуальная программа для достижения этой цели, но самое важное – люди, именно они и делают ресторан. Как только наступает расслабление, великолепный полет ресторана на нужной высоте переходит в пике. Хорошо, если пилот хороший и вовремя выправит штурвал. А если нет? Таких примеров у нас, в Петербурге, множество, статистика неутешительная: из каждых 200 ресторанов закрываются 170–180 либо меняется формат предприятия.

Второе мое правило – «у нас все для вас» – базируется на понимании того, что гость может зайти в ресторан в любом настроении – и когда ему хорошо, и когда ему плохо, и когда он ищет общества и веселья, и когда ему хочется уединения. А внимание и вежливость никогда не бывают лишними.

Еще нужно иметь в виду такой нюанс: когда гость впервые посещает какой-то ресторан, он испытывает хоть и небольшой, но дискомфорт, у него есть хоть и малое, но опасение – вдруг что-то будет не так, что-то омрачит этот визит. Нередко бывает, что гостю хочется чего-нибудь «эдакого» или, наоборот, – простого, чего нет в меню. Дайте вы человеку то, что он просит; в моей практике еще не было ни одного случая, чтобы гость попросил невесть что, большей частью это простые, домашние варианты блюд. Ну истосковался. Поймите.

Желание клиента – закон. Приведу пример: во время ужина простуженному гостю принесли великолепное, но очень холодное пиво. Он позвал официанта и сказал: «Подогрейте, пожалуйста, мне пиво!» На что официант задал всего два вопроса: «До какой температуры подогреть и как определить ее без термометра?» И все. Официант просто-напросто не отказал в просьбе, а гость осознал абсурдность своего пожелания. Но размер благодарности был очень приличный!

Представление о гостеприимстве и качестве обслуживания в области общественного питания в последние годы существенно изменилось. В настоящее время все большее значение приобретает хорошо продуманное и поставленное на профессиональный уровень руководство сферой обслуживания. Внимательное отношение к гостям и хороший сервис идут сейчас рука об руку. Тщательная подготовка к приему посетителей должна способствовать удовлетворению всех их законных требований.

Решающий фактор успеха – четкое понимание сотрудниками своих непосредственных задач. Предоставляемый ими «товар» – это не просто кушанья и напитки, а прежде всего уважительное отношение к гостю и живой интерес к нему. На настроение посетителя существенно влияет умение обслуживающего персонала налаживать контакт с каждым гостем. Все сотрудники ресторана должны тщательно оценивать свои действия. Образцовые дружественные отношения с гостями, искренний интерес к ним неотделимы от заботы о его комфортном пребывании в зале ресторана. Отношение к гостю следует строить вне зависимости от того, пришел ли он в ресторан впервые или уже бывал здесь раньше. Хотя посетителю, конечно, приятно, когда его узнают, приветствуют по имени и сотрудники сферы обслуживания уже изучили его вкусы – стол, еду и вина, которые он предпочитает.

Первоклассное оборудование ресторана ни в коей мере не может компенсировать недостатки в обслуживании и не очень любезный прием. В этом случае даже наличие качественных продуктов не заменит необходимость оказывать гостю всяческие знаки внимания. В единой связи должны находиться и выполнение требований посетителя, и качество продуктов, и обслуживание, и приемлемая цена.

Требования к приему гостей. Бурное развитие ресторанного дела и даже прогнозируемые будущие перемены в этой сфере напрямую связаны с производством – его удешевлением, а также с готовностью работников своевременно учитывать и выполнять изменяющиеся требования гостей. Эти требования не бывают стабильными, с течением времени они меняются и сказываются на поведении гостей. Гости, как известно, бывают разных возрастов, социального положения, они ведут разный образ жизни, у каждого свой жизненный опыт, на каждого гостя имеет определенное влияние и реклама, и общественное мнение.

Угадать желание гостя бывает нелегко, хотя бы потому, что тот или иной посетитель в различных ситуациях предъявляет к персоналу самые разные требования. Например, днем клиент предпочитает обедать неспешно либо, наоборот, торопится, вечером предпочитает зайти в первоклассный ресторан, чтобы получить удовольствие от легкого ужина и особой, комфортной атмосферы. Многие посетители предпочитают ходить в определенный ресторан, и это связано с многочисленными факторами, имеющими для них принципиальное значение. Это в первую очередь характер обслуживания (покрыт ли стол свежей скатертью, не проливает ли официант пиво, есть ли индивидуальное оформление каждого стола – свежие цветы, оригинальные композиции букетов). Гости уделяют внимание различным вариантам декоративного оформления зала или связанным с ним переменам интерьера, тому, имеется ли особый стол для почетных гостей. Им нравится проявление творческого подхода к проведению презентаций и банкетов. Гости справедливо считают такие вещи само собой разумеющимися.

При всех обстоятельствах требуется постоянно учитывать потребности гостей и приспосабливаться к появлению у них новых пожеланий. Лишь в этом случае работники сферы обслуживания смогут проявить необходимое уважение к своим посетителям.

Многообразие требований, предъявляемых к ресторанному обслуживанию, вызывает необходимость выработки концепции расчета с клиентами, которая будет оставаться постоянной либо меняться по ситуации, а также планирования подходов к решению возникающих проблем. Любой ресторатор должен ориентироваться в положении на рынке и оценивать рынок глазами гостя. Это означает, что необходимо точно представлять себе, что именно рекомендовать своим гостям. Исходная точка всех действий ресторатора – это хорошее знание рынка.

Необходимо учитывать следующее:

¦ желание гостя получить максимум удовольствия от посещения ресторана (теплый и радушный прием, качественная еда, изысканные напитки, достойный сервис, приятная музыка, стильная посуда и т. д.);

¦ изменение цен: гибкая ценовая политика, определяющаяся положением на рынке;

¦ новые тенденции при потреблении пищи (больше фруктов, овощей, больше морепродуктов, низкокалорийная пища, отказ от крепкого алкоголя, предпочтение вина, порто и т. д.);

¦ здоровье и экология: желание гостя получать только свежие, неконцентрированные продукты, с гарантией отсутствия в них опасных для здоровья ингредиентов.

Обслуживание – это улыбка! У вас неприятности, но в зал вошел гость, и вы улыбаетесь! Улыбаетесь.

Персонал заведения может быть очень квалифицированным, знать тонкости сервировки стола, разбираться в вине и т. д. Но если при этом ваши люди не умеют улыбаться – они никогда не добьются хорошего обслуживания. Нужно красиво двигаться, легко говорить, открыто, естественно улыбаться – и гости ресторана будут довольны.

Уровень сервиса дает представление обо всей проделанной работе заведения. Ресторан должен работать слаженно, как механизм. Кухня и зал – одна команда. Но у гостя представление о ресторане в целом формируется в значительной степени от уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту. Именно официанты, в свою очередь, являются одним из важнейших источников информации о гостях – их запросах и пожеланиях. Мелочей при обслуживании посетителей нет!

Успешным официантом может стать лишь тот человек, который изначально любит общаться, имеет склонность быть вежливым и услужливым. Требования к работникам ресторанного бизнеса постоянно меняются, но человек сам по себе должен совершенствоваться. Основательная подготовка к приему посетителей является основой профессии официанта.

Основные требования, предъявляемые к официанту, можно сформулировать следующим образом: хороший сервис требует особых человеческих качеств. Под ними понимаются:

¦ коммуникабельность;

¦ знание основ психологии;

¦ дипломатичный подход к гостям;

¦ самоуважение;

¦ юмор;

¦ знание иностранных языков;

¦ быстрое реагирование на поведение гостей;

¦ владение ресторанным этикетом;

¦ хорошее знание структуры ресторана и сложившейся системы обслуживания;

¦ аккуратность и чистоплотность;

¦ умение продавать;

¦ умение проявлять заботу о своем госте;

¦ умение обслуживать стильно и оперативно, предугадывая желания гостя;

¦ сердечность при встрече;

¦ компетентность и сообразительность;

¦ дружелюбие и проявление особого внимания к гостям.

Особенностью служащих сервиса должно стать умение найти подход к каждому гостю. Прекрасное исполнение служебных обязанностей возможно в том случае, если есть желание ежедневно работать по-новому, обслуживать самых разных посетителей, проявляя максимальное внимание. Успех в профессии в основном зависит от личности служащего сервиса.

Под хорошей формой общения понимаются:

¦ корректные, без назойливости и панибратства отношения;

¦ вежливость;

¦ готовность оказать услугу;

¦ уважение и терпимость;

¦ чувство такта;

¦ сдержанность и спокойствие.

Внешний вид. Работники сервиса стоят на переднем крае общения с гостями и символизируют для них качество работы всего заведения, следовательно, представляют тех своих коллег, которые действуют «за кулисами». Большую роль играет внешний вид работников: их одежда должна нравиться гостям и им самим, должна «отражать» стиль данного заведения. В наше время уже все понимают, насколько важную роль играет привлекательная производственная униформа, – это визитная карточка, своеобразный символ, средство маркетинга. Не последняя роль отводится униформе как средству защиты от возможных травм.

Профессиональная подготовка персонала и его расстановка. Служащий сервиса должен:

¦ уметь обращаться с инвентарем (подносы, бокалы, скатерти и т. д.);

¦ уметь правильно сервировать стол;

¦ уметь организовать места для гостей;

¦ быть готовым дать совет по выбору блюд и напитков;

¦ уметь работать с кассой;

¦ правильно действовать в непредвиденной ситуации и при разрешении конфликтов.

Чтобы точно определить нужное количество персонала, следует составить описание его расстановки. Это письменная инструкция, обозначающая цели для каждого работника в рамках общей организации смены. Она составляется в зависимости от количества ожидаемых гостей (банкеты, резервации, случайные посетители, постоянные гости). Грамотно составленная инструкция (расписание, график) расстановки персонала служит улучшению организации труда и одновременно помогает определить, какие вспомогательные средства понадобятся персоналу. При приеме новых служащих это описание оказывает большую помощь, оно дает им возможность точно ориентироваться в обстановке.

Введение новых служащих в курс дела. Хорошо образованные и довольные своей работой служащие – «золотой фонд» каждого успешного ресторана. Опыт показывает, что в течение долгого времени люди помнят первое впечатление, полученное ими в самом начале работы. Многие уже в первый день твердо определяют для себя, стоит остаться на новом месте или уволиться. Это решение в основном формируется под влиянием свежих впечатлений. Новым служащим помогают преодолевать неуверенность профессиональная подготовка и новый коллектив, поэтому быстро приспособиться и продуктивно работать могут только те, кто чувствует себя уверенно в новых психологических условиях.

Специалистами разработан определенный психологический алгоритм обслуживания гостей, он включает в себя:

¦ формирование хороших отношений с гостем с помощью демонстрации оптимизма, доброжелательности, уверенности, уравновешенности и личной ответственности за свои действия;

¦ выяснение истинных намерений и желаний гостя. Чтобы правильно понять гостя, следует:

¦ определить тип человека;

¦ оценить его управляемость;

¦ оценить ход его мыслей.

Зная приблизительно, к какому типу людей относится тот или иной гость, можно использовать в общении с ним наиболее эффективную тактику. Два основных признака – активность и эмоциональность – и их комбинация позволяют примерно определить тип посетителя:

¦ активные и волевые люди любят рисковать, громко говорят, пристрастны в оценках, настойчивы, берут инициативу в свои руки, делают категоричные утверждения;

¦ неактивные люди, скорее ведомые, чем ведущие; они осторожны, медлительны, избегают риска, ненастойчивы, задают вопросы, умеют слушать, говорят тихо;

¦ эмоциональные люди больше всего ценят отношения между людьми, видят картину в целом, легко вступают в контакт, не очень интересуются фактами и деталями, проявляют дружелюбие;

¦ неэмоциональные, замкнутые люди обычно несколько суровы, сдержанны, неразговорчивы, интересуются фактами и деталями.

Рассмотрим четыре основных типа посетителей.

1. «Актер»: активный и эмоциональный. Говорит быстро и громко, смотрит собеседнику в глаза, одевается ярко и необычно. Он готов идти на риск, красноречив, многословен, энергичен. Любит развлекаться, развлекать других, оказывать помощь. Часто неорганизован, не умеет слушать. Оптимист, оригинал, наделен богатым воображением, идеалист, умеет убеждать. Такой посетитель хочет признания, свободы самовыражения, предпочитает не тратить силы на мелочи. Его могут привлечь:

¦ престиж;

¦ признание;

¦ возможность перемен и изменений;

¦ комфорт и удобство.

Именно на этом следует акцентировать его внимание, предлагая ему услуги.

При разговоре с ним следует быть энергичным, вдохновлять его на проявление инициативы, активно мотивировать свои предложения, приводить примеры, ссылаться на мнение других, держаться уверенно, сразу переходить к делу.

2. «Контролер»: активный и неэмоциональный. Говорит быстро и громко, категоричен в словах, управляет другими, инициативен, нетерпим к чужим ошибкам, не любит советов, склонен к риску, любит перемены, упрям, вспыльчив, прагматичен, напорист, самоуверен, холоден и независим. Может быть грубым, резким и нетерпеливым. Такой посетитель хочет власти и авторитета, престижа и борьбы с обстоятельствами, широкого размаха деятельности, прямых ответов, свободы от постороннего контроля, новых и разнообразных видов деятельности.

Его могут привлечь:

¦ возможность сберечь время;

¦ признание;

¦ престиж;

¦ возможность заработать деньги.

При разговоре с ним следует держаться деловито, сразу переходить к делу, быть лаконичным и говорить только по существу, предложить два-три варианта из винной карты и предоставить возможность выбора, акцентировать внимание на практической выгоде и актуальности предложения.

3. «Душечка»: неактивный и эмоциональный. Ценит и умеет поддерживать отношения с людьми, любит помогать и опекать, не любит проявлять инициативу, терпелив, радушен, отличный слушатель, избегает ссор и споров, склонен к уступкам, пристрастен и сентиментален, может откладывать дела, помнит обиды, хочет быть уверенным в завтрашнем дне. Такой посетитель хочет ощущения безопасности, сохранения того, к чему привык, искреннего одобрения.

Его могут привлечь:

¦ признание;

¦ комфорт;

¦ безопасность.

В общении с ним следует держаться дружелюбно и неформально, задавать вопросы на личные темы, избегать малейшего намека на угрозу, предлагать помощь, не увлекаться деталями и доказательствами, делать комплименты, проявлять внимание и сочувствие, не торопить, не заставлять действовать немедленно.

4. «Скептик»: неактивный и неэмоциональный. Не смотрит в глаза, сдержан, пунктуален, точен, требует того же и от других, обращает внимание на детали, критичен, осторожен, не любит риска, справедлив, осмотрителен, рассудителен, поглощен делом, делает все медленно, но тщательно, задает уточняющие вопросы, нерешителен, чрезмерно осторожен. Такой посетитель хочет гарантий надежности, соблюдения правил, ощущения безопасности, одобрения и ясности.

Его могут привлечь:

¦ экономия;

¦ безопасность;

¦ польза.

В разговоре с ним следует четко излагать мысли, уделять внимание мелочам и доказательствам, демонстрировать все «за» и «против», не слишком проявлять свое расположение, держаться уверенно и сдержанно, не подталкивать к решению, не пытаться доминировать.

Кроме того, необходимо понимать, что среди клиентов ресторанов встречаются разные люди, часть посетителей страдает различными неврозами. Выдержанных и уравновешенных людей приятно обслуживать, они легко контролируют свои эмоции. Люди с расстроенной нервной системой с трудом сдерживают себя. Ослабленная нервная система – беда, а не вина человека. Не следует отвечать агрессией на агрессию. Посетители, страдающие неврозами, требуют особого внимания и заботы. Общайтесь, задавайте вопросы, которые помогут выяснить мотивы посещения, требования к услуге, блюду или вину, значимость для человека престижности услуг и товара.

Сравнивая ответы посетителей с собственными предварительными предложениями, можно выявить сложившиеся аргументы «за» и «против» предложений ресторана. Далее при общении с гостем сообщайте ему о преимуществах ваших предложений, так вы сможете усилить аргументы «за» и ослабить его аргументы «против».

Расскажу случай из жизни. Однажды после работы вечером мне нужно было заехать в аптеку за таблетками от головной боли. За стойкой находилась дама примерно моих лет, достаточно расторопно выполняющая свои обязанности. В очереди стояли несколько человек и шумная группа молодых ребят. Каждый покупатель получал исчерпывающие ответы на свои вопросы и, более того, – покупал еще и то, что рекомендовала дама-фармацевт. А сумма дополнительных расходов превышала иногда в пять и шесть раз сумму первоначально запланированной покупки. Но ни одного разочарованного лица – все сияли воодушевлением и радостью. Молодые ребята, покупавшие контрацептивы, приобрели витамины «Витрум»; девушкам были рекомендованы препараты, отвечающие каким-то женским делам… По мере приближения я становился все напряженнее, так как понимал, что сейчас шквал обаяния фармацевта обрушится на меня. Так и получилось. Я купил три вида разных препаратов от головной боли и сладкие витамины детям. Выйдя из аптеки, я сел в машину и задумался: это опытный продавец или это желание работать именно так?

Я вернулся в аптеку. Дама не удивилась, и даже обрадовалась («Наверное, вспомнил что-то или позвонил домой, сейчас купит еще что-нибудь»). Однако я удивил ее, спросив, сколько лет она работает в аптеке. Оказалось, недолго – два с половиной года, а ее прежнее занятие в корне отличалось от этой деятельности. Впрочем, зачем долго пересказывать? Ее ответ был таким: «Я кайфую, когда работаю, а чем заниматься – мне все равно. И еще я люблю распознавать внутренние потребности и ценности людей». Имея такое желание и соответствующие знания, люди становятся уникальными. А другие готовы отблагодарить за внимание, проявленное к ним, в данном случае – не отказываясь платить в кассу предприятия. Значит, не всем нужна вилла на Канарах и «мерседес» у подъезда, есть люди, получающие удовольствие от простых вещей.

Чтобы понять людей, облегчить себе общение с гостями и даже с сотрудниками, я перечитал много специальной литературы и сделал такой вывод: люди реагируют на окружающую их реальность на двух уровнях – сознательном и подсознательном.

Интересно, что каждый из нас осознает, что имеет дело не с непосредственной реальностью, а с некой моделью реальности, в то время как подсознание воспринимает реальность таковой, какая она есть.

Каждый человек живет в своем мире, создает свой уникальный мир, и у каждого есть своя модель. И вопрос не в том, хороша эта модель или плоха, а в том, насколько она жизнеспособна и полезна. Наше подсознание создает модель мира, в котором живет наше сознание, а сознание находится в роли наблюдателя и оценщика. Личная реальность создается только нами. Первое: мы воспринимаем мир через зрение, слух, осязание, обоняние, вкус. Второе: восприятие проходит через социальные предписания – семья, национальность, религия, история, обычаи. И третье: восприятие постигается через мысли, убеждения, чувства, эмоции. Что же получается? Мы сами создаем мир, в котором мы живем. Между реальностью и нашим миром (описанием реальности) неизбежно существует большая разница. Модели мира, создаваемые каждым из нас, отличаются друг от друга. Каждый человек живет в своем мире, отличном от любого другого. Мы сами создаем ситуации с людьми, работой, с деньгами.

Как сказал Марк Аврелий, «твои мысли становятся твоей жизнью». Мысль – это специфический универсальный инструмент. Именно с помощью мыслей мы создаем наш уникальный мир. Сделав такие выводы, я стал их учитывать при общении с людьми и стал лучше понимать их.

Кроме того, в природе существуют интересные саморегулирующиеся законы.

Первый из них называется закон ответственности: неси сам за себя ответственность. Только мы сами в ответе за происходящее в нашей жизни. Принятие этого закона позволяет относиться ко всем своим жизненным ситуациям как к таким, которых хотел. Нужно уметь относиться к происходящему как к урокам и извлекать на свет зерно истины. Мы ведь часто говорим: «Все, что ни делается, к лучшему», и это так.

Второй закон, без которого жизнь и общение вообще потеряли бы смысл, это закон отражения. Поскольку наш мир является отражением наших собственных мыслей, то происходящее имеет определенное отражение наших внутренних мыслей наяву. То есть проявляется.

Как же работает закон отражения? Всего лишь по двум принципам. Первый принцип – подобие: подобное притягивает подобное. Все, что окружающие демонстрируют или произносят вслух, есть в моем подсознании (вспомните старую русскую пословицу и разрешите себе быть таким, какой вы есть, – яблоко от яблони далеко не падает). Второй принцип – подобное отражает подобное. То, что мне не нравится в других людях, есть и во мне, и наоборот – то, что нравится, тоже есть (помните, как часто мы говорим: «посмотри лучше на себя в зеркало»).

Так, применяя эти знания, можно понять, какую информацию несут окружающие люди. И потом, ведь закон отражения гласит: как внутри, так и вовне! То есть окружающие меня люди ко мне относятся так, как я отношусь к себе. Как я отношусь к людям, так относятся ко мне люди. Этот закон обязывает быть честным с самим собой. Наметив какие-то планы и не осуществив их, можно вычислить, почему все сорвалось. Все видно сразу.

Мы привлекаем в свою жизнь людей, которые, как нам кажется, делают что-то хорошее или плохое, но на самом деле их функция – помочь нам измениться или поверить в свои силы.

Существует закон чистоты помыслов, не позволяющий увлекаться самообманом. Самообман – это одна из причин наших трудностей. Надо быть ответственным и видеть свои недостатки, гордыню, плохие качества, не врать самому себе, но также видеть и свои хорошие качества, достоинства, хвалить себя. Закон чистоты помыслов – самый экологический закон, не дающий засорять пространство плохими мыслями.

Как соблюдать закон чистоты помыслов? Каждый считает себя здравомыслящим человеком. По отношению к делу, которым вы занимаетесь, нужно ответить себе на следующие вопросы: работа – это любимое дело? вам хочется ходить на работу? вы с радостью делаете свои дела? вы осознаете, что ваше дело приносит людям пользу? Как только какой-то из этих пунктов чем-то «ослаблен», то реальные дела сразу подадут сигнал, что вам необходимо сконцентрироваться.

Приведу несколько практических приемов работы с гостями, не особо углубляясь во внутреннюю суть этих приемов. Их применение способствует созданию лучшей атмосферы в ресторане.

Персонал своего ресторана я попросил о следующем: гостям, которые им говорят «спасибо», отвечать «благодарю».

Все события в жизни мы создаем вместе с окружающими людьми. Гости – наши учителя, они подсказывают, куда двигаться дальше. Наши нынешние события есть результат вчерашних мыслей. Радуйтесь тому, что говорят нам гости.

Я считаю, что любая стрессовая ситуация – это подсказка к тому, что пора изменить свое поведение.

О гостях нужно думать позитивно; положительные мысли создают благоприятные ситуации в нашей жизни, а негативные – проблемы и страдания.

Искренняя благодарность – это посыл добра, оно обязательно вернется к вам.

Нужно понять, что решение о посещении ресторана принимается особенно «чутко» (ужин не дома, не у друзей – людям хочется ощутить особую атмосферу). По отношению к гостям нужно тоже быть чуткими.

Задавайте гостям вопрос: «Что я могу для вас сделать?»

Даже если вас просят принести меню или приготовить яичницу, проявляйте готовность сделать для человека что-то еще. Но эта готовность, естественно, должна проявляться не только внешне, но и внутренне. Это могло бы разрешить множество проблем, возникающих в ресторанной жизни. Если задуматься, что гости называют одной из основных причин своего неудовольствия обслуживанием? То, что зачастую сотрудники работают так, будто «делают одолжение». Ваша задача – донести до каждого, что они работают в первую очередь для себя, а оценка их труда исходит из желания работать так, чтобы это чувствовалось и оценивалось гостем. Когда человек уважает свой труд и работает для себя, то и его готовность сделать что-то для другого человека на высоком уровне.

Нередко с вопросом качественного обслуживания встает и вопрос чаевых. Не стоит оценивать гостя, имея лишь проблески каких-то разрозненных знаний психологии. Ожидание в таких случаях приносит неверные плоды: «Извините, девушка, вы плохо работали». Возникает чувство досады и обиды. В итоге – стресс. Результат – мало денег. Я проводил в таких случаях письменный опрос – просил подробно, почти в художественном стиле обрисовать около десяти вариантов получения чаевых. Читать эти откровения очень интересно. Столько узнаешь о людях! Это ведь своего рода анкеты на самих себя. Но важен результат. Так вот: самые высокие чаевые официанты получают в те минуты и часы, когда особенно много работы.

Большой наплыв гостей способствует правильной «настройке» мыслей коллектива. Почему? Причина в том, что нет времени думать о всякой ерунде, надо работать и делать свое дело. Людей больше – времени на глупые мысли меньше. В итоге больше чаевых. Иногда за целый день равномерной работы обслуживается такое же количество гостей, как во время запарки, а результат хуже. Как же так?

Восточная мудрость гласит: «Откажись от желания получить, замени его намерением дать – и ты получишь то, от чего отказался».

Намерение = желание + действие = результат.

Дело в том, что во время размеренной работы у персонала появляется время, к примеру, на то, чтобы обратить внимание на обувь, в которой пришел гость («Ого, и сколько стоит?»), или на то, чтобы украдкой разглядывать спутницу гостя («У нее крашеные волосы или свои? А он ее любовник или муж?»). Некоторые так увлекаются, что могут позабыть принести что-то из заказа гостя. Но при этом зевак из числа персонала интересует вопрос: «А сколько, интересно, он мне оставит чаевых?» Результат подобной ситуации – нарушение чистоты помыслов и грубое «оценивание» одного человека другим. У гостя не появится чувства благодарности, он захочет только одного – уйти как можно быстрее.

Научите персонал думать о работе, а не о кошельке гостя. Объясните, что подобные мысли им самим же и вредят. Кроме того, нет таких людей, которым нравилось бы, когда заглядывают им в кошелек. Гость сам должен принять решение о чаевых.

Именно сейчас, после сказанных слов, мне захотелось дать вам еще один совет. Практически все рестораторы требуют от обслуживающего персонала, чтобы они рекомендовали посетителям блюда и напитки ресторана. Это правильное требование. Кто же, как не персонал зала будет заниматься прямой продажей и рекламой заведения? Такие рекомендации устанавливают доверительные отношения между гостями и официантом, делают обслуживание более легким и поднимают средний чек. Но я думаю, и все со мной согласятся, что «давить» рекомендациями и предложениями на гостя нельзя. Мы уже знаем о том, что человек должен сам принять решение. Но надо уметь предлагать так, чтобы не возникало чувство раздражения. Как этого достичь? Попробуем разобраться:

¦ рекомендация должна оставлять впечатление вашего личного выбора;

¦ рекомендовать можно только то, что вы сами пробовали и что вам понравилось;

¦ рекомендация не должна произноситься умоляющим и просящим тоном;

¦ рекомендация должна быть как нечто само собой разумеющееся, но в вашей жизни;

¦ рекомендации могут быть различными, для точного выбора рекомендации нужно установить тип человека.

Лет пять-семь назад мне в руки попала книга Джона Грея «Мужчины с Марса, Женщины с Венеры». Прочитал с большим удовольствием. Эта книга помогла мне понять, как правильно давать рекомендации гостям в ресторане. Отношение к советам у мужчин и женщин различно: женщина готова спросить совета и последовать ему, мужчина, наоборот, редко спрашивает и делает по-своему. Официанты часто жаловались на то, что гости сначала спрашивают рекомендации, а потом заказывают совсем не то, что им рекомендовали. Мы выработали «алгоритм» разговора как с мужчинами, так и с женщинами, после чего рекомендации перестали быть «тяжелой обязанностью» официантов. «Алгоритм», конечно, работает только при четком разделении – «мужчина», «женщина», а при различных перекосах в гормональном фоне и самохарактеристиках необходимы дополнительные вопросы перед рекомендациями. Но благодаря нашему подходу мы сократили количество проблем под названием «а порекомендуйте-ка мне что-нибудь».

Когда посетитель ресторана доверяет сотруднику, возникают особые отношения и особая атмосфера, которые позволяют не только чувствовать себя комфортно и гостю, и работнику ресторана, но и существенно увеличивают выручку заведения. С помощью некоторых психологических приемов можно улучшить обслуживание гостей.

Поведение большинства людей и их реакция на действительность часто основаны на стереотипах. Среди них бывают как полезные стереотипы, так и вредные. Полезные стереотипы позволяют, не задумываясь, на уровне подсознания, быстро и безошибочно реагировать на стандартные жизненные ситуации. Вредные стереотипы негативно влияют на взаимопонимание и доброжелательные отношения с людьми.

Для грамотного обслуживания гостей кроме профессиональных знаний, умений и навыков необходимы коммуникативные способности. Умеющий правильно общаться сотрудник способен сформировать гармоничные отношения с гостями.

Обслуживающему персоналу ресторана следует избегать:

¦ сравнения поведения гостей и своих ожиданий;

¦ выстраивания линии своего поведения в соответствии с собственными представлениями об «идеальном поведении»;

¦ страха быть непонятым и стрессовой зависимости от негативных оценок окружающих.

Такой набор негативных установок, естественно, ведет к неправильным результатам в работе персонала. Для помощи необходимо приглашать специалистов с целью решения внутренних комплексов и блоков в подсознании людей, что даст очень хороший результат. Знающий себе цену человек сделает работу гораздо лучше и красивее. А для гостей это важно: чтобы чувствовать себя совершенно расслабленно, им нужно доверять «своим», «родным» официантам. Я повторюсь: помогайте своим сотрудникам, тренируйте, обучайте. Атмосфера заведения не зависит от цвета стен и мягкости стульев; пока в заведении не появится «живая душа», туда зайти гостю будет нелегко.

Сформулируем основные принципы управления персоналом.

1. В случае личной неудачи руководитель должен нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных.

2. Руководитель должен способствовать постоянному обучению персонала.

3. Руководитель должен проверять и контролировать подчиненных, не оказывая на них давления.

4. Руководитель должен проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случаях их просчетов и ошибок, если это связано:

¦ с недостаточной компетентностью сотрудника;

¦ с недостаточной информированностью для принятия правильного решения;

¦ с форс-мажорными обстоятельствами.

5. В случаях, связанных с халатностью, неорганизованностью, необходимы жесткие меры.

6. Руководитель должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и их потенциальные возможности.

7. Руководитель должен постоянно улучшать условия работы сотрудников.

8. Руководитель несет ответственность за конечную оценку результатов труда сотрудников.

9. Руководитель определяет необходимое вознаграждение за конечные результаты работы.

10. Руководитель должен разрешать конфликтные ситуации и вырабатывать компромиссные решения.

Основными составляющими мотивации работников, как правило, являются:

¦ самолюбие и тщеславие;

¦ самореализация;

¦ соперничество;

¦ честолюбие и карьера;

¦ независимость.

Важнейшие условия для поддержания мотивации:

¦ обеспечение стабильного материального положения;

¦ справедливость руководства;

¦ командный дух;

¦ отсутствие дискриминации;

¦ хорошая организация рабочего места;

¦ стабильная занятость;

¦ маневрирование трудовыми ресурсами;

¦ социальные пакеты.

Кратко остановимся на вопросах оплаты и стимулирования труда.

1. Требования к основной системе оплаты труда:

¦ не ниже, чем у конкурентов;

¦ размер вознаграждения должен зависеть от квалификации и опыта;

¦ заработная плата должна ежегодно повышаться;

¦ информация о заработках сотрудников является конфиденциальной.

2. Дополнительная система оплаты труда – это:

¦ премии за личный вклад в дело;

¦ доплаты за повышение квалификации, стаж и т. д.;

¦ подарки.

Стили управления. Профессиональных специалистов – директоров ресторанов в нашей стране попросту нет, этому нигде не обучают. Многому приходится учиться на ходу, руководствуясь внутренним чутьем. Однако теории менеджмента и описанные стили управления вполне соответствуют тому, что мы наблюдаем в ресторанном бизнесе. Давайте рассмотрим стили управления.

Инструктирующий стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – низкий;

¦ уровень мотивации – низкий.

Чем характеризуется такой стиль управления? Дело в том, что директор каждый раз, поручая что-либо своим сотрудникам, объясняет, как, когда и почему нужно это делать. При этом часть работы делает сам и за это никакого вознаграждения не получает.

Директивный стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – низкий;

¦ уровень мотивации – высокий.

Руководитель, которому присущ этот стиль, поручая что-то сотруднику, не объясняет, как, когда и почему нужно это сделать. Он решает вопрос достойной оплатой, но теряет в качестве продукта и количестве затраченного времени.

«Скачкообразный» стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – относительно высокий;

¦ уровень мотивации – относительно высокий.

Руководитель не объясняет сотрудникам, как, когда и почему нужно что-либо сделать, поскольку персонал уже частично подготовлен либо опытен в делах компании. Вопрос оплаты труда решается на нормальном уровне, при этом сочетаются различные методы управления – от директивного до инструктирующего.

Делегирующий стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – высокий;

¦ уровень мотивации – высокий.

Отличный руководитель. Однажды потратив время и средства на подготовку персонала, он уверен, что его люди знают, как, почему и что нужно делать, ему не докучают глупыми вопросами, дают возможность подумать о рекламе и маркетинге предприятия.

Пять принципов мотивации для руководителя:

1. Воспитывать и поддерживать самоуважение подчиненных. Если руководитель не уважает себя или сотрудников, то чем тогда мотивироваться человеку при выполнении своих обязательств?

2. Концентрироваться на конкретном поведении. Поручая что-либо или анализируя причины неудачи проекта, необходимо помнить о том, что следует говорить только об этом случае (слова руководителя: «А вот ты в прошлом году…» напоминают склоку около рынка и совсем не делают ему чести).

3. Использовать техники усиления формирования поведения. Мотивация сотрудника и стимулирование его труда являются первой задачей после выработки компанией плана действий по доходной части. Доведя до сотрудников план действий, вы ставите задачу по его выполнению, применяя техники мотивации и стимулирования.

4. Активно слушать и демонстрировать понимание. Позволю себе личный комментарий, вернее, родительский: у меня трое детей, и именно они помогли научиться слушать так, чтобы собеседник точно знал, что его и услышали, и поняли. Молча кивать головой и смотреть в глаза недостаточно. Однажды я прочитал книгу Юлии Борисовны Гиппенкрейтер «Общаться с ребенком. Как?». Вывод такой: за ребенком нужно повторять отдельные слова из его высказываний или несколько слов из небольшого монолога, тогда ребенок убеждается, что родитель его понял, и продолжает говорить дальше. Этот фактор понимания, оказывается, сохраняется на всю жизнь. С годами мы начинаем больше «умничать» – хотим выглядеть солидно, а по существу все осталось, как в детстве. Примените эту технику в жизни и на работе – вы поймете, что она работает и у людей не остается ощущения, что они говорили впустую.

5. Четко определять задачи и сроки их выполнения. Возьмите себе за правило: когда вы даете поручения сотрудникам и ставите перед ними задачи, оговаривайте сроки их исполнения. Даже если это задание на сегодня – все равно оговорите время исполнения.

Один мой знакомый рассказывал о своей поездке в Москву по делам фирмы. Он вызвал секретаря и сказал: «Катерина, купите мне билет до Москвы и возьмите сразу обратный». Но сам он из-за большой загруженности не проверил, что она ему купила. Дальше он описывает такую картину: «Прихожу на Московский вокзал в костюме «Армани», с дипломатом «Лонгчамп», плащ от Туччи» развевается на ветру. Стоит поезд. Смотрю на него, и нехорошее предчувствие шевельнулось в груди. Вагон плацкартный: народу полно – студенты, бабуськи. Полночи рисовал в голове картины расправы над секретарем. Утром из вагона вышел разбитым, неумытым, нечесаным, небритым и осознал, что влип-то круче, чем думал до сих пор. Достаю билет обратно в Питер и начинаю хохотать: поезд отходит через полчаса! Да уж сам виноват – так дал поручение». В следующие разы, заказывая какие-то билеты, он говорил: «Катерина, возьмите мне, пожалуйста, билет в Москву на 20 марта на 23 часа, вагон СВ, и обратный билет – через два дня, 22 марта, также вечерний поезд в 23 и тоже вагон СВ. Спасибо». Нужно уметь правильно давать поручения и ставить задачи. Убедитесь, что вы и сотрудник поняли друг друга.

Коучинг – инструктирование для улучшения работы. Задание вы дали, сроки исполнения оговорили, убедились, что вас поняли – и поняли правильно, объяснили, по каким направлениям и как технически действовать. Сотрудник старается, дело продвигается хорошо. Вы уже в предвкушении результата, но вдруг осознаете, что дело стало медленно продвигаться либо пошло в какую-то не ту сторону. Необходимо принять меры, чтобы труд человека не пропал зря, а задание было бы выполнено точно и в срок.

У руководителя при этом должны быть два соображения. Первое: нельзя с ходу отбирать порученное задание у человека, который в этот момент по каким-то причинам с ним не справляется (тем более с руганью – дескать, ты неспособный). Сначала нужно спокойно подумать. Предположим, вы поняли, что задание невероятно усложнилось, а квалификации сотрудника, которому вы поручили выполнение, не хватает. Подумайте, можно ли подключить более компетентного человека в помощь, но оставив при этом порученное задание за первым сотрудником (однако смотрите, чтобы в порыве служебного рвения дело не дошло до ссоры между ними). Теперь второе: возможно, первоначальное задание требуется подкорректировать, направить действия немного иначе, если изменилась ситуация, все усложнилось, обросло деталями. Проведите дополнительное инструктирование. И в первом и во втором случаях инструктирование проводите по следующей схеме:

1) основываясь на своих наблюдениях, составьте план дальнейших действий и после этого назначьте встречу сотруднику. Дайте ему понять, что разговор будет о задании;

2) в начале разговора четко обозначьте тему (задание ушло в сторону, усложнилось, ситуация изменилась и т. д.);

3) внимательно выслушайте своего сотрудника (слушайте активно), дайте ему возможность рассказать о том, что он выполнил, какие он наметил планы, в чем видит решение возникших трудностей;

4) вместе исследуйте проблему: последовательно разберите всевозможные варианты выполнения задания, способы преодоления трудностей. Если дело касается недостаточной компетентности, предложите сотруднику помощь его более квалифицированного коллеги либо специалиста со стороны;

5) добейтесь соглашения по устранению проблемы: вместе составьте план действий, оговорите сроки, старайтесь зафиксировать ваши планы и методы работы на бумаге (тупой карандаш лучше острой памяти);

6) назначьте следующую встречу для обсуждения результатов; настройте работника на успех, скажите, что вы верите в него и он обязательно выполнит данное поручение (кроме того, пообещайте, что и при выполнении задания с помощью более компетентного сотрудника его личный вклад в разрешение дела никто не умалит).

Дисциплинарное интервью. Люди – это разные характеры, у каждого, естественно, свои мысли, модели мира и восприятие реальности. У каждого свои проблемы, трудности, радости и моменты счастья. Но то, что все собрались под крышей одного предприятия, – не случайность, все люди так или иначе приняли правила предприятия и должны жить по общим законам. Однако, как говорят, правила для того и существуют, чтобы их нарушать. Увы, приходится постоянно требовать от сотрудников исполнения положений внутреннего распорядка организации, правил поведения.

Момент, когда кто-то из сотрудников «выкинет фортель», обязательно наступит, но этого никто не в силах предусмотреть заранее. Причем проступки совершают и те люди, от которых этого вообще никто не мог ожидать. Как бы там ни было, руководителю приходится бывать в роли Аргуса, стоящего на защите общих правил и ценностей.

Итак, наступает необходимость дисциплинарного воздействия, при совершении которого руководителю необходимо быть особенно внимательным и оставаться на высоком этическом уровне. Ниже приводится рекомендуемая схема действий при дисциплинарном интервью.

1. Установите факты нарушения, запишите их. Подумайте, почему и что могло привести к таким действиям вашего сотрудника (учитесь ловить первые мысли, отключите логику). Назначьте день и время интервью. Назначьте его на тот день, когда у сотрудника выходной, во время работы проводить нравоучения не стоит, поскольку человек будет находиться в отключенном состоянии, а вам нужен действующий работник.

2. Четко сформулируйте тему разговора и придерживайтесь ее. Во время интервью говорите только о нарушении и поступке сотрудника. Ни в коем случае нельзя говорить о личности человека; личность – неприкосновенна, только поведение, поступки и действия человека поддаются анализу и наказанию. Если у вашего сотрудника уже были нарушения, не припоминайте об этом – нельзя снова и снова «перемывать» события прошедшего. Не нужно демонстрировать свою злопамятность.

3. Попросите работника высказать свою точку зрения, дайте ему возможность объяснить свой поступок. Очень важно понять, чем он мотивировался; может оказаться, что причина его действий не в нем самом. Слушайте активно и убедите его, что вы его поняли. Примите ситуацию и обдумайте ее. Постарайтесь ловить первые мысли, отключив логику. Выясняйте, из чего возник поступок человека, до тех пор, пока это не станет ясным. Если вам становится понятно, что проступок сотрудника не является «сокрушительным», переходите к следующему пункту.

4. Определите вместе, почему нельзя продолжать так работать. Дайте понять сотруднику, что его действия нарушают уклад жизни предприятия. Такие поступки могут привести к разлаженной работе коллектива, а это не входит в ваши планы по развитию предприятия. Дайте ему время на размышление и для выбора – дальнейшая правильная работа у вас или его уход.

5. Спросите работника, каким образом он собирается исправлять положение. Пусть он сам опишет, как он намеревается действовать дальше и какие меры руководства в этой ситуации он считает справедливыми. Придите к соглашению по этому вопросу. Хорошо, если у вас существует система штрафов, предложенная самими сотрудниками и ими же утвержденная. Например, в одном ресторане сотрудники в качестве штрафов выбрали неоплачиваемые рабочие дни, в которые выходили на работу в усиление, либо отрабатывали их летом на летней площадке. Такое самомотивирование усиливает у сотрудника понимание его ценности для компании, но и вместе с тем того, что правила поведения остаются правилами.

6. При необходимости вынесите взыскание. В случае когда проступок все-таки серьезный, должно последовать наказание, о котором нужно уведомить и весь коллектив (русское «чтобы неповадно было» здесь хорошо работает). Если необходимо применение материального наказания, для этого нужна разработанная шкала штрафов, и вы должны быть уверены, что ваши сотрудники с ней ознакомлены. В шкале предусмотрите штрафы, серьезные по размеру, поскольку материальное наказание в нашей стране пока что гораздо действеннее, чем моральное. Кроме того, большие штрафы будут «напоминанием» о том, что гораздо дешевле следовать правилам.

7. Выразите уверенность в том, что работнику удастся исправить положение. Обязательно дайте понять, что, несмотря на случившееся, вы о нем хорошего мнения. Это сохранит уважение работника к вам и подбодрит его. И напоследок скажите, что все исправится и все скоро позабудут о неприятностях.

Правильно проведенное дисциплинарное интервью убережет вас от ошибок и риска незаслуженно обидеть, ранить человека. Люди будут благодарны за то, что вы сумели простить и не затронули личность, ограничившись только ситуацией и непосредственно проступком.

Лидерские качества. «Лидер», «руководитель», «директор», «топ-менеджер», «вожак» – синонимы, объединяющие понимание того, что «Я – последняя инстанция, дальше обратиться не к кому, принимаю решения сам, выбираю путь сам, задания даю сам, ответственность несу сам». Тяжеловато, но приятно щекочет нервы. Это человек, выбравший экшн-вариант существования.

Для начала необходимо принять несколько правил, сделать их аксиомами.

1. Хороший лидер осознает ценность своих подчиненных и верит в них. Да, это так. Один в поле не воин. А если ты один, то ты предприниматель, а не директор. Без объемных понятий «коллектив» и «люди» ничего сделать нельзя. И деньги без творческой энергии человека – ничто, бумага. Как только появляется задумка, появляются и деньги на ее осуществление, потом первые заказчики. Затем – удовлетворение от начатого процесса, и только потом лидер думает о дивидендах.

2. Руководитель – это «модель поведения». Всегда хочется оставаться собой. «Под себя» можно «подогнать» управление предприятием, но людям должно нравиться и то, что вы делаете, и как вы это делаете. Пусть у них возникает ощущение легкости и чувство, что у них получится так же. Однако есть маленькое «но»: для хорошего управления нужен талант, способность, нужно уметь получать удовольствие от управления. Будьте примером хорошего руководителя для своих сотрудников, они начнут вас копировать и делать многие вещи так же, как и вы. Помните, коллектив – зеркало администрации.

3. Руководитель должен уметь действовать так, чтобы его намерения были понятны подчиненным. У вас и у ваших сотрудников совершенно разные критерии и мотивы в работе, мышление тоже на разных уровнях, поэтому всегда стремитесь к тому, чтобы они понимали вас. Кроме того, стремитесь понимать сотрудников на их уровне: попробуйте думать как бармен или официант, а если вам что-то непонятно – не бойтесь переспрашивать, они будут рады объяснить.

Насколько важное место занимают в политике управления рестораном персональные продажи, лучше всего могут сказать только сами гости. В классической теории продаж сервис и торговля имеют общую природу, общие принципы применения и общие цели. Однако это далеко от реальной действительности. Не столько гости мало покупают из-за плохого сервиса, сколько сервис плохой из-за того, что персонал не хочет искусно продавать и приносить больше выручки в кассу заведения. Ведь, к сожалению, на вопрос: «Что вы можете порекомендовать?» в большинстве случаев от официанта можно услышать: «А что вы хотите?».

Теория продаж – это «конек» в дискуссиях и авторских программах обучения иностранных менеджеров ресторанов и «обученных» соотечественников. И хотя серьезно этот вопрос не освещался в полном объеме, такие термины, как «средний чек на гостя» и «план выручки на неделю», стали уже почти затасканными. Развитие этой темы лежит в направлении формирования и обучения рабочих групп, состоящих из представителей различных отделов и уровней менеджмента ресторана, ответственных за управление теми факторами, которые влияют на выручку.

Говоря об индивидуальной технике продаж, можно выделить основные «достижения», реально влияющие на выручку, но не решающие проблему на уровне управления бизнесом.

Итак, чтобы гости больше заказывали по основному меню ресторана, каждый официант должен выполнять следующие основные действия:

¦ давать рекламную характеристику всем блюдам, указанным в меню;

¦ часто переспрашивать гостя о желании заказать что-либо еще, вовремя убирая при этом пустую посуду;

¦ рекламировать блюда, рекомендованные для продвижения шеф-поваром;

¦ помнить и сообщать гостям о специальных предложениях со скидками на блюда и напитки;

¦ стараться быть любезным и производить впечатление компетентного специалиста, способного дать представление о гастрономическом качестве и тонкости ожидаемых гостями впечатлений от блюд и вина.

Все это, казалось бы, правильно… Но что происходит в реальности? Из-за большой текучести кадров до обслуживания гостей допускаются официанты, не умеющие дать характеристику блюда, не имеющие точного представления о качестве основного продукта, не знающие полного состава ингредиентов, не помнящие о способе и времени приготовления, рекомендуемых сочетаниях с вином и много чего еще.

По причине нерациональной организации труда обслуживающего персонала возникают сбои в регламенте обслуживания. Спешка не позволяет официантам уделять достаточно времени гостям и их оценкам качества блюд и напитков, а ведь опрос посетителей во время обслуживания относительно качества поданных блюд и напитков – основная программа контроля качества, автоматически устраняющего «тиражирование» некачественных блюд и напитков.

Из-за слабой координации отделов предприятия кухня не рассматривает обслуживающий персонал как «свой» ресурс и делает «дневную заготовку» блюд для продажи наугад, изолируя торговый зал от самой сути продаж – управления товарооборотом через прогнозируемый сбыт. Вследствие нехватки выделенных средств на рекламу скидки не дают эффекта массового спроса.

Из-за непродуманной системы отбора кадров к сервису допускаются случайные люди, не имеющие представления о гастрономической культуре и тем более о ее отличительных элементах, истории, моде, любопытных деталях.

Как же справляться с управлением сбыта на уровне прямых продаж в торговом зале ресторана?

Уровень дирекции. Менеджер (заместитель директора ресторана) по сервису – ключевая фигура, ответственная за продажи на предприятии. Но поскольку проблема сбыта является сквозной для всего ресторана, в его оперативном подчинении должны находиться представители практически всех отделов, влияющих на торговую политику ресторана. Должность менеджера по сервису имеет существенную особенность – она включает в себя еще и функции менеджера по рекламе, который не может быть самостоятельной единицей в отдельном ресторане в отличие от большой гостиницы или ресторанной сети.

Финансово-экономическая служба, задавая норму рентабельности ресторана, определяет ценовую политику исходя из концепции заведения и уровня закупочных цен. А уровень заданных цен оказывает ощутимое давление на подразделения сбыта – торговый зал, бар, банкетную службу. Слепое подчинение ценовой политике, спущенной сверху, – грубейшая управленческая ошибка. Ценовая политика должна быть дифференцирована по всему ассортименту с учетом спроса и прогнозов продаж отдельных позиций.

В свою очередь, кухня определяет ассортиментную политику, дает или не дает гостям возможность альтернативного выбора по более широкому диапазону цен и качества и позволяет или препятствует торговому персоналу «манипулировать» среднестатистическим чеком, сводя в одну точку три категории выбора – привлекательность, цену и их сочетаемость в одном заказе.

Наконец, менеджер по обучению должен проводить аттестацию персонала не только по признакам профессиональной пригодности в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями, но и по результатам реализованной продукции. Ведь искусство сервиса, профессиональное мастерство и мотивированная работоспособность – это лишь ресурс для достижения экономического результата, за который также отвечает специалист по набору и обучению кадров.

Дирекция ресторана оценивает эффективность продаж по отчетам менеджера по сервису, прогнозирует развитие спроса, корректирует концепцию бизнеса и целенаправленно обеспечивает ее дополнительными ресурсами для привлечения и удержания новых секторов рынка, поддерживает «питательную среду» для торговли, которая даже на высшем уровне организации становится ничтожной при не разработанной «под рынок» концепции.

Как происходит взаимодействие на этом первом уровне?

На ежемесячных координационных совещаниях представители перечисленных выше отделов должны обсуждать результаты прошедшего месяца и планы действий на следующий месяц по нескольким основным вопросам:

¦ эффективность организации с учетом запросов публики;

¦ разработка, внедрение и способы реализации, включая рекламу, ассортимента конкурентоспособного качества по конкурентоспособным ценам;

¦ эффективность кадров и их взаимодействия в области организации продаж.

Оценка положения дел фиксируется в письменном отчете менеджера по сервису. Отчет прикладывается к месячным отчетам из кассовой системы ресторана. Кассовые отчеты показывают объем, динамику и себестоимость продаж, а также статистические и сравнительные показатели среднего чека на гостя, коэффициенты оборота посадочного места в разные периоды торговли по дням недели, доли продаж и себестоимость продукции кухни, бара, банкетной службы, доли продаж по отдельным ассортиментным позициям. Например, специальные меню по фиксированным ценам, фирменные блюда, кондитерские изделия, категории напитков.

В качестве резюме менеджер по сервису анализирует оправданность затрат на развитие торговой политики, включая собственную зарплату. В случае положительного вывода он может обоснованно запросить дополнительные средства на организацию рекламных акций, разработку перспективного ассортимента в расчете на потенциальных клиентов, расширение штата или оплату обучающих программ, закупку нового оборудования под популярный или перспективный ассортимент. Так, по упрощенной форме разрабатывается текущий маркетинговый план ресторана.

Средний уровень менеджмента. Кроме управленческой команды в работе по активизации продаж также участвуют дежурные менеджеры смен, бар-менеджеры, метрдотели, менеджеры по банкетам. Эти сотрудники собираются еженедельно под руководством менеджера по сервису и планируют конкретные мероприятия по реализации маркетингового плана. Основные вопросы могут быть сведены к стандартному списку, например:

¦ планирование специальных гостевых программ и клубных мероприятий;

¦ исправление недостатков и обучение персонала методам и техникам эффективной торговли и контроль эффективности и качества работы в бригадах и сменах;

¦ повышение слаженности работы кухни, торгового зала, бара и банкетной службы (банкетных бригад);

¦ методы поощрения персонала и отдельных сотрудников по результатам выполнения плана выручки и среднего чека на гостя;

¦ проведение опросов посетителей относительно целесообразности некоторых изменений, направленных на повышение спроса, а также изучение особенностей спроса в целом.

Однако маркетинг – не игра в шахматы. Здесь наряду с аналитикой принимаются интуитивные решения и классифицируются самые мелкие детали, спонтанно обнаруженные при наблюдении за поведением клиентов. Средний уровень управления – это генератор маркетинга, где не может быть сумасшедших идей, а присутствуют лишь ограниченные средства.

Взаимодействие на втором уровне отличается тем, что планируются мероприятия, где каждый участник группы будет нести определенную ответственность за качество, сроки и затраты.

Уровень исполнителей. Итак, мы добрались до самих продавцов – официантов, барменов, хостесс. Кто-то из них – профессионал со стажем, кто-то работает на свой карман, кто-то равнодушен к работе. Но всю эту многомерную массу людей всегда организуют и объединяют воля и заинтересованное участие администрации. Успехи исполнителей – это результат непрерывной и слаженной работы руководителей. Именно поэтому каждый день перед началом смены проводится краткий инструктаж сервисного персонала, где метрдотели в присутствии рядовых сотрудников инструктируются по выполнению мероприятий, намеченных руководителями среднего звена. Наряду с этим решаются и повседневные вопросы. Однако главное назначение инструктажа перед началом рабочей смены – задать тон агрессивных продаж, заострить внимание на том, что мешает продавать, а что, наоборот, – помогает. Каждый продавец должен заново осознать, что он снова выйдет к гостям, которые ждут от ресторана и от него самого праздника и при этом готовы заплатить.

Взаимодействие на третьем уровне отличается мобилизацией личных ресурсов исполнителей и ответственностью за «личный вклад» в коммерческую политику предприятия на базе маркетингового плана.

И напоследок небольшое резюме. «Техники продаж» исполнительного персонала, насаждаемые в заведениях с западным менеджментом, по сути, обеспечиваются на более высоких уровнях управления.

Ведь дело не в том, что официантка не хочет улыбаться случайно зашедшему в полупустой ресторан гостю. Дело в том, что нечему улыбаться, если ответственность за обучение, рекламу, обеспечение материальными ресурсами и справедливую систему оплаты подменяется искусственными штампами поведения в рамках «навыков рекомендательных продаж». И хотя умение «планировать» заказ гостя, используя уместные рекомендации и внимательное отношение к публике, не стоит преуменьшать, все же комбинированные кадровые ресурсы решают проблему продаж органически, а не путем повторяющихся время от времени кампаний, не затрагивающих стратегию управления ресторанным бизнесом.