На сегодняшний день существует концепция, утверждающая, что в переговорах участвуют партнеры, которые должны достичь взаимовыгодных договоренностей. Мне не очень нравится такая трактовка. В моем понимании переговоры с розничными сетями – это поединок. Для начала давайте рассмотрим несколько основополагающих переговорных стратегий, которые лежат в основе любого бизнес-диалога.

Первая стратегия переговоров – это «выиграть—выиграть». Она основана на том, что по результатам переговоров должны выиграть обе стороны, и подразумевает, что для достижения результатов каждый из участников процесса идет на уступки или обе стороны ищут дополнительные варианты, не ущемляя интересы друг друга. Ярким примером такой переговорной стратегии является то, как розничные сети повлияли на рынок потребительских товаров, заставив компании, работающие в этом секторе, выстроить свои бизнес-процессы.

ПРИМЕР

В свое время компания Wall-Mart создавала специальные команды для работы с поставщиками, которые вместе с технологами поставщика анализировали бизнес-процессы в их компании, помогая снизить себестоимость продукции за счет снижения потерь на различных стадиях его прохождения.

Да, все эти меры снижали себестоимость продукта, но и снижали заработок поставщика, потому что в следующем году сеть Wall-Mart требовала дополнительного снижения цены, исходя из своего знаменитого лозунга: «Если качество товара не изменилось в лучшую сторону за год, то этот товар должен стоить дешевле».

Данная стратегия достаточно интересна при следующем условии: компании заботятся друг о друге и повышают обоюдные конкурентные преимущества, выстраивая отношения на взаимовыгодных условиях. Это очень здорово. Однако на соременном этапе, к сожалению, в мире бизнеса доминирует и используется чаще другая стратегия: «выиграть—проиграть». Она подразумевает следующее: чтобы один получил доход, другой должен его потерять. Ведь гораздо проще забрать чью-то долю прибыли, чьи-то деньги законным способом, вместо того чтобы пытаться вместе со своим партнером выискивать возможности более совершенного использования процессов и ресурсов. Это легче и дешевле, тем более что сегодня, когда конкуренция за каждое место на полке в розничной сети очень высока, удобнее забирать деньги у тех компаний, которые готовы их отдать, чем выстраивать с ними взаимные процессы, тратя на это энергию и время.

Стратегия «выиграть—проиграть» гораздо более проста и эффективна, чем предыдущая гуманистическая стратегия «выиграть—выиграть».

Давайте представим себе ситуацию: вы поставщик, исповедующий стратегию «выиграть—выиграть», приходите в розничную сеть к байеру со своим коммерческим предложением. Вы, конечно, можете надеяться на то, что и закупщик является сторонником такого же метода ведения переговоров, но это маловероятно. Скорее всего, в этой ситуации он «отожмет» вас, как на центрифуге, и, конечно же, выиграет эту сделку, потому что стратегия «выиграть—проиграть» более распространена на современном рынке.

Следующая стратегия переговоров – «проиграть—проиграть». Она не предполагает выигрыша ни одной из сторон и часто является продолжением стратегии «выиграть—проиграть». В стремлении получить максимальную прибыль, бескомпромиссно выиграть закупщики часто перегибают палку. Как это происходит, многие уже испытали на себе, часто по «злому умыслу закупщика», часто по собственной неосмотрительности.

ПРИМЕР

Рассмотрим такую ситуацию: компания-поставщик решила начать сотрудничество с торговой сетью, такой, например, как «Ашан», «Магнит» или «Пятерочка». Во время переговоров байер «прессует» представителей компании по полной программе, до «хруста костей» поставщика. Он выиграл, продавец проиграл, но такой выигрыш не всегда выигрыш, иногда даже совсем наоборот.

Первый месяц поставки, второй месяц поставки…. По итогам квартала поставщик начинает понимать, что работа по договору приносит компании убытки, но он продолжает надеяться, что со временем продажи выйдут на нужные объемы и прибыль начнет соответствовать ожиданиям. Когда же у поставщика наступает отрезвление и поставщик понимает, что, кроме потерь, этот договор ничего не принесет, он начинает блокировать поставки. Конечно, в договоре прописаны карательные санкции, но часто эти штрафы гораздо меньше, чем тот ущерб, который наносит компании выполнение условий договора.

Поставщик, чтобы не ударить в грязь лицом, открыто от договора не отказывается, а начинает саботировать отгрузку товара или же, что чаще, просто не в состоянии выполнять условия договора, и тут уже проблемы начинаются у сети. То компания пришлет недостаточное количество товара, то не пришлет его вовсе, находя этому различные оправдания. В итоге уже сеть начинает терять деньги и объем продаж в этой группе товаров, на полках появляются дыры, которые разрушают образ сети. Она теряет покупателей, которые привыкли к наличию данного продукта в привычных торговых точках. В итоге договор расторгается, и выигравших здесь нет.

Более ярко эта стратегия, вернее, ее результаты проявляются в сфере услуг. Чаще всего, когда компании или просто люди покупают какие-то услуги, они стараются получить их на максимально выгодных для себя условиях, не проявляя при этом особой заботы о поставщике этих самых услуг. И начинаются или поиски самого «выгодного» предложения, или переговоры о снижении цены. Очень часто это приводит к тому же результату, что и в классической сказке Михалкова о скорняке, которому жадный клиент заказал сшить шапки из овечьей шкуры.

ЗАКАЗЧИК спрашивает скорняка:

– Ты сможешь сшить мне из этой шкуры шапку?

– Да, смогу.

– А две сможешь?

– И две смогу.

– А три?

– И три смогу.

…………………..

– И семь смогу.

В итоге семь шапок сшито, но ни одну из них из-за маленького размера надеть нельзя. Ремесленик, выполнив семикратную работу, не получил за нее плату, а заказчик потерял овечью шкуру, не приобретя ни одной шапки. В проигрыше оказались оба: и заказчик, и скорняк. Это классический пример стратегии переговоров «проиграть – проиграть».

К сожалению, многие компании – и розничные сети, и поставщики – скатываются именно в подобную стратегическую яму, стремясь получить максимально выгодные условия.

Таким образом, три базовые стратегии переговоров дают возможность обеим сторонам выбирать тактику и приемы «боевых» действий, т. е. выражаясь мирным языком, вести партнерские разговоры об обладании ресурсами друг друга.

Но стратегии – это лишь концепция общего действа, выбором только их переговоры не исчерпываются, это указание направления, и после нужно соблюдать ряд правил, для того чтобы двигаться вперед наиболее успешно.

Для того чтобы диалог был эффективным, переговорщик должен соблюдать несколько правил переговоров независимо от обстоятельств и личности своего оппонента.

Правило № 1. У любых переговоров должна быть четкая цель с понятными критериями оценки ее достижения.

Когда вы приезжаете на переговоры, вы должны четко понимать, что для вас важно, чего вы должны добиться в результате.

Генеральной целью переговоров с розничной сетью является заключение договора о поставках продукции на максимально выгодных условиях, для того чтобы увеличить объемы продаж и, соответственно, прибыль. Таким образом, основной задачей этого сотрудничества является получение дохода от работы с торговой сетью. Но иногда, в редких случаях, когда речь идет, например, о дистрибуции, целью переговоров может быть и просто заключение договора поставки, практически в «ноль», при этом компания планирует получить прибыль в другом месте, например, в виде дополнительной скидки или за счет снижения затрат на логистику.

Цель, какой бы она ни была – получение прибыли или простое выставление товара на полки магазинов, – имеет ключевое значение для ведения переговоров. Если, начиная беседу, вы не имеете четкой цели и критериев ее оценки, то работаете не на свою компанию, а на компанию своего противника. Очень часто случается так, что, начиная диалог, представители компании-поставщика четко не знают, что хотят получить в результате: заключение договора для получения прибыли, или для увеличения объема продаж, или для дистрибуции, или, как бывает порой, ради самого подписанного документа.

Когда переговорщик не имеет собственной цели, он всегда реализует цель противника. Это непреложный закон жизни – если у вас нет своей дудки, вы пляшете под чужую.

Правило № 2. Все переговоры имеют бюджет, который состоит из времени, денег и эмоциональных сил представителей компании.

Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы тратим время и деньги. Потеряв первое, мы уже не можем его наверстать, не можем его купить. Это жестокая правда жизни – время нельзя повернуть вспять или даже просто накопить. Когда мы ведем переговоры с клиентом, то должны точно знать свой временной и финансовый бюджет, т. е. четко понимать, сколько времени, сколько денег компания может себе позволить затратить на заключение данного договора.

Так, например, сеть «МЕТРО», как правило, требует на переговоры больших временных затрат – диалог с нею можно вести полгода – год, а иногда и дольше. Это нормальная ситуация для этой сети, с ней столкнулись многие представители компаний-поставщиков.

Одна знакомая мне алкогольная компания вела переговоры с «МЕТРО» больше года. В итоге, когда подсчитали количество времени, потраченного сотрудниками на заключение договора с сетью, а также совокупность других затрат, то вышли на цифру 40 тысяч долларов. Именно в 40 тысяч долларов обошелся компании договор, заключенный с розничной сетью «МЕТРО». Это довольно крупная сумма даже для большой компании.

К сожалению, мало кто считает внутренние издержки переговоров, никто не задумывается над тем, во сколько обходится компании тот или иной договор – сколько оплачиваемого времени было потрачено на его заключение, сколько возможностей упущено. А ведь и из таких редко считаемых расходов и складывается общая рентабельность по работе с тем или иным клиентом.

ДУМАЮ, я не ошибусь, если скажу, что почти все люди периодически включают или когда-то видели передачи о животных, и многим интересно смотреть фильмы о жизни хищников. Наверняка многие наблюдали по телевизору охоту крупных зверей, таких как львы, тигры, гепарды. Эти сюжеты могут не только нас развлечь, но и расширить нашу эрудицию – они способны привести нам примеры, помогающие лучше разобраться в некоторых аспектах современной жизни.

Гепард – самое быстрое животное из млекопитающих, он развивает скорость до 110 км/час, и кажется, что от такой быстрой кошки никто не сможет убежать. Однако часто, когда хищник бежит за антилопой и нам кажется, что вот-вот ее схватит, он прекращает погоню. Казалось бы, зачем, почему?

Гепард – африканская кошка, не имея бизнес-образования, да и вообще не имея никакого образования, кроме инстинктов, понимает, что бюджет энергоресурсов не бесконечен. Если он не может догнать жертву за определенный промежуток времени, он останавливается, чтобы сохранить энергию для нового более успешного броска. Если вы свои ресурсы потратили напрасно, не достигнув при этом цели, то вы можете погибнуть. Гепард это понимает. Но всегда ли это понимают люди управляющие продажами в компании. Увы, далеко не так часто, как хотелось бы.

Стремясь к достижению какой-то цели любой ценой, мы часто забываем о том, что любая цена – это всегда дорого. Так что, готовясь к переговорам, надо помнить про анализ и планирование своих бюджетов – временных, финансовых, эмоциональных – как про важную составляющую любых успешных обсуждений. Перед каждым раундом диалога вы должны определить, сколько времени готовы потратить на разговор с данной сетью, какое количество материальных и моральных сил вы готовы на это отвести. Иногда бывает легче бросить переговоры с трудным клиентом, чем возиться с ним, теряя при этом свои силы.

Итак, чтобы переговоры были успешными, они должны иметь четкие, хорошо проработанные цели, методы и инструменты их ведения, а также бюджет ресурсов, который должен быть просчитан и в рамках которого компания должна вести диалог. Подготовившись к переговорам таким образом, мы обеспечиваем их успешный ход для своей компании.

Правило № 3. К переговорам нужно тщательно готовиться.

Очень часто, анализируя со своими клиентами их не очень удачное сотрудничество с розничными сетями, я сталкиваюсь с тем, что зачастую представители поставщика едут в сеть на переговоры без всякой подготовки. Они знают о потенциальном партнере очень мало, плохо представляют себе, что их там ждет, при этом, разумеется, редко заранее прорабатываются варианты развития событий, сценарии переговоров и исполняемые в них роли.

Например, не так давно я разговаривал с сотрудником одной из компаний, который вел переговоры с «Ашаном». Он жаловался на то, что затратил много времени на попытки налаживания контактов с этой сетью, но так ничего и не добился. В беседе с ним я выяснил, что, кроме того, что «Ашан» – это французская сеть гипермаркетов, он больше ничего о ней не знает. Еще он, конечно, знал, что ему надо повысить цены на свой продукт в этой сети. О том, как устроена эта розничная компания, какова ее структура, как она работает, он не имел ни малейшего представления. Целью его переговоров было только лишь поднятие цен. Но любое решение задачи между стартом и финишем имеет еще и ряд промежуточных целей, которые обязательно нужно достигнуть, чтобы добиться главного.

Нельзя попасть в самолет непосредственно из квартиры, в любом случае вам придется хотя бы из нее выйти и пройти какое-то расстояние. Так же и с переговорами: невозможно достичь цели, не подготовившись к разговору, не потратив ни грамма интеллекта для осмысления этого пути. Итак, доказано – к переговорам нужно готовиться.

Я предлагаю следующий алгоритм подготовки к переговорам.

1. Глубокий анализ и изучение своего клиента.

В его рамках необходимо изучить все аспекты потребностей клиента, всю доступную информацию о рынке, возможностях конкурентов, историю работы этого клиента с компаниями, подобными вашей.

2. Составление списка возможных результатов встречи.

Не всегда общение заканчивается так, как хотелось бы. К сожалению, первые совещания редко завершаются подписанием договора. Но они всегда имеют какой-то результат, он может подходить или не подходить вам, но он обязательно будет. Так вот, задача подготовки к переговорам именно в том и состоит, чтобы, просчитав все возможные результаты встречи, прийти к наиболее желаемому из возможных. А сделать это можно только в том случае, если вы понимаете, каким он должен быть и следствием каких действий он является.

Из всех предполагаемых вариантов вы должны выделить тот, который вас больше всего устраивает, тщательно проанализировать, что может помешать вам добиться именно его и что необходимо предпринять, чтобы устранить эти помехи. Но при этом важно, удерживая в голове основную цель, не пренебрегать промежуточными задачами и не забывать о них. Любой небоскреб состоит из тысяч элементов, как очень крупных, так и очень мелких.

3. Выяснение альтернативных вариантов достижения цели.

Не всегда лобовая атака является самой эффективной. Очень часто возможности лежат под ногами, их нужно только увидеть. Например, для ряда компаний в секторе товаров для дома нет необходимости заключать с сетью договор о регулярных поставках. Для некоторых из таких поставщиков в определенных условиях гораздо выгоднее временное участие в акциях, проводимых сетью. Всего лишь нужно отвлечься от линейного мышления – «Мы должны войти в сеть!» – и немного подумать, а могут ли выгоды от такого сотрудничества быть достигнуты другим путем и сколько таких путей всего.

4. Определение помех и способов их устранения.

Просчитывая и анализируя все вышеперечисленное, важно оценить те обстоятельства, которые могут помешать достижению вами цели, и продумать, как их можно устранить. Нужно постараться понять природу этих препятствий. Часто это сделать не сложнее, чем выбрать девушке подарок на 8 Марта.

Для этого нужно пристально рассмотреть деятельность конкурентов в этой сети, историю ваших отношений с этой компанией, прецеденты в отношении других поставщиков, ну и, конечно, хорошо известные вам внутренние проблемы. Часто именно они становятся не меньшим барьером на пути к сделке, чем нежелание закупщика сотрудничать. Примеров тому не так уж и мало, особенно среди крупных компаний. Так, всю работу отдела продаж сводят на нет слабая логистика, долгое и нервное согласование договора внутри компании и прочие неэффективные процессы внутри розничной сети. Оценка препятствий необходима для того, чтобы еще на стадии подготовки спланировать те действия, которые снизят их влияние на ход сделки.

Это минимум той подготовки к переговорам, которую должен делать менеджер по работе с сетью перед тем, как начать диалог о сотрудничестве. Выполнение пунктов данного списка на первый взгляд кажется несколько сложным, но после проведения 3–4 деловых встреч, основанных на таком алгоритме, вы поймете: для того чтобы достичь успеха в переговорах, стоит потратить лишние сорок минут времени, чтобы сэкономить месяцы в дальнейшем.

Подготовка к переговорам – это та процедура, которой чаще всего пренебрегают. Но вы должны помнить, что этот элемент заключения сделки сродни маленькому гвоздику, отсутствие которого в подкове королевского коня привело к тому, что король потерял свою страну, как в той сказке, прочитанной каждым в детстве и не воспринимаемой никем в качестве бизнес-идеи…

Правило № 4. На переговорах никогда не бывает ничего бесплатного.

Часто на своих семинарах я спрашиваю у слушателей, сколько денег они берут за мерчандайзинг и обслуживание магазинов своих клиентов. Конечно же, все удивляются и говорят, что сегодня розничные сети берут за это деньги с поставщиков. Следующий мой вопрос: «Сколько денег вы берете с клиента за доставку ему товара?» – тоже вызывает удивление, ведь доставка товара – это непременное условие сотрудничества. На следующие свои вопросы: «Сколько денег вы берете за отсрочку платежей? Сколько денег вы берете за резервирование товара?» – получаю ответ: «Мы все это делаем бесплатно». Конечно, сегодня условия рынка таковы, что все вышеперечисленное входит в базовые условия договора.

Но разве все эти действия являются бесплатными? Разве их компании кто-то дарит? Да, сейчас это диктуется требованиями рынка, но кто сказал, что мы не должны за них торговаться? Разве это является причиной, чтобы отдавать все бесплатно?

Возьмем, к примеру, автомобиль. В базовой комплектации нет даже ковриков, но они являются очень нужными в наших условиях, то есть фактически они являются базовым условием нормальной эксплуатации автомобиля в России, но в каждом автосалоне их продают отдельно. Потому что дилеры не считают их бесплатными или входящими в цену. То же и при работе с розничными сетями, компании тратят на обслуживание сети десятки тысяч долларов в месяц. Это серьезные деньги, но поставщики их почему-то не считают ценной услугой и не продают, а включают как само собой разумеющееся. Чаще всего продавец, или, как сегодня говорят, менеджер по работе с сетевыми клиентами, эти моменты даже не обсуждает. А ведь эти так называемые мелочи стоят немалых денег компании.

Вы ничего никогда не должны на таких переговорах дарить своему клиенту. Весь набор услуг, который вы предлагаете розничной сети, должен быть подсчитан с точностью до копейки. Только фиксированная цифра в рублях или другой валюте может быть предметом торга. Абстрактные заявления типа: «Мы так много денег тратим на мерчандай-зинг ваших магазинов!» – вряд ли кого-то убедят и даже на секунду не станут предметом обсуждения. Все расходы на обслуживание сети должны быть запротоколированы, и при переговорах должна называться точная сумма затрат. Своему клиенту вам стоит сообщить о своем желании учесть ваши расходы при заключении договора о сотрудничестве.

Еще раз повторюсь: все ваши затраты должны быть просчитаны и выражены в точной денежной сумме.

Такой расчет статей расходов я называю «наделать монеток». Когда вы берете бесплатные услуги и «делаете их монетками», понятно, что, несмотря на то что они дорого вам обходятся, в переговорах каждая из монеток будет стоить гораздо дешевле, но все-таки она будет чего-то стоить! Многие из них сразу отметут в сторону, но как говорится в известном анекдоте: «осадок все равно остался».

Согласно правилу взаимного обмена, прекрасно описанному в книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (я настоятельно рекомендую прочитать вам эту книгу, она поможет вам стать более успешными переговорщиками), все уступки, на которые был сделан акцент и которые были отданы, позже могут быть возвращены в том же размере. Когда вы, наделав «монеток», отдаете их противнику, то психологически вправе потребовать с него компенсацию этих потерь, и он с большей степенью вероятности признает это ваше право, пусть не в полном объеме, но все-таки часть лучше, чем ничего.

Понятно, что, скорее всего, вы не сможете получить 100 %-ную компенсацию за эти «монетки», но вы всегда сможете отыграться на чем-нибудь другом. Проблема в том, чтобы грамотно продать все свои «бесплатные» услуги.

Все стоит денег, и все должно оплачиваться твердой валютой. Более того, когда мы с вами приступим к анализу инструментов манипуляций с закупщиками, вы поймете: на переговорах нет ничего бесплатного, на них все должно продаваться и ничего – дариться.

В подготовке таких «монеток» есть второй несомненный плюс – для того чтобы их наделать, вам придется просчитать свои расходы, и, возможно, уже при этом расчете вы столкнетесь с рядом удивительных открытий в своих отношениях с сетью. Делая все эти вычисления, вам придется учесть и оценить все свои расходы и эффективность действий по обслуживанию, вполне может быть, что, заканчивая эти расчеты, вы уже не будете так хотеть работать с этим клиентом.

Немаловажный факт: такой уровень понимания финансовых вопросов взаимодействия вызовет уважение к вам у противной стороны, потому что серьезный подход достоин этого чувства. А уважение со стороны противника – это уже большой вклад в предстоящую победу.

Теперь я бы хотел поговорить об основном компоненте любых переговоров, вернее, о базовом элементе манипуляций в них.

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему одни люди на переговорах так успешно манипулируют другими? Ломали ли голову над тем, что часто, имея более высокий уровень подготовки, больший опыт переговоров, представители поставщиков проигрывают байеру как дети? Что является причиной этому?

Я долго думал над этим, читал умные книги по теме, слушал известных специалистов в этой области и в итоге пришел к выводу: основой манипуляций в переговорах является Нужда. В словаре синонимов есть другие определения этого явления – надобность, необходимость, обязанность, потребность. И вот потребность, необходимость требуется удовлетворять, невзирая на препятствия, и чем выше нужда, тем большее желание ее устранить.

Одним из базовых компонентов манипуляций является именно нужда – всего пять букв, которые приносят компаниям миллионные убытки или же миллионные прибыли. Нужда является основным фактором, на котором строятся все манипуляции во время переговоров. При ее отсутствии затруднены и манипуляции.

Давайте представим себе ситуацию: человек находится в пустыне не один день, у него нет воды, нет еды, все, что у него есть, – это одна крупная купюра. Но купюру есть нельзя, и жажду она не утоляет. У этого человека по определению есть большая нужда – жажда и голод, но жажда сильнее, он очень сильно нуждается в воде. И вот он встречает людей, у которых есть и вода, и пища, но они готовы обменять ее только на деньги. Будет ли человек торговаться в этой ситуации или он примет условия, предложенные другой стороной? Конечно, примет, ведь он нуждается в воде и пище больше, чем его «партнеры» в деньгах. Естественно, он купит воду за любую цену, которую будет в состоянии заплатить.

То же самое происходит в переговорах с розничными сетями. Нужда является тем спусковым механизмом, который ломает все барьеры, все заготовки и все профессиональные навыки менеджеров по продажам. А сети, в свою очередь, массу сил и энергии направляют именно на возбуждение такой нужды у своих поставщиков. На это работает и количество магазинов сети, большая часть из которых порой имеет отвратительные продажи, и публикации статей, в которых описывается грядущий конец независимой торговли, об этом говорят закупщики и представители сетей на разных переговорах и конференциях. Все это направлено на возбуждение спроса, на появление желания войти в сеть любой ценой, а это всегда дорого обходится поставщику.

ПРИМЕР

Я приведу вам пример из своей практики. В то время, когда я еще работал начальником отдела продаж, ко мне пришел мой сотрудник, хороший специалист, один из лучших в своем деле, исгорящимигла-зами сказал: «Петр, я нашел клиента, который хочет сделать заказ на 300 тысяч рублей!»

Надо сказать, что в то время планы продажи нашей продукции для продавцов были около 700 тысяч рублей. У этого сотрудника, назовем его Юрием, был месячный план в 670 тысяч рублей, а зарплата, как и во многих отделах продаж, начислялась в виде процентов от пришедших денег в зависимости от выполнения плана и количества сработавших клиентов. Представьте его чувства, когда в самом начале месяца появляется клиент, который хочет купить, с отсрочкой в 14 дней, товара на 300 тысяч рублей.

Для него показалось совершенно естественным, что такие большие сделки должны совершаться вместе с руководством, поэтому представители этой компании захотели встретиться со мной. Мы с Юрием поехали на переговоры, в процессе которых коммерческий директор данного магазина объяснял, куда они денут весь товар, почему они закупают и продают такие большие объемы, затем утвердил заказ. Мы собрали и оформили необходимые разрешительные документы, подписали договор, после чего коммерческий директор сказал, что нужно утвердить заказ и подписать все документы у генерального директора магазина.

С этого момента и начинается финал столь поучительной и грустной истории. Мы заходим в кабинет к генеральному директору, он подписывает договор, но перед тем, как утвердить заказ, начинает его просматривать и говорит: «Что-то вы заказали маловато», – и начинает добавлять по 4–5 коробок, почти по каждой позиции, имеющейся в бланке заказа. Поскольку цена продукции известна любому продавцу, работающему с товаром, то путем коротких вычислений и я, и мой сотрудник поняли, что сумма заказа перевалила за 400 тысяч рублей. Думаю, вы догадываетесь, какие чувства переполняли нашего Юрия, который уже фактически выполнил более половины от плана продаж, а ему еще работать целый месяц, в течение которого он может продать еще кучу товаров. Юрий был заядлым рыбаком, и мысленно на эту баснословную премию, которая ему светила за такое перевыполнение плана, уже «купил» себе дорогую удочку и новую резиновую лодку. В мыслях он уже плыл на этой самой лодке со своей новой удочкой по рекам и озерам нашей страны и был почти счастлив. И тут начинает все рушиться: директор магазина встает и говорит: «Вы знаете, мы работаем только при условии скидки в 25 %. Будьте любезны, не 5 %, как написано в прайсе, а 25 %. Только в таком случае мы можем утвердить и реализовать этот заказ». Я встаю, жму руку генеральному директору, говоря при этом, что рад был с ним познакомиться, больше не обсуждаю с ним условия заказа, улыбаюсь, собираю документы и выхожу. Вместе со мной выходит мой торговый представитель, бросает папку с документами в машину и говорит: «Я увольняюсь, я больше не буду с вами работать. Вы испортили сделку». И, ничего не слушая, уходит.

Почему же обычно сдержанный Юрий повел себя так эмоционально? Представьте себе его ощущения: лодку у него отобрал я, удочку у него отобрал я, потому что я отказался вести дальнейшие переговоры. Через три дня он все-таки вернулся, улыбнулся, сказал: «я все понял» и поехал работать дальше.

Это был классический пример возбуждения нужды у продавца. Директор магазина фактически «подарил» ему выполнение плана, «подарил» милые его сердцу вещи, которые он мог купить на свою большую премию. С этим чувством менеджер провел день, он привык к этим ощущениям, он стал уже нуждаться в этих вещах. В дальнейшем, если бы Юрий смог возбудить нужду у меня, уже я шел бы к руководству и упрашивал его о скидке в 25 % для данного клиента. Но через три дня, как я уже говорил выше, наш менеджер вернулся, посмеялся вместе с нами над собой и переговорами. А еще через месяц этот же магазин сделал нам заказ, который он с завидным постоянством делал на протяжении следующих 2,5 лет. Сумма заказа равнялась 14 тысячам рублей. Естественно, что реальная сумма и первого заказа не могла быть больше.

Вот такая нужда, которую директору магазина удалось возбудить у нашего сотрудника, приводит к тому, что торговые представители в буквальном смысле слова душат своих руководителей, требуя дополнительной скидки для своих клиентов. Это происходит от того, что они нуждаются в этих продажах, потому что у них горят планы, и они заинтересованы в клиентах, в увеличении объема продаж.

Нужда является тем основным фактором, при помощи которого можно манипулировать своим оппонентом с любой точки зрения. Если мы перенесем все это в область взаимодействия поставщиков и сетей, то увидим, как я говорил в предыдущих главах, что сети выигрывают информационную войну, работая с продавцами на возбуждении у них нужды в своих полках. И это им неплохо удается. Именно потому, что потребность уже появилась и поставщики уже испытывают необходимость в полках розничных сетей, они и готовы лететь в ловушки договоров, как мотыльки на свечку, не думая о легкой воспламеняемости своих крылышек. Именно нужда является механизмом, на котором основаны многие манипуляции.

Самый распространенный прием, используемый сетями, да и любыми другими клиентами, совершающими большие покупки, – это эксплуатация образа светлого будущего. Он основан на нужде и выглядит следующим образом.

Представителю противной стороны рисуется максимально радостная картина светлого будущего, в котором его ожидает «Щастье». Когда оно так близко от торгового представителя, когда он погрузил в него руки по самые плечи, проникся каждым радостным мигом, тогда и выдвигаются дополнительные требования. А расстаться со своим «Щастьем» продавцу уже очень трудно – вот оно, рядом! И что значат те небольшие потери, которые понесет компания в случае заключения не совсем выгодного договора с сетью по сравнению с чувствами продавца, если он вдруг потеряет свое «Щастье»?

САМЫМ ярким примером подобного «Щастья», описанного в литературе, является история Нью-Васюков, когда Остап Бендер создал нужду в головах васюкинских шахматистов и начал им рисовать картину их светлого будущего, для которого они должны были сделать мелочь: заплатить за участие в турнире одновременной игры. По мере того как Остап рисовал перед васюкинцами преобразования, которые ожидают их город вследствие шахматного турнира, «ослепительные перспективы развернулись перед васюкинскими любителями. Пределы комнаты расширились. Гнилые стены коннозаводского гнезда рухнули, и вместо них в голубое небо ушел стеклянный тридцатитрехэтажный дворец шахматной мысли. В каждом его зале, в каждой комнате и даже в проносящихся пулей лифтах сидели вдумчивые люди и играли в шахматы на инкрустированных малахитом досках…

Мраморные лестницы ниспадали в синюю Волгу. На реке стояли океанские пароходы. По фуникулерам подымались в город мордатые иностранцы, шахматные леди, австралийские поклонники индийской защиты, индусы в белых тюрбанах, приверженцы испанской партии, немцы, французы, новозеландцы, жители бассейна реки Амазонки и завидующие васюкинцам – москвичи, ленинградцы, киевляне, сибиряки и одесситы».[1]

Розничные сети очень часто используют подобные приемы в переговорах, упоминая о том, что они открывают новые магазины, благодаря чему поставщики увеличат объем продаж, расширят дистрибуцию. А словосочетание «объем продаж» – это такой универсальный ключик к любому продавцу, включающий у него механизм возбуждения нужды. «Объем продаж» – и все, пошла реакция.

Следующий прием, посредством которого манипулируют в переговорах и в основе которого лежит нужда, – это «образ ужасного будущего». Это не антоним, а логичное продолжение предыдущего приема. Противнику ярко рисуется картина ожидающих его страданий в том случае, если он не примет дополнительных условий договора.

Когда человек уже мысленно погрузился в то «Щастье», которое ожидает его при условии заключения договора, ему рисуется картина его кошмарного существования, ожидающего при условии неподписания документа, при сопротивлении «нормальным» условиям соглашения. Из уст закупщиков это звучит примерно так: «Компании, не представленные в сетях, через 2–3 года сойдут со сцены или же будут влачить жалкое существование, являясь переработчиками сырья». Цель данного приема – показать непонятливому противнику, как ему будет плохо, то есть усилить его нужду, но на этот раз не за счет обещания благ, а наоборот. Действие этого приема усиливается, из-за того что люди очень неохотно думают о тех проблемах, которые их могут ожидать впереди. Человеку гораздо приятнее рассуждать о светлом будущем, и он всеми путями стремится покинуть «неприятное» поле. Об этом знают все продавцы страховок. А покинуть «зону раздражения» можно двумя путями: или принять условия противника, или держать позиции, отстаивая интересы своей компании. Чаще принимается первый вариант, он и безопаснее, и гораздо менее болезненный, особенно если переговорщик рискует не своими деньгами.

В основе этих обоих приемов заложена нужда, толкающая менеджера по работе с розничной сетью идти к своему руководству и выбивать дополнительные скидки для клиентов. Стремление скорее удовлетворить потребность заставляет подписывать договоры на заранее невыгодных, нелепых условиях. Именно нужда, грамотно возбужденная в поставщике, является тем фактором, который определяет работу с сетью; и хорошие закупщики, хорошие переговорщики умело этим пользуются.

Как бороться с этим? Подробно о техниках переговоров говорится в моей первой книге «Техники и приемы эффективных продаж», там переговорам, методике борьбы с возражениями и манипуляциями посвящен целый блок. В рамках этой книги мы будем говорить о концептуальных вещах, определяющих возможность применения приемов, зачастую предопределяющих исход еще не начавшихся переговоров.

Как же бороться с влиянием нужды на ваши переговоры?

В первую очередь вы должны от нее избавиться. Это не так уж и сложно. Самое простое, что вы можете сделать, – вычеркнуть из лексикона всех продавцов вашей компании слово «нуждаюсь», «необходимо» «стратегически необходимо». Это слова, передающие эмоцию и не несущие дополнительного смысла.

Начиная свои семинары, я спрашиваю слушателей: «Скажите, кому стратегически необходима работа с сетями?» 95 % участников поднимают руки. В конце семинара, когда я задаю тот же вопрос, руки не поднимает никто.

Слова «необходимо», «нужно» следует заменить другими словами. Вместо слова «нуждаемся» – «хотим», вместо «стратегически необходимо» – «нам важны такие клиенты». Эти выражения сохраняют смысл вашего высказывания, но меняют саму его суть и эмоциональную окраску. Почувствуйте разницу в ответе на вопрос своих оппонентов: «Вам же нужны такие клиенты, как мы?» Если отвечаете: «Да, конечно, нужны», – вы сразу же попадаете в ловушку и обязательно чувствуете это. Таким ответом вы сразу убеждаете своего клиента – торговую сеть, что вам без него не обойтись, вы уже показываете свою нужду в их положительном ответе.

Но если на тот же вопрос вы ответите примерно так: «Да, конечно, для нас такие клиенты важны, но интересы компании гораздо важнее» – то сама атмосфера переговоров будет совершенно иной. Вы измените ролевую позицию из «слабый – сильный» в «равный – равный». Когда вы меняете роли в процессе обсуждения условий сотрудничества, меняете слова «нужны» и «нуждаемся» на слова «важны» и «хочу» или «не особо-то интересно», вы начинаете менять саму структуру переговоров. Многие возможности для манипуляции отпадают сразу, вы переходите в другую плоскость взаимодействия, в пространство партнерских или, иначе говоря, равных отношений.

На семинарах «Эффективная работа с сетевыми магазинами» я с участниками разбираю много примеров и ситуаций, происходящих во время переговоров поставщиков с сетями. При этом мы учимся подбирать синонимы к вышеуказанным словам, выражающим нужду. После семинаров приходит много писем, в которых слушатели выражают мне благодарность и свое удивление тому, насколько легче стало им вести диалог с сетевыми клиентами. Они поражены тем, что простая замена слов помогает им существенно менять свою позицию на переговорах, добиваться гораздо больших успехов в их ведении.

Но нужда – это удел не только поставщика, нужда присуща всем людям, а люди работают во всех организациях, в том числе и розничных сетях, а значит, на эти приемы и манипуляции могут попасть не только поставщики, но и их оппоненты – закупщики.

Ваша задача как продавца – победить нужду в себе, избавиться от комплекса нуждающегося. Вы должны запомнить одну простую истину: у вас нет острой необходимости в работе с сетями, вам просто интересно и хотелось бы работать и с этой сетью тоже.

Следующая ваша задача, более сложная – возбудить нужду у своего клиента. С той стороны работают такие же люди, как и вы, и вы должны так построить свою речь и переговоры, чтобы они начали нуждаться в услугах именно вашей компании. И если вам это удастся, проблем в работе с любым клиентом станет гораздо меньше, а приятных моментов больше.

Мне очень часто говорят, что это невозможно, сетям ничего не нужно, а если что и нужно, то конкуренты им это быстро дадут. Согласен, это невозможно для того, кто уже так решил. Если человек сам себя убедил в том, что у него не получится, то даже при удивительно удачном для него стечении обстоятельств он провалит дело. И проблема здесь не в клиентах, она в голове.

ЧЕЛОВЕК самый сильный свой противник, и борьба с самим собой самая трудная из всех. Для этого есть даже специальный термин – самосаботаж. Он достаточно подробно описан в литературе. Некоторые компании, отбирая себе продавцов, стараются обезопасить себя от людей с подобными настроениями. Они проводят специальный конкурс. Он прост: к соискателям выходит представитель и говорит, показывая крупную купюру, что эта банкнота станет собственностью того, кто первым ее возьмет. Из десяти кандидатов к купюре кидаются не более трех. А остальные остаются сидеть, каждый из них потом объясняет свое поведение по-разному: от слов «что я как дурак…» до «все равно обманули бы». Иначе говоря, человек сам себе запрещает достичь успеха в том или ином предприятии.

Механизм самосдерживания работает постоянно, люди запрещают себе многое, только из-за одного страха неуспеха. Для наглядности могу привести пример. Одним из источников сведений о клиенте могут являться ваши конкуренты: пробовали ли вы разговаривать о клиенте с ними или боитесь, что вам откажут? Я задаю этот вопрос на каждой конференции, где выступаю, и всегда есть человек, чаще всего один из зала, кто пробовал, так вот – ему отвечали всегда. Поэтому, как только голос внутри говорит, что нельзя навязать нужду в себе закупщику, не верьте. Лучше попробуйте!

Так как же возбудить нужду в ваших услугах у закупщика, а лучше сразу у всей сети в целом?

Конечно же, в первую очередь уникальным торговым предложением, таким, которое будет отвечать всем коренным интересам ваших клиентов. Но это дело не одного часа и не одного сотрудника. Если ваша компания до сих пор не создала уникального коммерческого предложения, вызывающего бурный интерес у ваших потенциальных клиентов, то за одну неделю и даже за месяц вы не успеете что-то серьезно изменить, поэтому думать в этом случае уже нужно о технологиях в переговорах.

Начинается такая подготовка как обычно с изучения вашего клиента, с матрицы принятия решения в интересующей вас сети, с потребностей этой сети, потребностей подразделений и лично сотрудников. В рамках этого изучения вы узнаете, как все устроено, кто в итоге отвечает за решение, как и за что людям, с которыми вы общаетесь, платят деньги. Если вы занимаетесь этим постоянно, то у вас не возникнет проблем, если еще не занимаетесь – самое время начать. Все продажи отталкиваются от понимания своих клиентов и их потребностей на разных уровнях.

ПРИМЕР

Мне довелось как-то проводить тренинг на эту тему с сотрудниками одной из компаний-поставщиков. На мое предложение возбудить нужду у клиентов они отвечали: «Ну что вы, это невозможно, по крайней мере, у сетей, ведь сети – это мегагиганты, они легко могут от нас отказаться. Может быть, у мелких клиентов и можно возбудить нужду, но только не у сетей, тем более крупных».

Спустя несколько месяцев после проведенного тренинга мне позвонил начальник одного из отделов этой компании: «Мне бы хотелось встретиться с вами. Мне есть, что вам рассказать». Вот что он мне поведал. После тренинга в своем отделе он начал налаживать систему сбора и анализа информации о клиентах. С помощью различных инструментов, в том числе и исследования поведения закупщиков, он вычислил систему мотивации закупщика одной из крупнейших российских федеральных сетей. Он понял, что ее байер получает бонус за выполнение сборов за квартал маркетингового бюджета с поставщиков. Узнав это, он занес это в карточку клиента и продолжил работу.

И вот ему как начальнику подразделения в начале июня, а это последний месяц второго квартала, звонит этот самый байер и говорит: «У вашей компании есть счастливая возможность завести всего лишь за 40 тысяч долларов две позиции в нашу матрицу». Сумма для компании-поставщика была приемлемая, но все равно, даже если цена и нормальная, отдавать деньги просто так без боя было жалко. Мой собеседник договорился с руководством компании о выделении указанной суммы, чтобы в любой момент ее можно было отправить на счет сети, а баеру дал такой ответ: «Да, несомненно, нам это интересно. Мы подумаем и сообщим о своем решении через пару дней». Еще через некоторое время он отправил письмо с подтверждением интереса к предложению, но при этом заметил, что вопрос с деньгами в компании решается, скорее всего, положительно, но потребуется некоторое время на согласование. Имея на руках разрешение начальства и зарезервированные средства, все контакты с баером он прекратил на две недели. После этого раздается звонок, закупщик объявился сам, естесственно, с целью выяснения даты платежа. Начальник подразделения ответил ему, что он в данное время находится в отпуске и решением вопроса о деньгах займется 22 числа, после выхода на работу. Естественно, баер возмутился: «Вы что там, одурели? Вы же бюрократическая контора, документы будете делать не менее недели!» Но поделать ничего не мог. В последующие 8 дней до конца месяца переговоры по телефону проходили каждые два дня, звонил и закупщик, потому что судьба его бонуса зависела от поставщика, и сам поставщик, чтобы поддержать интерес закупщика на нужном градусе. В последние дни контакты происходили буквально по несколько раз в день, потому что уже закупщик испытывал нужду, он понимал, что ему очень важны эти сорок тысяч, а за несколько дней с другими поставщиками он договориться не успеет.

В итоге на финальных переговорах были подписаны дополнительные соглашения, которые значительно улучшали положение компании в сети: был прописан нужный график акций, дополнительная выкладка и другие приятные для поставщика бонусы;и это все в рамках тех 40 тысяч долларов. Благодаря своему таланту менеджер компании-поставщика добился в розничной структуре уникальных условий, о которых я никогда не слышал в применении к другим поставщикам этой сети. За эти 40 тысяч он получил от сети все, что можно было. Да, он заплатил деньги, да, он ввел всего две позиции. Но пакет, который сопровождал эти две позиции, был гораздо больше, не говоря уже о том, что он вообще был. Если бы этому менеджеру не удалось скрыть свою нужду в сети, если бы не сумел возбудить нужду у своего оппонента, ему бы пришлось выложить дополнительно порядка двадцати тысяч долларов за все те бонусы, что сейчас не стоили ему ни копейки дополнительных средств.

Задача продавца – выяснить нужду своего партнера и продать ее ему, чтобы он нуждался в заключении договора больше, чем продавец.

Еще один пример. Сегодня стремительно развивается рынок DIY. Он формируется в основном крупными международными сетями, такими как «Леруа Мерлен», OBI, IKEA, Castorama, а рынок поставщиков во многих отраслях этого сектора еще не сформирован. В целом ситуация сейчас на уровне конца 1990-х в секторе FMCG. Для многих из поставщиков наклейка штрих-кодов является серьезным преимуществом работы с сетью. На этом рынке масса примеров, как продавцы возбуждают нужду у сетевых клиентов.

Возьмем продажи деревянных материалов или цемента. Эти рынки отчасти дефицитны, и поэтому сети нуждаются в поставщиках, готовы идти на дополнительные уступки. Часто они заключают договоры об объемах продукции даже с предоплатой, для того чтобы получить свой товар гарантированно, потому что в противном случае летом, в разгар сезона они могут остаться с пустыми полками.

Делайте вывод сами, сформировать нужду и продать ее своему оппоненту не просто, совсем не просто, но если получится, то работа из оброка превратится в нормальный прибыльный для вашей компании бизнес и переговоры приобретут несколько иную, более приятную окраску.

Подводя итог всему вышесказанному, хочу подчеркнуть: не нуждайтесь, желайте, но не нуждайтесь. Избавьтесь от комплекса нуждающегося! Розничные сети не могут прожить без поставщиков, а поставщики без сетей пока могут, не сдавайтесь раньше времени.

Далее в этой главе я хочу обратить ваше внимание на приемы, применяемые закупщиками на переговорах с поставщиками. Часто большинство из них используется на начальном этапе взаимодействия, когда создается фон всего переговорного процесса. В этот период идет позиционная борьба, устанавливается доминирование и определяется просящий, иными словами, решается, кто сколько будет получать, а кто за все это платить.

Что такое переговоры с розничной сетью? Сегодняшний рынок – это рынок потребителя, а не рынок продавца, он насыщен предложениями, и покупатель уже может выбирать из уже не нужного ему разнообразия. Если переносить это на отношения с сетью, то мы видим то же: претендентов на один метр полки гораздо больше, чем она может физически вместить. Поэтому позиция байера изначально сильнее позиции поставщика, он покупатель – ион выбирает. Если сравнить переговоры с шахматами, поставщик всегда играет черными при отсутствии нескольких фигур, закупщик – белыми, как правило, с форой в 2–3 хода. Задача последнего на переговорах – на первом этапе сбить с толку противника, заставить его идти по колее, проложенной сетью, сразу принять навязанную тактику поведения. Байер будет делать для этого все возможное, использовать все приемы, которыми владеет. В переговорах, как в единоборстствах, неожиданность и сила первого удара обеспечивают половину победы. Поэтому я предлагаю вам рассмотреть ведение переговорного процесса с точки зрения закупщика, чтобы понять чередование его приемов, увидеть их смыл и возможные последствия. В свое время мне повезло, и я получил полное представление о концепциях переговоров и системе подготовки закупщиков.

Благодаря этому я имел возможность проанализировать, как они ведут переговоры, какие приемы применяют и зачем.

Далее я хочу заострить ваше внимание на концепции переговоров закупщика с поставщиком, при этом заметьте, что она принадлежит не какой-то одной сети, это сборная «солянка», общая линия поведения байера торговой сети во время переговоров с поставщиками. Если говорить коротко, концепция такова: предлагая как можно меньше, требуйте невозможного. Однако есть ряд правил, наглядно объясняющих те или иные приемы и способы влияния на поставщиков.

Правило № 1. Никогда не проявляйте энтузиазма в отношении к поставщику. Никогда не показывайте никаких эмоций, только скептицизм. Не принимайте решений.

Часто, когда вы приходите в сеть, перед вами сидит человек с беспристрастным лицом, не выражающим никаких эмоций. Еще Карнеги учил нас улыбаться и проявлять максимум внимания к человеку, которому мы хотим что-то продать. А вы видите закупщика, который не улыбается вам, неприветлив, холоден и даже откровенно выказывает свое пренебрежение. При этом с прохладцей относится к любому вашему предложению и постоянно «динамит», произнося примерно такие фразы: «Мне надо подумать… Не знаю, надо ли нам это…» и т. д.

В этот момент вы начинаете понимать, что ситуация складывается не в вашу пользу. Пытаетесь каким-то образом разрядить обстановку и совершаете все новые и новые ошибки, которые ваш оппонент фиксирует и пытается подвести вас к нужным ему решениям. При этом чем больше стараний прилагает поставщик, пытаясь разрядить обстановку, тем ниже и ниже опускает он свой статус и тем большее количество ошибок совершает. Этот прием прост, и цель его тоже проста: вывести оппонента из равновесия, заставить суетиться, допускать ошибки и в итоге проиграть.

Противодействием этому приему является уже одно знание о нем. Достачно понимать, что эта холодность направлена не против вас лично, а на вашу компанию в рамках его должностных обязанностей. Если вы столкнулись с таким поведением, не обязательно стараться прилагать усилия для разрядки обстановки, вы же не нанятый клоун. Пробуйте не воспринимать эмоциональный фон, реагируйте на него нейтрально, это сработает как в айкидо: ваш противник, начиная переговоры с такого хода, уже замыслил против вас агрессию, она уже в нем, нужно просто не мешать ей выходить, но не нужно и помогать. Пусть сам справляется, ваша задача, учитывая его поведение, добиваться своих целей.

Правило № 2. Всегда реагируйте отрицательно на первое предложение. Громко выражайте свой отказ. Удивляйтесь: «Вы что, смеетесь?» Выражайте как можно больше негативных эмоций. Никогда не принимайте первое предложение, даже если оно превосходно.

Задача закупщика – заставить вас сомневаться, выйти из равновесия. Добиться этого он может, очень негативно выражая свой протест по отношению к вашему первому, а может, и второму предложению. Это легко объясняется – принятие первого же предложения разочарует обе стороны. Покупатель чувствует, что он мог бы потребовать больше, продавец жалеет, что не предложил меньше. Задача байера в этом случае заставить поставщика усомниться в своем предложении, почувствовать неудобство по поводу того, что оно оказалось таким «плохим». Закупщик ведет работу на уничтожение позиции продавца и его домашних заготовок, он стремится провести переговоры по своему сценарию, в котором оппоненту отведена далеко не героическая роль. В ситуации, когда домашние заготовки коммерческого предложения были уничтожены, поставщику приходится на ходу придумывать новые условия. Любая импровизация хороша лишь тогда, когда она хорошо подготовлена, в любом другом случае она приводит к дополнительным ошибкам.

Противодействие этому приему – все та же эмоциональная сдержанность, тщательная отработка заранее подготовленных вариантов, о которой мы говорили в начале этой главы. Важно не поддаться на эмоции, а работать с конкретикой, выяснять, что именно не устраивает, что хотелось бы увидеть в предложении.

Если вы подготовили несколько сценариев, хорошо изучили потребности клиента и возможности конкурентов, то такой прием не застанет вас врасплох.

Правило № 3. Всегда требуйте невозможного. Это дает пространство для дальнейших маневров. Вполне возможно, что ваш заоблачный запрос совпадет с тем, что поставщик готов отдать. Настаивайте на очень большой марже, и вам достаточно будет ее немного снизить, чтобы оппонент согласился, будучи уверенным в том, что он искусно ведет переговоры.

В своей практике я часто встречаюсь с компаниями, которые говорят: «Вау! Мы сделали их!» Когда же начинаешь читать договор, понимаешь, что возникшую ситуацию можно охарактеризовать так: «Торговали – веселились, подсчитали – прослезились». Повторяю: задача закупщика всегда требовать невозможного. Чем больше он потребует, тем легче ему будет вести переговоры в дальнейшем.

Здесь действует так называемое правило «один из шести»: если покупатель хочет получить скидку в один рубль, то должен требовать скидку в шесть рублей; и, возможно, что на трех рублях они с продавцом договорятся. На трех! При том, что изначально он хотел всего лишь рубль. Я на переговорах с такими клиентами делю все их условия на шесть, не меньше.

ПРИМЕР

В моей практике был такой случай: вместе с заказчиком – генеральным директором компании я анализировал работу сетевого отдела. Во время обсуждения директор отложил контракт с одной немецкой крупной розничной сетью со словами: «Здесь все нормально, я сам его контролировал, мы там отжали свои условия». Я с большим интересом все-таки стал изучать документ и попросил описать сам процесс диалога. Когда мы прошли в воспоминаниях третий тур переговоров, директор, закрыв договор, с грустью сказал: «Я понял, где мы ошиблись!»

Все было как по сценарию: с его компании запросили 110 тыс. у. е. за договор, в результате трехмесячных переговоров им удалось сбить цену до 95 тыс., но как выяснилось потом, плановой суммой для их компании в розничной сети было 70 тыс. у. е. Переговорщики поставщика боялись, что сеть не продолжит сотрудничество, и компания попала между двух огней: давление сети подкреплялось давлением сотрудников компании, которые под влиянием нужды боялись отстаивать свои интересы в переговорах.

Когда с вас требуют нереальных условий, вы можете их принять, а можете и отказаться, попросив промотивировать столь большие суммы, и если вы будете отстаивать свои интересы, то с большей вероятностью вы их сохраните.

Правило № 4. Скажите поставщику, чтобы он подумал над своим предложением. Пусть он уйдет и вернется с лучшими условиями.

На что направлен этот прием? Опять же, как и предыдущий, он рассчитан на выбивание продавца из колеи. После отказа закупщика вести дальнейшие переговоры, после его настоятельной просьбы еще раз хорошенько подумать над своим коммерческим предложением поставщик возвращается в свою компанию и начинает заново пересматривать свое предложение, которое и так делал с учетом рынка и известных требований розничных сетей. О чем он думает в таком случае? О цене, об условиях договора: об отсрочке, о бонусах, дополнительном обслуживании. В этот момент он вступает в битву с самым страшным своим противником, победить которого практически невозможно, – с самим собой. Он выступает в роли закупщика для самого себя, он «режет» сам себя.

И если позже он попытается проанализировать, кто же подтолкнул его на такие маловыгодные условия, то придет к неутешительному выводу: сделал это он сам. Никакой закупщик, никто другой так его «отжать» не смог бы. Потому что, если поставщик «повелся» на правило № 4, он вступает в борьбу с внутренним «Я», начинает битву одного полушария мозга с другим.

Вы когда-нибудь пробовали играть в шахматы сами с собой на деньги? Попробуйте. Я иногда так делаю – меня хватает не больше чем на десять ходов, дальше появляется угроза раздвоения личности. Рискните сами, и вы поймете, что происходит с поставщиком, если он забыл об этом правиле байера.

Как же бороться с этим приемом? Что можно ему противопоставить? Во-первых, не стоит сразу кидаться переделывать свое предложение, такой поворот событий нужно было учесть при подготовке и проработке сценариев переговоров.

Во-вторых, желательно уточнить, что конкретно не устраивает закупщика в вашем предложении. Не стесняйтесь задавать вопросы, если ответов на них нет, то нечего тогда и обсуждать. Мы, например, в подобных случаях поступали таким образом: отправляли свое предложение по почте, предварительно написав его на бумаге с водяными знаками, или узорно его раскрашивали, добавляли украшений к уже виденному закупщиком тексту. Наших менеджеров спрашивали: «Что это за цирк?», на что они отвечали: «У вас ведь не было конкретных претензий к нашему коммерческому предложению, к условиям, предложенным в нем. Мы и решили, что вас не устраивает оформление документа, вот мы его и изменили». Естественно, в большинстве случаев дальнейшие переговоры шли уже в нормальном русле, так как обе стороны понимали, что данный метод давления не прошел и нужно пробовать новый.

Если вам конкретно не говорят, что и почему не нравится в вашем коммерческом предложении, не надо самим менять свои же условия. Не играйте против себя, потому что при таких условиях вы всегда проиграете.

Правило № 5. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию. Это очень сильный прием, он сбивает с толку противника.

Нелогичная аргументация очень интересный и порой увлекательный прием. Представьте ситуацию: вы ведете переговоры с человеком, продаете ему, например, водку. А вам говорят: «Знаете, в этом году богатейший урожай кофе, на мировом рынке цены просто обвалились, а вы нам не хотите сделать скидку на водку! Кофейные компании дают нам скидку в 45 %, а вы не хотите дать и 4 %». Когда таким образом пытаются связать абсолютно разные вещи, очень трудно понять, кто перед вами: человек, который пытается «взломать» ваш мозг, или просто немного странный господин.

ОБЩЕНИЕ при использовании правила № 5 очень напоминает анекдот:

«За рулем проехавшей на красный свет машины сидит девушка. Останавливает ее инспектор ГАИ и говорит:

– Девушка, вы проехали на красный свет!

– Молодой человек, посмотрите, какого цвета моя машина?

– Красного.

– А какого цвета мое платье?

– Красного.

– А сумочка моя какого цвета?

– Красного.

– И как я во всем этом и на зеленый?!»

Если вы сталкиваетесь с такой аргументацией в процессе переговоров со своим закупщиком, пожалуй, самым эффективным будет принять его условия игры и на его нелогичную аргументацию найти такой же абсурдный ответ.

Как говорится, клин клином вышибают, а для манипулятора это будет, по крайней мере, неожиданно. На его замечание по поводу сброса цен кофейной компании можно ответить: «А вот «Кока-кола» не дает и двух процентов скидки». Дальше разговор будет походить на беседу двух сумасшедших, когда один говорит одно, а другой отвечает ему совершенно другое, плохо связывающее части беседы между собой.

Платя закупщику его же монетой, вы начинаете тратить его временной бюджет. К этому он, как правило, не готов, да и необходимых ресурсов на это у него скорее всего нет, его ролевая позиция не предполагает вашего использования точно такого же приема.

Как бы не изменялась эта тактика по отношению к вам, вы должны помнить и понимать, что это всего лишь уловка, цель которой – сбить вас с толку. А любой трюк эффективен только тогда, когда является неожиданным, этому учат во всех единоборствах. Когда я занимался классической борьбой, еще в школе, у нас в группе был парень, Юрий, великолепно выполняющий бросок через бедро и «вертушку». И вот на соревнованиях он выиграл две первые схватки, но потом ему это удавалось все труднее, и судьи делали ему предупреждения за пассивное ведение боя, подразумевая при этом применение им одних и тех же приемов. Его соперники уже знали его манеру и выстраивали свою защиту таким образом, чтобы избежать его сильных приемов. Постепенно Юрий перестал выигрывать бои только за счет излюбленных уловок: он не стал делать их хуже, просто противники уже были к ним готовы. Поэтому при подготовке к переговорам часто достаточно освежить в памяти наиболее распространенные приемы ведения диалога, такое повторение делает вас менее уязвимыми к их воздействию. Перед поездкой в офис любой сети прочтите эту главу книги, и вам будет уже легче.

Все мы имеем плохую привычку забывать знания, поэтому я вам настоятельно рекомендую: занесите все приемы переговоров в одну тетрадь и обязательно повторяйте их перед каждой деловой встречей. Помните: предупрежден – значит вооружен. На прием, который вы заметили и о котором вы знаете, вас поймать почти невозможно.

Правило № 6. Правило испорченной пластинки.

Следующий прием – это так называемая испорченная пластинка. Во время его использования байер повторяет одно и то же возражение так, как будто его заело: «У вас высокие цены! У вас высокие цены! У вас высокие цены!» – ну, или что-то в этом роде. Этот прием особенно эффективен в сочетании с нелогичной аргументацией. Каждый из нас познакомился с таким приемом еще в детстве, когда кто-нибудь просил купить слона. Помните?

– Купи мне слона!

– Отстань!

– Все говорят «Отстань!», а ты купи слона!

И так до бесконечности. Почти единственным спасением было замолчать и игнорировать «слоновьего поклонника» или же устроить «марафон на выносливость», в надежде, что ему надоест раньше.

Почти то же самое и в бизнесе, в переговорах. И хотя мы думаем, что теперь каждый из нас гораздо солиднее и умнее, а вот попробуйте отвертеться от ребенка, который вас специально поймает на этот старинный розыгрыш со слоном. Несмотря на разницу в возрасте, это окажется не так-то просто.

Если вы видите, что по отношению к вам применяют этот прием, в качестве контрприема вы можете либо также воспользоваться «испорченной пластинкой», либо игнорировать однообразные претензии, пытаясь представить их как нелепую оплошность вашего оппонента.

Молчание тоже достаточно эффективно. Пауза вообще очень сильный инструмент, гораздо мощнее многих других в арсенале переговорщика. Человек, который умеет, причем долго, держать паузу, почти всегда выигрывает. Об этом более подробно вы можете прочитать в моей книге «Техника эффективных продаж». В ответ на «испорченную пластинку» можно не только что-то сказать или пропустить мимо ушей, как будто и не слышали, но и, наоборот, сделать многозначительную паузу, поставив на повторяющейся претензии такой акцент, которого не ожидал ваш оппонент, и дальше уже работать с этим «глупым возражением» как с настоящим, старательно загоняя закупщика в им же придуманную логическую ловушку.

Правило № 6 бьет прежде всего по уверенности оппонента, по его бюджету времени и всем предварительным логическим построениям.

Когда поставщик едет на переговоры, он ожидает, что с ним будут вести диалог таким образом, как он бы вел его сам. Но здесь есть небольшое, но существенное упущение. Он представляет, как он проводил бы переговоры о СВОЕМ бизнесе, то есть предполагая, что он и его продукт нужны клиенту, а это часто не соответствует действительности. Поэтому когда вы готовитесь к деловой встрече, пробуйте думать как человек, которому за сбор дополнительных денег с таких, как вы, платят премию, и возможные сценарии переговоров заиграют новыми красками.

Правило № 7. Будь мудрым, прикинься глупым.

Попроси поставщика объяснить предложение, скажи, что просто не понимаешь.

Старый добрый прием, о котором мы так много знаем из литературы и всегда смеемся над теми простаками, которые на него ведутся. В кино и книгах этот прием часто используют красивые девушки, которые прикидываются глупыми; и еще комиссар Коломбо, который хоть и не похож на красивую девушку, но виртуозно владает им при своих расследованиях.

Суть правила в том, чтобы явно и сразу отдать оппоненту преимущество, показать, что он тут самый умный, дать почувствовать себя особенным, избранным, как Гарри Пот-тер. Как только человек, внутри себя, счел собеседника более слабым или менее умным, он уже сделал первый шаг к своему поражению. Нельзя недооценивать противника, собственно, как и переоценивать.

Как проявляется этот прием в переговорах? Вас могут попросить рассказать подробнее о производстве вашего продукта, о специфике технологии, о деталях вашего коммерческого предложения. При этом часто переспрашивая о самых простых вещах, очевидных даже ребенку, каждый раз прося объяснить «мне глупому» это «непонятное место». В такой ситуации поставщик может почувствовать свое превосходство, начать раскрывать свое предложение дополнительно, придумывая новые и новые способы донесения сведений до своего «менее сообразительного противника». Прикидываясь идиотом, можно долго испытывать терпение оппонента. Поставщик, повторяя по несколько раз одно и то же, попадает в расставленную ловушку и дает гораздо больше информации, чем планировал изначально. Это в первую очередь позволяет байеру использовать ресурсы продавца против него самого. Получив дополнительные сведения, он уже имеет большую свободу маневра и возможность давить на условия с новых, ранее недоступных позиций.

Как бороться с этим приемом? Не нужно болтать лишнего! Не стоит думать, что переговорная комната – это то место, где вы можете распускать павлиний хвост и петь весенние песни. Это зона повышенной опасности для вашего бюджета. Вы должны понимать, что напротив вас сидит не слабоумный или не просто глуповатый сотрудник, такого человека на ответственную должность никто не посадит, слишком многое на кону. Каждый байер владеет приемами ведения переговоров, и его задача – добиться от вас наиболее выгодных условий договора. А как он это сделает, зависит от его подготовки, плана и того, насколько вы ему в этом поможете.

Не жалейте своего оппонента, когда вам «кажется, что он тормозит», уважайте его, помня в то же время, что он, как и вы, является профессионалом. И именно поэтому вам нужно проявлять максимальную осторожность.

Правило № 8. Всегда будьте готовы прервать дискуссию.

Старайтесь давить на противоположную сторону, потому что перед поставщиком всегда стоит дилемма: идти вам на уступки или потерять весь бизнес с вами. Несмотря на то что вы подвели переговоры к конфликту, другая сторона тоже чувствует за это ответственность.

Как же это понимать? Несложно: если байер ведет к конфликту, то, скорее всего, он в него и вступит, а вместе с ним, конечно, и вы. У вас на первый взгляд очень маленький выбор, потому что если вас втянули в такую ситуацию, то вы виноваты, а если вы не ответили на нападки, значит, проиграли или признали свою вину, что в принципе одно итоже.

И тут мало вариантов для мирного исхода дела, вступаешь – проигрываешь, не вступаешь – тоже проигрываешь. Способов избежать правила № 8 может быть несколько.

Вариант 1. Если вы видите, что дело идет к конфликту, можете смело вступать в него первым. Вас все равно будут делать виноватым, а так инициатором и правда будете вы, и, может быть, если сыграете мастерски, даже заставите закупщика чувствовать вину перед вами, пусть даже маленькую. Первым пойдя на конфронтацию, вы продемонстрируете, что у вас нет нужды в этом клиенте, что работа с ним для вас не столь ценна, как ваше достоинство. Если вы будете пытаться дальше вести переговоры, уклоняясь от конфликта, стараться погасить его, выяснять условия, приемлемые для вашего оппонента, идти ему на уступки, то тем самым вы будете увеличивать видимость своей нужды. Если же вы видите, что противостояние образовалось случайно, то тогда, конечно, можно постараться его погасить. Если же ситуация была создана специально, намеренно, как прием манипуляции, то все попытки ее сглаживания только усугубят ваше положение.

Вариант 2. Не помогать байеру. В конфликте всегда участвуют обе стороны, каждой из которых нужна реакция противника, особенно в ней нуждается агрессор. Ему необходимо, чтобы «жертва» начала увиливать, сопротивляться или показывать свою слабость. Если рассматривать это с точки зрения внутренней энергии человека, то нападающей стороне нужна подпитка слабостью «жертвы» или ее сопротивлением. Но так как в большинстве случаев отпор бывает крайне вялым, более похожим на слабость, то именно такое положение обороняющегося и усиливает давление на него. Так вот без подпитки от второй стороны агрессор выдыхается.

Вы наверняка видели или даже сами участвовали в скандалах и конфликтах как рабочих, так и бытовых. Особенно это характерно для последних: в магазинах, транспорте, на дорогах и других местах общего пользования. Какой-нибудь человек, у которого или общения в жизни мало, или просто злости на окружающий мир много, начинает скандал, и если его игнорируют, то он ретируется достаточно быстро, если же начинают отвечать, то разворачивается настоящее Ватерлоо.

Как избежать усиления конфликта? Конечно, лучшим вариантом было бы просто заставить замолчать силой, но в случае с сетью редко у какого поставщика имеется такой ресурс. Каждый человек, а тем более переговорщик сам для себя решает, какого стиля диалога придерживаться, но для сглаживания конфликта, если это необходимо, лучше, на мой взгляд, руководствоваться тем же правилом, что и при тушении огня – устранить сырьевую базу. В случае с огнем сырьевая база – либо горючее вещество, либо кислород. В конфликте – человеческие эмоции и реакции. Стоит их устранить, пламя конфликта сходит на нет.

Сделать это и сложно, и просто одновременно.

Трудность заключается в том, что нужно абстрагироваться от эмоциональной составляющей и не давать оппоненту шанса использовать ваши эмоции и действия для эскалации конфликта.

Не нужно оправдываться, не нужно успокаивать, ничего личного – только бизнес. В конфликте со всей полнотой раскрываются принципы «ментального айкидо» – используй силу и энергию противника против него же, не мешай ему увязнуть.

А простота в том, «не делай того, что тебе не нравится». Не любишь ругаться, не ругайся, не спорь – улыбайся и будь открыт миру. Примерно так.

Есть еще один вариант, который состоит в том, чтобы постараться перевести разговор на цифры, факты, обсуждая только реальность, а не эмоции.

В жизни, конечно же, используются все возможности в различных комбинациях, потому что, к счастью, нет однозначно правильных приемов и стилей поведения, их бесконечное множество, и оно зависит от каждого отдельного индивида.

Резюмируя все вышесказанное, хочу сказать следующее: если вы оказываетесь в ситуации конфликта, то вам нужно выбирать линию поведения только по своим внутренним ощущениям и стилю ведения переговоров. Смотрите сами, что делать и что использовать: отстраненную улыбку китайского торговца или ответную агрессию.

Правило № 9. Для переговоров всегда стремитесь к встрече с высшим руководством поставщика.

Многие розничные сети приглашают на первые переговоры руководителей подразделений поставщика, а не одних его менеджеров.

К чему, собственно, закупщики стремятся? Зачем они так поступают и к чему это приводит?

Это требование имеет перед собой одну простую цель – поставить компанию-поставщика в более уязвимое положение. Получить доступ к лицу, принимающему решения, чтобы иметь серьезный рычаг давления на менеджера по продажам и компанию в целом. Вам надо помнить, что байер – это линейный сотрудник, он никак не дотягивает до ранга коммерческого или генерального директора компании, не стоит даже в одном ряду с ними. Так что если переговоры рассматривать с точки зрения иерархии, то к простому менеджеру по закупкам коммерческий или генеральный директор никак не должен идти. Когда же это происходит, когда у байера есть прямой контакт с высшими звеньями руководства поставщика, он имеет возможность работать через голову продавца, нивелируя все его попытки и старания.

Я часто сталкивался с подобными ситуациями, когда менеджер по продажам очень жестко отстаивает позиции своей компании и байер пытается пригласить на переговоры руководство компании-поставщика. При этом руководителю говорится примерно следующее: «Что за менеджера вы нам прислали? Он, видимо, не хочет с нами работать. Вы сначала разберитесь у себя в компании, хотите ли вы с нами работать или нет, а потом уже приходите на переговоры». Это часто приводит к тому, что директор отчитывает своего же сотрудника и заключает договор на условиях сети. Этот прием позволяет закупщику получить дополнительные условия, более выгодные, потому что, как это ни прискорбно, самое слабое звено в переговорах – всегда руководство.

Причем чем выше должность, тем провальнее проходят переговоры, за исключением тех случаев, когда в них участвуют «играющие боссы». Происходит так потому, что у любого руководства есть несколько минусов, заложенных в нем положением и возможностями.

Первый минус – руководители ведут переговоры редко, потому что это не основной род их деятельности, их задача вести дела внутри компании, отстраивая ее работу, а в своей структуре при любых конфликтах и обсуждении они всегда имеют более сильную позицию, чем большинство сотрудников. Отсутствие ежедневного навыка переговоров приводит к тому, что люди теряют так называемую корку на нервах, позволяющую им защищаться от приемов и негативных ударов по самолюбию.

Второй минус – они привыкли командовать и принимать решения в своей фирме. Это хорошо при управлении компанией, но это плохо на переговорах. Их легко поставить в ситуацию выбора: либо принимаем решение сейчас, либо не принимаем вовсе. В таком случае решающую встречу лучше перенести, что обычно и делает человек, искушенный в искусстве ведения переговоров, но не руководитель, который такого опыта не имеет, а зачастую еще и ведомый дополнительными амбициями.

Третий минус – они имеют больший люфт по ресурсам и возможностям. Если менеджер по продажам имеет коридор скидки от 3 до 10 %, то у любого директора он составляет 10–20 % и, соответственно, 10 % для него – лишь половина от возможного, в то время как для менеджера по продажам 5 % – уже больше чем половина. Именно поэтому байер всегда стремится к налаживанию контакта с руководством поставщика, это позволяет ему получать максимально выгодные условия для своей компании.

Как с этим бороться? Нужно просто не допускать закупщика до прямого диалога с высшими управленцами своей компании, но, если так все-таки случилось, руководству желательно соблюдать несколько правил.

¦ Никогда не посещайте клиентов без обслуживающего их менеджера, за исключением проверок.

¦ Не ставьте своего продавца в невыгодное положение, не удаляйте одним махом все его договоренности.

¦ В случае конфликта менеджера с клиентом рассматривайте конфликт с разных сторон, исследуйте его реальные причины и только потом принимайте решения.

¦ Смотрите на действия клиента с точки зрения его бизнеса и его интересов.

При условии их соблюдения эти несложные правила смогут сильно облегчить жизнь вашей компании. Они просты, но часто, как и все простое, сложны в исполнении. Именно они помогут вам уберечься от этого последнего в данной главе правила.

Итак, мы рассмотрели с вами основные моменты переговоров с сетью и некоторые из наиболее распространенных вариантов давления на поставщика при переговорах.

Следует отметить, что рамками этой главы столь сложную тему, как переговоры с розничными сетями, исчерпать нельзя, даяине пытался этого сделать. Я старался отразить свой взгляд на эту тему, показать те приемы и те основные принципы, которые необходимо применять при переговорах с такими сложными клиентами, какими являются розничные сети. Надеюсь, что мне это удалось. По переговорам со сложными клиентами есть ряд книг, которыми вы всегда можете воспользоваться. Также более подробно о ведении бизнес-диалога, борьбе с возражениями, выявлении потребностей и ценовом торге вы можете прочитать в моей книге «Техника и приемы эффективных продаж», которая достаточно активно продается сегодня в книжных магазинах страны.

Надеюсь, что после изучения этого издания многие менеджеры посмотрят иными глазами на те переговоры, которые им довелось проводить, и будут иначе подходить к тем, которые им еще предстоят, и тем самым повысят не только прибыль своих компаний, но и, естественно, улучшат свое личное благополучие.

Резюмируя четвертую главу, я бы хотел сказать следующее: не нуждайтесь, но желайте. И каждый раз тщательно готовьтесь к переговорам, даже если вам кажется, что вы их в любом случае выиграете.

Бейтесь за результат до конца, пробуйте все способы, ведь речь идет о ваших деньгах, не уступайте до тех пор, пока упорство не начинает стоить дороже отступления. Важно помнить, что 80 % хороших предложений делаются на последнем этапе, когда обе стороны уже использовали все свои приемы. Дерзайте и не нуждайтесь!

Переговоры, заключение договора с розничной сетью, ввод необходимого ассортимента – все это не конец истории. Еще рано «с чувством глубокого удовлетворения» вытирать пот со лба и расстреливать друг друга пробками от шампанского. Заключение контракта – не финиш, а лишь начало самой трудной работы, какая только есть при сотрудничестве с сетями. Теперь перед вами встают вопросы выполнения коэффициента поставки, поиска необходимого количества товара, своевременность доставки, обеспечения постпродажного обслуживания и многие другие, главным из которых остается пульсирующий, как больной зуб, – «обеспечение нормы рентабельности при работе с розничной сетью».

Все эти проблемы порождают целый клубок дополнительных задач, решение которых и составляет работу менеджера по работе с сетевыми магазинами. Мы будем кратко рассматривать некоторые из них, для того чтобы не перегружать книгу информацией. Тем более что тот, кому станет интересна дополнительная информация по этой теме, сможет найти ее во многих источниках, в том числе и на нашем сайте www.real-management.ru.

Еще на этапе заключения договора многие компании излишне азартно заявляют: нам нужно войти в сеть любой ценой. Как мы уже знаем, это проявление фактора нужды, к развитию которого сами сети прикладывают немало усилий. Многие поставщики, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети, готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий закупщиков, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим.

Проходит пара месяцев, а то и кварталов, эйфория уходит, и встает вопрос: «А так ли это хорошо, что «вошли», что теперь творится с нашим банковским счетом?» И после небольших финансовых расчетов глаза начинают слезиться, а руки дрожать при докладе руководству или собственникам компании о финансовых результатах того прорыва, за который когда-то была получена премия.

Часто встречается ситуация, когда цены на товары, поставляемые в сеть, являются для компании напрямую убыточными, то есть чем больше продажи в этой сети, тем больше потерь они приносят. И это, к сожалению, не единичные случаи. Я знаю массу примеров, когда в сети «Ашан» или «МЕТРО» некоторым поставщикам алкоголя каждая проданная бутылка приносила от 1,5 до 15 рублей убытка, и этот факт негативно сказывался на настроении собственников и менеджеров, которые с этими сетями работали.

Вот такой получается парадокс: компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя: «Что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться». Дело в том, что «любой ценой – это всегда дорого». Ведь что происходит – при заключении договора с какой-либо крупной сетью она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей. В итоге продавцы часто подписываются на те условия сети, которые не соответствуют их финансовым интересам.

Давайте представим, некая компания-производитель выходит на рынок и стратегически необходимым для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона. Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор (а часто тренируются на «кроликах»), весьма небольших размеров, и она требует просто скидку и маркетинговый бюджет в виде скромного входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо, если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены уступали в 20 % и более. Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с дополнительной скидкой, но все же это вполне рентабельный проект.

Окрыленные успехом, продавцы идут в следующую сеть, уже более крупную. С этим ретейлером проводятся переговоры: у него уже и объемы продаж выше, и магазинов больше, и вследствие этого сам он, конечно же, поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пункт о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем в виде недетских штрафов. И все бы ничего, да у него еще и ретробонус 8—12 %. И вот тут-то и получается неприятность: вы даете ему цену такую же, как и предыдущие сети, а сверх того еще и ретробонус, и дополнительные издержки в виде доставки в каждый магазин, которых, как мы уже упоминали, у него много.

Наша компания попадает в плохую ситуацию – рентабельность снижается, и снижается намного. А дальше уже действует цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры – это борьба за скидку. Соответственно, если компания входит в сети от меньших к большим, то, вероятнее всего, ее будут «отжимать» по цене все сильнее и сильнее. Чем больше клиент, тем хуже будут для нее условия.

Но и это только часть проблем, если компания работает еще и в регионах, возникают дополнительные трудности при региональной экспансии сетей. Ни для кого не секрет, что, например, в сети гипермаркетов «Ашан» сегодня на большинство товаров низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться по всей России, и цены у них во всех магазинах будут одинаковы. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия «Ашана» в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Поскольку поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным розничным конгломератам – «МЕТРО», «Перекресток» и др., и выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также их единства по всей стране. Многие принимают решение, переставая работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Другие компании пытаются решить эту проблему иначе, кто-то просто снижает качество продукции, стремясь уменьшить себестоимость, кто-то сокращает размер или емкость продукта, кто-то работает над минимизацией издержек, повышением эффективности процессов. Кто из них окажется прав, покажет время, но, на мой взгляд, это уже очевидно. Некоторые компании, борясь с издержками, сокращают персонал, обслуживающий эту сеть, затраты на мерчандайзинг, но все эти пути не эффективны, поскольку ведут к сужению канала сбыта или вовсе к потере продаж из-за снижения качества и потери репутации продукта.

Откуда вообще взялась ценовая проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна и почему поставщики заключают договоры на заранее невыгодных для себя условиях?

Ответ на эти вопросы находится в «глубине веков», в истории построения постсоветской розничной торговли. Очень долгое время основным инструментом маркетингового продвижения и борьбы с конкурентами была скидка. Чем больше уступка, тем ты конкурентоспособнее. И это было вызвано не столько требованием рынка, сколько отсутствием у большинства компаний умения продавать иначе, с применением других, более совершенных технологий. Тогда не было маркетинговых бюджетов в сотни тысяч долларов и ретро-бонусов, которые при скидке ложатся тяжелым бременем на экономику продажи.

Если вспомнить, как раньше делались предложения, то многое становится понятно. Высылались прайсы с указанием цены в зависимости от выбираемого объема. И когда сети стали серьезными игроками, большинство компаний, не вдаваясь в детали договора, давали им цены по тому же принципу, большой объем – большая скидка, как оптовику. Но розничная сеть – это не оптовик, который сам вывозит, сам продвигает и продает, ничего не прося за свою работу, кроме скидки; розничная сеть все свои действия старается продать как услугу, переложить все свои внутренние издержки, начиная от доставки и выкладки продукции и заканчивая обслуживанием информационных баз, на своих поставщиков. Обосновывая свою позицию, крупные торговые сети указывают, что их деятельность представляет собой сложную технологию по продаже товаров, которая является целостным логистическим и маркетинговым комплексом по движению товара от производителя товара до корзины конечного покупателя. Все это существенно меняет экономику и итоговую рентабельность операций с этим клиентом. Именно поэтому цены, предлагаемые розничным сетям, должны быть существенно выше цен для опта, они должны учитывать все дополнительные затраты, которые придется оплачивать поставщику.

Компании, успевшие понять это, уже не страдают от ценовых ловушек, которые сами себе же и поставили другие, они выстраивают политику, отталкиваясь не от интересов сетей, а от интересов своих конечных потребителей и своих стратегических целей на территории сразу всего рынка, на котором планируют работать, будь то Россия или СНГ.

Сейчас очень важно выстраивать ценовую стратегию продукта, это является критерием выживаемости бренда и даже всей компании, без продуманной стоимостной политики компании очень трудно сохранять не только свою рентабельность, но и свое лицо. При формировании ценового предложения для розничных сетей нужно в себестоимости продукта учитывать, сколько средств понадобится на его продвижение и развитие, какие траты будут необходимы на его постпродажное обслуживание, и только с учетом всех этих данных рассчитывать финальную цифру. Что касается самой цены, то как и в большинстве случаев, важно, чтобы она находилась в рамках коридора, обусловленного рынком, а вот в нижней или в верхней его части решать вам, в зависимости от того, что вы продаете – выгоды от сотрудничества с вами или дешевизну. Не нужно бравировать заниженной стоимостью, низкая цена – плохое конкурентное преимущество, если она не обеспечена высокоэффективными технологиями.

Запомните, когда во время переговоров вы предлагаете скидки, то просто снижаете свою прибыль. При дилемме «что делать» – давать скидку или большой маркетинговый бюджет – всегда выигрывают живые деньги.

ТЕ СРЕДСТВА, что вы дадите в виде скидки, никто не будет считать как затраты на продвижение продукта; даже если вы предложите максимально низкую цену, то при вялой маркетинговой активности ваш рейтинг в глазах закупщиков будет невысоким! Им нужны живые деньги, им нужен объем продаж и лучше все это вместе.

Я часто спрашиваю знакомых закупщиков о том, по каким критериям они отбирают себе поставщиков, и в большинстве случаев цена стоит на третьем-четвертом месте по важности, при условии, что она находится в рамках коридора. Ценовая конкуренция, ценовые войны – это плохой путь для поставщика, сеть всегда будет требовать низкую цену, гораздо ниже, чем это реально возможно, поэтому не нужно самому помогать ей в «обирании» вас. В этом, как говорится, базар есть базар, один хочет купить подешевле, другой продать подороже, и они договорятся в любом случае. Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, и наиболее грамотным решением для всех сетевых клиентов было бы давать одну цену – цену для розничных продаж в этом регионе, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретробонусами. Единая цена для всех снимает вопросы равенства стоимости продукта по клиентам, а также нивелирует скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то этот инструмент становится ненужным. В этом случае у вас будут ресурсы для укрепления позиций вашей торговой марки, вы сможете наполнять рекламные бюджеты ваших клиентов, продвигая свою продукцию, ваши объемы продаж будут расти и вы всегда будете желанным поставщиком! Немаловажно, что, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это, в свою очередь, дает дополнительные козыри при переговорах на следующий год: чем сильнее бренд, тем более сговорчивы клиенты и тем короче цикл переговоров.

Повторюсь, в принципе для покупателя сегодня цена не является главным параметром, значимым является его ценность. Важность стоимости проявляется, только если есть возможность сравнения, а единые расценки такую возможность практически убирают.

Компания должна ориентироваться на развитие и усиление ценности своего продукта и предложения как для конечного потребителя, так и для своих деловых партнеров. И в этом случае можно достаточно легко уходить от долгих и нудных переговоров о цене, потому что ценность не рассчитывается по формуле «Себестоимость + Наценка», это более сложное многоуровневое понятие. Ценность продукта повышается укреплением бренда через маркетинговые мероприятия, через рекламную компанию и PR. Поэтому деньги, которые можно отдать в виде скидки, лучше тратить на продвижение.

Необходимо помнить о том, что после того как вы поставили на полки магазина свой товар, работа не закончилась. Продукт нужно продвигать дальше, на это нужны средства, а при больших скидках взять их будет негде. Учитывайте это при разработке ценовой политики, особенно при взаимодействии с крупными сетями.

Одним из самых распространенных вопросов, которые задают мне как консультанту и автору семинара «Эффективная работа с сетевыми магазинами», является: как уменьшить штрафы при работе с сетями? Насколько сложен этот вопрос, настолько прост ответ на него. Но давайте попробуем разобраться, в чем же это выражается.

Как избавиться от штрафных санкций со стороны своего делового партнера? Ответ прост: для того чтобы не платить неустойку – не нарушай условия договора. Как говорится: «Не давши слова – крепись, а давши – держись!» Тут вариантов два: либо вы не подписываете договор с кабальными условиями и боретесь до последнего, иногда и ценой самого сотрудничества с этим клиентом, или, уже заключив сделку, выполняете условия таким образом, чтобы не давать повода применять к вам штрафные санкции.

«Как же его можно соблюдать! – скажут многие. – Там такие условия, что за любой проступок сразу накладываются наказания, часто не соразмерные с нарушением».

Например, при анализе контракта одной известной розничной сети со своим поставщиком алкоголя я наткнулся на штрафы за недопоставку. По условиям этого договора, если при транспортировке разбивались 1–2 бутылки и вследствие этого происходила недопоставка, то налагался штраф, исчисляемый сотнями тысяч рублей. Таких «милых» пунктов там было перечислено много. Такие «феноменальные» договоры – результат нужды, причем очень большой нужды, со стороны поставщика.

Но прежде чем приступать к основной теме этого раздела, давайте попробуем глубже разобраться, что такое штрафы в договорах сетей. Для этого стоит немного углубиться в историю ретейла в России.

Когда сетевые магазины только начали появляться, они были еще слабые и многие оптовые и производственные компании не желали с ними работать. Отчасти это было оправдано – малое количество торговых точек, небольшие объемы продаж и при этом сложные договоры, в которых уже тогда прописывались и входные билеты, пусть поначалу и небольшие, и штрафы за нарушение поставок, тогда тоже еще незначительные. Выплата неустоек за невыполнение условий договора, особенно попытка их взыскать, были для рынка конца 1990-х – начала 2000-х чем-то удивительным. В это время о таких «мелочах» мало кто задумывался, многие работали по предоплате или по факту поставки, потому что возврат денег за проданный товар был порой не менее трудной задачей, чем сама продажа этого товара. Большинство поставщиков не утруждало себя заботой о своих клиентах и соблюдении условий договоров, тем более что почти все документы составлялись юристами поставщиков. Естественно, раз не обязательно строго выполнять свои обязательства, можно не выполнять их вообще. История розничного бизнеса знает немало случаев, когда сезонный товар продавался оптовиками, игнорируя розницу. Яркий пример – шампанское, если какой-нибудь заезжий клиент с сумкой денег хотел купить вагон за наличные, он ему отгружался без размышлений о том, что под Новый год все розничные клиенты останутся без традиционного напитка. Тогда думать о розничных сетях было незачем, на рынке царила эра дистрибьютора.

Сети же предложили новый подход к сотрудничеству, они заявили о новой эре диктата розницы и начали всех к ней готовить, требуя подписания своих договоров и назначения санкций за невыполнение обязательств. Если помните, тогда это было именно «приучение», в договорах было много неработающих штрафов, которые не использовали, но поставщики к ним понемногу привыкали, смирились с тем, что они могут все же быть.

Некоторые компании начали работать с сетями и столкнулись и со штрафами, и с более низкой доходностью в этом секторе рынка. Эти факторы принудительным образом начали заставлять поставщиков совершенствовать свои процессы и улучшать бизнес. Но пока сети были малы и объемы продаж у них были тоже невелики, часть компаний не задумывалась о таких мелочах, отмечая, что сети – это не доход, а имидж. И сегодня еще многие компании рвутся на полки сетевых магазинов, потому что это, по их мнению, повышает рейтинг их продукта.

С течением времени розничные сети стали давать все большие обороты и становятся все более важным каналом сбыта. И с ростом значимости они начали активно бороться за устойчивость своего бизнеса, требуя от поставщиков выполнения договорных обязательств, основой которых и по сей день являются стабильность поставок и равенство цен от производителей в своем регионе. И если с ценой еще можно работать, то об условиях стабильности и ликвидности ассортимента идет бескомпромиссная борьба, поскольку основа деятельности любой сети – оборот, а он возможен только при обеспечении бесперебойных поставок. Штрафы стали увеличиваться, и это подстегнуло компании к развитию.

ПРИМЕР

Когда я работал директором по продажам в алкогольной фирме, мы заключили контракт с «Ашаном» на поставку популярного российского коньяка. Автот период работала система региональных акцизных марок, и, для того чтобы получить их и оклеить продукцию, в нашей компании уходило от 25 до 35 дней для каждой партии. Усугубляло нестабильность отгрузок то, что наша сторона этот коньяк закупала в минимальных от требуемых количествах, из-за чего его постоянно не хватало.

После очередной недопоставки «Ашан» на вполне законных основаниях выставил нам штраф на несколько тысяч полновесных у. е., в рублях, конечно. Руководство удивилось, заплатило по счету, но ничего не изменило. Прошло всего несколько дней, и эта же сеть сделала нам новогодний заказ, кратно превышающий предыдущие поставки. Они передали нам его почти за месяц, но нас уже это не спасало, так как от момента закупки до момента оклейки и попадания в продажу у нас уходило не менее 45 дней в лучшем случае. Штраф за невыполнение обязательств в этом случае исчислялся бы уже десятками тысяч у. е.

Такая сумма «взбодрила» руководство и весь требуемый объем коньяка был готов к продаже всего за 15 дней. В компании выстроили новую технологию работы с государственными органами, поставщиком и ассортиментом, которая позволяла осуществлять деятельность в сжатые сроки.

Надо ли говорить, что без штрафа со стороны клиента новая схема работы вряд ли родилась бы. Таких примеров наш рынок знает очень много, думаю, они есть в каждой компании, работающей с сетью.

Сейчас рынок постепенно заполняется, сети начинают конкурировать друг с другом, еще, конечно, не везде, но тенденция уже налицо, а это значит, что скоро они начнут бороться за конечного клиента. Это приведет к ужесточению требований к качеству работы поставщиков: от стабильности поставок до уровня предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания. Что, в свою очередь, указывает на то, что штрафы будут увеличиваться и брать их будут все чаще и чаще. Если сегодня часто встречаются ситуации, когда сети не требуют от своих партнеров оплаты неустойки, лишь указывая на такую возможность и пытаясь таким образом скорректировать работу партнеров, то с каждым днем, с усилением конкуренции между сетями ретейлеры будут сильнее «дрессировать» своих поставщиков.

Выход один – соблюдать все условия договора. Сказать это, конечно, проще, чем сделать, и такое завершение этого раздела читателей не устроит. Когда штраф выписан, сделать ничего уже нельзя, кроме как «рыдать и просить простить». Но можно поработать над тем, чтобы карательные меры не применялись к вам вовсе. Как же быть, какие технологии можно использовать, чтобы все-таки уменьшить штрафные выплаты, если уж совсем их избежать не удается.

Для этого я предлагаю как можно лучше проработать следующие аспекты сотрудничества с сетью.

1. Договор. Сам договор является хорошим инструментом, и в нем есть масса возможностей для конструктивной работы с представителями сети и отстаивания своих интересов. Используя их, многие компании функционируют вполне спокойно, без излишнего напряжения и потерь.

Но как можно извлечь из этого документа пользу для себя?

Первое правило – договор нужно очень хорошо знать. В бытность свою директором по продажам я заставлял менеджеров по сетям учить текст соглашения наизусть, сейчас я рекомендую это клиентам. Хорошее знание всех пунктов дает возможность сотруднику легко оперировать положениями этого документа при переговорах.

Я не сильно ошибусь, если скажу, что подавляющее большинство менеджеров по работе с сетевыми магазинами очень плохо ориентируются в тексте договоров и приложений к ним. Это утверждение почти так же верно и по отношению к закупщикам, они тоже знают свой договор не наизусть. Чаще всего и те и другие знают достаточно поверхностно пункт об условиях сотрудничества, да и то в самых «интересных» местах. «Жонглирование» в беседе положениями договора невольно вызывает уважение, демонстрирует серьезность подготовки к переговорам и уменьшает желание «обдирать» ту компанию, менеджеры которой разбираются в ситуации. Ведь это гораздо легче сделать с теми, кто, кроме своего плана продаж, других документов не читает.

Изучение договорных обязательств – дело не самое увлекательное, но потраченные 3–4 часа на вникание в этот текст может сэкономить компании сотни тысяч рублей.

2. Заключение дополнительных соглашений. Как и при любой договорной работе, дополнительные соглашения рождаются в процессе переговоров. Если на первом этапе диалога не удалось убрать штрафные санкции совсем или снизить их размер, то, для того чтобы обезопасить себя от внезапного роста продаж и нехватки товара, заключаются соглашения об объемах поставки, в которых указываются размер продаж и цена поставок, а также все возможные нюансы их изменений.

Часто такие договоренности бывают устными, сети неохотно идут на их формализацию, но менее действенными они от этого не становятся, и вы всегда можете апеллировать к ним при разборе спорных случаев. При этом закладывать в такие договоренности свои технические недоработки не стоит, партнеры не согласятся, да и вам это не поможет – с неэффективностью нужно бороться.

3. Заключение партнерских соглашений с клиентом. О партнерских программах и их важности для развития взаимодействия с такими клиентами, как розничные сети, я уже говорил в предыдущих главах книги. Совместными проектами вполне могут быть и private-label, и многие другие общие программы. При их выборе достаточно руководствоваться знанием клиента и здравым смыслом, чтобы не превращать себя в придаток своего же клиента. Наличие таких соглашений и проведение совместных акций не выдает вам «золотого ярлыка», гарантирующего неприкосновенность, зато дает свободу маневра.

4. Планирование своей работы с сетью. Этот пункт относится уже непосредственно к эффективности работы компании, и он в большей степени дает шансы на избежание столь неприятной процедуры, какой является выплата штрафа. Суть его в простом действии – планирование и прогноз своего сотрудничества с сетевыми магазинами.

После ответа на вопрос «зачем вам эта сеть?» вы уже четко видите свои цели и ожидаемые от этого сотрудничества результаты. Перед заключением договора вы должны хорошо изучить своего клиента (сеть), его процессы, продажи и покупателей этой сети, узнать, сколько человек проходят за день через каждый магазин сети, с которой вы планируете сотрудничать. В результате исследования всего этого вы уже будете понимать, какой ассортимент лучше реализовать через эту сеть. И естественно, вы должны посчитать, сколько вы сможете продавать, какие ресурсы вам понадобятся, чтобы обеспечивать необходимый товарный поток. Проделывая такой анализ, вы почти сразу увидите те слабые места, которые могут подвергнуть вас штрафамным санкциям, и соответственно можете заранее придумать меры по снижению риска. При такой подготовительной работе очень важно критически относиться не только к клиенту, но и в большей степени к себе, потому что причиной штрафов чаще всего являются сбои в ваших процессах. Такое целевое планирование избавит вас от многих проблем: выплаты неустоек, потери репутации, траты времени на извинения и т. д.

ПРИМЕР

Для иллюстрации приведу пример, опять из алкогольного бизнеса. Одна российская компания, импортирующая в нашу страну испанские вина, после поездки в Испанию, где им был оказан хороший прием, ждала ответного визита своих партнеров, и для того, чтобы второй тур переговоров по сотрудничеству прошел успешнее, руководство решило сделать своим коллегам приятное – завести их продукцию в «Ашан», с которым у них были до этого хорошие отношения.

Товар разместили на полках, испанцы порадовались, но дальше начались проблемы. Запасов той позиции, что завели в сеть, хватило на 4 недели продаж, а цикл поставки из Испании – 2,5 месяца после заказа. Иначе говоря, уже в начале сотрудничества по этому наименованию закладывалась нехватка продукции. Рвется там, где тонко, и испанцы задержали отправку на 2 недели. Вследствие этого, когда на склады компании пришло 20 тыс. бутылок вина, партия с учетом продаж большой сети гипермаркетов, поставщику был выставлен штраф, а позиция была выведена из ассортимента. Именно так началась история расхождения данной компании с сетью «Ашан».

Отсутствие грамотного планирования в приведенном мною примере привело к большим убыткам, в первую очередь ре-путационным – потеря уважения в сети, удивление зарубежных партнеров, которые не могли понять, почему прекратились заказы товара под гипермаркеты, финансовым – штрафы и убытки на «замороженных» в этой продукции деньгах. Всего этого ущерба можно было бы избежать, если бы руководство компании дало себе труд просчитать последствия своего реверанса и введения в ассортиментную матрицу этой позиции.

Что происходит после заключения договора?

Менеджеры, сгорая от радости, оформляют заказ, который отправляется на склады сети. И вроде бы все хорошо, и впереди только светлое будущее. Во многих компаниях и сегодня совершенно серьезно считают, что, заключив договор на поставку товара в розничную сеть, они совершили продажу, и теперь все, что от них нужно, это только осуществлять отгрузку. Это не совсем так, вернее, совсем не так.

Поставив товар в сеть и считая процесс роботы завершенным, можно остаться с носом и вылететь из торговых точек через пару месяцев. Договориться с закупщиком о поставках продукции в данную розничную сеть – это только первый этап. Следующий начинается после доставки продукции до дебаркадера магазина. На сегодня логистика во многих сетях далека от совершенства, и иногда ваш товар может пролежать в недрах супермаркета несколько дней, прежде чем попадет на полку, где его сможет взять покупатель. Но, даже попав на прилавок, продукт может не продаваться. После того как до него дошли руки, его ткнут на полку, именно ткнут, туда, где есть место, а хорошие места пустыми в магазинах не бывают. Соответственно начинается этап постпродажного обслуживания товара – осуществление мерчандайзинга и BTL-мероприятий.

Компании, имеющие собственную службу мерчандайзин-га, активно проводящие трейд-маркетинговые мероприятия, имеют сильное преимущество перед теми, кто отдает это на откуп менеджерам сети. По имеющейся у нас статистике, от того, кто и как осуществляет выкладку вашей продукции в магазине, зависит не менее 40 % объема продаж. Работа с товаром у клиента не должна прекращаться ни на день. Только таким образом можно добиться высоких продаж в торговых точках.

Сегодня в сетях все более становится актуальным так называемый рейтинг продукции, и, чтобы находиться в верхних его строчках, вы должны продаваться больше и лучше. Кроме того, при принятии решений о сотрудничестве у байеров сетей существует внутренний чарт поставщиков по параметру маркетинговой активности и ряду других критериев (часто в крупных компаниях используют специальные карты оценки поставщика. См. след. таблицу). Потому что мало заплатить входной билет, мало просто разложить ассортимент по полкам, для успешной работы нужно еще и проводить промоакции и следить за выкладкой своей продукции.

Сегодня доминирование сетевых операторов на рынке московского региона стало очевидным, их требования к поставщикам по проведению промо-мероприятий в поддержку своего товара стали не столько настойчивыми, сколько ультимативными. И всем компаниям, поставляющим свой продукт этим клиентам, приходится тратить серьезные средства на проведение различных мероприятий. Более того, их организация и проведение становятся предметом торга при заключении договора о сотрудничестве. Производитель имеет возможность выбора между самостоятельным проведением различных маркетинговых акций в поддержку своего продукта или банальным перечислением на счет розничной сети большой суммы денег. В любом случае часть организационных вопросов при таком роде сотрудничества, равно как и финансовые затраты, ложится на плечи поставщика.

Чаще всего производитель использует стандартный набор мероприятий, когда-то имевших успех. Из популярного: подарок за покупку, дегустации, участие в листовке сети или, что реже, свой продавец-консультант. У западных компаний этот процесс более или менее налажен, но так как они пользуются услугами российских маркетинговых и промоутерских агентств, то и у них все проходит не совсем гладко.

Во многих российских компаниях уже давно поняли, что реклама двигатель торговли, а у двигателя всегда должно быть горючее. Рекламные бюджеты на продвижение растут год от года, но тратятся ли деньги эффективно? По идее, вливания в бренд, усиление его позиции и привлекательности в глазах клиентов снижают издержки по его прохождению по каналам сбыта. Крупные и мелкие дилеры должны брать его с большей охотой, магазины тоже должны приветствовать столь привлекательный продукт на своей полке. Но сегодня большие инвестиции в популяризацию торговой марки не приводят напрямую к такому результату. Многие компании тратят сотни тысяч долларов на свой продукт, напрягают последние силы, а улучшения несоизмеримы с затратами. И ладно, если бы речь шла только о финансовых потерях, главный ресурс, который теряется в процессе, – время, потери которого невосполнимы.

Давайте разберем причины этого и подумаем, каким образом можно предотвратить подобные просчеты. В этом разделе я не буду говорить об азах построения бренда, о выборе целевой аудитории, об исследовании портрета своего покупателя, о выборе каналов наиболее удобной и быстрой коммуникации с ним. Здесь я хотел бы поговорить о трейд-маркетинге: проведении различного рода мероприятий, направленных на стимулирование всех каналов сбыта и на увеличение скорости прохождения товара по ним.

Если зайти в любой сетевой магазин практически в любое время, мы увидим несколько компаний, проводящих различные акции. Всякое мероприятие, проводимое в торговой точке с привлечением промоутеров, само по себе является достаточно затратным действием. Ставка промоутера начинается на московском рынке от 7 долларов в час, плюс к этому – плата за проведение акции самой сети, в итоге сумма затрат на осуществление мероприятия может быть внушительной.

Итоговая цель промоакций – увеличение объема продаж и усиление позиции компании и торговой марки в сети. Производитель надеется, что все вложения на проведение этого действия окупятся: у продукта появится новый покупатель, увеличится объем продаж, что в свою очередь положительно повлияет на рейтинг товара в магазине, изменятся и другие, интересующие поставщика, критерии. Но, к сожалению, на практике большинство стимулирующих мероприятий использует свой потенциал даже не на половину, а гораздо меньше, не принося ожидаемых плодов. Это относится почти ко всем акциям, используемым для продвижения своего продукта компаниями сегодня. Дело даже не в людях, непосредственно принимающих участие в мероприятиях в магазине, и не в качестве их работы, хотя и в этом, конечно, тоже, дело как обычно в практике применения этих инструментов и их организации.

Основной ошибкой сегодняшних маркетологов рынка FMCG и их коллег из отделов продаж состоит в том, что почти все акции, проводимые в течение года, даже если и спланированы по времени хотя бы на полугодие, что бывает далеко не всегда, крайне редко скоординированы между собой. Я имею в виду отсутствие монолитного информационного потока и взаимосвязанных действий по продвижению своего товара, которые мог бы заметить клиент и конечный покупатель.

Большинство российских компаний не имеют многомиллионных маркетинговых бюджетов и вынуждены экономить, но, увы, зачастую такое урезание и подсчитывание каждого рубля приводит к еще большей неэффективности расходования средств. Одной из распространенных ошибок при этом является отсутствие понимания своего покупателя: кто он, сколько ему лет, каков его пол, доход, какие у него интересы и пристрастия, какие журналы он читает и читает ли вообще. Незнание всего вышеперчисленного приводит к тому, что вместо точечной работы со своей целевой аудиторией компании распыляются сразу на все население нашей страны. Часто потрет покупателя вырисовывается при кабинетном совещании топ-менеджеров компании, а такой образ всегда зияет пробелами и неточностями, если вообще хоть как-то соотносится с реальностью.

Большая часть производителей выходит на рынок, моти-вируясь следующей стратегией: «…поставим товар на полки, «покачаем», он и пойдет, а когда начнем получать прибыль, то тогда и посмотрим, что исследовать и зачем». И ладно бы, если бы это делалось только при выводе нового продукта, хотя это само по себе уже абсурдно. То же происходит и при разработке плана мероприятий по продвижению продукта, уже присутствующего на рынке. Подобная ошибка чревата бессмысленным расходованием средств, так необходимых для развития. Однако на этой глобальной ошибке череда просчетов не заканчивается.

Вторым крупным просчетом при продвижении продукта в розничных сетях и создании поддерживающей рекламной компании является «обратное» финансирование, то есть не выделение на маркетинговую поддержку всех средств, запланированных на год, а выдача их в зависимости от текущих финансовых показателей. Логика действий при этом понятна, меньше денег приходит, значит нужно меньше тратить. Она не лишена смысла, однако следование по этому пути заводит развитие продукта в тупик. При сокращении финансирования снижается стимулирование продаж, они уменьшаются, падают прибыли, следовательно, вновь урезается рекламный бюджет, и так по кругу, пока продукт не умирает под давлением конкурентов. Эта ошибка, как и первая, является системной, она приводит к циклической реакции во всем плане маркетинговых мероприятий, если он, конечно, имеется. Если план развития бренда или торговой марки расписан на год, то сокращение затрат либо уменьшает эффект, либо вовсе его нивелирует до посредственного.

Третьей системной ошибкой при проведении маркетинговой поддержки продукта является несогласованность и отсутствие координации акций и мероприятий между собой. Очень часто можно наблюдать на примере розничных сетей, как фирмы-производители просто выбрасывают деньги на ветер.

Приведу пример: некая продуктовая компания участвует в листовке в мае, дегустации делает в августе, а паллетную выкладку – в ноябре. Даже если эти мероприятия совпадают с сезонными колебаниями, большой ошибкой является такой разрыв между акциями. Для покупателя не создается единого образа продукта, на его сознание не оказывается никакого влияния, если он сегодня приобрел товар этой фирмы, поддавшись на скидку по листовке, то совсем не факт, что он купит его позже, а во время дегустации и вообще может не подойти к стойке. Но если бы та же компания провела все три акции согласованно, усиливая одну с помощью другой, эффект отличался бы в разы по своему денежному показателю, а также по уровню узнаваемости торговой марки.

Я часто дискутирую на эту тему с различными специалистами, сторонниками того, чтобы проводить разные акции постепенно, медленно приучая покупателей к своему продукту. И в качестве аргумента часто привожу пример избирательных кампаний, когда никому неизвестные партии приобретают широкую известность. Это не делается постепенно, часто они идут на заранее известный провал на выборы заведомо не их уровня, вкладываясь в свою рекламу так, чтобы каждый житель в районе, важном для них, так или иначе узнал об их существовании, их позиции и т. д. И уже после, используя эту приобретенную популярность, выходят в другой круг, и вот в это решающее время им нужно гораздо меньше средств для своей раскрутки. Если бы они по примеру многих производителей подходили к этому постепенно, то на достижение того же результата ушел бы десяток лет и в несколько раз больше ресурсов.

Редко у какого продукта есть бесконечный ресурс времени, сегодня при наших скоростях товару отводится два, от силы три года, а затем он должен уйти или существенно измениться. А в секторе высокотехнологичных товаров год – весь отпущенный период жизни наименования. Поэтому комплекс скоординированных акций принесет гораздо больший эффект как при поведении в отдельно взятой сети, так и в масштабах региона. На мой взгляд, при ограниченности бюджета лучше направить его на развитие продукта в одной стратегически важной сети, нежели размазывать тонким слоем по всему городу, это так называемое правило малинового варенья, известное в разных вариациях: чем больше будет кусок хлеба, тем будет тоньше слой варенья на каждом его участке.

В качестве примера проведения такой кампании давайте рассмотрим следующий план развития и продвижения товара в отдельно взятой сети. Мероприятия разбиваются на два основных блока по принципу значимости для продвижения бренда (рис. 3 и 4).

Рис. 3. Схема первого блока мероприятий по продвижению бренда в сети

В этом блоке – введение товара в торговую сеть, знакомство с ним покупателей, направление фокуса внимания потенциальных потребителей на данный продукт.

Данные акции направлены на переключение внимания потенциальных потребителей при заведении позиции в сеть. Основная их цель сократить срок привыкания потребителя к новому товару и побудить человека сделать первую покупку. А так же обратить внимание на то, что этот продукт теперь можно купить в данном магазине. Наиболее эффективными мероприятиями на данном этапе являются следующие.

1. Участие в листовке сети. Нужно стремиться к тому, чтобы в листовке было не просто изображение вашего продукта, но и краткое описание его лучших качеств. Не всегда это возможно, поговорка «лучше меньше, да лучше» в этом случае неактуальна: имеет смысл покупать большую площадь.

2. Дегустации и консультанты. Проведение дегустаций (демонстраций) и работа консультантов в магазине являются сами по себе очень эффективными ходамии и приносят как увеличение объема продаж, так и привлечение внимания потенциальных клиентов к вашему товару. Но, к сожалению, очень часто осуществление такого рода действий сводится к простому нахождению в магазине красивых девушек. Поэтому приведу несколько основных требований и правил проведения этих мероприятий.

Консультанты должны быть в одежде с фирменной символикой, с фирменным оборудованием. Уровень их подготовки промоутеров обязан быть высоким, они должны быть способны ответить на любой вопрос по продукту. Также они должны быть подготовлены по технике продаж, чтобы при сомнении клиента промоутер мог грамотно их разрешить и завершить диалог покупкой. Промоутер – это не просто симпатичный молодой человек или девушка, это в первую очередь продавец. При возникновении интереса потенциального клиента они просто обязаны суметь продать ему этот товар.

Еще одним важным правилом, которое необходимо соблюдать при проведении демонстраций и дегустаций, является создание потока по направлению к местам выкладки продвигаемого продукта. То есть промоутер – это не статичная фигура, закрепленная за точкой в торговом зале. В то время, пока один стоит за стойкой, другой должен любыми путями создавать поток к ней, для того чтобы за короткий срок продукт попробовало максимальное количество клиентов, посетивших магазин. Часто на деле происходит наоборот, подошли покупатели, спросили, ну, их угостили или показали. В этом случае потенциал акций не используется даже наполовину. И, к сожалению, большая их часть проходит именно так. Причем относится это к проведению мероприятий как мелкими компаниями, так и национальными.

При продвижении товара в сети после его постановки, эффективной является акция «подарок за покупку».

3. Подарок за покупку. В данном контексте этот стимулирующий инструмент применяется для мотивации первой покупки потенциального потребителя. Большинство людей – консерваторы, по данным статистики только чуть более 5 % населения склонно к новаторству в потреблении. Поэтому перед покупкой нового товара у многих проходит внутренняя борьба: «А нужно ли мне это, а не прогадаю ли я?» Часто человеку просто не хватает маленького толчка, для того чтобы принять решение. И если за покупку его как-то «награждать», например, маленьким сувениром, то его осторожность может проиграть в этой внутренней борьбе. Необязательно делать стимулом какие-то ценные призы, это может быть и ручка, и зажигалка, и освежитель воздуха для автомобиля. Главное, чтобы этот подарок явился тем «перышком», которое склонит чашу выбора в сторону вашего продукта.

Характерной особенностью проведения мероприятий первого блока является то, что они проводятся до появления какой-либо истории продаж, они сами создают ее. Поэтому просчитать эффективность данных мероприятий достаточно сложно, для этого нужно проводить исследования, направленные на выяснение уровня узнаваемости вашего продукта, до начала акций, а также уровень продаж в прилегающих розничных точках, поскольку очень часто при активном продвижении товара в супермаркетах его реализация в кварталах прилегающих к этому магазину тоже увеличиваются.

Таким образом, оценка эффективности акций этого блока – дело достаточно затруднительное, страдающее большой долей погрешности. Поэтому основным инструментом анализа здесь является мониторинг продаж, соотношение реальных показателей и продаж ожидаемых.

Рис. 4. Схема второго блока мероприятий по продвижению бренда в сети

Мероприятия этого блока имеют перед собой достаточно понятную и осязаемую цель – увеличение объема продаж. Они направлены на рост реализации товара в торговых точках через использование дополнительных мест выкладки, акций, стимулирующих увеличения числа покупок, повышение средней суммы чека и т. д. Непосредственным показателем эффективности действий является количественный показатель продаваемых единиц товара. И, как следствие, увеличение торгового оборота с данным клиентом, повышение рейтинга компании и продукта в этой сети. При проведении этих мероприятий используются практически те же инструменты, что и при постановке товара в сеть, но есть и некоторые различия.

1. Важными становятся инструменты медиаподдержки: участие в полиграфической продукции сети, размещение аудио– и видеороликов и проч.

Участие в листовке не должно быть отдельной акцией как это обычно бывает, оно должно предварять масштабную акцию по повышению продаж. То есть рекламному модюлю надо содержать в себе некоторый смысл и о чем-то информировать покупателя, создавая у него желание совершить покупку или хотя бы посетить этот магазин в указанный период. Размешение информации таким способом должно начаться за месяц до массированной акции и также продолжиться во время нее. Хорошим дополнением к листовке являются совместные с сетью акции, такие как снижение наценки, объявление цены дня, дополнительная выкладка в лучших местах на период акции и т. п.

Радиоролики. Их прокручивают во многих сетях. Они не всегда эффективны, но тем не менее могут оказывать серьезное поддерживающее воздействие.

Размещение видеоматериалов. Совсем недавно еще одной площадкой для рекламной поддержки товаров в магазине стали видеоролики, демонстрирующиеся на мониторах у касс. Если сеть имеет такую возможность, надо обязательно ее использовать.

Кроме того, необходимо договориться с администрацией сети о размещении дополнительных POS-материалов, как своих, так и стандартных сетевых, с указанием на ваш товар. На время проведения акции надо быть точно уверенным, что покупатель обязательно увидит ваш товар, а для этого можно использовать все возможности, которые предлагает партнер: и паллетную, торцевую выкладку, стойки. Договориться о перекрестной выкладке на время проведения акции. Например, вина к сырам, пиво к рыбе или сухарикам и т. д.

2. Дегустации нужно использовать не как гастрономический эксперимент, а как продающий инструмент, то есть в этом случае основной задачей промоутеров является не только «миссионерская просветительная деятельность», но и по большей части увеличение объема продаж. Они должны гармонично дополнять и усиливать акцию «подарок за покупку».

Позволю себе повториться и напомнить, что все консуль-танты-промоутеры должны иметь хороший уровень подготовки по технике продаж, для того чтобы грамотно и эффективно общаться с клиентами, а также работать не только по свершившейся продаже, но и самим активно провоцировать ее. То есть не только обслуживать клиента уже решившегося на покупку, но и активно подводить к ней всех, кто обратил внимание на товар.

3. Подарок за покупку. В данном контексте эта акция должна быть направлена на увеличение объема продаж и мотивации повторных покупок. Если в первом блоке это были просто сувениры за приобретение любого количества товара, то здесь они должны мотивировать на потребление большего, чем обычно количества продукции. То есть за покупку удвоенного или утроенного по отношению к привычному объема товара покупатель получает существенный приз. Это затратные акции. Подарок может быть разный – дополнительный продукт, или какой-то ценный сувенир. В любом случае это должен быть такой предмет, который сможет долгое время напоминать о покупке. Например, футболки, хорошие брелоки. Таким образом, вы не только рекламируете товар, но и увеличиваете продажи.

Интересным ходом является вручение сертификата на покупку или купона на существенную скидку при последующей покупке этого же товара. В 90 % случаев право на скидку или сертификат на бесплатный продукт будет реализовано. Таким приемом вы не только увеличиваете продажи, но создаете приверженность покупателя к своему продукту.

ПРИМЕР

Приведу пример из алкогольной отрасли, одна компания при продвижении своей продукции – достаточно дорогого сорта виски, ценой более 2500 рублей за бутылку, реализовала следующую акцию: за покупку двух бутылок, покупателю вручался сертификат на третью, но с одним условием – срок действия сертификата начинался не ранее чем через 30 дней, то есть получить свой подарок вы могли только спустя месяц.

В результате по окончании периода действия акции было обналичено 98 % сертификатов. Но главное другое, такой виски обычно не пьют стаканами, его употребляют понемногу, наслаждаясь вкусом. При таком потреблении, 2 бутылок хватает на 1–1,5 месяца, человек уже привыкает к этому продукту, и ему дают третью бутылку на «закрепление», чтобы завлечь окончательно, получая таким образом постоянного покупателя.

Акции этого блока должны быть экономически эффективными. Их экономическую рентабельность просчитать гораздо проще, так как они проводятся на основе уже имеющейся истории продаж, и увеличение объема во время акции, и продолжающиеся высокие продажи после ее окончания должны оправдать затраченные средства. То есть, если в первом блоке деньги вкладываются в перспективу, и так как товар новый, то отдача ожидается в будущем, то во втором блоке объем продаж должен значительно увеличиваться. И сумма дополнительно полученной прибыли должна быть не меньше затраченных средств.

Следует обратить особое внимание на качество проведения всех мероприятий, потому что это все действия, увеличивающие себестоимость товара. Нужно сделать так, чтобы каждый из потраченных рублей вернулся обратно и привел с собой десяток другой своих братьев.

Посещая сетевые магазины, я всегда наблюдаю за проведением промоакций, и два года назад, и сегодня компании совершают те же ошибки, несмотря на статьи и выступления, мои и моих коллег, рассказывающие о том, как избежать роковых просчетов. Если вы зайдете в торговую точку и присмотритесь к промоутерам, то почти всегда заметите десяток-другой ошибок, из-за которых деньги просто становятся выкинутыми. Перечислять просчеты консультантов можно долго, но эта тема другой книги, которая будет посвящена уже трейд-маркетингу, а не сетям.

КРАТКИЙ перечень наиболее частых ошибок при проведении промоакций.

¦ Промоутеры, объясняющие о подарке за увеличенную покупку, стоят на выходе. Наверное, только очень азартные или жадные люди в пятницу вечером вернутся в зал, чтобы купить больше товара и попасть под подарок, например, в «Ашане» или «МЕТРО».

¦ Промоутеры, проводящие дегустацию (демонстрацию), знают о товаре ровно тот текст, что написан в рекламном буклете, и не могут внятно рассказать о продукте.

¦ Промоутеры, участвующие в акции, не умеют разговаривать с клиентами, не владеют азами техники продаж и именно из-за этого теряют потенциальных покупателей.

В проведении промомероприятий планирование деятельности играет ничуть не меньшую роль, чем в других аспектах работы с розничными сетями. Эта деятельность, как никакая другая, должна строиться на глубокой технологичности и быть нацелена на результат, а не на модную сегодня «креативность». В современном мире цена ошибки при работе с торговыми сетями, при взаимодействии с ними по всем аспектам растет буквально по часам.

Обобщая все сказанное в этом разделе, хочу сказать, что перечисленные выше мероприятия в том или ином виде проводятся многими компаниями различного уровня от мелких компаний до национальных гигантов. Но ошибки, перечисленные в этой статье, допускают практически все. Если понаблюдать за проведением акций в крупных магазинах и сетях, то почти все перечисленные недостатки можно увидеть даже при беглом осмотре. Те же компании, что уже исключили подобные промахи, успешно развивают свои продажи при гораздо меньших затратах на рубль прибыли. А чем выше эффективность, тем выше прибыль и уровень рентабельности при работе с клиентами.

В последнее десятилетие понятие «мерчандайзинг» прочно вошло в наш обиход. Дословно оно обозначает «умение продавать». Более точно, наверное, мерчандайзинг следует определить как комплекс мероприятий, проводимых в торговом зале и направленных на увеличение продаж, как отдельного продукта, так и группы товаров или, другими словами, это система мероприятий, проводимых в магазине и направленных на то, чтобы покупателю было удобно, приятно и выгодно совершать покупки.

О комфорте для потребителя владельцы магазина думают еще на стадии проекта. Расположение торгового оборудования, освещение, компоновка товарных групп – все это важнейшие составляющие мерчандайзинга.

Существует несколько схем расположения оборудования в торговом зале. Наиболее оптимальная, по моему мнению, когда магазинообразующие товары расположены по периметру торговой точки, в центре – стеллажи перпендикулярно линии касс; проходы между рядами при этом следует оставлять достаточно широкими, чтобы покупатели не толпились в узких коридорах. Неудобство передвижения в торговом павильоне может заставить сделать выбор в пользу более комфортного магазина.

Сегодня есть еще поставщики, которые уверены в том, что их работа закончена, как только ассортимент был доставлен до дверей магазина сети. Но вместе с насыщением рынка товарами и услугами, умение продавать продукт и после заключения сделки с розницей становится жизненно необходимым каждому производителю. За текущее десятилетие мы пережили несколько стадий мерчандайзинга:

¦ стихийную, когда продукцию выставляли, как попало и куда попало;

¦ «стадию поставщика», когда полки магазинов были отданы на откуп поставщику (именно этот период можно охарактеризовать еще как стадию «мерчандай-зинговых войн»);

¦ переходную, когда происходил постепенный переход к категорийному мерчандайзингу;

¦ категорийного мерчандайзинга – когда управление ас-соритментом приходит к системности и ассортимент сети рассматриватется не как набор отдельных торговых марок, а как единая категория, результаты которой и учитывают.

КАТЕГОРИЙНЫЙ менеджмент – это такой процесс управления ассортиментом, при котором товарная категория рассматривается как отдельная бизнес-единица с соответствующими требованиями к эффективности, рентальности и т. д. Сегодня к этому стремится большинство розничных сетей, соответственно выстраивая под это свои процессы и процессы своих поставщиков. Уже сейчас в большинстве розничных сетей за ассортимент по своей группе отвечает категорий-ный менеджер, хотя не везде он имеет возможность заниматься только одной категорией, управляя сразу двумя, а иногда и тремя группами товаров, лишь отчасти схожих между собой.

Мерчандайзинг – это большая глубокая тема, фактически отдельное направление маркетинга, и формат этой книги не предполагает пространного разговора на эту тему, для этого есть и другие авторы с хорошими статьями и книгами, специализирующиеся в данном вопросе. Я же буду рассматривать не сами правила мерчандайзинга, сколько правила его организации.

Сейчас мерчандайзинг в магазинах осуществляется тремя основными способами, которые, конечно же, смешиваются в различных комбинациях.

Способ первый – работа собственной службы мерчан-дайзинга, когда компания стремится обслуживать каждую торговую точку, в которую поставляется ее товар. Такой подход используют многие международные и крупные российские компании.

Способ второй – осуществление выкладки силами специальных агентств, которые берут на себя обязанности по продвижению продукции в сетях, за определенную, часто почасовую плату.

Способ третий – выкладка и выполнение всех функций по сопровождению товара производится силами самой розничной сети, вернее, ее специального подразделения.

Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки, первый очень затратный как в финансовом плане, так и по количеству временных и административных издержек на управление. Второй очень ненадежный, так как приходится постоянно контролировать уровень исполнения, да и к тому же также достаточно дорогой. Мой опыт сотрудничества с профильными компаниями показывает, что без достаточного контроля получить сколько-нибудь стоящий результат за свои деньги достаточно сложно. Третий способ вообще имеет непредсказуемый результат, от хорошего, до такого, когда ваш продукт будет пылиться на складе месяцами. У одного моего клиента на складе одной известной крупной российской сети, паллет продукции лежал три месяца, и, соответственно, заказы не делались по причине плохой продажи. Со склада обычно все плохо продается.

Мерчандайзинг, при том что он улучшает продажи, помогая товару проходить по каналам сбыта, остается весьма дорогосотоящей статьей, поскольку требует для себя значительных ресурсов. Поэтому при его организации очень важна эффективность его процессов, то, насколько каждый потраченный рубль усиливает общий товарооборот.

Посчитать четко и прямо влияние мерчандайзинга на общий объем продаж достаточно затруднительно, всегда придется учитывать субъективные оценочные факторы. Но всегда можно и нужно стараться сделать так, чтобы процессы имели максимальную эффективность, на которую вы способны. Есть простой способ, ужасно сложный в исполнении, который звучит так: стремись к эффективности, беспрерывно улучшайся. О том, как трудно его реализовать, думаю, знает каждый.

С чего начинается путь к эффективным процессам? С обычных математических расчетов, правда, считать при этом надо не землекопов, а ваши деньги.

ДЛЯ ПРОВЕРКИ вашего умения считать ответьте на несколько вопросов:

¦ Во сколько вашей компании обходится один мерчандайзер?

А с учетом административных расходов: налоги, ЕСН и другие; доли в аренде офиса; расходов на зарплату руководителей, мобильную связь, проезд и т. д., знаете?

¦ Знаете ли вы, во сколько вашей компании обходится мерчандайзинговое обслуживание всех клиентов в сегменте розничных сетей? А с учетом административных расходов: налоги, ЕСН и другие; доли в аренде офиса; расходов на зарплату руководителей, мобильную связь, проезд и т. д., знаете?

¦ Во сколько вам обходится мерчандайзинговое обслуживание каждой конкретной сети? А одного магазина этой сети?

¦ Сколько времени тратит мерчандайзер на обслуживание одного SKU? Сколько времени он тратит в среднем на один магазин? А сколько на перемещение между ними?

¦ Сколько для вас стоит обслуживание одного SKU?

¦ Есть ли у вас разработанная концепция мерчандайзинга для каждого формата сетей? Учитывает ли она позицию конкурентов и ваши стратегические цели по развитию торговой марки и самого канала сбыта?

Отвечая на различные вопросы конкретными цифрами и фразами, вы сами сможете понять, есть ли у вас организованный мерчандайзинг или это просто деятельность по некоему сопровождению своей продукции, имеющей мало общего с эффективностью и никак, конечно, не улучшающей вашу рентабельность.

Все вопросы, заданные во врезке, я предлагаю участникам конференций, семинаров и форумов, где обсуждаются проблемы по работе с розничными сетями. Положительно хотя бы на часть из них отвечают единицы. О чем это говорит? О том, что в вашей компании все еще очень много ресурсов и «дармовых денег», раз вы их до сих пор не считаете. А ведь с расчета подобных показателей и начинается организация эффективного отдела мерчандайзинга.

Пару слов об основах организации. Начну с главного – концепция мерчандайзинга – это ваши цели и описание инструментов их достижения в области выкладки продукции. Китайская пословица гласит: «Не имея цели – удваиваешь усилия». А усилия – это всегда ресурсы: финансовые, временные, человеческие. Без определения точных параметров цели работа превращается в бег по кругу, компания не может определить эффективность своей работы и работы сотрудников. Чтобы не тратить понапрасну силы компании, необходимо четко прописывать критерии результата. В мер-чандайзинге таковыми критериями являются его концепция и стандарты, разработанные и сформулированные под определенный продукт и рыночные условия.

В концепции мерчандайзинга прописывается желаемое место на полке, сориентированное в пространстве магазина, места и расположение желаемой дополнительной выкладки, описание предпочитаемого соседства с другими торговыми марками вашей группы и другие факторы, которые и должны стать результатом грамотной и насыщенной работы мер-чандайзинговой службы. Без наличия такой концепции работа мерчандайзеров почти не имеет смысла, поскольку для них и нижняя полка является приемлемым результатом; работу сотрудников невозможно проверить – продукция все равно будет стоять, ее выставят как-нибудь сотрудники магазина, но тогда и продаваться она будет тоже как-нибудь. Без наличия цели, любые действия и затраты становятся бесцельными, то есть ваши деньги просто сгорят!

Сегодня при управлении мерчандайзерами в компании есть несколько основных способов их контроля и стимулирования их деятельности. Вопрос ревизии достаточно сложен, особенно если на многие вопросы о финансовых затратах не было получено внятных ответов: трудно контролировать, не зная, что хочешь получить. Для того чтобы организовать эффективный контроль, нужно ответить на все вопросы, и иметь сильное желание наладить работу.

В моей практике был случай, когда я «нашел» у своего клиента в компании 12 мерчандайзеров. Перед тренингом для менеджеров по работе с сетями я проводил диагностику и беседовал с ними по очереди. Я вообще-то всегда провожу исследование, чтобы иметь возможность скорректировать программу обучения под задачи компании. Так вот, при первом интервью я спросил у менеджера:

– Сколько у вас в подчинении мерчандайзеров?

– Три, – некоторая задумчивость, – вообще-то пять, – ответил он мне.

Ну что же, думаю, бывает, далее я разговаривал с еще несколькими менеджерами, каждый из которых ошибался в количестве своих мерчандайзеров в пределах от двух до трех человек. Сильно удивила меня менеджер по сети «МЕТРО», которая ошиблась на шесть (!!!) сотрудников.

Когда я спросил, сколько раз в неделю мерчандайзеры приходят на отчет, мне ответили: «Два раза в месяц». Я даже не стал спрашивать по каким числам, думаю, вы уже догадались – в день выплаты зарплаты и аванса. В этой компании не было никакой концепции мерчандайзинга, да и контролировать своих сотрудников, конечно же, не было никакой возможности.

Вопрос проверки работы всегда технический. Если вы рассчитали все параметры, описывающие работу этого специалиста – график рабочего дня, выдачу заданий на каждый час, – наладить контроль не составит труда, для этого можно использовать как административные, так и технические методы. Административные – это система отчетов, сбор чеков и организация специальной службы «чеккеров», которые проверяют работу мерчандайзеров непосредственно в магазине. Технические же представлены от специальных программ для КПК с возможностью фотоотчета до услуг по определению местонахождения работников от сотовых операторов «Мегафона» и МТС.

Как говорится, было бы желание, а уж способы присмотра за сотрудниками всегда можно придумать. Хотел бы заметить, контроль нужен не столько ради самого контроля, сколько для повышения эффективности работы, а для этого тотальная слежка вовсе не обязательна, она слишком дорога, на нее уходит очень много времени. Главная задача управленца – создать иллюзию тщательной проверки, когда все верят, что про каждого сотрудника, про его действия и бездействия руководство знает больше, чем он того хочет. Этого обычно бывает более чем достаточно, и оказывается достаточно эффективно.

Мерчандайзинг – это не служба, это процесс, и, как каждый процесс, сам по себе он никому не нужен. От него требуется только хороший результат. Работайте над улучшением качества этой деятельности постоянно, каждый день, и успех не заставит себя долго ждать.

Сегодня, наверное, как никогда за последнее время в России ощущается кадровый голод, особенно на продавцов, тем более хороших. Компании тратят огромные средства на поиск нужного персонала, на его обучение, но часто остаются недовольны результатами. На конференциях почти по любой теме продаж звучит вопрос: «Где взять хороших продавцов?» Применительно к подбору менеджеров по работе с сетевыми магазинами такой вопрос не звучит, он просто кричит о себе. И я хотел бы поговорить не столько об обучении, сколько об организации подбора персонала для работы в сетевом отделе.

На мой взгляд, кадровый вопрос является определяющим для успешной организации сетевого отдела и его последующей работы. Именно в ошибках, имеющихся при подборе этого персонала, и кроется масса проблем и трудностей, возникающих потом во время работы этих подразделений с розничными сетями. В настоящее время в прессе по поиску персонала часто встречаются вакансии на должность менеджера по работе с сетями. С неплохим компенсационным пакетом, часто это сумма существенно превышает 2000 долларов.

И всегда в описании вакансии есть условие, о котором я говорил ранее: «опыт работы с сетями обязателен, а также желательно наличие личных связей». Ради эксперимента мы с моим коллегой в качестве соискателей на эту должность посетили несколько компаний; везде собеседование проходило до удивления одинаково. Каждый раз нас спрашивали о сроке работы с сетями, просили назвать сети, с которыми сотрудничали, – это понятно и нормально. Но успешного продавца определяет не знание сети или опыт работы с ней! Менеджеры разорившихся компаний тоже знают закупщиков и имеют приличный стаж взаимодействия с ними, они и в новой компании весь свой опыт применят, но нужен ли он вам?

Откуда берется опыт работы с розничными сетями и куда уходят мерчандайзеры, можно увидеть из беглого анализа рис. 5.

В каждой компании есть один-два сотрудника, которые заключают договоры, улучшают условия с сетевыми магазинами, то есть основные продавцы, которыми компании дорожат и платят им хорошую зарплату, достигающую 5—10 тыс. у. е. После заключения договора с розничными конгломератами сотрудничеством занимаются обычно менеджеры по работе с сетью, в чьи функции входит сбор заказов и обслуживание сети; их компенсационный пакет – 1,5–2 тыс. у. е. Далее идут торговые представители, которые физические собирают заказы с магазинов, осуществляют выкладку и контролируют работу мерчандайзеров, это низкооплачиваемые сотрудники, их пакет – до 1200 у.е. Еще ниже идут мерчандайзеры, они занимаются выкладкой, работают с несколькими сетями, и их пакет – до 1000 у.е.

Многие в этой пирамиде хотят подняться выше, и это стремление понятно. Если мы будем исходить из требований, предъявляемых компаниями к соискателям на должность менеджеров по работе с сетевыми магазинами, то каждый из этой пирамиды имеет требуемые качества: все они знают сеть, имеют опыт работы с ней. Единственное, чего нет у большинства из них, так это опыта продаж, навыка переговоров. А это за неделю не нарабатывается.

Рис. 5. Схема отдела по работе с розничными сетями

Очень часто компании приглашают людей на ведение и развитие уже подписанных договоров. Происходит это примерно следующим образом: сначала приглашается какой-нибудь сильный менеджер с большим опытом заключения контрактов, за определенный период он «открывает» несколько сетей, затем ему становится не по силам стремительно увеличивающийся объем работы, и на менее значимые сети приглашается новый сотрудник. Обычно его ищут на стороне, с опытом работы с подобного рода клиентами. По уже описанной выше методике. Часто это бывшие мерчандайзе-ры разного уровня или менеджеры, которые занимались обслуживанием уже работающих сетей. В итоге отдел формируется, но качество персонала оставляет желать лучшего. Ведь иногда случается так, что в подразделении почти нет сотрудников с хорошим опытом продаж и переговоров. Чем это грозит? Тем, что при переговорах с байерами, такие продавцы часто проигрывают, идут на уступки, принимая условия сетей. А это чревато снижением рентабельности бизнеса. Происходит это во многом благодаря тому, что «менеджер с опытом», уже хорошо знающий, что сети – это доминирующий сегмент, отжимает свое руководство, а опытный продавец – своих клиентов.

Что же касается наличия знакомств с закупщиками, то они действительно имеют некоторе влияние, но очень часто только на продолжительность времени от первого звонка до первой встречи. Если менеджер знает байера, он просто сможет быстрее договориться о встрече. Для того же, чтобы его отношения с ним могли повлиять на результат работы, он должен быть ему едва ли не родственником, тогда соответственно и объявления должны быть немного иного рода: «…берем родственников байеров сетей». Сегодня многие закупщики имеют достаточно хорошие подготовку и опыт, для того чтобы не смешивать личные отношения и работу.

Поэтому не стоит слишком большое значение придавать фактору знакомств при приеме на работу нового сотрудника, не всегда уровень его связей стоит тех денег, что он просит.

ПРИМЕР

В свое время у меня была интересная возможность провести маленький эксперимент. Когда я был директором по продажам, в подведомственном мне сетевом отделе трудились два сотрудника, отвечающие за работу с достаточно хорошими на тот момент сетями, приносящими большой объем продаж. Естественно, они ставили такой результат исключительно себе в заслугу, и это являлось отчасти причиной звездной болезни, ребята отказывались учиться и т. п. В нашей компании сложилась ситуация, в результате которой нужно было провести изменения в составе клиентов и перераспределить ответственность менеджеров, и эти сотрудники на один месяц оставались без особой работы. Играя на их тщеславии, я предложил им перейти на это время в розничный отдел, чтобы показать всем его сотрудникам, как нужно работать. Для этого им «по секрету» дали право дополнительной скидки. На тот момент средние продажи в розничном отделе составляли 450 тыс. рублей. Итак, я предоставил им свободные территории, весь пакет документов и т. д.

Как вы думаете, каков был результат?

Совокупные продажи обоих составили 78 тыс. рублей на двоих. То есть менее чем по 40 тыс. на человека, что в десять раз было меньше средней цифры по отделуив2 раза меньше средних продаж новым клиентам на одного продавца. После такого «леденящего душа» звездная пыль улетела и ребята стали активно учиться, потому что как-то быстро осознали свои реальные возможности.

Я много работаю с компаниями из разных секторов отрасли товаров народного потребления, выстраивая работу коммерческих служб, и с хорошими переговорщиками в сетевых отделах сталкиваюсь, к сожалению, крайне редко. Я вовсе не хочу сказать ничего плохого про этих ребят, но отсутствие специальной подготовки при проведении деловых бесед мешает им зарабатывать больше денег.

В то же время в каждой компании есть отделы розничных продаж, но людей оттуда берут с крайней неохотой – у них же нет опыта работы с сетями, нет знакомств. Узнать алгоритм работы сетевого клиента – дело нескольких дней, уяснить тонкости взаимодействия – несколько недель. Для того чтобы научится продавать, нужно несколько месяцев.

Опыт переговоров не приходит внезапно с прочитанной книжкой или прослушанным тренингом. Такое знание получают путем огромного количества проделанной работы, через множество ошибок и неудач, в процессе ежедневного повторения. Такой опыт имеется у торговых представителей, работающих с розничными точками, именно они являются качественным кадровым резервом для замещения вакансий менеджера по работе с розничными сетями. Именно они, со своим опытом и своими шишками, являются тем золотым ресурсом, который большинство компаний, работающих с сетями, почему-то игнорируют. Пройдя через сотни деловых встреч, по первому, второму и далее кругам, работая в узко очерченных руководством рамках, имея на руках минимум инструментов для развития продаж, особенно в последнее время, когда большинство компаний попало под действие «сетевой лихорадки» и все ресурсы направляют на развитие сетей, совершая все мыслимые и немыслимые ошибки, они приобретают бесценный опыт продаж, необходимый при любых переговорах. Мерчандайзеры же и даже менеджеры, занимающиеся обслуживанием сетей, с которыми работает компания, не столь хорошо подходят для этой работы, несмотря на кажущуюся абсурдность такого заявления.

Подводя итог всему вышесказанному, считаю, что при подборе персонала для работы с сетями большее внимание нужно обращать на уровень подготовки по технике продаж и умению вести переговоры, нежели на простое знание байеров сетей.