Исследуя рынок розничных сетей и их поставщиков, я долго пытался понять, почему для многих продавцов вход в розничную сеть является такой большой проблемой.

Что это: нежелание сетей принимать к сотрудничеству новых партнеров или же какие-то иные причины? Кто тут больше виноват – поставщик или розничная сеть?

Конечно, сети прикладывают к созданию именно такого положения дел немало «усилий»: это и входные билеты, и страшные условия договоров, и просто затягивание переговорного процесса. Но порой во многом это результаты ошибок продавца, очень часто, приходя в сеть, он не понимает, зачем он это делает.

Простой вопрос к менеджеру компании поставщика по работе с сетью: «Зачем вы пришли в эту сеть?» – скорее всего, приведет его в замешательство. Ответ, как правило, звучит примерно одинаково: «Чтобы в ней продавалась наша продукция». Следующий вопрос: «А уверены ли вы в том, что данная сеть подходит под ваш ассортимент, что она увеличит ваши продажи и будет способствовать развитию вашей компании?» – почти всегда ставит в тупик не только менеджеров по работе с сетями, но и их руководителей.

Слишком часто в компании не знают, не имеют четкого представления, для чего им нужна та или иная розничная сеть и как они будут в дальнейшем развивать отношения с ней. Почему так происходит, мне долгое время было непонятно, ведь каждый раз речь идет о деньгах, зачастую немаленьких. Наверное, корни этой проблемы лежат в том, что большинство поставщиков практически не занимаются стратегией своего развития и уж тем более не интересуются стратегией развития своих клиентов. Главным девизом и одновременно руководством к действию большинства компаний является постулат: «Чем больше, тем лучше». Но, увы, при всей привлекательности этой фразы, к сожалению, количество не всегда переходит в качество. Больше не всегда означает лучше, иногда бывает как раз наоборот. Многие компании убедились в этом на собственном неутешительном опыте.

Давайте рассмотрим работу с крупной сетью, такой как, например, «Ашан». Работая с данными магазинами, совершая ряд ошибок еще на стадии заключения договора, компания-поставщик приходит к тому, что ее товар продается в данной сети с убытком, причем чем больше компания продает, тем больше ее убытки. Соответственно, напрямую выходит, чем крупнее оборот, тем хуже; таких компаний, работающих в минус, и сегодня много в этой и других сетях.

Всего-то нужно было, прежде чем войти в сеть, задать себе вопрос: «А для чего нам эта сеть, что нам даст сотрудничество с ней?»

На конференциях и круглых столах, да и просто в разговорах мои собеседники часто отвечают на это: «Для увеличения объема продаж, для расширения каналов дистрибуции, повышения известности и продвижения своего товара».

Но для выполнения какой из вышеперечисленных задач компании нужна именно данная сеть? Ведь не каждая розничная сетка на сегодня выполняет все вышеперечисленные функции одновременно и одинаково хорошо.

ПРИМЕР

Возьмем две такие большие и известные сети: «Ашан» и «Перекресток».

Что поставщикам дает «Ашан»?

«Ашан» дает объем продаж, «Ашан» дает известность – ежедневно каждый его магазин пропускает через себя 20 000 покупателей. Но при всем при этом «Ашан» еще зачастую дает «слом» рынка, падение цены по всему рыночному пространству. Если вы установили низкую цену для «Ашана», вам придется понижать ее и для всех остальных сетей согласно договорам. Но при всем этом «Ашан» не дает дистрибуции, он не дает представленности, для этого в сети слишком мало магазинов.

А что может предложить «Перекресток»?

Насколько его возможности идентичны «Ашану»? Дает ли он такой же объем продаж? – Нет, не дает. Но он предлагает в разы большую представленность в большем числе регионовивмногократно превышающем количестве торговых точек, чем «Ашан». «Перекресток» – одна из первых российских сетей, которая является своего рода витриной розничного рынка, на которую до сих пор ориентируются многие компании в регионах, даивМоскве, собственно, тоже.

Так одинаковы ли «Ашан» и «Перекресток»? «Ашан» – это гипер-маркет, который работает со всеми группами населения. «Перекресток» – это магазин для тех, у кого уже есть деньги, кто готов потратить лишнюю сотню рублей за более качественные продукты, по более высоким ценам.

Возьмем сеть «Азбука вкуса», третьего участника этой неравной тройки.

Она так же состоит из супермаркетов, как и «Перекресток», но даст ли она вам ту же пользу, что и он? – Нет, не даст. Эта сеть имеет гораздо меньшее количество магазинов и очень высокие цены. Она обслуживает совсем другой слой населения, нежели «Перекресток» или «Ашан», и предлагает своим покупателям редкие и уникальные продукты.

Каждая из этих трех сетей направлена на свой контингент покупателей и несет им свои идеи и свое позиционирование теми инструментами, которые у нее есть.

А соответствуют ли эти инструменты вашему товару?

А нужны ли клиенты этой сети вам?

Стоят ли они тех денег?

Это всегда надо учитывать и просчитывать. Делаете ли вы это сейчас?

После того как вы начинаете думать, нужна ли вам эта сеть, задайте себе следующий вопрос: «А нужна ли нам эта сеть вообще именно на этом этапе?» Часто работа с розничными сетями компаниям вовсе не нужна или несвоевременна. Это касается поставщиков с ограниченным производством интересного товара, имеющего хороший рынок сбыта, или тех, у кого ограничены производственные или финансовые мощности. Зачем им сети? Зачем им эта морока? Часто продукция продается в небольшом объеме, занимая узкую рыночную нишу, и имеет хорошую маржинальную наценку, и в таком случае иного-то и не нужно. Каждый раз, планируя сотрудничество с той или иной сетью, задавайте себе один и тот же вопрос: «Нужна ли нам эта сеть и если нужна, то зачем?» Компания должна иметь стратегию продаж, в которой четко прописана роль каждого формата и, соответственно, каждой сети в развитии продаж своего продукта. Для того чтобы решить эту задачу, могу посоветовать использовать очень полезное упражнение, которое помогает компаниям во всех отраслях.

ЗАДАЙТЕ себе пять уникальных вопросов.

Вопрос № 1: «Зачем нам эта сеть?». После того как вы на него ответите, вы задаете себе вопрос № 2: «А зачем нам это?» После ответа на него вы задаете себе следующие вопросы № 3, 4 и 5: «А зачем?» (да-да, один и тот же вопрос три раза). И когда ответ на вопрос № 5 остается для вас столь же важным, как и на вопрос № 1, вот тогда вы имеете все шансы начать работать с сетью, начать совершать эффективные хорошие продажи.

Таким образом, войти в сеть – не главное, главное – войти туда правильно, заключить договоры, соответствующие целям компании и удовлетворяющие планы ее стратегического развития. Это и есть ключевая задача подписания договора с сетью, потому что иначе просто можно «умереть от победы», как это случилось со многими компаниями, которые пополнили собой некрополь неудавшихся биз-несов.

К работе с розничными сетями нужно серьезно готовиться и серьезно относиться. После ответа на вопрос: «Зачем вам это нужно и каких результатов вы хотите добиться?» – вы начинаете понимать, что и как вам нужно делать, чтобы достичь значительного продвижения в переговорах с сетью и добиться успешного с ней сотрудничества.

Что такое заключение договора с сетью?

В первую очередь это – продажа. Крупная, сложная продажа – это и есть особенность работы с сетями. Розничные магазины относятся к сектору «В2В», к так называемым сложным продажам, потому что они – непростые крупные клиенты, и принятие решения по закупкам товара принимает не один человек, а много. Это важная деталь, потому что сегодня в бизнес-обществе сложилось несколько искаженное представление о закупщиках как о всемогущих суперменеджерах. На самом же деле закупщик является важным, но далеко не единственным звеном в цепи организации. Он не определяет ценовую и ассортиментную политику, он ее исполняет и, конечно, имеет достаточные полномочия, для выбора поставщиков. Но важно помнить, что сеть – далеко не один менеджер-закупщик, не с него она начинается, не на нем и заканчивается.

И независимо от того, какая продажная сделка совершается, «В2В» или «В2С», сложная или простая, она имеет одну ключевую деталь, с которой все и начинается. И деталь эта – потребности клиента!

В своей книге «Техника и приемы эффективных продаж» я много времени уделил именно этому аспекту, самому важному в любой продаже – выявлению потребностей клиента.

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ваше предложение было принято на максимально выгодных для вас условиях, оно в первую очередь должно отвечать интересам того, к кому вы его обращаете. Оно должно быть понятно, интересно вашему партнеру и удовлетворять его потребности.

Как же понять потребности сети? Как их выявить?

Как и в любой другой продаже, начать работу следует с изучения строения клиента, происходящих внутри него процессов и анализа его потребностей.

Нужно четко себе представлять, как вы будете это делать, что вам нужно знать, каким образом вы будете использовать эту информацию. Проводя семинары и тренинги по этому вопросу, я часто слышу: «Да, мы собираем информацию, анализируем ее, проводим мониторинг, делаем анализ рынка и многое, многое другое». Но, к сожалению, часто компании забывают, что информация не является целью этой работы. Целью являются выводы, которые будут сделаны на основании анализа этой информации, а вот с ними-то как раз и возникают проблемы.

Хочу отметить, что в функции закупщика в сети входят такие обязанности, как изучение своих поставщиков. Хороший менеджер должен знать все о своих поставщиках вплоть до себестоимости их продукции и даже их отдельных операций.

ПРИМЕР

Помню, во время одних переговоров, участником которых мне довелось быть, мы пытались продать вино по 5 долларов за бутылку одной из торговых сетей. Закупщик требовал у нас скидку в 15 %, мы же говорили, что дать ее не можем, что максимально возможная уступка составляет всего 5 %. Тогда он заявил нам следующее: «Уважаемые, себестоимость вашего продукта 72 цента, а вы продаете его по 5 долларов, имея приличную прибыль, так что либо делитесь доходом, либо идите на мои условия». Однако мы сами в тот момент не обладали знанием о себестоимости нашего товара. Понятно, что в тот раз переговоры не удались, мы их кое-как закончили и приехали на отчет к своему руководству. И только тогда директор сказал нам: «Да, да, ребята, он, конечно, ошибся – не 72, а 74 цента». Мы же во время беседы с закупщиком, естественно, оказались не на высоте.

В силу соблюдения коммерческой тайны, одной из самых смешных тайн XXI века, переговоры мы проиграли. Этот случай врезался мне в память, и уже спустя много лет я о нем вспоминаю. Закупщику удалось нас обыграть лишь по одной простой причине: он знал о нас больше, чем знали о себе мы сами.

Люди часто довольствуются той информацией, которую имеют, пытаясь объяснить происходящие вокруг события на основании того базиса знаний, каким располагают. При этом часто ленятся добыть дополнительные сведения, которые помогут принять новое, более обоснованное решение. Для того чтобы не попадать впросак, нужно хорошо изучить вашего клиента, понять, чего он хочет, в чем заключаются его потребности.

Изучать сети я предлагаю по следующему алгоритму.

Первое, что определяет потребности компании, – это ее цели.

То, какие цели она себе ставит, определяет ее дальнейшую стратегию и тактику поведения на рынке. Узнать о них просто, все крупные сети – публичные компании, они размещают много информации о себе в свободном доступе. Особенно сведения о своих устремлениях и чаяниях. Зайдя на сайт крупной сети, прочитав все его смысловые разделы, можно сделать определенные выводы о планах этой компании на ближайшее время. Кроме того, на отраслевых конференциях и выставках представители сетей сообщают о себе много информации, достаточной для того, кто хочет услышать.

О чем могут рассказать цели компании? Давайте ответим на этот вопрос следующим анализом.

Каждая крупная комания, в том числе «Мосмарт», «Ашан» и «МЕТРО», открыто демонстрирует свои цели, для каждой из них, таковой в первую очередь является региональная экспансия.

Что может предпринять поставщик, зная о такой поставленной задаче? Что это ему дает?

Немного проанализировав, подумав чуть дальше полки и характеристик своего товара, можно понять, что для того, чтобы работать в регионах, крупная розничная сеть должна иметь поддержку таких же крупных поставщиков. Не секрет, что сегодня эра сетей, эра их безусловного доминирования. Они подходят к этапу перехода на новый виток, этап более качественного сотрудничества со своим поставщиками, ведь конкуренция между ретейлерами усиливается и скоро начнет давать о себе знать. Розничные сети будут все дальше уходить в регионы, открывая магазины на Дальнем Востоке и в Сибири, что в принципе происходит уже сегодня.

Такое положение дел будет влиять в первую очередь на отношения сети и поставщика. Руководству розничных магазинов, представленных в большинстве регионов страны, придется делать выбор между быстросменяемыми поставщиками, поставщиками для наполнения бюджета и поставщиками надежными, с которыми придется выстраивать партнерские отношения и уже без недомолвок и взглядов свысока.

Чем это будет обусловлено? Ни в Европе, ни в Америке такой проблемы у сетей не будет никогда, потому что эта территория гораздо меньше, чем географические просторы России, да и транспортная инфраструктура там тоже гораздо лучше, чем у нас. Смотрите сами, от Москвы до Владивостока 10 тысяч километров, и любой сети нужно обеспечить логистику для своих магазинов на всей этой территории. И Москва, и регионы сегодня дают больший объем продаж, чем европейские компании. Доказательством тому является опыт таких крупных сетей, как «Ашан» и OBI, – самые большие продажи в мире в этих сетях обеспечивают российские магазины.

И перед сетями встанет проблема своевременной доставки нужных объемов товара в разные уголки страны. Самим это делать будет очень непросто и дорого, а значит, придется привлекать партнеров-поставщиков. Но не все смогут это делать.

Но и это не все, другой аспект – дебиторская задолженность. Сегодня одна знакомая мне алкогольная компания поставляет только в такую сеть, как «Ашан», продукции на 10 миллионов рублей в месяц. Мы знаем, что «Ашан» заключает договоры на двух-трехкратную отсрочку по отношению к оборачиваемости продукта. Соответственно, общая дебиторка этой компаний по «Ашану» составляет порядка 20–30 миллионов рублей. Но этот поставщик работает не только с одной сетью, но и еще с такими компаниями, как «МЕТРО», «Мосмарт», «Пятерочка» и др. Почти у каждой из них он имеет дебиторскую задолженность от 5 до 20 миллионов рублей. Таким образом, общая текущая дебиторская задолженность только по крупным торговым сетям у этой компании составляет порядка 100 миллионов рублей, это деньги, вынутые из оборота компании. И эта сумма отражает долг только по сетям первого эшелона, а еще есть второй эшелон, розница и, конечно же, опт, который имеет не меньшую дебиторку. Не каждый поставщик может себе такое позволить, даже прибегая к помощи банков.

Но сети растут, не говоря уже о росте сроков отсрочки в их договорах. Компании «Ашан», «МЕТРО» расширяются, увеличивая количество магазинов, открывая для себя все новые регионы. Соответственно росту числа магазинов вырастут и объемы продаж, как их, так, разумеется, и их поставщиков тоже. Пройдет два года, и, для того чтобы обеспечить должный оборот этих выросших сетей, поставщик должен будет держать дебиторку порядка 300–500 миллионов рублей.

Каждая ли компания, работающая сегодня с этими сетями, сможет выдержать такую финансовую нагрузку? Всем ли дадут факторинговые или иные финансовые инструменты для работы с сетью?

Ответ вы знаете сами – нет, не каждой. Итого, результат: сегодня сеть имеет 40–50 поставщиков на одно место, через 3 года этой же сети придется работать с 5–6 поставщиками, которые смогут обеспечить насыщение магазинов товаром по всей стране и давать нужный объем свободных денег в виде отсрочки платежа. Эти условия станут для ряда категорий продавцов своеобразным фильтром, который будет отсеивать самых слабых и неинтересных из них.

Весь вышеприведенный анализ нужен лишь для того, чтобы лучше понять потребности сети, потребности клиента, хотя, вполне возможно, не во всех сетях это отчетливо понимают. Это знание может помочь сформулировать предложение, которое будет удовлетворять интересам клиента не только сегодня, но и завтра, а это и есть основа для формирования лояльного будущего партнера.

Таким образом, цели компании могут о многом рассказать. Они могут поведать о том, как будет развиваться сеть, какая у нее стратегия, какая тактика. Все это можно просчитать, зная долгосрочную стратегию своего потенциального партнера.

Итак, цели сетевой компании – это первый элемент, коорый должен изучить поставщик, прежде чем приступить к переговорам.

Следующий пункт, требующий детального изучения, – это структура компании.

Зачем нам нужно это знание? Структура компании во многом объясняет поведение ее сотрудников, то, каким образом они будут взаимодействовать в потоке информации. Изучив внутреннее устройство своего будущего партнера, вы начнете понимать, как нужно действовать, куда направлять свои удары.

Когда вы вникаете в организацию розничной сети в целом, вы лучше осознаете потребности подразделения, ведущего работу именно с вами, потому что интересы компании в целом – это совокупность потребностей всех ее подразделений. И наоборот, когда сеть определяет свою цель, свою общую генеральную потребность, она дробит ее на отдельные задачи для своих структурных единиц, рождая десятки мелких потребностей, вплоть до личных интересов сотрудников. И даже эти личные интересы вы тоже должны знать. Изучение структуры компании дает вам лучшее понимание потребностей вашего клиента на разных уровнях.

Где взять информацию о структуре? Все просто – эти сведения чаще всего находятся в открытом доступе, найти их можно в сети Интернет и во внутренних документах компании. Например, в том же «Ашане» структура организации отображена на стенде в центральном офисе.

Помня о том, что любая сеть – это обычная филиальная организация, занимающаяся розничной торговлей, скелет структуры можно нарисовать, даже почти ничего не зная о самой сети. У всех подобных фирм одинаковые отделы: магазины, маркетинговая служба, служба персонала, отдел закупок, IT-отдел и т. д. Нужно лишь захотеть, и вы сами сможете определить основу структуры, а затем можно уже использовать дополнительные источники информации.

Рис. 1. Схема пересечения потребностей разного уровня в компании

Потребности организации складываются из задач подразделений и общих целей компании (рис. 1). Тут надо отдельно вычислять потребности компании, потребности подразделений, потребности людей, работающих в них. В этом тройственном пересечении потребностей и нужно искать ту нишу, в которой вы можете быть полезны розничной сети и ее сотрудникам.

Любое предложение интересно лишь в том случае, если оно нацелено на удовлетворение чьих-то потребностей. Понимая общие интересы потенциального партнера, нужды его структурных подразделений и сотрудников, осознавая цели ключевых контрагентов, вам будет легче строить ваше коммерческое предложение, потому что оно уже может учитывать потребности розничной сети.

Еще вы должны выяснить, кто является клиентом вашего клиента. Понимание этого дает вам преимущество перед другими поставщиками, а также дополнительный вес в переговорах, потому что, зная потребителей вашего партнера, вы начинаете строить свое предложение, исходя из потребностей клиентов сети, с которой собираетесь сотрудничать. А удовлетворение их потребностей является ключевым элементом в успешной деятельности самой сети.

К сожалению, сегодня не все сети работают с учетом потребности своих клиентов, потому что пока рынок позволяет развиваться и без учета интересов конечного пользователя. В настояшее время для сети более выгодно открывать новые магазины, чем заниматься удовлетворением потребностей своих постоянных покупателей, потому что это быстрее ведет к росту капитализации компании и увеличению потенциальной прибыли. Примером тому может служить большинство сетей: уровень их работы и качество ассортимента. Но, вглядываясь в историю, можно заметить, понять, что основой успеха такой, например, компании, как Wal-Mart, является то, что руководство думало только об интересах своих клиентов и компания развивалась именно в направлении удовлетворения их потребностей. Мне думается, хотя я и не имел опыта общения с этой сетью, если вы придете в Wal-Mart и начнете освещать свое предложение с точки зрения потребностей конечного потребителя, с вами будут разговаривать несколько иначе, чем ежели вы просто постараетесь представить свой продукт сети. Хотя сегодня, после смерти основателя данной сети, я думаю, многое может поменяться. Однако, как бы то ни было сейчас, вырос и развился этот гигант именно благодаря заботе о нуждах своих потеребителей.

Следующим пунктом вашего изучения должны стать поведение вашего клиента, его история, прецеденты его решений, история взаимоотношений с вашими конкурентами.

Это сделать несложно. Часто мне на семинаре задают вопросы: где взять всю эту информацию? Многое из необходимых сведений расположено на сайте компании, еще больше лежит в Интернете в свободном доступе на различных форумах и в блогах, нужно просто попытаться ее найти с помощью известных поисковых систем, таких как Яндекс, Google и др. Также ее можно добыть в самих магазинах.

Посещая торговые точки интересующей вас сети, вы можете собрать множество байт ценнейшей для вас информации, причем совершенно бесплатно, просто анализируя полки, наблюдая за деятельностью персонала, за кассами и размером очередей возле них, анализируя ассортимент, выявляя, что в нем не так, чем можете помочь вы, как и каким образом можете удовлетворить потребности этой сети с помощью вашего товара. Все это вы должны досконально изучить до того, как приступите к формированию вашего коммерческого предложения.

Сети – публичные организации, если бы они не были таковыми, они не смогли бы развиваться столь бурно и стремительно. Можно уверенно сказать: «Информацию о сетях добыть несложно, нужно только постараться». Некоторые компании, например, такие как «Пятерочка» и «Магнит», вышли на IPO, они публикуют всю информацию о себе, которую нужно не лениться читать. На своих сайтах, в журналах и газетах представители этих сетей часто дают интервью, делясь информацией о планах компании. Достаточно большой объем информации об интересующей вас сети могут вам дать учреждения, уже работающие с ними. Вам только и нужно снять телефонную трубку и спросить своего собеседника о том, что вас интересует. Конечно, может случиться и так, что вам не захотят ответить, но ведь вы при этом ничего не теряете. Как говорят в народе: «За спрос в нос не бьют».

Очень часто именно изучением своих клиентов компании-поставщики пренебрегают, считая, что они и так хорошо их знают. Но знать и понимать – это разные вещи. Почти всегда на семинарах, конференциях и тренингах, где мне приходится выступать, когда я начинаю говорить об изучении партнеров, аудитория подергивается некоей вуалью тоски: «Ну да, клиенты, конечно, это штука интересная, но давайте о них поговорим позже, а сейчас лучше обсудить нас, наши проблемы». Понятно, что свои проблемы больнее цепляют и тяжелее переносятся, но все они рождаются из того, что вы не думаете о своих клиентах. Изучение их должно быть постоянным непрекращающимся действием.

Что вы знаете о своих клиентах? Что вы им продаете? Я часто провожу в компаниях такое простое тестирование: напишите, что вы продаете своим клиентам, что вы продаете сетям? И сразу же ставлю второй вопрос: а что сети у вас покупают?

Не всегда ответы совпадают, потому что очень часто то, что компания продает и что у нее покупают – очень разные вещи. Не всегда потребности на разных уровнях в сети совпадают – есть потребности людей, работающих в сети, есть потребности подразделений и есть потребности сети в целом. Поэтому изучение клиентов, их интересов, является основополагающим элементом работы с сетью.

ВЫ ДОЛЖНЫ знать нужды компании, ее подразделений и отдельного сотрудника на его рабочем месте в десятки раз лучше, чем вы знаете свою должностную инструкцию, потому что ее вы, скорее всего, не знаете.

Очень часто поставщики концентрируют свое внимание на изучении закупщика, считая, что он ключевое звено. Они стараются встретиться с ним на курорте, в сауне и других традиционных местах переговоров. Но что они знают о его реальных «должностных» потребностях, а ведь они ни много ни мало вытекают по большей части из его служебных обязанностей. Знаете ли вы их? В следующей главе мы вплотную подойдем к поиску ответа на эти вопросы.

Я уже неоднократно говорил, что продажа в сети – это классическая, большая, сложная продажа, и именно в сложности ее отличие от других. Решение о закупках принимает в сети не один человек, а несколько. Одиночный менеджер в сети не является человеком, определяющим ассортиментную политику, он лишь ее исполнитель. Да, он имеет большие полномочия, чтобы варьировать претворение этой политики в жизнь, и тем не менее он всего лишь часть общего механизма работы сети.

Знание сетевой политики поможет вам подвести закупщика к принятию вашего предложения, а не предложения вашего конкурента. Это приведет вас к успеху быстрее, чем изучение личной жизни этого сотрудника и попытки выйти на него через вышеупомянутые мной традиционные в нашей стране каналы: ресторан, спортзал и другие культурные места. Завершая эту тему, я хочу еще раз подчеркнуть, что изучение клиента является основой успешного бизнеса и, конечно же, основой успешных продаж.

ЧТО ТАКОЕ матрица принятия решений? Это последовательность обсуждения входящей информации, анализ этой информации и выработка на его основе алгоритма принятия решения, с учетом всех влияющих факторов: прямых и косвенных. Это понимание того, каким образом в данной компании принимается решение о сотрудничестве и других аспектах ее жизнедеятельности.

В любой организации для каждой сферы деятельности существует своя матрица принятия решений. Как я уже говорил, любая розничная сеть, будь она маленькая как «Остров», гигант вроде «Магнита» или же международный тяжеловес вроде «Ашана» или «МЕТРО», является в первую очередь организацией, и как в любой организации в ней есть множество подразделений.

Подумайте, сможете ли вы нарисовать общую структуру своего клиента. Нарисуйте эту схему так, как вы ее понимаете, и в каждом подразделении отметьте людей, которых знаете.

В большинстве случаев таких людей оказывается на удивление мало. Ничтожное количество менеджеров по работе с сетью или управленцев занимаются тем, что выстраивают отношения с сетью или с любым другим клиентом на разных уровнях.

А ведь успешные продажи в секторе «В2В» выстраиваются на максимально возможном числе уровней. Ниже приведена примерная организационная схема условной торговой сети (рис. 2).

Рис. 2. Организационная схема условной торговой сети

Эта схема очень примерна и дается здесь для того, чтобы просто объяснить принцип действия матрицы принятия решения. Внутри любой компании происходит взаимодействие между отделами продаж и маркетинга, отделом маркетинга и финансовым отделом, и все вместе они сотрудничают с отделом человеческих ресурсов, т. е. со службой персонала. Другими словами, все подразделения в компании тесно взаимосвязаны для обеспечения достижения общей цели. Как ни крути, но все структурные единицы связаны друг с другом, и эти нити, часто внешне не видимые, оказывают большое влияние на принятие решения о сотрудничестве с тем или иным поставщиком. Менеджер по работе с сетью должен, нарисовав организационную структуру, прописать контакты и потребности каждого подразделения.

Для чего поставщику нужно знание всех отделов сети, принципов и порядка их взаимодействия? Эта информация помогает менеджеру по работе с сетью точнее выбирать качества предложения, способные заинтересовать закупщика, лучше рассчитывать свой «удар» по «броне безразличия» этого клиента. Нужно это для того, чтобы вы смогли сформировать коалицию влияния внутри данного клиента.

КОАЛИЦИЯ влияния – это те люди, которые поддержат вас при коллективном обсуждении, те сотрудники, которые отдадут свой голос в вашу пользу или просто хорошо о вас отзовутся.

Время, потраченное на составление организационной схемы и ее анализ, окупается сторицей. Компания от таких инвестиций времени получает гигантскую пользу.

¦ Лучше понимает клиента, его процессы и динамику.

¦ Выявляет потребности на всех уровнях: компания, подразделение, сотрудник.

¦ Получает подробное досье на своего клиента.

¦ Систематизирует работу с этим клиентом.

После того как в компании будет проделана работа по проработке структуры потенциального партнера, путь к заключению договора сократится в разы. Приведу несколько примеров из своей практики.

ПРИМЕР

В свое время, когда я еще работал директором по продажам, передо мной поставили задачу – войти в сеть «Меркадо», вернее, не войти, а удержаться. Наша продукция не подходила под ее формат и районы расположения магазинов, вследствие чего имела минимальные продажи, которые не устраивали ни нас, ни сетевое руководство. Во всех торговых точках мы продавали продукции всего на 160 тысяч рублей. А продолжать сотрудничество с данной фирмой мы должны были только потому, что один из собственников нашей компании жил недалеко от одного из магазинов «Меркадо» и, соответственно, хотел видеть свою продукцию на его полках.

После длительных переговоров с сотрудником сети, ответственным за пролонгацию договоров, мне сказали, что у нашей компании есть две недели времени на сворачивание своей деятельности в магазинах и объявили, что договор с нашей компанией продлен не будет. Разговор был окончен. Проходя к выходу, в коридоре я увидел дверь с надписью «Отдел кадров».

Я думаю, вам не надо объяснять, что такое отдел кадров. В функции этого подразделения входит не только подбор персонала, но и его развитие. Торговый персонал в розничных сетях – это одно из их больных мест, поскольку имеет место достаточно высокий уровень текучки и с комплектацией штата и его обучением почти всегда есть проблемы.

Я решил заглянуть в отдел кадров «Меркадо» и начал беседу с его начальником. Конечно же, лейтмотивом моего обращения была значимость роли этого отдела в формировании успеха компании. Думая о потребностях данного подразделения, я предложил руководителю службы персонала помощь в обучении новых кадров для алкогольного отдела; отметив, что, поскольку мы партнеры, то можем поспособствовать решению кадровой проблемы. Поддержку я предложил бесплатно, тем более что у нас в компании был собственный сомелье, который частенько просиживал без работы. В итоге мы договорились о цикле обучающих семинаров для новых и уже имеющихся сотрудников магазинов, расписали график, обсудили детали.

Когда я приехал в «Меркадо» через две недели, договор с нашей компанией был продлен. А коммерческий директор активно интересовался, чем я так «подкупил» руководителя отдела кадров, что он теперь горой стоит за продолжение сотрудничества с нашей фирмой. Главным итогом этой работы стала пролонгация соглашения о сотрудничестве вплоть до покупки сети «Меркадо» «Перекрестком», а основой этому послужила партнерская программа, которая, удовлетворяя потребности службы персонала, помогала приближать основную цель компании.

На семинарах, когда я привожу данный пример, мне говорят: это случайность, что так иногда бывает. Да, это, может быть, незапланированное и непросчитанное действие, но зато хорошо обдуманное. После этой удачной неожиданности в своей компании я провел маленький тренинг, объяснив, в чем сила таких «случайностей».

Давайте вспомним книгу Д. Свифта «Гулливер в стране лилипутов». Когда герой проснулся на берегу после кораблекрушения, он не мог двинуть ни рукой, ни головой, ни ногой, он был крепко привязан к земле. Причем связан был веревочками, каждая из которых была тоньше его волоса. Они опутывали его тело, и количество этих тонюсеньких нитей было столь велико, что он не мог пошевелиться. Так вот, при работе с сетью по предложенной схеме получается примерно то же самое: чем больше контактов с различными подразделениями сети-клиента и ее сотрудниками вы имеете, тем больше вероятность того, что вам удастся заключить выгодный договор с этой розничной компанией.

Так случайно у меня получилось добиться продолжения сотрудничества или нет?

Я приведу сейчас еще несколько примеров, которые дадут вам пищу для размышления и, возможно, подскажут: случайность ли это или результат работы определенной технологии.

ПРИМЕР

В одной из компаний, в которой я работал, нужно было заключить договор с компанией «Ашан». От нашего сотрудничества вежливо отказывались, одно за другим наши предложения отвергались ассортиментным комитетом и закупщиком, и мы никак не могли войти в сеть. Сроки поджимали, и нам пришлось пересматривать свою концепцию переговоров, думать и действовать несколько иначе.

Сначала мы проехали по всем магазинам сети «Ашан», в то время их было всего шесть, познакомились со всеми менеджерами отделов с той лишь целью, чтобы объяснить им, насколько им будет хорошо, если у них на полках появится наша продукция, и, конечно же, чтобы понять особенности работы магазинов и их потребности, а через это нужды всей сети.

Конечно, это получилось не сразу и нелегко, при посещении каждого нового магазина мы пытались увеличить количество контактов, найти новых людей, с которыми еще не были знакомы, при этом использовали рекомендации уже контактировавших с нами сотрудников «Ашана». Вся эта процедура заняла чуть более трех месяцев, за это время нас уже хорошо знали в компании, особенно в магазинах, а мы хорошо изучили компанию, ее задачи, потребности и условия работы с поставщиками.

Как следствие, очередное свое предложение мы делали уже, исходя из полученной информации, используя свои знания на 100 %.

И на очередном «синерджи» наша продукция прошла на выгодных для нас условиях, так как нас уже хорошо знали и предлагаемый нами продукт уже ждали. Даже байер в этой ситуации не стал противиться, потому что у него не было негативного опыта работы с нашей компанией, зато от работников магазинов он слышал о ней только хорошие отзывы.

Простая технология, но почему она до сих пор остается редко используемой? Думаю, из-за банальной лени. Часто ко мне обращаются руководители компаний с просьбой помочь наладить работу с розничными сетями. Одна из первых процедур, которые я делаю при предпроектной диагностике, выясняю уровень активности менеджеров по работе с сетями, уровень того, насколько много внимания они уделяют своим клиентам.

И «Ашан» в этом случае самый простой и показательный пример, я просто спрашиваю сотрудника, работающего с этой сетью, о том, как зовут менеджеров направления той группы товаров, с которой он работает, в каждом магазине. Ответ говорит о многом, очень часто его просто нет, а из каждых десяти полный список имен дают всего лишь двое.

ПРИМЕР

Этот пример – случай с одной сетью крупных магазинов с названием на букву «М». Компания, в которойявто время работал, переговоры с ними вела довольно длительное время, почти год. Связано это было с тем, что в сети «М» на одного байера приходится большое количество контрагентов, иногда эта цифра более сотни, поэтому он не в состоянии отвечать на письма всех быстро и вовремя. А также, конечно, это связано еще и с внутренней культурой компании, дисциплиной, эффективностью процессов и отношением к поставщику. Многие, кто работал и работает с этой сетью, сталкивались с похожей ситуацией.

Компании, переживающие период бурного роста, какой сейчас переживает «М» в России, часто страдают от комплекса подобных проблем, и размер компании только усиливает их проявления. В итоге после года переговоров с «М» договор о сотрудничестве был подписан, но мы никак не могли активизировать матрицу.

Я не знаю, что это было: «злой умысел» байера или катастрофическая нехватка у него времени. Представьте ситуацию, в которой мы находились: заплатили деньги за вход, а в «карточке» товар не активирован, мы его не можем отгружать. Соответственно, нас как сотрудников еженедельно вызывают к руководству и спрашивают: где деньги, где отгрузки и так далее? Эмоциональное состояние работников нашего отдела оставляло желать лучшего. Надо было что-то делать.

Мы решили снова засесть за анализ структуры данного клиента и обнаружили, что в любой сети активирует карточку клиента не сам байер, а некая служба;в этой сети, собственно, как и во многих других, это делает служба IT. Обдумав это, мы звоним в IT-отдел, понятное дело, что там не принимают решения о закупках, но зато там принимают решение о буквальной активации карточек, просто включают их. Представитель этой службы поинтересовался, есть ли у нас правовые обоснования того, чтобы карточки были активированы, т. е. есть ли договор, и, получив утвердительный ответ и проверив его, он активировал наши позиции в течение нескольких дней.

Таким образом, вопрос, который мы не могли решить в течение трех месяцев, решился за одни сутки. Байер вернулся с очередного открытия магазина уже к активированным карточкам, к уже отгруженному товару. И понятно, что отказаться от нашего продукта уже не мог, для этого ему бы понадобились слишком веские причины, которые на поверхности не лежат, да и смысла в этом уже не было. Конечно, как мы узнали потом, «айтишникам» пришлось непросто (мои искренние сожаления по этому поводу), но главное – наша цель была достигнута.

Мне часто говорят про вышеприведенный случай: «И это случайность, вам просто повезло!» – может быть, не спорю, но один раз – случайность, два – тенденция, а три – закономерность, вот о третьем случае и поговорим далее.

Мне повезло в моей трудовой деятельности: почти все компании, в которых мне довелось работать, имели малоизвестный товар с высокими ценами, для продажи которого требовались максимальные усилия и напряжение сил. Это дало мне возможность развивать и оттачивать свое мастерство и получать максимальный опыт.

ПРИМЕР

Последняя фирма, наемным сотрудником которой я был, имела хороший товар, но очень плохие отношения почти со всеми сетями, как международными, так и местными, региональными. Это было связано и с политикой компании, с ее финансовыми делами и многими другими особенностями управления.

Компания совершала ошибку в определении своей ролевой позиции, она ставила себя выше сетей и считала, что имеет моральное право нарушать взятые на себя обязательства и договоренности, пытаясь при этом диктовать условия розничным сетям: стремление похвальное, но в рамках сегодняшних реалий трудновыполнимое и немного опасное. Да и диктат условий необходимо поддерживать соблюдением достигнутых соглашений, а как раз с этим здесь и была определенная проблема. Вследствие всех вышеприведенных особенностей к моему приходу фирма имела низкий объем продаж в сегменте розничных сетей. Это обусловливалось как нежеланием самих сетей развивать продажи этой продукции, так и отношением компании к этому процессу. Столь непростая ситуация, сложившаяся в тот момент, заставляла искать более сложные ходы и более изящные пути решения проблемы. Мы с моими сотрудниками не один литр кофе выпили, исправляя ситуацию, разрабатывая стратагемы и тактические планы по выходу из кризиса.

Одной из серьезных задач, с которыми нам пришлось столкнуться, была работа с сетью «Рамстор». «Рамстор» печально известен своей оставляющей желать лучшего финансовой дисциплиной – многие компании подолгу не могут забрать деньги за свой товар из этой сети. Вот и мы, работая в описанной выше компании, столкнулись с проблемой невыплаты денег за поставленный товар. Сеть должна была компании более 7 млн рублей, и это только просроченной дебиторской задолженности. До этого ни я, ни мои сотрудники никогда не работали с сетью «Рамстор», и, естественно, что у нас там не было никаких личных контактов. Руководство компании, в которой я тогда работал, поставило перед нами задачу: забрать все деньги в «Рамсторе» – долг, который копился на протяжении трех лет. Согласитесь, что эта задача не из легких, но именно трудности и заслуживают большего интереса, ведь с ними справляются только лучшие.

После первых переговоров в «Рамсторе» мы поняли, что и теперь с нами рассчитываться никто не собирается. Понятно, что такая ситуация нас удовлетворить не могла, и мы принялись за решение этой проблемы. Работу мы начали с прорисовки организационной структуры всей розничной сети. Рисовали мы несколько дней, пытаясь понять, как действуют в этой компании те или иные структуры, кто и за что отвечает, какое влияние и на что имеет, что интересует сеть, какие у нее потребности. Менеджер, ответственный за работу с этой сетью, многое сделала в этом направлении, ее задачей было проверять все наши гипотезы на практике, собирая информацию из первых рук. В итоге через некоторое время мы имели яркую и четкую картину для понимания того, как работает эта компания, кто в ней отвечает за выплаты в нашей категории. Используя свои гипотезы, мы составили план дальнейших переговоров и в течение недели пообщались с несколькими ответственными сотрудниками на предмет возврата всей суммы долга.

В итоге трехгодовая задолженность в 7 млн рублей была погашена за четыре ближайшие месяца. Нам не удалось вернуть только 500 тысяч рублей, потому что, как выразились сотрудники «Рамстора», эта сумма была для них гарантией, что мы будем хорошо работать в дальнейшем. Хочу отметить, что после заключения этих договоренностей свои обязательства «Рамстор» ни разу не нарушил, исполняя платежи согласно графику. И чтобы предотвратить возможные кривотолки, все соглашения были заключены исключительно в рамках условий, прописанных в договоре.

Это еще один пример, который может быть случайностью, а может быть результатом кропотливой работы сотрудников нашей фирмы. Он является третьим в этой книге, подтверждающим закономерность эффективности действия описываемой мной технологии.

Чем глубже вы изучаете своего клиента, тем лучше понимаете его потребности, тем легче вам с этим клиентом работать и тем больше вероятность того, что вы сможете с меньшими усилиями, с меньшими финансовыми потерями заключить договор с ним.

В чем заключается преимущество данного подхода?

Прорисовывая матрицу, вы начинаете понимать, как работает ваш клиент, начинаете вникать в то, кто и за что отвечает в его компании. Анализ организационной структуры и окружающих ее процессов позволит вам лучше разобраться в том, за какие действия в компании отвечает то или иное подразделение, кто в этом подразделении главный, как он влияет на другие отделы в организации, как происходит передача информации в компании, как и кем принимаются и утверждаются решения.

Еще раз повторю: чем больше вы знаете о своем клиенте, тем легче вам с ним работать. Чем больше контактов вы имеете в разных подразделениях сети (вспомните Гулливера, привязанного к земле), тем крепче ваша связь с этим клиентом, тем больше гарантия успеха и более сильна коалиция, которая будет ратовать за вас на стадии принятия решений. Люди с большей охотой принимают уже знакомое и гораздо более настороженно относятся к неизвестному. А если в компании о вас знают многие, то представьте себе ситуацию: допустим, вы совершили какую-то оплошность, и, даже если байер компании будет выступать против вас, то наверняка кто-то из других членов команды за вас заступится, отдаст свой голос в вашу пользу.

Итак, чем глубже ваше взаимодействие с компанией вашего клиента на всех уровнях, тем выше у вас шансы на низкие суммы входных билетов, небольшие ретробонусы и многое другое.

Таким образом, технология выявления матрицы принятия решений работает на всех уровнях компании, на всех этапах сотрудничества, начиная с этапа входа в сеть и заканчивая вопросами пролонгации договора и повышения цен. Чем теснее ваши связи с компанией, чем больше коалиция, которая вас поддерживает, тем больше ваши шансы на успешное сотрудничество.

ОДИН человек пошел в храм и обратился к богу: «Господи! Помоги мне выиграть миллион!» И так он молился каждый день, с нарастающим усердием молился. Прошло время, выигрыша все не было, и он уже с отчаянием и упреком кричал в небо: «Ну почему нет? Неужели я не достоин или это невозможно?» И ответил ему голос с неба: «Ты хотя бы один лотерейный билет купи!»

В бизнесе – как в одной известной притче: для того чтобы иметь возможность получить в качестве клиента крупную, да собственно любую розничную сеть, нужно отправить туда хотя бы одно коммерческое предложение. Составление этого документа не простая работа, хотя зачастую она, увы, выполняется спустя рукава. У меня была возможность, общаясь с закупщиками в качестве консультанта, ознакомиться с разными примерами этого менеджерского «творчества».

В одной из крупных международных сетей, с закупщиком которой я хорошо знаком, мне показали коммерческие предложения, приходящие к ним от компаний-поставщиков. Просматривая их, я анализировал представленные мне образцы. Своих знакомых закупщиков я просил объяснить для меня принципы, по которым они отбирают, с какими коммерческими предложениями работать, а с какими нет. С такими же просьбами я обращался ко многим байерам в других сетях, с которыми имел дело. Ответы разных менеджеров из разных сетей, и даже отраслей, совпадали. Поэтому я приведу реплику одного из них: «Петр, смотри, у меня есть три кипы коммерческих предложений, в электронном виде это три папки. Они делятся на три вида». Вот и на каждом из этих видов я и хотел бы остановиться подробнее.

¦ Первый вид коммерческого предложения, самый многочисленный, описывает историю компании «со времен Чингисхана», о том, как компания развивалась, какие интересные люди в ней работают, в каком живописном месте расположен офис и т. д. В конце предложения – немного о продукте и о том, чем компания может быть интересна сети.

¦ Второй вид коммерческого предложения: поставщик, не сильно напрягаясь, сбрасывает по почте прайс, в котором указана цена его продукции в зависимости от величины партии, и сети предлагается сделать выбор, устраивающий ее: 1 коробка – цена 1000 руб., 100 коробок – цена 900 руб., 1000 коробок – цена 800 руб. Понятно, что с таким предложением работать можно одним путем – цена избирается самая низкая, а объем продаж – какой получится.

Есть экзотические предложения второй категории, сообщающие, что автор послания – компания-уникум. Например, пишущий заявляет: «Если вы хотите с нами работать, посмотрите продукцию на нашем сайте www…., там же вы найдете координаты, по которым вы можете связаться с нами для того, чтобы узнать о ценах и условиях работы». Конечно, таких предложений сегодня уже немного, но тем не менее они все еще есть. Квалификация сотрудников, отправляющих такие «записки», не может не вызывать удивления.

Проблема предложений первого и второго типа в том, что они получаются слишком расплывчатыми и не кажутся адресными, таким образом, они запросто могут потеряться на фоне себе подобных в почтовом ящике любых крупных сетей. А потом менеджеры компаний, отправляющие предложения первых двух типов, жалуются на закупщиков, что те не отвечают на деловые письма, потому что ленивые, незаинтересованные и т. д. Давайте рассмотрим, почему же на самом деле менеджер по закупкам оставляет подобные предложения без внимания.

Это элементарно: коммерческие предложения первых двух типов не учитывают интересы торговой сети, которой адресованы, специфику ее работы. Как уже говорилось выше, работа с сетями – это большая продажа, которая относится к типу сложных. Это продажи, при совершении которых надо больше думать и меньше говорить. Как и любым другим сделкам, им характерно то, что в них в первую очередь нужно учитывать интересы и потребности клиента и именно от этих нужд начинать двигаться. Мне не раз приходилось работать в компаниях, которые, пробуя пробиться в сети, использовали метод 1990-х годов: кавалерийский наскок – вот мы такие «красивые», такие славные, сейчас ворвемся в сеть, «облапошим закупщика» и заживем на славу. Но начать сотрудничество с сетью без потерь, на нормальных условиях, как правило, при таком подходе не удается, такие способы вот уже последние лет пять приносят все меньше и меньше успеха «лихим кавалеристам». Это оборачивается для компаний все большими и большими потерями, не только денежными, но что страшнее – временными. Еще раз повторюсь – все дело в том, что многие компании не учитывают потребности своего клиента.

Разговаривая с менеджерами таких организаций, я спрашивал: «Господа, скажите, какие потребности клиента удовлетворяет ваш продукт? Какие потребности существуют у сетей, с которыми вы работаете?» Как правило, вразумительных ответов я не слышал.

ПРОВЕРЬТЕ себя, выполняя следующее упражнение. В качестве примера можете для простоты эксперимента использовать любую сеть, которая вам известна.

Ниже приводятся вопросы, на которые вы должны дать ответ.

1. Какие потребности есть у сети?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Какие потребности есть у закупщика?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. За счет чего зарабатывает сеть? Назовите эти пункты в порядке убывания.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Как ваш продукт помогает зарабатывать и какие потребности он удовлетворяет?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Если захотите проверить себя дальше, попросите вашего клиента ответить на эти же вопросы и попробуйте сверить ваши и его ответы и проанализируйте совпадения и различия.

Часто с ответа на эти вопросы в компании начинаются изменения и повышение эффективности работы с сетями. Почему-то многие забывают, что продажа – это в первую очередь удовлетворение, пусть даже несколько завышенных, потребностей покупателя.

Сегодня почти все компании стремятся обеспечить себя поддержкой закупщиков, дарят им подарки (или пытаются это делать), приглашают в заграничные командировки и любыми способами стараются заручиться их расположением, придумывая все новые и новые «призы». Но редко кто задумывается над тем, а чем же занимается закупщик, что он делает, каковы его интересы как сотрудника компании. Давайте рассмотрим этот вопрос с точки зрения технологии.

Ответьте на вопросы: что вы знаете о работе закупщика, что входит в сферу его обязанностей и за что он несет ответственность?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Именно это знание поможет вам понять, как работать с закупщиком. Затем запишите все, что, по вашему мнению, делает этот работник в течение своего рабочего времени.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Заполнили? Сколько пунктов у вас получилось?

Как вы думаете, сколько времени тратит закупщик на исполнение этих дел?

Теперь сверьте свой список с реальным ежедневным списком дел сетевого закупщика. Посмотрите на краткий перечень его стандартных функций.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ закупщика.

¦ Проведение переговоров:

– по вводу позиций;

– по согласованию договоров;

– по изменениям цен и т. д. Анализ коммерческих предложений.

¦ Мониторинг рынка, поиск альтернативных поставщиков.

¦ Анализ ассортимента на полке, его эффективности.

¦ Согласование и организация промо-мероприятий.

¦ Контроль деятельности магазинов по своей категории.

¦ Решение конфликтных ситуаций с поставщиками.

¦ Организация тендеров.

¦ Проведение внутренних совещаний.

¦ Отчетность руководству.

¦ Согласование внутренних вопросов с другими подразделениями.

¦ Личные дела.

О чем говорит это список, что полезного из него можно «выжать»? Какие же потребности у закупщика?

Такие же, как и у любого другого человека, в первую очередь – безопасность и комфорт.

Безопасность – это когда служебные задачи выполняются в приемлемом объеме и на таком уровне, чтобы он обеспечивал закупщику карьерный рост и не приносил никаких финансовых или материальных потерь. Сделав анализ временных затрат менеджера с учетом часов, потраченных на переговоры, согласования и т. д., мы приходим к пониманию, что менеджеру не хватает собственно того же, чего и другим, – времени. И понятно, что чтение коммерческих предложений, состоящих из 5–6 страниц текста или не имеющих внутри себя никакой полезной для него или его компании информации, не входит в зону его важных интересов. А это подводит нас к мысли о том, что он просто «сливает» подобные письма.

Представьте себя на его месте. Какие коммерческие предложения вам нужны, как они должны быть построены и что должны содержать? Вам нужны документы информативные, отвечающие на максимально большее количество интересующих вас вопросов, желательно представленные в лаконичной форме.

Какие вопросы могут волновать менеджера по закупкам? Почти каждая розничная сеть в первую очередь интересуется оборачиваемостью, ликвидностью, маржинальной наценкой, общим объемом продаж. А также и некоторыми другими важными вопросами, имеющими индивидуальное значение для каждой сети. Например, для таких сетей, как «Ашан» или «Магнит», это вопрос возможности поставок сразу большого количества продукции, для «Магнита» – еще возможность осуществления поставок по всем регионам России. Для сети «Азбука вкуса» – это эксклюзивность товара, отсутствие этой продукции в других магазинах.

Определив все факторы, имеющие значение для торговой сети, мы также найдем то, что важно для ее закупщика. Выявив его критерии отбора, мы уже можем составить таблицу, пример которой приводится ниже (табл. 1).

Таблица 1

Для коммерческого предложения

Как вы видите, в таблице отражены все основные, интересующие байера вопросы, а также предварительный анализ, который мы уже сделали за него, тем самым сэкономив ценное для него время. Мы показали предполагаемый объем продаж, его стоимость на полке, размер маржинальной наценки и т. д. Закупщику остается только решить – принимать или не принимать данное предложение.

Конечно же, все это не может служить стопроцентной гарантией того, что вас осчастливят заключением договора с сетью. Задача байера – отжать вас до максимального предела, так как он отстаивает интересы своей компании так же, как вы отстаиваете интересы своей. Но чем более подготовленным будет ваше коммерческое предложение, чем полнее оно будет учитывать интересы клиента, тем больше у вас шансов получить быстрый и благожелательный ответ от менеджера по закупкам сети, сотрудничать с которой вы желаете. Итак, предложение третьего типа, оптимальное предложение, которое мы отчасти разобрали, должно содержать следующие пункты.

¦ Краткое описание компании (не более 5—10 предложений); при этом оно тоже должно учитывать интересы клиента. Мало кому хочется читать о том, какой у вас офис, но всем важно знать, что вы имеете опыт работы с аналогичными клиентами и что у вас хорошая репутация надежного поставщика.

¦ Таблицу с расчетами, учитывающими важные показатели и потребности клиента, которому вы направляете свое коммерческое предложение. В нее можно добавлять исчисляемые критерии, которые, как вы точно знаете, интересуют ваших клиентов.

¦ Описание вашего продукта, заметьте, что продукт – это не товар, который вы производите, а товар плюс комплекс услуг, сопутствующий ему. При этом рассказ о преимуществах вашего продукта должен быть написан языком верно и точно сформулированных выгод розничной сети. Например: «телевизионнаярекламная поддержка нашего товара позволит вам увеличить объем продаж на столько-то» или «качество нашего товара позволит вам не иметь проблем с покупателями в течение 50 лет после продажи товара».

¦ Предложение о партнерстве в различных сферах деятельности, способствующих развитию сети и повышению ее прибыли.

Использование пакета партнерских предложений, о котором упоминалось в последнем пункте перечня, переводит компанию, проводящую такую политику, в отдельную когорту поставщиков.

Сегодня сети находятся на рубеже одного из этапов своего развития и переходят на качественно иной уровень, который диктуется условиями России как большой в пространственном отношении страны. Расстояние между Москвой и Владивостоком почти 10 тысяч километров, и его не под силу преодолеть маленькой компании со слабыми партнерами или вовсе без оных. Розничные сети активно растут, прирастая магазинами и новыми регионами присутствия. Рынок выдвигает современные условия и поставщикам: сегодня они должны быть большими, а завтра они должны стать еще больше. Для того чтобы удерживать одинаковый уровень доходов на квадратный метр площади и постоянный равномерный интерес клиентов к своему ассортименту, сети должны чем-то привлекать и удерживать покупателей, а для этого им нужны такие же динамично развивающиеся партнеры, так как за счет только своих мощностей они этого сделать не смогут. Поэтому завтра сетям нужны будут компании-поставщики, предлагающие большой пакет партнерских программ и способные участвовать в развитии самих сетей и рынка в целом.

ПРИМЕР

В моем опыте работы с сетями был такой случай: руководство компании поставило передо мной задачу – воктябре месяце расположить за неделю паллеты во всех магазинах одной международной сети, при этом, естественно, это было спонтанное действие с нашей стороны, и, конечно же, этой нашей инициативы никто не ждал. Когда мы обратились в центральный офис компании-партнера, то вполне предсказуемо получили отказ, так как это было вне оговоренных процедур, согласованных графиков промоакций и прочих соглашений. Однако в этот период сеть праздновала свой день рождения, и ей нужно было устраивать конкурсы и другие шоу для привлечения и развлечения покупателей, а также для создания праздничного настроения в своих магазинах. И как у любой компании при подобных акциях, у этой сети возникли небольшие проблемы с организацией, потому что проведение всякого рода праздников и прочей самодеятельности не является профильным для сети. Вот и при моем обращении непосредственно в магазины мне выдвинули встречную просьбу: «Помоги нам организовать данное мероприятие, а мы поможем тебе с решением твоей проблемы».

Мы с моими коллегами по компании нашли пять ансамблей, с которыми представители сети уже договаривались сами, и максимально поспособствовали организации их выступлений на дне рождения сети. Итогом подобных действий, усиленных нашим искренним желанием помочь, стало то, что наши паллеты были поставлены в большинстве нужных нам торговых точек на совершенно законных основаниях.

Уже около года я сотрудничаю с компанией «Империя», одной из известнейших компаний по организации форумов и конференций. Выступаю на всех крупных отраслевых выставках с мастер-классами на темы, посвященные организации продаж и управлению ими. На каждом таком мероприятии компания «Империя» организует Центр закупок сетей, уникальную возможность совместной работы для поставщика и исследователя. Первый получает шанс провести переговоры с 20–30 закупщиками из разных торговых сетей своего сегмента, а второй, в частности я, может наблюдать в большом количестве эти переговоры и анализировать высказываемые и проявляемые потребности самих сетевых компаний.

Принимая участие в одной из таких конференций, я стал свидетелем выступления директоров закупочных подразделений разных сетей и руководителей закупочных союзов, таких как «МЕТРО», «Союз независимых сетей России», «Окей», «Мосмарт» и др. Речь многих из них содержала недвусмысленный message: «Господа! Нам нужны партнеры, компании, которые будут обеспечивать нашу региональную экспансию и инновационный ассортимент».

Каждая из этих компаний осознала, что в одиночку расти трудно, не хватит ни финансовых, ни интеллектуальных, ни организационных ресурсов. И поставщик – это фактически бесплатный источник таких резервов. Понятно, что не каждой компании удастся попасть в когорту партнеров, не у всех есть для этого требуемыей потенциал. Но каждая компания должна стремиться соответствовать этим требованиям времени, если она хочет повышать свою эффективность.

Понятно, что на стадии первого коммерческого предложения вряд ли можно рассчитывать на то, что ваш пакет партнерских программ будет принят. Но стоит помнить о том, что «стучащему да откроется дверь». Приведу опять-таки простой пример из своего опыта.

ПРИМЕР

Передо мной и моими коллегами стояла задача заключить договор с сетью «Мосмарт». При этом мы никак не могли ускорить процесс переговоров. Кто работал в то время по алкоголю с сетью «Мосмарт», наслышан о достаточно медленном решении вопросов в этой компании. Это касается в большей степени вопросов закупок и взаимодействия с поставщиками в некоторых категориях, с участниками которых я сталкивался. Я тогда еще работал директором по продажам, и передо мной и моим отделом стояла знакомая многим задача заключения договоров с розничными сетями и увеличение продаж в этом сегменте. Хочу подчеркнуть, именно увеличение продаж, а не увеличение прибыли. Поскольку уже в формулировке самой задачи, в то время в нашей, а сегодня десятка других компаний, закладывается корень многих проблем. Увеличение продаж не всегда приводит к увеличению прибыли, и в случае работы с розничными сетями это правило срабатывает чаще, чем когда-либо.

Мы, как водится и как это делают и сегодня многие менеджеры по работе с сетями и их руководители, стучались во многие сети, стремясь заключить договор. Где-то отвечали «нет» сразу, где-то продолжали вести беседу, а в «Мосмарте» не говорили ни «да», ни «нет», и это окончательное «может быть» закупщика уже изрядно набило оскомину.

Тогда же меня с моим коллегой пригласили поучаствовать с докладом в конференции, посвященной работе с розничными сетями, на которой выступали и представители самих сетей: российских и международных. Там мы услышали выступление директора по развитию сети «Мосмарт», который говорил о планах регионального развития своей компании. Прослушав выступление представителя «Мосмарта» на конференции, мы принялись более детально изучать сайт компании, ее организационную структуру, пытаясь лучше понять, как там принимаются решения и что нам в связи с этим делать.

В результате всей этой аналитической подготовки следующее свое коммерческое предложение мы отправляли уже не байеру, а тому самому директору по развитию. Большая часть нашего предложения в данном случае была посвящена партнерским отношениям в свете поддержки регионального развития сети «Мосмарт». Наша компания имела надежную и широкую дистрибуционную партнерскую сеть по всей России, и мы могли обеспечить «Мосмарту» поддержку в тех областях, в которых они планировали открываться. Наша компания обладала достаточным количеством торгового и административного ресурса, чтобы облегчить розничной сети вход на региональный рынок. Об этом мы и сообщили в своем коммерческом предложении директору по развитию «Мосмарта», подчеркнув при этом, что данное партнерство будет выгодно и интересно не только нам с точки зрения дистрибуции наших товаров, но и сети «Мосмарт» с точки зрения поддержки ее региональной экспансии.

Ответ поступил в предельно сжатые сроки, к своему удивлению, мы получили его в течение трех часов. Нам позвонил байер компании «Мосмарт», выразил свое сожаление по поводу задержки реакции на предыдущее наше коммерческое предложение, а также свое удивление, тем фактом, что мы обратились напрямую к директору по развитию, а не к нему. Конечно же, все дальнейшее обсуждение он настойчиво рекомендовал нам вести только с ним, но оперативности рассмотрения нашего «дела» не обещал. Именно поэтому далее все переговоры уже велись параллельно и с байером, и с директором по развитию, что и позволило нам в течение двух месяцев заключить с торговой сетью «Мосмарт» договор, проект которого пылился в ящиках компании уже полгода.

Это опять яркий пример того, как вы можете использовать матрицу решений клиента, а также того, как ориентация на партнерские отношения с торговой сетью может влиять на процесс ускорения рассмотрения принятия вашего коммерческого предложения.

Чего обычно боятся при рассылке любого коммерческого предложения? Боятся не отказа. На самом деле страшна неопределенность, то положение, в котором вы не знаете результата вашей деятельности: можно ли рассчитывать на сотрудничество с этим клиентом или нет, отказали ли вам и почему так произошло. Известное окончательное «может быть» покупателя разрушило не один бизнес в мире, потому что хуже неопределенности может быть только большая неопределенность.

Подводя итог этого раздела, хочу сказать следующее: в своем коммерческом предложении вы обязательно должны пройти по всем эмоционально и технологически важным точкам вашего клиента, то есть ответить на его вопросы, которые он, возможно, даже вам не задаст.

¦ Безопасность. Следует настроить сеть на то, что работа с вами – это гарантия спокойного бизнеса (поставки, качество товаров и услуг). Вы должны показать, что, сотрудничая с вашей компанией, клиент находится в большей безопасности, чем при взаимодействии с кем-либо другим.

¦ Выгодность. Желательно отметить, что ваш партнер получает в качестве материальных и нематериальных выгод. В качестве плюсов нужно выделять все, что может выглядеть таковым со стороны розничной сети – цены, постоянство, качество, стабильный доход. Рассказывая о выгодах, вы, конечно же, должны в первую очередь учитывать те, что являются для клиента приоритетными. Если вы продаете уникальный продукт, то вам лучше узнать заранее, что в этом товаре важнее для вашего клиента, и именно это ему предлагать. Не стоит полагаться на свое восприятие и знание вашего продукта, необходимо всесторонне изучить его: часто клиент видит его совершенно иначе.

¦ Эмоциональная составляющая. Дайте ощутить закупщику престиж, гордость от выбора вашего продукта, насладиться приятным общением с вами и т. д. Чувства присутствуют почти всегда при выборе, даже если это сектор «В2В». Продавать характеристики свои и своего продукта без учета эмоциональной окраски – унылое и малоперспективное занятие.

¦ Комфорт. Предоставьте клиенту максимально удобный набор услуг и приятное общение. Комфорт – один из составляющих элементов общего эмоционального фона, и о нем стоит говорить отдельно, поскольку сегодня именно он часто является определяющим во взаимодействии с партнерами. Комфортом здесь я называю технологическое обеспечение сотрудничества, своевременность и полноту поставок, качество оформления документов, сроки рассмотрения претензий и многое другое. Именно это и составляет основу удобной работы с поставщиком. Все чаще именно от того, комфортно ли с вами разговаривать, работать, а не от цены, зависят ваши продажи и ваша клиентская база.

Резюмируя все вышесказанное, хочу выделить главное, касающееся составления коммерческого предложения.

1. Ваше коммерческое предложение должно учитывать:

а) интересы сети, потребности подразделений, на которые оно может влиять;

б) профессиональные интересы закупщика: комфорт, безопасность и удобство рассмотрения вашего предложения.

2. Документ должен быть предельно кратким и ясным, максимально информативным. В сжатой форме следует как можно четче и полнее отразить ссответствие вашего предложения интересам розничной сети.

3. Содержание вашего коммерческого предложения должно скла-дыватся из следующих компонентов:

а) краткое описание компании – не больше 5-10 предложений;

б) описание продукта (товар + услуги), предлагаемого в сеть, языком выгод клиента;

в) таблица расчетов, дающая максимальное понимание того, что сотрудничество с вашей компанией сулит вашему клиенту выгоду;

г) описание перспективы партнерских отношений и самих партнерских программ с сетью, которые вы сможете реализовать.

Кто такие ваши конкуренты? Конкуренты – это компании, претендующие на вашу долю рынка, на те метры полок, на которых вы планируете выставить свою продукцию. Это поставщики, стремящиеся к тому, чтобы те деньги, которые сегодня зарабатываете вы, как можно быстрее перетекли в их карман. Скорее всего, подобные планы конкурентов вам не смогут понравиться; а если это не так, то вы очень азартны.

Конкурентная борьба за метры полочного пространства в сетях приводит к быстрой усталости компаний, к потере денег всеми воюющими сторонами. Единственный, кто греет на этом руки, – это розничные сети. Очевидна закономерность – чем выше конкуренция в сегменте, тем более высоки ставки для конкурирующих сторон. До недавнего времени, до печально знаменитой алкогольной реформы, так жестко переделавшей рынок, алкогольные компании конкурировали не на жизнь, а на смерть, выплачивая по 30–50 тыс. у. е. за одно SKU только для того, чтобы разместить свой товар в торговой точке. В других сегментах, где конкуренция не так высока, например в сегменте детских игрушек, подобных примеров гораздо меньше, а о таких дорогостоящих входных билетах даже и не слышно.

Один из самых распространенных приемов, который используют закупщики и на который ловятся многие, это так называемые качели. Он состоит в том, что закупщик говорит двум основным конкурентам одно и то же: что соперник дал более низкую цену. В итоге часто поставщики роняют стоимость товара гораздо ниже, чем хотели.

Технологичным продолжением этого приема являются закрытые тендеры, когда размер ставки следующего тура получают все участники торгов, причем на следующем этапе каждый поставщик получает цену выше, чем та, что он давал в предыдущем, иногда разница составляет сотни процентов. Бывает так, что в азарте конкурентной борьбы ставки взлетают, как птицы, резко вверх, удивляя самих закупщиков. В итоге – опять потеря денег и, как следствие, уменьшение прибыли компании.

Но чтобы этому как-то противостоять, нужно хорошо знать своих конкурентов. Очень хорошо знать. Причем я говорю обо всех противниках, даже тех, кого вы по «зазнайству» таковыми, может быть, вовсе не считаете. Приведу пример из макроэкономики, думаю, он будет понятен всем. Сегодня Россия является одним из крупнейших поставщиков нефти в мире. Кто является ее конкурентом на этом рынке, кто может снизить доходы страны от этой деятельности? Ответ очевиден – другие страны, добывающие нефть. Это правильный ответ, но не совсем точный, потому что неполный. Конкурентами нашей страны являются еще и собственный «Газпром», и другие газодобывающие страны, и растущие компании по производству растительного топлива, и, конечно же, компании, которые работают сегодня над альтернативными источниками энергии: солнечными, ветряными, атомными и т. д. И если не рассматривать их все, полагаясь только на свои запасы нефти, то легко можно оказаться в плохой конкурентной позиции. Учитывать нужно движения и действия всех игроков рынка, даже тех, кто не является прямым конкурентом, или тех, кто, по вашему мнению, вообще не может считаться конкурентом.

Другой пример из бизнеса. Компания Polaroid, выпускающая известные во всем мире фотоаппараты, застолбившая право на их производство на долгие годы, пропустила прорыв фотолабораторий Kodak, которые у них под носом развернули целую индустрию. А затем эти два фотогиганта уже вместе «прозевали» расцвет цифровой фотографии.

Такие «упущения» конкурентов случаются сплошь и рядом. Например, алкогольные компании внимательно отслеживают деятельность своих прямых конкурентов, которые производят аналогичную продукцию: водку или вино, но при этом совершенно упускают из виду производителей пива или алкогольных коктейлей. А иногда случаются и более «удивительные» просчеты, когда в качестве конкурентов не рассматриваются компании, производящие такую же продукцию, но в другом ценовом сегменте или просто работающие в другом регионе.

Можете ли вы перечислить своих конкурентов, их сильные и слабые стороны? А свои сильные стороны по отношению к их слабым? Чем вы лучше их, в чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество перед ними в глазах закупщиков сетей?

Для того чтобы ясно понимать, как вы будете работать с той или иной сетью, вы должны четко знать, в чем вы сильнее конкурентов. Часто поставщики путают конкурентные преимущества со своими превосходными отличиями. Если у вашей компании очень быстрая логистика или мощное производство, это само по себе не конкурентное преимущество, а как раз ваше превосходное отличие. Другими словами, то, в чем вы объективно сильны. Обладать конкурентным преимуществом вы начинаете лишь тогда, когда становитесь лучше в чем-то, что интересно вашему клиенту. Если ему интересна доставка в течение 24 часов и она у вас есть, а у других нет, значит, в этом ваше конкурентное преимущество. Если для клиента это не самый важный критерий и его устраивает доставка, более растянутая во времени, например 48 или 72 часа, значит, ваша сила в этой части логистики – всего лишь ваше превосходное отличие, но никак не превосход-сто перед конкурентами.

Так часто бывает и с оценкой качества. Компания делает сильнейший упор на этот показатель продукции, вкладывая в него большие ресурсы, однако сегодня большинство ТНП имеет приемлемое качество, и потребителя этот уровень чаще всего устраивает. Таким образом, конечный покупатель, а тем более сеть, не будет особо выделять и приобретать продукт из-за исключительно высокого уровня его качества. Чтобы убедиться в справедливости этого утверждения, посмотрите на полки почти любого магазина, стоит ли качество во главе угла или все товары примерно одного уровня, не приносящего проблем продавцу при потреблении их конечным пользователем?

Таким образом, здесь мы снова сталкиваемся с потребностями клиента, с тем, что для него является критерием выбора компании-поставщика, фактором, обладающим для него особым перимуществом. Важно помнить, что, когда закупщик покупает товар, заключая договор, его не очень-то трогает то обстоятельство, что ваш продукт невероятно прекрасен на вкус или имеет удивительный авторский дизайн; торговую сеть это по большому счету не интересует, ей важен лишь уровень его продаж, возможная прибыль – выгоды, которые она от него получит. Розничная сеть не потребляет товары, которые закупает, она их продает!

Анализ конкурентов и знание их сильных и слабых сторон необходимы для того, чтобы вы могли вести переговоры более внимательно и более эффективно вне зависимости от того, на что они направлены: на пролонгацию соглашения, вход в сеть или же решение иных вопросов сотрудничества, таких, например, как повышение цен, смена ассортимента и т. д. Не обладая полезной информацией, вы рискуете попасть под удары именно по причине своего неведения.

Я был свидетелем того, как байеры, проводя переговоры с поставщиком, ставили ему в пример возможности его конкурентов и как менеджер терялся, понимая, насколько он слаб в сравнении с другими компаниями или, наоборот, выходил победителем, показывая, как силен, предлагая дополнительные условия. Не факт, что примеры, приводимые байером, были правдой. Но если специалист по работе с сетью не владеет полной информацией о конкурентах, он переговоры проигрывает, потому что не в состоянии оспорить ни одно из утверждений байера по поводу возможностей и предложений своих торговых противников.

Чем больше вы знаете о своих конкурентах, тем более прозрачным становится для вас рынок и тем более качественное коммерческое предложение вы можете сделать. Понимая четко свои преимущества и слабые места, вы можете позиционировать свой товар таким образом, чтобы он полностью попадал на поле конкурентных упущений ваших соперников по бизнесу. Это позволит вам развиваться качественно и с меньшими потерями.

Для того чтобы изучать своих конкурентов и понимать свои конкурентные преимущества, нужно наладить постоянную работу в этом направлении. Налаживание такой деятельности часто является частью консалтинговых проектов, которые я реализую у своих клиентов в рамках развития коммерческой службы компаний. Ниже я привожу описание некоторых процедур, с помощью которых вы можете попробовать сделать это в своей компании сами. Это непростая и очень ценная работа для развития организации, ее стоит проделывать регулярно, не только перед тем, как идти в сети, но и просто для того, чтобы оставаться в тонусе.

Эта процедура проводится с участием менеджеров по работе с сетями и ключевых сотрудников служб, обеспечивающих работу с клиентами: маркетологов, логистов, бухгалтеров и т. д. Группа должна быть не более 12 человек, если в компании таких людей больше, отбирайте тех, кто может быть наиболее полезен в этой процедуре.

Перед началом процесса необходимо войти «в образ», поговорить об особенностях ваших клиентов 20–30 минут, обсудить главные параметры и важные черты этой группы клиентов. В процессе беседы важно, чтобы в группе определили и разобрали те факторы, которые помогают клиенту зарабатывать деньги, выделив те, на которых он получает наибольшее количество прибыли, без понимания этих факторов дальнейшая работа не принесет максимально возможного эффекта.

Затем предложите всем участникам представить себя на месте покупателя, пусть каждый выберет себе компанию, с которой вы работаете или хотите работать, и опишет ее в трех-четырех предложениях. Дайте людям 2–3 минуты на вхождение в образ закупщика, пусть почувствуют себя на месте клиента, представят себе его потребности и задачи.

Теперь давайте познакомимся с самой методикой определения идеального поставщика.

1. Всем участникам выдается бумага формата А4 и в течение 10 минут они определяют 10 идеальных качеств поставщика с точки зрения розничной сети.

2. Затем менеджеры разбиваются на группы по 3–4 человека, так чтобы получилось 3–4 группы.

3. Из 10 выявленных качеств в течение 10 минут каждая из этих групп выбирает 3 наиболее важных и ценных. Записывают их по одному на лист и вывешивают на стену. Всего таких параметов должно получиться 10–12, но обычно выходит 12–18, так как всегда есть дополнения.

4. Затем каждой группе дается 2–3 голоса, на один меньше, чем участников. Эти голоса они распределяют по всем важным, с их точки зрения, качествам поставщика из этих 12–18, обосновывая свой выбор.

5. В итоге составляется рейтинг. Наиболее важные, с точки зрения группы, качества будут иметь наибольшее количество голосов, важность соответственно будет убывать вместе с количеством отданных этому критерию баллов.

6. Далее, согласно рейтингу, качества записываются на лист флипчарта.

7. Весь этот перечень обсуждается еще раз, для того чтобы согласовать все мнения. Здесь не подходит принцип большинства, важно знать точку зрения каждого.

8. Затем всем полученным параметрам присуждается по

7 баллов как максимальная оценка уровня поставщика. (Семибалльная шкала, по оценке ряда психологов, наиболее точно отражает мнение человека: 5 баллов слишком мало, 10 – размыто, есть возможность поставить 5, не определив своего отношения к вопросу. Именно поэтому я всегда пользуюсь такой оценочной планкой.)

Таким образом, рисуется профиль идеальной компании-поставщика, с точки зрения закупщика. Далее через обсуждение отмечается соответствие качеств вашей компании этому эталону; по каждому критерию высчитывается совокупный балл, которому соответствует ваша компания.

В итоге после такого анализа своих возможностей вы получите:

¦ новую оценку своего предложения «товар—услуга» и его соответствия тому, что, на ваш взгляд, интересует ваших клиентов;

¦ направление, в котором стоит работать для улучшения своей позиции;

¦ оценку уровня знания бизнеса клиентов сотрудниками вашей компании. А это знание, как я уже неоднократно говорил, – основа для процветания компании.

Для руководителя коммерческой службы или директора компании эта методика полезна как минимум по двум причинам.

Во-первых, во время обсуждения и работы над этим профилем вы видите, как и что думают ваши сотрудники о ваших клиентах, что они предлагают покупателям и насколько это соответствует тому, что ваши клиенты хотят покупать, проясняется понимание того, насколько совпадают в головах ваших сотрудников эти два предмета.

Во-вторых, приятным эффектом этой процедуры является анализ вашего предложения со стороны, его соответствие потребностям клиента. Также при использовании этой методики вы можете увидеть не только изъяны того, что предлагаете розничной сети, но некоторые недостатки в организации компании, такие, например, как низкая скорость обработки заказов, нечеткость документооборота, слабое постпродажное обслуживание и т. д.

Если вы определите свои недостатки раньше, чем их заметят клиенты, они обойдутся вам значительно дешевле. Подобная процедура обойдется вам в 3–4 часа рабочего времени, а сэкономит сотни тысяч, а может быть, и миллионы рублей.

Описанная выше методика направлена на выработку в компании единого понимания того, что нужно вашим партнерам, и того, насколько вы этому соответствуете. Но следует помнить, что это проекция ваших знаний о рынке и своих клиентах, поэтому не забывайте напрямую спрашивать, чего хотят розничные сети.

Другая методика самоанализа и оценки своей конкурентной позиции несколько сложнее, так как требует дополнительной подготовки.

После выполнения первой методики вы получаете примерный список критериев, по которым ваш клиент будет выбирать себе партнера, в этом случае он также будет весьма ценным инструментом. Для выполнения другой вам желательно исследовать рынок конкурентов. В процессе этой работы вы выбираете:

1) тех конкурентов, с которыми непосредственно сталкиваетесь «на полке»;

2) тех, кто может повлиять на вашу борьбу с первыми;

3) тех, кто в принципе влияет на потребление вашей продукции – товары-субституты, заменители и т. д.

Таким образом, у вас появляется три списка, с которыми вам и предстоит работать. Чтобы не перегружать книгу, здесь мы рассмотрим работу только с первой группой.

Получив перечень прямых самых опасных конкурентов, а также критерии выбора ваших клиентов, вы заносите их в таблицу (табл. 2). И уже затем по 7-балльной шкале сравниваете себя с оппонентами по каждому из критериев. Этот несложный инструмент бенчмаркинга поможет вам сэкономить уйму денег и времени.

Таблица 2

Сводная таблица по оценке возможностей компании и ее конкурентов

Конечно, стоит упомянуть: для того чтобы такой анализ получился, нужно собирать информацию о конкурентах с не меньшим вниманием, чем о самих клиентах. Не лишним будет напомнить, что в компании в отделе маркетинга на каждого конкурента, особенно прямого, как и на каждого клиента, должна быть заведена карточка, в которую заносится вся важная, касающаяся его информация. В последующем такая работа, как я уже говорил, принесет компании миллионы рублей прибыли не только при работе с розничными сетями.

Данное «лирическое» отступление от основной темы книги, при внимательном рассмотрении, слишком уж отвлеченным не является. Работа с розничными сетями – это игра с высокими ставками, и наличие достаточного количества информации для принятия решения увеличивает ваши шансы на успех.

Давайте подведем итоги всему сказанному в третьей главе.

Повторюсь еще раз: сегодня продажи, тем более такие большие и сложные, как при поставках в розничные сети, не то же самое, что продажи, скажем, 5 или 10 лет назад. Если раньше мы имели шансы работать как продавцы с различными типами клиентов, выигрывать сделки и продавать свою продукцию только за счет рекламы или же ораторского искусства, то сегодня такие методы ведения бизнеса сходят на нет, особенно при работе с крупными клиентами. В XXI веке при заключении крупного контракта и розничная сеть, и поставщик рискуют большими деньгами, и, что гораздо ценнее, своей деловой репутацией. Если у кого-то упоминание последнего фактора все еще вызывает усмешку, это временно, поверьте, сегодня реноме стоит реальных денег, особенно при работе с розничными сетями. Если вы обладатель репутации инновационной, надежной и прогнозируемой компании, вы двигаетесь с низким сопротивлением, потому что клиенты вам доверяют, а если же все наоборот, про вас ходит много историй неприятной окраски, – за это вам придется платить, и платить много, чтобы покрыть возможные риски ваших клиентов.

ПРИМЕР

Мне памятен разговор с одним закупщиком, после того как он взял с поставщика беспрецедентную для данного сектора сумму за входной билет. Я спросил его: «Почему такая цена, откуда ты вообще ее взял? По какой формуле рассчитал?» Его ответ меня несколько удивил: «Они непредсказуемые ребята, сегодня очень хотят, завтра им некогда нами заниматься, а эта сумма для них достаточная, чтобы дорожить работой с нами и стараться выполнять все условия договора. Если угодно, это моя страховка от их плохой работы!»

Сегодня в сегменте сетей репутация стоит денег и ошибки тоже стоят денег, каждый шаг и каждое слово приближают компанию либо к прибыли, либо к убыткам, именно поэтому сегодня решает все не кавалерийский наскок, не ораторское мастерство менеджера по продажам, а тщательный анализ всех действий и хорошее планирование своей работы.

Заключение сделки с сетью очень похоже на военную операцию, если брать для яркости образов такое сравнение. В том случае, когда компания не решила, зачем ей нужна та или иная сеть и продолжает при этом туда идти, это равносильно тому, что полководец, не понимая, для чего, отправляет в атаку своих солдат. Если вы действуете именно так, то в результате получите негативные результаты в общении с данными розничными магазинами и плохой баланс по итогам работы.

Планируя вход в ту или иную сеть, вы в первую очередь должны понять, зачем она вам нужна, и поставить перед собой цель, которой хотите добиться, сотрудничая с этой сетью. Вот после нахождения ответа на эти вопросы вы можете начинать двигаться дальше.

Следующий шаг – изучение сети, анализ информации о ней, выявление ее потребностей, потребностей подразделений, потребностей ее сотрудников, с которыми вам предстоит общаться. Многое из этой информации можно выявить в результате кабинетного анализа, некоторую нужно собирать по рынку, о чем-то проще всего спросить у самого клиента. Часть удается понять, анализируя действия сети, когорту ее поставщиков. Не нужно покупать никаких данных, не обязательно узнавать о собственности закупщиков, не следует разведывать, в каких барах они отдыхают, в каких фитнес-клубах занимаются – все это является лишь дополнительной информацией для ваших изысканий, но никак не основополагающей. Главным должно стать изучение розничной сети как компании с ее целями и потребностями.

Далее, в рамках исследования, вам стоит прорисовать организационную структуру сети, понять, каким образом соотносятся потребности подразделений в этой организации с интересами тех отделов, с которыми вы будете непосредственно работать. Как они коррелируются с потребностями и целями компании как единого организма. Попытайтесь просчитать, какими партнерскими программами вы можете быть полезны сети и какие из них вы можете осуществить без потери своего бюджета, лишь с улучшением своего статуса.

Занимаясь аналитикой, помните, что говорил Конфуций: «Планирование гораздо важнее плана». Так и здесь, не нужно ставить анализ во главу угла, нужно помнить, что анализ – это вспомогательный инструмент для принятия решений, и важно знать, для чего вы его делаете.

После того как вы проанализируете все интересы вашего клиента, вы приступаете к формированию коммерческого предложения с учетом тех потребностей сети, которые могут быть удовлетворены посредством вашего продукта.

После выполнения всей этой работы ваша задача – разработать план входа в торговую сеть. Если замысел заключения контракта можно выразить короткой фразой, вроде: «войти быстро, вчера, любой ценой», то он откровенно плох. Благодаря такому «великолепному» намерению действовать компании теряют миллионы рублей, а иногда и миллионы долларов. Вам нужно составить план, с помощью которого вы добьетесь тех целей, о которых мы говорили выше. При его составлении необходимо следовать определенному алгоритму.

АЛГОРИТМ составления плана выхода в сеть

¦ Определить бюджет проекта. В него входят не только те средства, которые вы готовы заплатить за вход, продвижение и т. д., но и запас времени, которое вы готовы потратить на переговоры с этим клиентом, время ведь тоже дорого стоит.

¦ Определить количество людей, которые могут заниматься этим проектом. Обозначить размер затрат, которые вы готовы понести до входа в «точку невозврата», когда все уже получается любой ценой.

¦ Отразить в письменном виде все вышеперечисленные моменты, потому что даже самые талантливые из продавцов не могут помнить все, о чем они думают в течение рабочего дня.

¦ Далее нужно четко расписать бюджеты: сколько времени должно уйти на составление и обсуждение коммерческого предложения, сколько на согласование договоров и т. д. Подробно спланировать весь процесс переговоров и его сопровождения, включая возможные варианты исхода этого диалога.

Например, вы отправляете предложение, на его анализ в сети вы отводите примерно две недели, за это время вы должны получить ответ: положительный или отрицательный. Конечно, закупщик может затянуть с решением, но для этого у вас должны быть продуманы действия, привязанные к контрольным точкам во времени, которые помогут ускорить этот процесс. При этом вы должны запланировать другую работу по разработке этого клиента: знакомство с директорами магазинов, сотрудниками отделов маркетинга, развития и т. д.

Планируйте свои действия в нескольких вариантах: как на случай положительного, так и на случай отрицательного ответа; также у вас должен быть план и на полное отсутствие реакции на ваши предложения. На каждый вариант развития событий у вас должен быть готов план действий с намеченным результатом. Вы должны проработать различные тактики поведения на как можно большее число гипотетических ситуаций. Понятно, что любое планирование – это попытка человека создать определенность в том море хаоса, в котором мы живем, но сам процесс уже является предтечей этой определенности.

Создавая план ведения переговоров с сетью, менеджер по продажам начинает понимать, как клиент будет проводить эти переговоры, он обдумывает сценарий своих действий, их цели и последовательность.

Довольно показательным в этом случае может быть пример силовых структур, у которых расписаны все шаги на случаи различных чрезвычайных ситуаций. Понятно, что при наступлении такой ситуации в реальной жизни не все идет так, как написано в плане: не важно – хуже или лучше, главное – идет. При отсутствии же заранее просчитанных действий все может пойти еще непредсказуемее.

Если вы составили грамотный план с возможными реакциями и ответными действиями на положительные и отрицательные исходы, вы как продавец тратите гораздо меньше времени на заключение контракта, поскольку, имея плановые графики, вы видите ход развития ваших переговоров с сетью, направление их движения и можете дать ответ на вопрос: в правильном или неправильном ключе они идут, в рамках ли бюджета или уже нет. Если же такого плана вы не составили, то даже через год не сможете четко определить для себя, произошел ли сдвиг в переговорах. Особенно это касается, как правило, длительных переговоров с крупными сетями.

Заканчивая данную главу, я хочу подчеркнуть – тщательное, многовариантное планирование сценариев заключения контракта с клиентом повышает эффективность работы менеджера и сокращает время самого процесса переговоров, увеличивая шансы на успех в сделке.

Более подробно процесс переговоров будет освещен в следующей главе.