Глава 1

О феномене розничных сетей в российском бизнесе

Рынок товаров народного потребления – особый сегмент рынка, гораздо более емкий, нежели «В2В», потому что именно на нем каждая компания, даже самая маленькая, может найти свою нишу. Главным условием существования таких организаций является требование по удовлетворению хоть какой-то покупательской потребности. Как гласит греческая пословица: «Каждый продавец масла найдет свою триеру». Именно поэтому, исходя из привлекательности потребительского рынка, его глубины и емкости, на него вышли многие компании из других отраслей, желая вложить деньги в столь перспективное направление. Это послужило началом нового этапа в его развитии: роста розничных сетей и появления усиливающейся конкуренции.

Сам розничный рынок в нашей стране как значимый сектор экономики начал бурно развиваться в последние 15 лет, в результате этого роста стали появляться новые виды торговли. От уличных «развалов» продавцы начали переходить к более цивилизованным формам продажи. В России даже появился непривычный для нашего образа жизни формат продовольственного бутика, в котором товары стоят больше, чем зарабатывает среднестатистический россиянин за месяц. Рынок год от года претерпевал все большие изменения и продолжает трансформироваться сегодня, на нем постоянно происходят процессы зарождения новых форм, направлений, появляются новые игроки.

Сети, какими мы их знаем сегодня, в России стали формироваться в середине 1990-х, с открытия нескольких первых магазинов «Перекресток», «Седьмой континент» и других застрельщиков. Тогда, имея малое количество торговых точек, они не играли сколь-нибудь значительной роли. Но начиная с 1998 года, после знаменитого дефолта, начали расцветать форматы дискаунтеров, количество магазинов в сетях стало расти, и с 2002 года сети уже составляли серьезный рыночный фактор в Московском регионе и Петербурге. С этого момента все изменилось, сетевые магазины стали другими, и поставщики пока неохотно, но уже принимали новые правила игры. Преобразовывалась сама розничная торговля, развивался формат супермаркета, появился новый для нас вид магазина – гипермаркет, открывающийся в тор-гово-развлекательных центрах.

Когда запускалась первая «Мега», никто не предполагал, что люди станут ездить за МКАД для того, чтобы совершить покупки, для начала века это было все равно, что выехать за границу, но сегодня достаточно зайти в этот ТРЦ в любой день, особенно в выходной, чтобы понять, что количество посетителей даже больше, чем позволяют ресурсы центра.

Такое изменение рынка укладывается в давно известную теорию «колеса розничной торговли». Согласно ей, популярность форматов магазинов проходит через определенный цикл. Ярким примером этого является популярность дискаунтеров. В начале века они были теми точками, где отоваривалась большая часть населения, не желающая или не имеющая возможности покупать на рынке. Данные магазины, не предлагая широкого ассортимента услуг, компенсировали это низкой ценой. Однако в этом году исследователи рынка уже дают прогнозы о неперспективности этого формата розничной торговли для России, потому что мы, россияне, последнее время предпочитаем покупать в магазинах, предлагающих больший комфорт, широкий выбор и лучшее качество.

«КОЛЕСО розничной торговли» – теория розничного развития, предполагающая, что по мере процветания и совершенствования розничные торговцы имеют тенденцию торговать, расширяться и становиться более высокими ценовыми конкурентами, предоставляя больший ассортимент товаров и услуг по более высоким ценам.

Сегодня самые проходные магазины находятся в развлекательных центрах, не только предлагающих возможность совершения разных покупок от продуктов и лекарств до игрушек и одежды, но и имеющих рестораны, кинотеатры или катки. Это и есть демонстрация теории «колеса розничной торговли» в действии. Дело тут не столько в торговцах, сколько в том, чего хотят их покупатели. Если в 1990-е годы потребители были готовы покупать товары на рынках и в дискаунтерах, потому что главным определяющим фактором выбора была цена, при этом они закрывали глаза на страшный цвет колбасы и внешний вид окорочков, то в настоящее время они стремятся приобретать товары, соответствующие их статусу, и переходят к продуктам более высокой ценовой категории.

Эти тенденции усиливает стремление покупателей к получению все большего проявления уважения со стороны продавца и оказания все большего набора услуг. Вот оно «колесо розничной торговли»: чем выше уровень потребления, тем в лучшую сторону меняются форматы магазинов.

Давайте подробнее рассмотрим, как проходило формирование розничного рынка в России, потому что в истории его развития кроется много причин сегодняшнего поведения как розничных сетей, так и поставщиков.

Первый уровень торговли – рынок. Самый простой вид продаж, для которого характерно наличие большой неоформленной площади, множества разных товаров, очень низких цен и минимума услуг. На рынке на вас может капать дождь, санитарные условия, в которых находятся продаваемые товары, продукты в том числе, оставляют желать лучшего. Все «прелести» данного вида взаимодействия «продавец– покупатель» можно наблюдать и сегодня в любой точке страны, в том числе и в столице нашей Родины – Москве, хотя в этом городе с ними ведется целенаправленная борьба.

Следующий этап развития рынка и поворот «колеса розничной торговли» начинается с появлением каких-либо удобств. Этот этап ознаменовали собой дискаунтеры, которые открылись после кризиса и начали предлагать минимум услуг, минимум ассортимента, но очень низкие, даже по сравнению с рынками, цены. Вспомните «Копейки», «Пятерочки», «Дикси», которые появились в Москве в первые годы после дефолта. Они обладали всеми перечисленными выше признаками: скудный выбор товаров, невысокие цены и очень низкий уровень обслуживания. У них было плохое оборудование (в «Пятерочках», например, можно было встретить прилавок, сколоченный из досок и застеленный клеенкой), но они были забиты покупателями, для которых определяющим был один фактор – цена.

С повышением уровня жизни населения, с появлением в кошельках народа большего количества денег, предназначенных на покупку продуктов питания, оформляется следующая ступень развития рынка. На этом этапе в России начали развиваться супермаркеты, отличающиеся более высокими ценами, большим спектром услуг и расширенным ассортиментом. До определенного момента супермаркеты – и «Седьмой континент», и «Перекресток» – ассоциировались с высокими ценами, но уже начиная с 2004–2005 годов они стали более популярны, чем дискаунтеры, так как предлагали больший набор услуг, широкий ассортимент, иное внешнее качество товара и уровень обслуживания.

Следующий этап, замыкающий этот круг, – гипермар-кеты, которые имеют наибольший ассортимент, нежели любой другой формат, также здесь происходит возврат к низким ценам при заметном повышении уровня услуг. Возможность купить в одном месте большое число товаров по хорошим ценам тоже услуга, тем более что сегодня гипермаркеты – это не просто магазины, это торговые острова, включающие в себя развлекательные центры, кинотеатры, а также специализированные магазины различных товаров.

Сегодня в России это один из наиболее востребованных форматов. Примером может служить гипермаркет «Ашан» – самый яркий представитель своего «племени», каждый магазин которого в Москве за день обслуживает более 20 000 человек.

Так вот, это «колесо розничной торговли» в действии. Каждый год этап за этапом рынок развивается под воздействием все новых и новых требований покупателей. Он растет, вместе с ним растут и розничные сети, сегодня в Росии среди них присутствуют гиганты мирового уровня – это все тот же «Ашан» с его гипермаркетами, сеть «Магнит», которая сегодня имеет более 2200 магазинов и начала развивать формат гипермаркетов, а также, конечно, Х5 Retail, которая не дает соскучиться рынку, занимаясь развитием своих сетей и форматов.

Такие изменения рынка не проходят бесследно для всех его участников, и начиная с 1999 года рынок товаров народного потребления начал меняться, сначала медленно, затем все стремительнее.

Как эти изменения отразились на других игроках рынка, взаимодействующих с розничными сетями?

До 2000 года рынком в России правили дистрибьюторы, оптовики. Можно по-разному к ним относиться, но они заполняли те ниши, которые пустовали в большом количестве. Они доставляли товары в разные уголки страны, сотрудничая с самыми дальними регионами, обеспечивая потребителя продукцией производителей, разбросанных по всей стране. В этом и была их заслуга, за это им платили и отдавали дань уважения.

Дистрибьюторы торговали большим ассортиментом, часто с гигантскими наценками, немыслимыми для оптовой торговли в других странах. В начале XXI века наценка, скажем, в 50 и даже в 100 % для торговцев алкоголем никого не удивляла. Это было нормальное явление. С наценкой меньше 30 % мало кто выходил на рынок, это было неинтересно. Конечно, для большинства западных компаний это удивительно и необычно, а для нас, с нашим размахом, это было вполне нормально.

В начале XXI века, в 2001–2002 годах сети начали развиваться более активно. Они заключали договоры не как обычные магазины, но уже заявляли дополнительные требования. Тогда их было мало, сами они были слабые и небольшие, по 5–7 магазинов, и никто не воспринимал их всерьез.

Я помню много разговоров о том, «кто такие мы (поставщики) и кто такие сети», и интонации были не в пользу последних. Это усугублялось тем, что сетевые магазины выставляли договоры с жуткими по тем временам условиями, требуя от подрядчиков каких-то обязательств по доставке, ассортименту и цене. Они ставили поставщиков – о, ужас! – в зависимость от подписанных договоренностей в то время, когда в целом по рынку лишь немногие соблюдали правила работы и держали свои обещания.

Конечно же, большинство компаний-поставщиков отказывалось от договоров и работы с сетями, говоря: «Ну зачем вы нам? В той же Москве тысячи магазинов помимо вас». В регионах такое пренебрежительное отношение было еще более ярко выражено. В целом поначалу поставщики открыто смеялись над тем, какие условия выставляли сети в договорах, и продолжали убеждать их в неразумности такой тактики, предлагая одуматься.

И в 2002 году многие все еще смеялись.

На рубеже 2002–2003 годов на рынке ситуация немного изменилась, и тогда руководство поставщиков стало все больше и больше задумываться – нужно ли работать с такого рода клиентами и какие выгоды это может принести.

До этого момента на рынке уже были конфликты различных компаний с розничными сетями. Самым известным было противостояние такого гиганта, как «Вимм Билль Дан», и «Перекрестка». Были и другие не освещаемые в прессе «бои местного значения».

Многие компании в это время оказались в ситуации, когда с сетями работать нужно, потому что «поезд уходит» и пора уже вскакивать на ступеньки проходящего, хоть и не последнего вагона. В это время сети уже достаточно выросли и стали занимать значительную долю рынка, влияя на рентабельность его игроков. В это время в компаниях стали всерьез задумываться о технологиях работы с этой группой клиентов, начали готовиться к взаимодействию с сетями, готовить договоры, заключать соглашения, пытаться выставлять свои условия и т. д. Зачастую поставщикам это удавалось и удается плохо, и битва длится по сей день с повсеместным лидерством розничных сетей.

В то время о методах работы с ретейлом не знал почти никто, даже, как мне кажется, сами сети толком не понимали, чего они хотят и как с ними нужно коммунициро-вать.

По высказываниям руководителей некоторых сетевых компаний, они тогда лишь думали, что знали о своих желаниях; была установка – под себя подгонять условия, устанавливать цены.

При этом аппетиты сетей начинали расти в геометрической прогрессии. Умы заполнили легенды о том, как богатеют закупщики, о том, как они просто обдирают поставщиков. В этот момент у потребителей резко вырос спрос на такой формат магазинов, который предлагали сети, и, соот-вественно, на полки в них. Все больше и больше компаний хотели работать с сетями, потому что они уже предлагали по 20–70 торговых точек с хорошей организацией, с более или менее стабильными условиями оплаты поставленных товаров.

Компании-поставщики стали интенсивнее интересоваться этим каналом сбыта, ведь розничные сети занимали ключевые точки в своих регионах. Например, в Москве сетевыми были лучшие магазины города. Поставщики стали пробиваться десятками на место, имеющееся на полке, в некоторых категориях конкуренция доходила до 30–50 компаний на одно место. А когда увеличивается спрос при ограниченном предложении, то повышается и цена этого предложения. Сети стали поднимать стоимость входных билетов. Через призму прошедшего времени те билеты, что были ужасными для поставщиков тогда (по 1,5–2 тыс. долларов за сеть, такую, например, как «Перекресток»), сегодня вызывают усмешку. Но для того периода это было очень дорого, и компании с немалым удивлением для самих себя принимали такие предложения.

Почему же все-таки поставщики с завидным упорством, часто не выигрывая от таких сделок почти ничего, стали добиваться заключения договоров с сетями?

Ответ заключается не только в привлекательности канала сбыта, который предлагали сети, и в объемах продаж, которые они могли обеспечить, хотя это играло, несомненно, важную роль.

Розничные сети, каждая в отдельности и все, вместе взятые, очень грамотно выстраивали и выстраивают свою информационную политику. Если мы обратим внимание на поставщиков, то увидим, что из всех предприятий, задействованных в этом бизнесе, рекламировал себя как компанию, например на алкогольном рынке, только «Лудинг», все остальные продвигали свои бренды, товарные марки и ассортимент, но никак не свою компанию как таковую. Сети же рекламировали именно свои компании, при этом они совместно продвигали и идею самой сетевой розничной торговли, внушая рынку, что взаимодействовать с розничными сетями лучше, чем с одиночными магазинами, что альтернативы работе с ними просто не существует. Помогала им в этом общемировая тенденция продаж товаров народного потребления, которая показывает, что розничные сети, особенно крупные, являются сегодня основным каналом сбыта этих самых товаров, и с этим нельзя не считаться.

В Европе, Америке розничные сети уже прочно заняли свою большую нишу и продолжают развиваться, иногда полностью вытесняя другие форматы, которые отчаянно сопротивляются. Ярким свидетельством этого является история развития сети Tesco в Англии, Wal-Mart в Америке.

ПРИМЕР

Сеть Tesco, начав развитие с рынка Великобритании, доросла до мирового игрока с обротом в 79 млрд долларов. Будучи представленной на рынке 13 стран, она продолжает свое развитие в родном регионе, где занимает уже более 40 % рынка. Но это не всех радует и не всем нравится. Что и подтвреждает череда судебных разбирательств вокруг самой сети и ее коллег по цеху. Association of Convenience Stores – ассоциация, представляющая интересы владельцев небольших магазинов, подала в суд уже не на саму сеть, как она делала раньше, а на Office of Fair Trading (OFT) – государственный орган, регулирующий рынок розничной торговли, утверждая, что он не учел их интересы при прошлом разбирательстве.

Сеть Wal-Mart уже давно стала живой легендой розничной торговли. Она имеет магазины в 14 странах мира, годовой оборот более 344 млрд долларов (больше бюджета многих стран!) и оказывает столь сильное влияние на рынок США, что исследованием феномена Wal-Mart занимаются ученые, пытаясь определить силу и знак влияния этой сети на экономику самой богатой страны мира. Если экономики целых стран становятся зависимыми от такой компании, то понятно, как себя чувствуют их мелкие конкуренты – розничные магазины.

Еще в одной европейской стране, Норвегии, в 2005 году разразился скандал, связанный с жесткостью условий и давлением сетей на поставщиков и розничные магазины, дошло до правительственного разбирательства, которым занимается Норвежская служба по конкуренции.

Таким образом, розничные сети во всем мире – не просто канал сбыта, это серьезнейший фактор, формирующий рынок, мировой тренд, результат глобализации и укрупнения бизнеса в этой сфере.

Но не только мировая тенденция оказывает влияние на появление феномена сетей в России.

Сегодня сети вкладывают большие маркетинговые бюджеты, полученные от поставщиков, в информационную войну. Именно войну – для бизнеса и маркетинга больше подходят военные термины. Сети вели и продолжают вести борьбу не столько за потребителя, сколько за «мозг» поставщика. Иными словами, перефразируя Джека Траута и его знаменитые «Маркетинговые войны», сети старались и стараются застолбить понятия в сознании своих поставщиков, занять там ключевые высоты, чтобы оттуда получать максимальную выгоду. Мне иногда говорят, не все так уж плохо, чтобы говорить о войне. Я соглашусь: все совсем не плохо; благодаря розничным сетям многие компании-производители и поставщики начали работать на порядок лучше и эффективнее, им пришлось заняться улучшением своих бизнесс-процессов. Тем не менее эти все же целенаправленные действия, ориентированные на своих поставщиков, удобнее всего называть информационной битвой. Посудите сами, сети активно переводят резервы своих «партнеров» в свои собственные активы, а сражение за ресурсы – это уже почти война. Впрочем, называйте это как хотите, главное, чтобы вы не теряли денег.

В 2004 году в голове у каждого руководителя компании-поставщика, которая могла работать с сетями, предоставляя товары народного потребления, особенно продукты питания, ключом билась мысль: «Мы должны войти в сети; компания, которая не вошла в сети, не имеет будущего». Так думало большинство компаний, имеющих ресурсы для работы с розничными сетями. А это почти означало организацию, располагающую хорошими возможностями, иначе говоря, сильного игрока на рынке. Такая установка на сотрудничество способствовала лавинообразному росту предложений от поставщиков сетям. На одно место претендовали 15–20 компаний-поставщиков, каждая из которых прикладывала массу усилий, что иногда приводило к тому, что на полках оказывался не самый ходовой товар. Этому способствовало еще и то, что сами сети только начинали учиться, и у них тоже было мало специалистов высокого уровня. При таком подходе часто не соблюдались стратегические интересы не только поставщиков, но и самих сетей.

В период, о котором идет речь, многие поставщики заключали договоры, руководствуясь одним критерием – «любой ценой», что приводило к более чем странным сделкам. Есть множество красочных примеров того, как компании входили в сети, заключая договоры и не просчитывая свою выгоду.

ПРИМЕР

В моей памяти есть случай, когда компания – продавец молдавского вина заплатила за ввод своего относительно дешевого продукта 5–8 тысяч долларов за одну позицию для того, чтобы попасть на полки одной из розничных сетей. Валовой объем продаж по этой сделке не сильно превысил сумму входного билета.

Другая компания, уже по производству водки, в 2005–2006 годах потратила приблизительно один миллион долларов на вход в сети города Москвы и Московской области, при этом объемы продаж (не чистая прибыль!) в этом же регионе и за этот же период составили менее миллиона долларов.

Однако так не могло продолжаться бесконечно. Спустя несколько лет произошло отрезвление: компании стали понимать, что войти в сеть – это задача сама по себе малоинтересная, гораздо важнее – заработать на продажах в ее магазинах. Но эта цель оказалась на порядок более сложной, и многие поставщики с ней так и не справились. О причинах этого и о том, как избежать допущенных ошибок и ситуаций, мы и будем говорить на протяжении всей книги.

Примеров того, как розничные сети для многих компаний стали последним испытанием, оборвав их «жизненный» путь, история российского бизнеса знает множество, тем не менее я считаю, что сети для нашего рынка оказались хорошим ускорителем прогресса бизнес-культуры и среды. Они сыграли определенную, фильтрующую, роль, отсеивая неэффективных игроков. Компании, подобные «Ашану», «МЕТРО», «Перекрестку», стали не только «убийцами» категорий, но и «санитарами леса» для слабых нерезультативных компаний. Не секрет, что сетевые организации приводили и приводят к банкротству многих производителей, не говоря уже о дистрибьюторах, которые постепенно исчезают как класс. Но это было неизбежно: эволюцию, принципы дарвиновского отбора еще никто не отменял.

Компании, которые работали с наценкой в 100 % и зарабатывали 15 % чистой прибыли, теперь должны были работать с накруткой лишь в 30 %. Откуда взять остальные 70 %, чтобы покрыть свои издержки? Финансовые ресурсы начали таять, и, если компании не хватало знаний и технологий для перестройки своих процессов, она должна была уйти со сцены. Тут, как нельзя кстати, подходят слова Сэма Уолто-на, основателя Wal-Mart: «Покупатели не должны платить за чью-то неэффективность».

Таким образом, розничные сети заставили поставщиков работать более грамотно и более четко, они вынудили их задуматься над совершенствованием своих технологий и процессов. За это им огромное спасибо как от покупателей, так и от бизнес-сообщества. Да, они создают тяжелые условия для своих «партнеров», но этим и стимулируют их к дальнейшему развитию.

Сегменты товаров народного потребления, в которых сети занимают существенную долю рынка, технологически более развиты, я имею в виду не процессы производства, хотя и их, разумеется, тоже, а технологии организации и развития бизнеса, например способы управления продажами, область логистики и др. В них мы увидим более высокоорганизованную работу, более эффективную деятельность компаний, чем в тех сегментах, в которых розничные сети только начинают развиваться. Для сравнения можно взглянуть на компании поставщиков в секторе товаров для дома – формат DIY, попробуйте сравнить их с фирмами FMCG и почувствуйте разницу!

В продовольственном секторе рынка технологии работы поставщиков на порядок выше, чем в формате DIY, так как в нем розничные сети существуют уже давно и наработали кое-какой опыт, в буквальном смысле слова заставив дистрибьюторов функционировать более цивилизованно и соблюдать условия договоров. Поскольку формат DIY для российского рынка является новым, то большая часть отрасли находится в переходном состоянии, когда только-только начинается настоящая работа над эффективностью бизнес-процессов.

Так, к примеру, в секторе цемента или товаров из дерева для дома наклейка штрих-кодов на свою продукцию еще в 2006-м была сильным ходом, выделяющим компанию среди конкурентов. А в продовольствии о штрих-кодах уже не говорят более пяти лет, это само собой разумеющееся действие, без которого просто невозможно продавать.

Повторю еще раз: сети сыграли свою роль в фильтрации рынка, становлении уровня его технологичности, они внесли большой вклад (причем сознательно) в формирование образа розничных сетей как доминирующего канала сбыта, от которого уже никуда не деться.

Но правда жизни такова, что сегодня только для некоторых регионов, например для Санкт-Петербурга, розничные сети являются основным каналом сбыта, который определяет продажную политику большинства компаний данной территории. Для Москвы эта точка пока только приближается, в других регионах розничные сети также уже являются очень важным фактором развития рынка, но отнюдь не доминирующим. А три года назад, в 2005 году, когда в стане поставщиков возникло наибольшее напряжение, сети вообще не являлись определяющим каналом сбыта, а были лишь самым заметным, потому что работали, нацеливаясь в первую очередь на «голову» поставщика.

Розничные сети и сегодня большей частью работают, борясь за кошелек поставщика, а не покупателя. Именно информационная политика сетей, их борьба за «мозг» поставщика и является важнейшим фактором того феномена, который называется «торговые сети». Я не зря повторяю эту фразу несколько раз. Потому что ее смысл является важным аспектом. Если я спрошу, какой группе клиентов уделяется максимальное количество времени и внимания руководства, а также на кого приходится львиная доля всех ресурсов, то почти все поставщики, среди клиентов которых есть сети, ответят: розничным сетям. Аргументацией этого будут объяснения в духе того, что сети более сложные и важные клиенты или подчеркивание неоценимости этого канала сбыта и т. д. И это все правильно.

Но если задуматься: почему так много внимания и так много сил уходит на организацию работы с этой группой клиентов?

Меня все время мучает вопрос, почему менеджеры по работе с розничными сетями сегодня являются в компаниях-поставщиках некой элитой? Понятно, что их деятельность часто приносит компании самые большие объемы продаж, но ведь это следствие размеров потребностей клиента, а не работы менеджера. Ответ на этот, казалось бы, простой вопрос можно найти в косвенных, но от этого не менее красноречивых факторах. В большинстве сетей закупщики умеют отделить личное от профессионального, не все, конечно, но специалисты своего дела способны сделать это легко. Однако даже сегодня, открывая газету, посвященную поиску работы, мы можем увидеть объявления о вакансиях менеджеров по работе с сетями, в которых есть непреложные условия: обязателен опыт работы с сетями; необходимы личные знакомства и прочие подобные требования.

О чем говорит такая приписка в объявлении о найме на работу? Почему компании нужны от менеджера не умение вести переговоры, не опыт его продаж, а опыт работы именно с сетью и знание работы сети?

Это говорит лишь о том, что люди, которые ищут этого сотрудника, зачастую не понимают принципов и законов функционирования данного типа клиентов, а раз понимания нет, то и розничная сеть для такой компании представляется неким черным ящиком.

Давайте теперь сложим вышеприведенные факторы.

Первый фактор – сеть нужна поставщику. Он так думает. Он все свои помыслы устремляет на то, чтобы работать с этой сетью. Он с ней хочет работать, иногда просто горит желанием.

Второй фактор – сеть активно работает за место в его сознании, за то, чтобы он все более страстно желал работать с ней.

И третий фактор – поставщик про сеть, про ее потребности почти ничего не знает.

Сегодня, по прошествии двух лет семинаров, когда я пообщался по этому вопросу более чем с тысячей человек из сотен компаний, у меня сформировалось убеждение, что розничные сети для поставщиков – это зачастую черный ящик. Пространство вокруг них буквально кишит информацией, но мало кто хочет хотя бы открыть уши, для того чтобы ее услышать.

Таким образом, страстное желание, подверженность информационной обработке, непонимание потребностей розничных сетей поставщиками приводят к тому, что мы получаем феномен розничных сетей.

Есть клиент, с которым очень хочется работать, но поставщик не знает, как это осуществить, и при этом у него нет желания прикладывать силы для того, чтобы овладеть этим знанием. Гораздо более удобным ему кажется воспользоваться опытом кого-то другого, уже работавшего с данным клиентом, использовать его как посредника. Поэтому большая часть тех, кто потом жалеет о договоре с сетью, совершает изначально определенные (но не осознанные и не напрямую воздействующие на результат) манипуляции для того, чтобы получить на выходе некий продукт – с непонятными характеристиками.

В итоге, станцевав определенный танец, поставщик получает результат, похожий на тот, который хотел бы, но, не понимая принципов работы сети, не знает, какое его «па» оказало такое воздействие. Дальше компании повторяют этот «танец» раз за разом, надеясь, что и в будущем он приведет к успеху.