Увольнения и отставки в 90-е годы и до конца правления Уэлча были связаны чаще всего лишь с эффективностью функционирования компании – недостигнутыми показателями или неразделенными ценностями GE.

Именно это стало причиной отставки Гэри Вендта, первоклассного эксперта в GE.

Гэри был CEO в GE Capital; он был настоящим провидцем, и его высокий уровень профессионализма привел к большому успеху в заключении сделок и проведении поглощений, что способствовало росту финансового бизнеса более чем на сорок процентов от чистой прибыли GE.

После встреч с Вендтом Уэлч обычно разводил руки в стороны, потом делал жест, будто обхватывая что-то необъятное, и произносил одно слово «гигант», имея в виду интеллект Гэри.

Двумя главными и неотъемлемыми свойствами бизнес-лидера Уэлч считал ум и фанатизм. Немного сумасшествия не помешает. Но только немного.

Гэри Вендт мог бы стать председателем правления GE, но не стал им по двум причинам.

Во-первых, он был на несколько лет старше, чем требовалось, чтобы пробыть у руля двадцать лет, что Джек считал необходимым для претворения в жизнь организационных вопросов. Само по себе это не могло быть препятствием, если бы не причина номер два: Гэри был абсолютно чокнутый.

Я знал его по проведению собраний (за организацию которых я отвечал) и по работе с GE Capital в течение почти двадцати лет. Он был взрывным, но нравился мне.

Многие же его не любили.

Когда Вендта вносили в программу как выступающего на собрании членов правления или в «Бока-Ратоне», он никогда не соблюдал предельный срок предоставления презентаций для просмотра их Джеком, мною, а также Гэри Райнером, нашим старшим вице-президентом и позднее главным исполнительным директором по вопросам информации.

Мне приходилось, не дождавшись, звонить ему.

– Гэри, где ваше выступление?

Слышалось какое-то недовольное ворчание, потом тон менялся:

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь вас подводил: превышал выделенное мне время или мои выступления никуда не годились? – с насмешкой и фиглярством в голосе спрашивал Вендт.

– Нет, Гэри, никогда. Но мне необходимо показать то, что вы подготовили, Джеку и Гэри Райнеру.

– Что-нибудь принесу, мистер Лейн, не волнуйтесь.

– До свидания, Гэри.

И действительно, он сдерживал слово и приносил речь, написанную очень схематично, но в самый последний момент, как раз чтобы Джек и Гэри Райнер могли только пробежаться глазами.

Справедливости ради надо отметить, что его презентации всегда были потрясающими и проблемы, такие как, например, проблема роста, подавались в необычном и интереснейшем ракурсе.

Он являлся на запланированные по графику репетиции, но репетировать отказывался, категорически заявляя, что хотел бы только бегло просмотреть свои слайды.

Я пытался возразить:

– Как мы узнаем без репетиции, уложитесь ли вы в регламент?

– Мистер Лейн, разве я когда-нибудь выходил за рамки отведенного мне времени?

Это действительно было так: он чувствовал время. В отличие от Боба Райта из NBC, который тоже отказался репетировать и клялся, что успеет вовремя закончить, а сам затянул выступление почти на десять минут. Казалось бы, ненамного. Но войдите в мое положение: я ворчу на докладчиков, превысивших свое время всего на сорок секунд, и прошу их сократить что-нибудь в выступлении. Ведь если каждый из восемнадцати выступающих позволит себе такое, то вся программа затянется за полночь.

При этом страдает качество выступлений.

Гэри Вендт выступал всегда мастерски, так что многие просили копии его выступлений и, конечно же, выступлений Уэлча. О реакции Джека я уже говорил выше. «Гигант», – говорил он о его интеллекте.

Но Гэри был и его гигантской проблемой.

Вендт не бросал слов на ветер и активно занимался заключением сделок в 90-е годы; но абсолютно не признавал субординации, чего никто не позволял себе в отношении Уэлча.

Я читал корреспонденцию Вендта, адресованную его сотрудникам, где он позволял себе саркастические и злые высказывания о нашей кормилице GE и о том, как они «поимеют весь мир» благодаря осуществлению плана GE Capital по глобализации бизнеса – так он мог выразиться. Неприлично и непозволительно, абсолютно беспардонно по отношению к Уэлчу, который всегда читал служебные записки.

В их взаимоотношениях я мог бы предвидеть сценарий с неожиданной концовкой, когда ломают мебель и получают инфаркт.

Мне кажется, Джек относился к нему как к примадонне, с которой все вынуждены носиться.

Несомненно, одним из факторов, сыгравших роль в уходе Гэри Вендта из GE, был его бракоразводный процесс, в ходе которого в прессу попало много неприглядных вещей. Все это обсуждалось в книгах и статьях. Не знаю, что было на самом деле с этим разводом, за которым потом последовал развод Джека, поэтому не буду на этом останавливаться.

Джек не выносил всей той грязи, в которую Гэри умудрялся втянуть GE, включая антифеминистские разглагольствования и шумные напыщенные тирады на телевидении, хотя большинство этих высказываний, по моему мнению, были справедливыми.

Лорна, жена Гэри, которую я не знал и никогда не встречал, дала несколько интервью на телевидении, коснувшись вопросов деятельности GE Capital, о которых не имела ни малейшего понятия. Она исказила почти все, о чем рассуждала, говоря при этом очень уверенно.

Лорна производила впечатление приятной, средних лет жены светского нувориша, от которой избавлялись, но она была не согласна с предложенной ей жалкой суммой в 10–15 миллионов долларов. Без сомнения, она заслуживала большего, так как более десяти лет терпела рядом с собой такого человека. Но ставить себя наравне с Гэри, заработавшим все это огромное богатство, было просто глупо.

«Вы считаете, что умение хорошо одеться и сходить с мужем на прием – это тяжелый труд? В этом ее заслуга?» – задал Вендт вопрос на телевидении. Хороший вопрос, но ему он только навредил. Уэлч, как писали в газетах, был взбешен. Мне никогда не приходилось говорить с ним об этом, но я часто задумывался над тем, что спустя несколько лет ему пришлось пройти по той же глухой тропе к разводу, получившему чудовищную огласку в связи с попыткой жены разделить имущество пополам.

GE больше пострадала от тех баталий, которые имели место в связи с разводом Джека, чем Гэри. Хотя не думаю, что настолько ощутимо для компании в целом.

Когда обсуждался развод Вендта, акции шли вверх – на рынке «быков»,[54] – а семейные неприятности Джека сопровождались снижением акций на растущем «медвежьем» рынке.[55]

Джейн Уэлч получила в своей жизни больший кусок пирога, чем Лорна Вендт. Ведь она играла роль первой леди, сопровождая Джека в Белый дом, в Индию, бывала с ним в самых богатых, знаменитых и влиятельных кругах Европы, связанных бизнесом с GE.

Меня веселил ее алабамский акцент, особенно в сравнении с высоким голосом Джека, говорящего в нос, с произношением, характерным для Салема. Наверное, иностранцам, когда Джек с женой приходили вместе, это тоже казалось смешным.

Но Джейн была яркой, с изысканными манерами, дружелюбной, привлекательной и очень милой со мной.

На одном из последних собраний акционеров с участием Джека Джейн, которая была настоящей звездой на этих мероприятиях, сопровождала меня во время приема, представляя то одному, то другому, в том числе и взрослым детям Джека, которых я прежде не видел.

Поймав на себе ее взгляд, я подумал, что, вероятно, она хотела бы пообщаться с кем-то из совета директоров, например Роджером Пенске, сенатором Сэмом Нанном или кем-то еще.

Но она ходила минут десять рядом со мной и ни с кем больше, что очень подняло меня в глазах окружающих.

Такие моменты не забываются.

Но вернемся к Гэри Вендту. В конце 1998 года Уэлч, который явно не хотел оставлять своему преемнику эту неуправляемую бомбу замедленного действия, сделал то, что считал необходимым, и распрощался с Гэри.

В день, когда это объявили, Джек вызвал меня по телефону по какому-то вопросу, связанному с предстоящим через неделю-две собранием в «Бока-Ратоне». И мне удалось спросить:

– Джек, как получилось, что вы уволили Гэри? Вы ведь всегда говорили, что он самый толковый человек в GE.

– Да, но он не разделял наших ценностей.

– Каких же ценностей он не разделял?

– Очень многих! У вас есть карточка с вашими ценностями?

– Думаю, да, – я принялся неистово рыться в своем бумажнике в поисках карточки. – Вот она.

– Прекрасно, читайте их. У меня нет с собой своей.

– Так. Первая – несгибаемая прямота.

– Да, это у него есть, – с некоторым раздражением заметил Уэлч.

– Следующая – стремиться к превосходству и ненавидеть бюрократизм.

– И здесь у него все в порядке, – в голосе Уэлча послышалось еще большее раздражение.

– Быть открытым к любым новым идеям.

– А этого у него нет, он никого не хотел слушать, – теперь Джек был явно счастлив.

– Держаться непринужденно.

– Абсолютно нет. Никогда, – теперь он был еще счастливее.

Джек подсчитал, сколько было отрицательных ответов, но все это его утомило, и он предложил встретиться по остальным вопросам еще раз, позднее.

Потом мы встретились еще раз в конференц-зале, обсудили то, что собирались, он поблагодарил меня, как обычно. Уходя, я сказал:

– И все же не понимаю, почему вы уволили самого толкового парня в GE.

– По причине того, как он обращался с людьми!

– А как он с ними обращался? Мы всегда с ним ладили. 

– С людьми, которые готовили ему выступления.

Я подумал: «Кажется, мы добрались до чего-то».

– Он плохо с ними обращался?

– Представьте, что вы – это они. А я буду Гэри. О боже, чем я занимаюсь!

Я сел, взял какие-то бумаги, лежавшие передо мной, и принялся читать их вслух. Джек, сидя рядом, придал лицу вежливое, заинтересованное выражение, послушал полминуты, потом взял газету, развернулся спиной ко мне и начал читать, одобрительно бормоча что-то.

Затем он повернулся ко мне, когда я как бы закончил презентацию, и сказал:

– Вот так он и делает, а то еще и похуже что-нибудь. Он грызет пластиковые одноразовые стаканчики!

Да, действительно, у него была такая привычка: он грыз пластиковые стаканчики из-под кофе, сплевывая в них кусочки пластика, на глазах выступающих перед ним сотрудников. А мог сделать что-нибудь и похлеще.

Иногда во время деловых презентаций он позволял себе оскорбительные выходки. Однажды, слушая презентацию какого-то бедняги о совершении сделки с недвижимостью, Вендт вдруг выхватил у него из рук лист бумаги с написанным на нем текстом, скомкал его, засунул себе в рот и изжевал!

Я с интересом наблюдал за Гэри, так же как и за Уэлчем, используя любую возможность. По обыкновению, как мне полагалось, я сидел в конце аудитории, знаменитой «Ямы» в Кротонвилле, на собрании членов правления. Гэри обычно располагался впереди меня через несколько рядов. Он не проявлял особого интереса к презентациям, разве что только к выступлению Джека и Ларри Боссиди.

Обычно после первых двух докладов Вендт начинал заниматься своей почтой (бумажной) и, как я заметил, своими опционами, подсчитывая их стоимость, что было приятным занятием в 90-е годы в GE. Он никогда не вставал и не выходил из зала.

Несоблюдение субординации имеет свои пределы, но здесь он уже вышел за все допустимые рамки. Джеку пришлось поговорить с ним.

После одного из собраний в «Бока-Ратоне» я оказался с Гэри в одном карте для гольфа. Я сидел на месте водителя, пока мы слушали краткий инструктаж. Гэри был очень нетерпелив и громко выкрикивал:

– На кой черт нам вся эта чушь; поезжайте к лунке!

Мне пришлось бы проехать прямо мимо инструктора гольф-клуба, а я не мог себе позволить такую грубость.

– Нет, Гэри. Подождем немного.

– Ну же, поехали, – и он попытался просунуть свою ногу, чтобы нажать на газ. Я заслонил педаль своей ногой.

– Еще минуту. Постойте, Гэри!

Около двадцати игроков, остолбенев, слушали эти крики, в то время как инструктор пытался закончить свою беседу.

Мне было очень неловко и хотелось провалиться сквозь землю или уступить – что было бы проявлением трусости.

Сказать по-честному, я бы тронулся с места, если бы рядом со мной сидел Уэлч, но Джек никогда не позволил бы себе подобную выходку, особенно когда речь шла об имидже GE.

К счастью, инструктаж наконец закончился, и армада картов направилась к лункам.

Но у себя в Стэмфорде, на своем поле, Гэри позволял себе внезапно отъехать.

Однажды пятеро начинающих докладчиков выступали на тему какой-то сделки. Гэри, довольно обходительный и внимательный в течение первых десяти минут, вдруг стал вертеться, будто ему потребовалась бумага или необходимо было сделать срочный звонок. Потом он резко выбежал из зала. Докладчики сидели, спокойно ожидая его возвращения. Потом стали потихоньку разговаривать, посматривать на часы, так как время истекало, и нервно посмеиваться.

Прошел час. Еще полчаса. Один из них отважился выйти из конференц-зала и подойти к секретарю, чтобы узнать, где господин Вендт. Она странно и с каким-то сочувствием посмотрела на него. Она не знала, что все это время они сидели в зале. А Гэри уже пересек два штата на борту Canadair Challenger – наверное, чтобы там послушать другую, более интересную презентацию.

В целом 80-е годы в GE были отмечены целым рядом увольнений людей, которые не проявляли достаточного, по мнению Уэлча, интереса к тому, к чему должны были его проявлять. Парадокс заключался в том, что огромное богатство, накопленное высокопоставленными лицами за период роста стоимости акций, позволяло им устремить свои взоры в сторону Флориды, что было результатом неплохого вознаграждения, полученного от опционов.

В 90-е (особенно в середине и в конце) не было ни одного человека из высшего руководства, кто оказался бы без шансов на успех, потерял бы привычное для него положение.

Выходное пособие, соцпакет получали люди, которые потерпели неудачу или же (как Гэри) не вписались в видение Джека относительно будущего компании. Никто из тех, кто не проявил страстной увлеченности или фанатичности в своей деятельности, не достиг больших высот. Я пишу не о драматической, театральной увлеченности – часто фальшивой и воспринимаемой как обман. Я пишу об активном поиске единомышленников среди коллег.

Лучшие, наиболее значимые и привлекавшие к себе внимание презентации из когда-либо слышанных мною делали немногие очень тихие, не отличающиеся особой живостью люди. Сила их выступлений заключалась не в размахивании руками и не в драматических жестах, а в высоте мыслей, организационном подходе – своевременности подготовки и отточенности выступления – и, самое важное, в значимости того, чем они делились с коллегами.

Степень переживания за свое дело выражается не громкостью голоса или экспрессивностью выступающего, хотя это тоже не помешало бы хорошему оратору.

Мой друг Боб Нельсон, бывший вице-президент GE и финансовый аналитик Джека, часто выступал и в «Бока-Ратоне», и на собраниях членов правления. Джек говорил: «Впиши Боба в программу, пусть расскажет о базисных услугах или о каких-нибудь финансовых или стратегических директивах».

Боб говорил в своей убийственной профессиональной манере, но то, о чем он должен был сказать, всегда имело огромную важность.

Я попытался припомнить, были ли случаи, когда Джек выступал с чем-то, что его не волновало бы, но вспомнил только несколько таких.

Он вынужден был ежегодно обращаться к членам правления и генеральным директорам с просьбой о пожертвованиях для Комитета политических действий. Это была неприятная задача. Он не любил этим заниматься, но как CEO должен был убеждать группу высокооплачиваемых должностных лиц внести свой личный вклад в поддержку комитета – легального и законного средства, используемого GE для защиты своих интересов на политическом уровне в Вашингтоне или на уровне властей штата. Он делал то, о чем его просили, и получалось очень действенно. Это была своего рода рекламная пауза среди множества проблем и вопросов, которые его действительно волновали и о которых он должен был говорить.

Эта озабоченность ни у кого не вызывала сомнения – особенно в «Бока-Ратоне». Посмотрите несколько фрагментов из его речей на закрытиях в начале 90-х в «Бока» – предвосхищавших его самые важные выступления года. Мы использовали эти фрагменты, взяв их за основу при составлении письма CEO в ежегодном отчете, подготовку к которому начали по горячим следам уже через неделю.

О переменах:

«…Каждый из нас должен себя полностью изменить. Над нами с Ларри все время посмеивались по этому поводу: вы, два хвастуна, сами не стали бы следовать такому совету и стараться изменить себя – будь вы на нашем месте.

Но мы действительно изменились, слава богу, а если вы остались такими же, какими были три года назад, то вы не имеете никаких шансов.

Если за последний год в вас ничего не изменилось, вы ни на что не годитесь.

Вы видели, что произошло в 80-х с теми, кто не пытался изменить себя. Им позволено было уйти».

О глобализации:

«Мы сотрем географические границы. Вы помните, что на всех наших собраниях, где мы безумно спорим и воюем, всегда обсуждаются вопросы о том, кого нам послать директором, например, в Даллас. И что слышим в ответ: „Пусть Гарри поедет. Они с Мэри всегда хотели попутешествовать. Их ничто не держит, они хотят поездить. И мы можем вполне обойтись без него здесь“.

Больше такого не будет. Мы будем отправлять за границу самых лучших и выдающихся менеджеров, как мы сделали в двух наших направлениях – реактивных двигателей и пластмасс. Это станет нормой: туда поедут лучшие, они будут говорить на другом языке. И географические барьеры будут уничтожены…»

Я сомневаюсь, что кто-то еще из CEO получал такое наслаждение от работы и от жизни, как Джек. Он считал, что нет ничего лучше, чем быть CEO в этой огромной компании, которую он так любил.

Однажды (это было в 80-е) я сидел напротив Джека у него в кабинете, и Розанна соединила его с кем-то по телефону. Джек какое-то время слушал собеседника, а потом ответил:

– Я действительно очень ценю ваше мнение обо мне.

Мне нравится заниматься тем, чем я занимаюсь, и я еще долго планирую проработать здесь. Ваше мнение ценно для меня, обязательно передайте это ему. Еще раз благодарю. —

Он повесил трубку, посмотрел на меня и сказал: – На кой черт мне быть министром военно-морских сил?

– Если им никого не найти, то я могу, – пробормотал я.

И мы снова принялись за работу.

В понедельник утром сентиментально, как поклонница рок-звезды, он рассказывал: «Мы были в пятницу в Белом доме, и Барбара Буш подошла ко мне и от души поцеловала!» Я добавил: «Хорошо, что вас, а не меня, Джек. Она прекрасная женщина, но я не нахожу ее особенно привлекательной».

Он посмотрел на меня неодобрительно.

Я поднялся на четвертый этаж в конференц-зал и ждал, когда Джек закончит телефонный разговор с Тедом Тернером, находившимся в своем только что отремонтированном офисе, где двери со свистом закрывались нажатием кнопки, как в «Звездных войнах». Джек разговаривал так громко, что его можно было слышать по всему зданию, хотя двери в его кабинет считались звуконепроницаемыми, по поводу чего было много шуток.

Наконец двери раздвинулись, из кабинета вышел Уэлч.

– Как дела?

– Джек, вы серьезно думаете, что у вас звуконепроницаемые двери? Вы так громко разговаривали, что я слышал все, о чем вы говорили по телефону, – и я привел несколько фраз из разговора с Тернером, который, полагаю, хотел купить NBC или часть ее.

– Ро! – крикнул Уэлч. – Билл говорит, что через эти двери все слышно, вызовите кого-нибудь посмотреть.

На самом деле ему было абсолютно безразлично, слышит кто-нибудь его разговоры или нет.

Перед выступлением мы присели: на то, чтобы сосредоточиться, ему требовалось пятнадцать секунд. Вдруг Джек резко вскочил:

– Подождите. Я должен вам кое-что показать!

Он помчался к себе в кабинет и появился со скромным хрустальным кубком, трофеем с чемпионата по гольфу в Сэнкати-Хэд,[56] который привез неделю назад. На кубке было полно отпечатков пальцев, видно было, что все утро его передавали из рук в руки, трогали, восхищались. И вот Уэлч прижимает к груди этот рассадник бактерий и восклицает:

– Я просто схожу с ума!

Спустя несколько недель мне пришлось играть в своем гольф-клубе с одним из гостей, которого обыграл Джек на том клубном чемпионате в Сэнкати-Хэд. Он оказался гораздо лучшим игроком, чем я, и мы неплохо поиграли.

В понедельник я упомянул об этом мимоходом в разговоре с Уэлчем, когда мы работали над его выступлением. Джек оживился:

– В самом деле?! Вы с ним играли? Что он говорил обо мне?

Он был весь внимание. Пришло время его помучить.

– Он сказал, что вы играли хорошо.

– А именно, что он еще сказал?

– Сказал, что вы его обыграли.

– Мне это известно. Скажите мне, что он говорил! Не выдавливайте по капле!

– Да почти ничего. Он об этом много не говорил. Мы говорили совсем о другом.

Это была ложь. Мы говорили об Уэлче, о том, как хорошо он играл, какие делал удары, и прочем. Я просто не был расположен к тому, чтобы подпитывать его чрезмерный эгоцентризм.

Я находился в конференц-зале, когда вдруг бесшумно открылась дверь и вошел Джек, держа в руке что-то огромное, похожее на мороженое.

– Как дела? – обратился он ко мне.

– Прекрасно.

– Вы видите это? Напротив в холле установили автомат по производству замороженного йогурта. Я могу ходить туда когда захочу и есть сколько захочу – бесплатно. Невероятно! Обезжиренный, о таком я мечтал в детстве. Я могу съесть все! – сказал он с набитым ртом.

Думаю, он понимал, что не мог бы иметь всего, что ему хотелось, поэтому дурачился. Больше я никогда не видел, чтобы он ел обезжиренный йогурт, по крайней мере в офисе.

Уэлч был склонен к дурным привычкам, он мог бы подсесть на какой-нибудь страшный наркотик или пристраститься к алкоголю, если бы не его железная воля.

Он сумел удержаться от бурных пьяных разгулов в период его жизни в Питтсфилде и почти окончательно расстался с алкоголем, когда получил высокую должность, иначе это могло погубить его карьеру CEO. Иногда мне приходилось бывать с ним на официальных выступлениях и приемах, где я каждый раз брал себе пиво или крепкий напиток, а ему бокал белого вина. Он брал с благодарностью и весь вечер сидел с этим бокалом.

Только несколько раз мне довелось увидеть, как он пьет что-то более крепкое, и явно не для того, чтобы поднять настроение: это был период в середине 80-х, когда рушился его первый брак.

Как-то раз Джек вел риторический спор с председателем Сарой Ли о национальной налоговой политике. Мой начальник Джойс потом шутливо предположила:

– Держу пари, что вы не обсуждаете за ужином то, что говорит Сара Ли.

Уэлч зло ответил:

– Я не ужинаю дома.

Вот вам и пожалуйста.

Потом какое-то время он тащил Джойс в паб в нашем гостевом доме GE, откуда открывался прекрасный вид на окрестности. Меня он тоже иногда звал туда, и один раз там я умудрился глупо и пространно изложить несколько идиотских теорий о том, как надо управлять компанией, и очень благодарен Джеку, что он не вспоминал об этом на следующий день.

Готовя презентацию, речь или письмо к ежегодному отчету, Уэлч имел привычку доставать пачку жевательной резинки из стола. Он брал одну пластинку и жевал так шумно, будто рядом плескались по меньшей мере два кита; при этом он делал отрывистые комментарии; потом брал еще одну пластинку, еще и еще, и так вся пачка оказывалась у него во рту, а сам при этом бегал по конференц-залу, громко разглагольствуя. Я бешено строчил, записывая его слова, а он выкрикивал: «Нет, так неправильно!» или «Да, запишите. Успели?»

Конечно, успел, потому что я включал не один, а целых два магнитофона для записи.

Эта привычка у меня появилась два года назад после того, как однажды мы с Ларри Боссиди строчка за строчкой выверяли текст его выступления. Нам надо было изменить некоторые заключительные формулировки.

Я расслабился и почти не слушал, потому что комментарии, которые делал Ларри по тексту, были четкие и продуманные, а у меня был включен надежный (как я думал) магнитофон. Я только сделал кое-где несколько пометок.

Потом я вернулся к себе в кабинет и щелкнул кнопкой, чтобы прослушать и подготовить речь к печати.

Ничего.

Магнитофон не записал ничего из сорокаминутной сессии. Я швырнул его об пол так, что он разлетелся на куски, а бедные секретари затаили дыхание, будто их преследовал маньяк.

Я выставил всех из своего офиса и попытался восстановить в памяти те изменения, которые внес Ларри, надеясь, что смогу их вспомнить по горячим следам; и знаете – получилось неплохо.

Через четыре часа у меня был готов новый проект выступления, и Ларри был вполне доволен.

С тех пор я включал два магнитофона, особенно если имел дело с Уэлчем, у которого мысли торчали, как иголки из подушечки; я едва успевал записывать. Добавим сюда его заикание и рот, набитый жвачкой, и мой интеллект, наверное, на сорок пунктов ниже, чем у него, пытающийся уловить, что кроется за каждой молниеносно выскочившей мыслью.

Он вел нить рассуждений, потом мог внезапно разразиться речью, а затем скромно сказать: «Ужасно, вы это записали? Верните запись назад, я послушаю». Я перематывал. Он делал это снова и снова, а я иногда вставлял фразы или предложения, прерывая его, если был уверен, что мои лучше. Он просил записать их, забивал рот жевательной резинкой и кружил вокруг стола.

Минут через сорок пять или час он устало говорил: «Все. Я выдохся. А вы? Продолжим в четверг. Нет, меня не будет. Тогда в пятницу. Готовьтесь к пятнице».

Такой системой мы пользовались, и она работала благодаря страстной увлеченности и озабоченности, звучавшей в каждом сказанном им слове.

С начала до середины 80-х годов, как я упоминал, у нас возник ряд разногласий с несколькими компаниями по поводу налоговой политики. Джек где-то выступал с речью; суть этого выступления заключалась в том, что Япония и Европа опережали промышленное производство Америки, которое нуждалось в модернизации, а нам нужен был инвестиционный налоговый кредит (ITC), чтобы мы могли составить им конкуренцию. Те, кто, как Сара Ли, не видел глобальной конкуренции, были против этого кредита.

Итак, я должен был это все прослушать (хотя тема меня не очень волновала), и, когда Джек рассуждал о глобальной конкуренции и вдруг остановился, я подскочил и выкрикнул: «Мы находимся в состоянии мировой войны, а это приводит в свою очередь к гражданской войне» или что-то в этом духе.

Я выразил именно то, что он пытался сказать. Он с шумом поднялся:

– Замечательно!

А потом не переставал рассказывать об этом в столовой членам правления…

Думаю, тот день сыграл роль в моей карьере.

Кружить по залу, когда ваш мозг раскрепощен, – не так уж плохо.

Уэлч имел обыкновение бросать мимоходом разные мысли, а мы должны были их тут же рассортировать, очистить от шелухи и внести в презентацию.

Будь вы CEO, стажер, вице-президент, менеджер по продажам – в любом случае, обдумывая выступление, примите к сведению следующие советы.

Во-первых, не пользуйтесь PowerPoint. Избегайте компьютера, как скунса. Не берите с собой в зал телефон. Включите простенький магнитофон. Встаньте. Пройдитесь по залу. Кричите. Заикайтесь. Замолкайте. Начинайте снова. Как вы думаете, что из того, что вы знаете и в чем убеждены, может поразить публику? Что они должны осознать и чем проникнуться? Сделайте наброски в своем блокноте. Запишите те фразы и предложения, которые вам особенно понравились.

Через десять-двадцать минут у вас все прояснится и выстроится в голове. Отбросьте ту чушь, о которой вы изначально собирались говорить в вашем выступлении: утомительные отчеты и анализ никому не интересны.

Подумайте, что слушатели должны увидеть на вашем лице и в вашей увлеченности. Забудьте о скучных длинных таблицах, их никто не будет слушать. Здесь PowerPoint может оказаться подпольным акушером, удалившим плод созревающей в вас хорошей презентации. Не слушайте тех, кто пытается заставить вас коснуться «всех основных вопросов». Говорите только о том, что вас очень волнует. А если вышестоящие лица настаивают на том, чтобы вы показали анализ или собранные данные, затолкайте всю эту никому не интересную чушь в одну диаграмму, подержите ее на экране несколько секунд и быстро переходите к тому, что для вас важно и что необходимо знать аудитории. Не тратьте на диаграмму больше десяти секунд. Предложите публике задать вам вопросы по ней. Вопросы бывают крайне редко. А публика будет вам признательна за краткость изложения.

Если для вас действительно важно, как примут ваше выступление, найдите время на то, чтобы хорошо подготовиться.

Мало кто знает, сколько времени Уэлч тратил на подготовку презентаций, речей и триумфальных посланий к ежегодному отчету. Держу пари, что больше, чем любой другой CEO в Америке.

Его образ жизни с частыми полетами в Кротонвилль выработал у него привычку кратко записывать свои мысли (без моей помощи) на небольших карточках. Эти записи касались самых насущных, горящих вопросов – «Шести сигм», электронного бизнеса, глобализации. В карточки он не заглядывал, а делился с группой слушателей своими стихийно возникшими мыслями на эти темы. Многие из этих людей потом звонили домой или на работу и говорили: «Джек сказал мне сегодня, что дефляция приведет к негативным последствиям в ценовой политике». Или: «Джек сказал, что звонил Тиму Рассерту как раз перед встречей с нами, он считает, что президент победит в сорока девяти штатах».

Это была внутренняя информация, и слушатели ощущали себя причастными к чему-то важному.

Джек искал у них поддержки, спрашивая, например, о важности осуществления инициативы «Шесть сигм» и о том, почему она преобразовывала компанию. Они возвращались на свои предприятия заново родившимися, зная об электронном бизнесе и глобализации, понимая, что это не просто лозунги, написанные на футболках и кружках, а что в этих словах – будущее нашей компании.

– Об этом сказал нам Джек несколько недель назад в Кротонвилле…

Или:

– Я спросил Джека, почему мы не конкурируем в про изводстве двигателей, и он объяснил мне, что…

Уэлч мало готовился к поездкам в Кротонвилль; все, что он делал, – делился с молодыми тем, что было его работой, и при этом сам учился у них.

Избавьтесь от иллюзии, что, если вы экспромтом, без подготовки, сделаете презентацию для своих коллег, показав пару слайдов, сделанных в PowerPoint, ваше выступление будет классным. Поверьте моему опыту в GE, это не впечатляет аудиторию. Ее оскорбляет, когда выступающий не считает необходимым найти время на то, чтобы подготовиться. Это выводило из себя Уэлча, Боссиди, Даммермана и многих других.

Публика должна знать, как вы цените ее внимание и сколько времени ушло на подготовку выступления для нее. Но не надо говорить, как много времени вы потратили. Надо, чтобы это стало очевидным для аудитории благодаря качеству вашего выступления. Подготовка выступления для посторонней аудитории – это совсем другое.

Однажды Джек позвонил мне и пригласил к себе в кабинет обсудить речь, с которой он должен был выступать в компании Bechtel в Калифорнии через несколько недель. Bechtel, крупная инженерно-строительная компания, отмечала свой столетний юбилей. Стив Бехтель пригласил Уэлча выступить перед несколькими сотнями приглашенных. В числе гостей были Чарльз Шваб, бывший госсекретарь Джордж Шульц, сам Стив Бехтель и пара других крупных игроков. Тема была такая: «Что из того, чему мы научились за прошедшие сто лет, пригодится нам в последующие сто?»

Каждый выступающий подготовил восьмиминутную речь, а потом должно было проходить обсуждение в группах под руководством председательствующего.

Тема привела Джека в восторг, потому что она была довольно широкой и позволяла повернуть выступление куда угодно. Джек мог говорить именно о том, о чем он хотел.

Кроме того, ему представилась возможность отойти от всей этой сумятицы, увольнений и приемов, разных текущих проблем в бизнесе. Он мог сидеть и думать о победах и проигрышах, о победителях и проигравших, о том, каковы между ними различия.

Пару дней мы вместе обдумывали эту речь.

Потом я один работал над ней еще почти двенадцать часов, шлифуя то, что было записано с пленки. И сам Джек прибегал постоянно в зал, принося на клочках бумаги возникавшие у него новые мысли.

И это все ради восьмиминутной речи.

Спустя четыре-пять дней конечный продукт был получен и так сокращен, что умещался на нескольких небольших карточках и состоял из ключевых слов, отдельных фраз и риторики. Потом мы репетировали в конференц-зале, отложив остальные дела, и Джек, с его талантом убеждать, говорил для меня и моего магнитофона эмоционально и с вдохновением, будто перед толпой приглашенных.

– Записали? Давайте послушаем.

И я перематывал назад, чтобы Джек мог прослушать конец записи, при этом он повторял: «Прекрасно» или: «Нет, неправильно. Эту часть надо переделать». Иногда спрашивал: «Зачем вы сюда это добавили?» – «Что? Разве вы не помните, что это вы добавили?» – «Ах, да. Может быть».

А потом очень быстро и возбужденно повторял:

– Попробуем вот так…. Вот то, что надо, именно то, что надо! Записали? Дайте мне прослушать. Не меняйте ни одного слова. Ни слова! В этой части ваше творчество не нужно. Здесь замечательно и так.

И так продолжалось бесконечно долго. Но вот наконец раздалось:

– Все, закончили! Пусть Барб напечатает. Замечательно.

Вам нравится? Черт, так хорошо получилось, что я мог бы написать книгу!

Затем, прижав к себе карточки с тезисами, он воскликнул:

– Я не могу дождаться, когда это произойдет! Настолько здорово. Вам так не кажется, Билл?

– Да, мне нравится. Потрясающе получилось, Джек. На самом деле.

И вот Джек полетел в Сан-Франциско (наверное, впереди самолета), стремительно вбежал на трибуну – и сразил всех наповал. Его коллеги прочитали написанные их спичрайтерами стандартные речи. А Джек воспарил над всеми, ошеломив публику высотой мысли, искренней увлечен ностью, которая всегда была свойственна ему, напористостью, логичностью и безупречностью своего выступления.

После этого выступления на юбилее Bechtel я пришел к выводу, что страстная увлеченность на протяжении всей карьеры Уэлча была лучшим во всей программе, и, разумеется, большим его преимуществом. Он стремился сделать все, чтобы быть лучшим. Речь Джека не могла быть просто очень хорошей, она должна была быть лучшей из лучших.

А вы испытываете подобное, готовя свои презентации? Бывает у вас так, что вы не можете дождаться дня выступления, потому что уж слишком хорошо получилось? Или вы готовите просто очередной бесцветный и скучный доклад и будете наперегонки с аудиторией впадать в сон?

Вы никогда не испытаете этого зуда «не могу дождаться», если не проделаете многочасовой умственной работы, не подойдете к этому критически, не отрепетируете свою речь с теми, чья реакция для вас важна и кто может дать откровенную оценку вашей работы. Если вам небезразлично, как пройдет презентация или как прозвучит ваша речь, не пожалейте времени на то, чтобы сделать ее превосходной. Ну а если вам все равно, как вы будете выглядеть, – откажитесь от приглашения выступить.

Уэлч никогда не допускал того, чтобы кто-то мог превзойти, переиграть его. Но по иронии судьбы это произошло, причем «на нашем поле», в аудитории штаб-квартиры GE в Фэрфилде.

Один из крупнейших брокерских домов проспонсировал телемост, организованный для потребительской аудитории во всем мире. На этой дискуссии был очень хороший ведущий. Он сидел между Джеком и легендарным Гербом Келлехером из Southwest Airlines. Для своих «Боингов-737» Герб покупал двигатели у нашей компании. Все, включая Джека, относились к нему с симпатией. Около ста пятидесяти человек из GE заполнили места в зале, отбросив все дела и наблюдая за двумя суперзвездами, каждая из которых находилась на вершине успеха в своем бизнесе.

Келлехер – энтузиаст, умный и энергичный человек. В тот день он был в ударе, расхаживая по залу, курил, смеялся, шутил, бросал остроумные и веселые замечания то Джеку, то ведущему, в то время как аудитория взрывалась от хохота.

Он доминировал над всеми.

Я сидел в конце зала с руководителем по персоналу GE и, увидев застывшую улыбку на лице Уэлча, слегка толкнул соседа и сказал: «Посмотрите на лицо Джека. Он проигрывает. Я никогда не видел ничего подобного. Он что-то должен сделать. Посмотрите на его лицо!»

И правда, через минуту Джек стал бросать шуточки в адрес Герба, и ведущего, и даже публики.

Келлехер продолжал кружить по сцене, куря при этом и отвечая на реплики Уэлча, а потом шел в контратаку. Зал смеялся так, что половину их словесной дуэли не удавалось расслышать. Они были похожи на двух задиристых мальчишек в школьном дворе, каждый из которых пытался привлечь к себе внимание. Я даже подумал, не дойдет ли до того, что один из них спустит штаны и покажет другому зад.

Представление закончилось вничью, в победители вышла публика. Но мне еще раз стало очевидным нежелание Уэлча уступать место победителя и почести кому бы то ни было и где бы то ни было.

Абсолютный эгоизм. А вы что думали?

Уоррен Баффет – один из приятелей Уэлча и партнеров по игре в гольф. Помимо того что он являлся уважаемым в мире инвестором, он был также автором второго из получивших высокую оценку посланий к ежегодному отчету CEO.

Однажды утром я получил записку от Джека – фактически сопроводительный комментарий к тому, что написал Баффет на одном из экземпляров послания в ежегодном отчете GE. Уоррен написал что-то вроде: «Ничего лучше этого… никто в мире…» Джек снисходительно прокомментировал: «Билл, никто бы лучше не написал» – и отдал это мне.

Баффет должен был представить Джека на одном из предстоящих крупных форумов. Мы работали над высказываниями Джека, и он ими остался доволен. Но Уэлча приводило в ужас, что его будет представлять Баффет, пользующийся славой своенравного и острого на язык человека.

– Уверен, он обязательно что-нибудь бросит в мой адрес. Билл, как вы думаете, что это может быть?

– Не знаю, Джек. Может быть, что-то связанное с гольфом?

– Да, может быть. Вполне возможно. У меня есть чем парировать. А что еще можно предположить? Он так и сделает, мне нужно достойно ответить ему, когда я поднимусь, чтобы произнести свою речь.

Мы строили различные предположения о том, чем может «выстрелить» Уоррен и какими остроумными репликами могли бы переброситься обе стороны в этой игре в войну. Забавное занятие, хотя я испытывал огромное желание предложить такие слова, чтобы Уоррен почувствовал себя на сцене как в кратере дымящегося вулкана в отместку за то, что позволил себе проехаться по чему-нибудь, имеющему отношение к Джеку. Трудно сказать, сколько времени мы провели над тем, чтобы подготовить целый арсенал ответных ударов.

У Джека в офисе, вероятно, выстроилась уже целая очередь кандидатов на увольнение. А он проводил время здесь, со спичрайтером, пытаясь найти остроумные ответы на не придуманные еще шутки противника.

Насколько я помню, едва Баффет выпалил свое, как Уэлч тут же парировал удар. Зал был без ума.

Баффет – один из многих в жизни Джека, к кому он относился с искренней любовью. Однажды, находясь у Билла Гейтса в Вашингтоне, он звонил мне и с умилением рассказывал, как они с Баффетом бродили по комнатам, пытаясь найти выключатель, чтобы включить свет, который, как потом выяснилось, включался компьютером, стоявшим посреди комнаты. Он обожал Уоррена.

Все время, пока Уэлч находился на должности CEO, его беспокоило то, что некоторые люди вокруг него не отдаются работе так же, как он.

Однажды в семь часов вечера он по секрету поведал мне:

– Я должен остаться допоздна: если я уйду в шесть, то здесь сразу все опустеет. – И похвалил Боба Нарделли, одного из претендентов на его место, показав на телефон: – Если я сейчас наберу его номер, он непременно будет на месте. И вся его команда тоже.

Команда Нарделли, когда он был в направлении локомотивов, а потом энергосистем, всегда работала по субботам до середины дня. Так было заведено.

Уэлч поступал так редко, хотя он постоянно думал о работе, независимо от того, где он находился. Только заступив на должность, Джек, будучи еще неискушенным, опрометчиво заявил в интервью, что, закончив работу в пятницу, проводит время в компании друзей.

Это прочитали и те сотрудники GE, которым подчас приходилось работать без выходных, выполняя работу своих коллег, уход которых спровоцировал сам же Уэлч. Поэтому тот комментарий оказался неуместным; таких ошибок Джек больше почти не допускал благодаря приобретенной со временем политической мудрости лидера.

В 2006 году Шарлин Бегли, самая высокопоставленная женщина в GE, в настоящее время CEO в отделении пластмасс, а в то время возглавлявшая локомотивный бизнес в Эри в Пенсильвании, сказала в одном из своих интервью, что не видит необходимости работать в выходные: их следует проводить с семьей. Ее босс, Дейв Кэлхун, позднее вице-председатель GE, а в настоящее время CEO в Nielsen, получил несколько телефонных звонков от обеспокоенных CEO из направления железнодорожного транспорта. Те, видимо, тоже хотели проводить свободное время с семьями, но вынуждены были работать ради пользы дела, а для этого иногда требовалось работать и в выходные.

Шарлин Бегли, восхитительная молодая женщина, стала высоким должностным лицом в GE в конце 90-х, после того, как приняла руководство известной GE Audit Staf, можно сказать, зелеными беретами[57] корпоративных финансов. Она попросила меня выступить перед ее сотрудниками на деловой встрече во Флориде, и я согласился. По окончании встречи мы вместе пошли пообедать, и я спросил Шарлин (с которой был очень мало знаком, но она жила в том же городе, что и я):

– Как у вас дела? Как успехи?

– Замечательно. Я жду ребенка.

– Примите мои поздравления.

– Но я еще не сказала об этом Джеку.

– То есть?

– После рождения моего последнего ребенка он сказал мне: «Больше никаких детей. Хватит. Вы поняли?» Он этого не одобрит.

То, что говорил ей тогда Уэлч, насколько бы некорректным это ни казалось, и в тот момент особенно, все же следует воспринимать совсем иначе. Если вы хотите быть большим игроком в этой игре – а Шарлин уже была в их числе, – ваша работа должна стоять во главе всего. Успешной женщине в GE говорят: 1) вам желательно не иметь семьи; 2) если семья есть, то муж должен сидеть дома с детьми, такова его судьба; 3) дети должны быть на втором месте и не должны отвлекать от работы. Компании, которые злоупотребляют соотношением работа – личная жизнь в сторону личной жизни, не будут конкурентоспособными.

Уэлч в своей книге «Победитель» (Winning) дал очень хороший совет мамам: «Прежде чем вы захотите в сотый раз попросить о сокращении количества командировок, разрешении задерживаться по утрам в четверг или будете отнимать время у своего начальника, постоянно отпрашиваясь из-за детей, подумайте о том, что это воспринимается как ваше заявление „Все мои мысли там“ – и не важно, какими словами это было сказано».

Не знаю, кто – Джек или Сюзи – написал этот совет в книгу, но это должно было ужаснуть тех женщин, которые только начинали строить свою жизнь и карьеру.

Лет десять назад мы сидели с вице-председателем GE, готовя выступление на какое-то мероприятие, куда его привлекли. Координатором этого мероприятия была женщина, менеджер GE.

– Нам нужно привести больше данных по этому во просу. Давайте спросим у Барбары, сколько мне отводится на выступление.

Конечно же, ее не оказалось на месте. Женщины всегда уходят куда-то и зачем-то.

– Марша! – кричит вице-председатель из конференц-зала секретарю. – Позвоните Барбаре, чтобы немедленно шла сюда!

Слышим приглушенный разговор по телефону, и секретарь докладывает, что она сегодня отпросилась на весь день.

Лучше не знать, что последовало за этим…

У Барбары были дети, она занималась ими, отвозила в школу, на футбольные тренировки и прочее. Но она получала зарплату, которая выражалась шестизначной цифрой, и платили ее не за то, что она проводила время на футбольном поле.

Мне приходилось выступать несколько раз перед женской аудиторией в GE. Я всегда думал, что могу распознать истинных игроков по тем вопросам, которые они задают: их раздражают «женские вопросы»; они спрашивают докладчика о производстве, финансах, высказывая свое мнение об электронном бизнесе или, например, «Шести сигмах». Бездельницы же предпочитают скулить по поводу дискриминации или о соотношении работы и личной жизни.

Помню одно большое женское собрание, где сначала все слушали ключевых докладчиков на общей сессии, а потом разошлись по группам на пленарные заседания. На общей сессии выступала женщина-телерепортер, которая рассказывала, как ее не пустили туда, куда пускали мужчин-репортеров в мусульманском Афганистане, как она учинила скандал, преодолела запреты, отношение мужчин и так далее.

Мария Бартиромо из CNBC выступала после нее и говорила на свои обычные темы: инвестирование, Алан Гринспен,[58] инфляция, Уолл-стрит. (Кретины с Уолл-стрит называли ее милашкой из-за ее экзотической красоты и сходства с Софи Лорен, но она относилась к этому спокойно.)

Мария сделала прекрасную презентацию, но больше всего мне запомнилось, как она ответила на вопрос тех, кого волнует только соотношение работы и личной жизни. Вопрос был задан так:

– Как вы смогли преуспеть в своей карьере, несмотря на предубеждения и существующее отношение к женщинам на Уолл-стрит?

Ее ответ был очень лаконичен:

– Я очень, очень, очень много работаю.

Думаю, не всем этот ответ пришелся по вкусу.

Я открыл пленарное заседание рассуждением о том, что много работать означает самому проложить пусть к успеху и в своих выступлениях, и в карьере в целом. Потом, увлекшись, я стал говорить о женской солидарности. Сказал, что это полная чушь, потому что серьезную конкуренцию за хорошее место и хорошую работу создают женщинам чаще всего не мужчины, а сами женщины. Сказал о том, что вся эта женская солидарность улетучится полностью, едва в службе по управлению персоналом появятся списки кандидатов на перспективные вакансии.

Я рассуждал, акцентируя внимание на том, что женщины редко поддерживают друг друга, какой бы уровень компании мы ни взяли, начиная от административного и заканчивая уровнем высшего руководства. Женщины более жестки и критичны друг к другу, чем мужчины по отношению к ним или даже к другим мужчинам там, где имеют место отношения коллегиального характера.

Я вглядывался в лица, продолжая говорить, и ожидал возмущения и недовольства, хлопанья дверью.

Вместо этого я видел едва заметные улыбки, одобрительные кивания головой, даже какие-то едва слышимые комментарии, выражавшие согласие.

Но основная идея, прозвучавшая в тот день, была сказана Марией, и если кто-то что-то и вынес с конференции, то, должно быть, это были ее слова: «Я очень, очень, очень много работаю».

Мне тоже приходилось очень много работать, особенно в самом начале с Уэлчем, который проел мне всю плешь. Я постоянно ощущал его пронзительный пытливый взгляд, наблюдавший не только за мной, но и за людьми, работавшими у меня (группой спичрайтеров), и за всеми остальными в структуре корпоративных общественных связей, частью которой мы являлись.

Моя мастерская спичрайтеров располагалась в восточном здании и занимала несколько кабинетов, окна которых выходили в сад. Напротив, через двор, сквозь окна во всю высоту этажа просматривались офисы высшего руководства и зал заседаний совета директоров на четвертом этаже. На всех окнах висели дорогие шторы.

В тот день у меня было необычное затишье в работе, и я решил сходить к своему приятелю Бруксу, PhD,[59] закончившему Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, который работал в той же структуре.

Я спросил, как принято: «Занят?», вошел, и мы принялись трепаться о чем попало.

Помню, что я так расслабился, что даже закинул ноги, правда, не на стол, а на краешек тумбы стола.

В какой-то момент я случайно бросил взгляд на окна зала заседаний совета директоров. Сквозь раздвинутые занавеси, как из-за шторки в ванной, за нами наблюдал Уэлч.

Я засмеялся, показывая на Уэлча. Брукс тоже улыбнулся, и то лицо в окне засмеялось и исчезло. Мы продолжали трепаться еще где-то более получаса.

Когда я снова поднял глаза к окну, лицо Уэлча, снова появившееся между раздвинутыми портьерами, было уже не столь доброжелательным.

А потом вдруг он вытянул руку и показал нам кулак, второй рукой придерживая портьеру так, чтобы был виден только кулак и его лицо.

Кулаком нам был показан неприличный жест, намекавший на наше бесцельное и пустое времяпрепровождение: вместо того чтобы работать над стратегией будущего GE, два спичрайтера на глазах у CEO занимаются болтовней.

Я быстро поднялся и пошел к себе в офис.

Когда на смену 80-м пришли 90-е, опционы стали приносить реальное богатство. С ростом акций эти волшебные сертификаты смогли получить не только такие сотрудники, как я, но и ниже рангом, и обслуживающий персонал, включая водителей, секретарей, охранников. Сначала таких были тысячи, потом десятки тысяч.

Джека время от времени беспокоило, во сколько это может обойтись компании, но потом все оставалось как есть. Но он мог сорваться и ополчиться на любого, кто жировал за счет фирмы, не давая 110 % отдачи.

В один год он отказал сотрудникам секретариата старших должностных лиц в опционах, потому что не хотел, чтобы один из них – кого он презирал за отсутствие приверженности его взглядам – получил акции.

Лишиться карьеры мог тот, чья приверженность работе не могла сравниться по силе с фанатизмом камикадзе.

На втором месте был гольф. Здесь дело обстояло еще сложнее, потому что Уэлч любил его безумно и много играл – не только по выходным.

Некоторые менеджеры посмеивались, что во время заседаний и при встрече с Джеком им приходится держать под столом или в кармане одну руку, чтобы скрыть ее контрастную бледность от ношения перчатки во время длительной игры в гольф.

«Слишком много играете», – такое приходилось слышать не одному из менеджеров старшего звена. У меня тоже были проблемы в связи с этим.

Уэлч прекрасно понимал, насколько привлекательна эта игра, и всегда делал поправку на это. И если выдавался неожиданно теплый день, кто-нибудь, бывало, проскальзывал мимо секретаря, пробурчав невнятно: «Я на пейджере. Мне надо встретиться с нужными людьми, а потом мы будем в гольф-клубе. До завтра». Секретарю дела до этого не было: хоть никто не будет мешать.

Уэлчу тоже не было дела – до одного прекрасного момента, когда он заметил, что уже складывается неблагоприятная тенденция и для некоторых игра среди рабочего дня переходит в привычку.

Я столкнулся с этим в середине 90-х.

Какой смысл сидеть в офисе? Все, что надо было сделать, сделано. Начало осени. Ослепительно красивое поле в чудесном состоянии.

Я уже на восьмом круге в грин-зоне. Беру пиво и сигару. Смеясь и неся всякий вздор, мы с приятелем Дейвом Дудасом едем в карте.

Вдруг звонит пейджер.

Стремительно бегу звонить.

– Господин Уэлч хотел с вами поговорить. Я сказала ему, что вас нет в офисе. Он хочет вас видеть.

Выжимая из карта больше, чем можно, возвращаюсь в помещение гольф-клуба. Снова слышу пейджер. Звоню в офис.

– Господин Уэлч спросил, не в гольф ли вы играете, – говорит секретарь дрожащим голосом.

Ей пришлось подтвердить это, после чего Уэлч сказал: «Не беспокойте его. Пусть играет».

Гольф-клуб находился примерно в десяти минутах от центрального офиса GE. И вот я сижу напротив Джека с солнцезащитным кремом на лице. Пара брошенных фраз о гольфе, и мы занялись делом.

На следующей неделе был удивительный осенний день. Один из моих приятелей, работавший в аудиторской компании Ernst&Young, пригласил меня поиграть в местном клубе Aspetuck. Уэлча не было в городе.

Удар в паттинг-грине в десятую лунку. Как только я установил мяч, услышал звук пейджера. На этот раз у меня с собой сотовый телефон, мне сказали, что президент просил меня позвонить ему.

Игра прерывается, мои друзья, зная, с кем я имею дело, стоят, поставив паттеры[60] на траву, а я разговариваю по телефону.

Разговор был жутко неприятный и жесткий: «Засранец! На следующей неделе собрание членов правления, а он снова играет в гольф! Засранец! Подумать только!»

Он повторял это слово, пока я не выдержал и сказал:

– Джек, подождите. Пусть я засранец. Но к собранию все готово. Все завершено. Если вам что-то не нравится, дайте мне под зад. (При этих словах мои приятели побледнели и разинули рты.) Знаете что? Я больше никогда не буду играть в этот чертов гольф, пропади он пропадом! Вы этого хотели?

Он вдруг по-ирландски резко изменился. Смягчился, оттаял:

– Какой же вы засранец. Заканчивайте игру. Как ваши успехи?

– До этого момента были неплохие.

– Ну, идите играйте. Пока.

– До свидания, Джек. Я обещаю, что собрание пройдет замечательно.

Мы молча побрели к следующей площадке ти,[61] и я нанес великолепный удар по мячу, который улетел метров на сорок в овражек под наши крики и проклятия.

Этим мы и закончили раунд.

Не самый успешный день, но для меня он оказался поучительным и запомнился надолго.

Деннис Даммерман, в то время вице-председатель GE, однажды сказал мне, что в тот период, когда он пришел на работу в GE, и в последующие годы компания сознательно пополняла ряды своих сотрудников выходцами со Среднего Запада (к коим принадлежал и он), потому что считалось, что их отличает сильная трудовая этика. Даже сегодня каждый, кто записывается на программу по финансовому менеджменту в GE, надеясь попасть в нашу корпоративную финансовую службу, что означает достижение успешной карьеры, должен продемонстрировать свою готовность отдать столько, сколько потребуется, энергии и времени, чтобы выполнить любую задачу только на «отлично».

Любой ваш промах и неготовность упорно трудиться станет для вас фатальным.

С другой стороны, все время быть на виду в офисе, чтобы все видели, что вы работаете допоздна, чтобы начальник, сделав поздний звонок, убедился, что вы всегда на месте, отдает фальшью и выглядит неубедительно.

Ларри Боссиди, когда он еще руководил GE Capital, никогда не засиживался после шести часов. То, что Джек мог позвонить в семь, для него не было причиной задерживаться на работе.

У Ларри было девять детей, и он, как это ни удивительно, знал все их имена; он часто рассказывал мне о том, как ходил смотреть их футбольные матчи.

Все компании требуют от вас стопроцентной отдачи и работы до тех пор, пока вы не свалитесь с ног, если речь идет о выполнении чего-то очень важного. Уэлч задал мне трепку тогда на поле для гольфа не потому, что был рабочий день, – он решил, что я не работаю над подготовкой заседания членов правления, за которое отвечал и которое должно было пройти успешно.

Уэлч требовал самых тщательных усилий в работе от всех сотрудников GE независимо от уровня и того, чем они занимались.

Однажды после заседания членов правления в Кротонвилле мы рассаживались по машинам, чтобы отправиться поиграть в гольф. Человек шесть-семь из нас, включая Джека, сели в ожидавший нас автомобиль с водителем, предварительно взяв с собой упаковки с сандвичами, чтобы перекусить по дороге. Машина тронулась. Мы вскрыли коробки и принялись за еду, в то время как Джек продолжал комментировать то одно, то другое, обсуждая хорошие выступления, вспоминал какие-то смешные моменты. Мы уже были в нескольких минутах езды от Кротонвилля, когда Джек открыл свою коробку – там не было сандвича.

– Стойте! У меня нет сандвича! Его не положили! Остановите машину! Возвращайтесь! Поворачивайте обратно!

Напуганный водитель развернул автомобиль обратно в Кротонвилль, проехав мимо целого кортежа машин с нашими членами правления. Прибыв обратно, Уэлч выскочил и вызвал менеджера, занимавшегося нашей отправкой. Тот, почти на грани самоубийства, проверил одну за другой коробки с сандвичами, отдал Уэлчу с извинениями, и мы вновь сорвались с места.

Сто пятьдесят человек получили коробки с ланчем, и надо же было тому случиться, что та, без сандвича, досталась именно ему.

И где же эта безупречность GE? У вас нет шансов. Или вы проверяете каждую коробку – или вас самого превратят в бутерброд.

Уэлч сделал замечание менеджеру, отвечавшему за все мероприятие: из-за сандвича был сделан вывод, что он не справился с задачей.

Еще один случай конца 80-х – ланч в «Кухне белых батраков»[62] в центральном офисе GE.

Менеджер по организационным вопросам и менеджер по вопросам питания решили проявить свою креативность в лучшем кафетерии для сотрудников, тщательно прочесали кулинарные книги о кухне Юга, предложив длинные сандвичи,[63] гритс[64] и прочее такое же дерьмо.

У входа в кафетерий вывесили плакаты «Кухня белых батраков», шеф-повара построились и расставили подносы.

Это был хит!

Но не для всех. По крайней мере, не для темнокожих служащих, которые пришли сюда в День Мартина Лютера Кинга!

Этот день тогда еще не был национальным праздником, поэтому многие темнокожие сотрудники посмеялись и принялись за еду. Но два темнокожих менеджера среднего звена из HR восприняли все по-другому и подняли скандал на высшем уровне руководства.

Менеджер по питанию был вне себя от отчаяния; отвечавшие за организационные вопросы тоже чуть не сошли с ума. Этот день стал ужасным для всех. Пока Джек не сказал, что всякое бывает и попытка сделать что-нибудь инновационное не является серьезным нарушением в компании, даже если это оборачивается неудачей.

Неправильное написание его имени в первом номере журнала GETe Monogram, казалось бы, грозившее большим скандалом, его развеселило. Наша служба PR готовила благотворительный вечер, когда была обнаружена ошибка, но Джек сказал, что никого не будет за это убивать – по крайней мере на этот раз.

Он оставил в покое и журнал, который был не так уж плох и просуществовал еще несколько лет.

Он хотел закрыть его по прошествии пары лет с того случая, когда была допущена ошибка в написании его фамилии. Но уже в связи с тем, что журнал напечатал интервью с ним, а на обложке поместил анонс совсем другой статьи. Джек выразил свое недовольство нашему вице-президенту по PR. Позже я заходил к нему на минуту по какому-то вопросу и сказал:

– Знаете, Джек, меня очень расстроило, что так вышло с размещением информации на обложке Monogram.

И тут же пожалел о своих словах. Уэлч закричал, что хоть завтра его могут поместить на обложке таких изданий, как Fortune или Business Week, стоит ему только захотеть; что это не проявление эгоизма. Но в этом его интервью внимание было сконцентрировано на том направлении, в котором будет развиваться компания в ближайшие годы, а это гораздо важнее той ерунды, которую они разместили.

Джек в бешенстве схватил телефонную трубку, позвонил редактору журнала и устроил ему разнос, утверждая, что тот не имеет ни малейшего понятия о том, что важно, а что нет – «как то дерьмо, что вы поместили на своей обложке».

Редактор – хороший писатель и замечательный автор – сидел дня два в полной депрессии, пока Уэлч сам не прибежал к нему с намерением примириться, извиниться и сказать о своем доверии.

Он сожалел о некоторых своих вспышках гнева, потому что ему вовсе не хотелось обижать людей, достойных уважения.

Хотя кто-то, может быть, усмехнется при этом…

Один из наших британских вице-президентов, кому я подчинялся в первые годы после прихода Уэлча, однажды спросил меня, не кажется ли мне, что та страстная увлеченность, которую все приписывают персоне Джека, есть не что иное, как простая несдержанность.

По правде говоря, я тогда не понял, что он имел в виду и какое это вообще имеет значение. И сейчас я не уверен на все сто процентов, что понимаю, о чем он говорил.

За многие годы я часто думал об этом, имея возможность наблюдать за привычками этого удивительного человека, и дал бы два ответа на этот вопрос: ирландская сентиментальность и истинная внутренняя увлеченность.

Я видел в Уэлче проявление и того и другого.

Никогда в этом не было фальши.

Уэлч позвонил мне, узнав о несчастье с моей тещей. Перед операцией по удалению груди ей вводили антикоагулянт, у нее образовался тромб, и она скончалась! Я был просто убит горем и сказал ему тогда: «Может быть, вы не выносите свою тещу; а я свою любил».

Джек расспросил, как все произошло. «Какое средство ей вводили? Почему не стали вводить повторно после проведения операции?» У него был патологический страх перед болезнями и приемом лекарств. Потом он добавил: «Эти чертовы доктора! Вам следует пойти домой и побыть рядом с женой».

Спустя несколько лет мне действительно пришлось быть рядом с женой; и Джек, и исполнительный офис, и медицинский департамент GE очень меня поддержали в эти минуты.

Мы приехали в торговый центр, чтобы купить сандалии, шляпы и солнцезащитные средства перед нашей поездкой на Багамы. Разделившись на группы – Бет с дочерью, а я с одним из сыновей, – мы пошли делать покупки, договорившись встретиться через час, чтобы вместе поехать домой.

Ровно в три никого не было. Прошло еще сорок пять минут.

Мы с сыном метались вокруг парковки, пока не появилась дочь со словами, что в книжном магазине маме стало плохо и ее увезли на обследование в больницу.

Мы не думали ни о чем плохом, когда ехали в больницу Бриджпорта.

Бет было уже лучше. Ей сделали компьютерную томографию. Доктор пригласил меня в отделение экстренной медицинской помощи, предложил присесть, что было недобрым знаком, и сказал, что у Бет опухоль мозга. И действительно, это оказалась злокачественная астроцитома.

Мы отменили поездку и согласились на операцию, которую должны были сделать через три дня, потом была химиотерапия и лучевая терапия, благоприятных прогнозов никто не давал.

Мне было очень тяжело. Я занимался работой, но больше слонялся по офису, а потом не мог найти себе места и дома. По электронной почте мне приходили теплые письма от руководства нижнего и среднего звена, где они писали, что молят бога за то, чтобы все обошлось. Они беспокоились за Бет, ведь многие из них были знакомы с ней.

Джек тоже звонил озабоченно и с некоторой нервозностью.

Один из врачей, работавших в GE, Кен Гроссман, сопровождал нас после операции на консультацию со специалистами.

Проходили месяцы, назначали лучевую и химиотерапию, а Бет только смеялась, а потом сказала, чтобы я перестал слоняться, попросил отгул и отправился поиграть в гольф, пока не похолодало.

Я так и сделал, взяв с собой молодого, подающего надежды Марка Вэйчена. Мне удалось отвлечься от всего.

Находясь на одиннадцатой лунке на площадке ти, я услышал сигнал пейджера и позвонил Дайане, своему администратору.

– Звонил мистер Уэлч. Интересовался состоянием Бет. Вы не хотите перезвонить ему?

До отставки Джека оставались последние недели, он уже отходил от дел, а Джефф Иммельт уже натягивал вожжи.

Я догадывался, что меня скоро рассчитают, потому что Джеффу не нужны были спичрайтеры. Моя скромная персона становилась слишком дорогостоящим и не очень привлекательным украшением корпорации.

Я хотел попросить Джека о последнем одолжении – это было первое обращение с моей стороны – поддержать меня в просьбе о предоставлении наиболее выгодного социального пакета. Я обратился к моему партнеру по гольфу Марку:

– Звонил Джек, спрашивал о Бет. Могу я перезвонить ему сейчас или подождать, пока получу то, что мне причитается?

– Повремените, пока не сформулируете, чего вы хотите. (Сорокатрехлетний новичок учит специалиста по вопросам коммуникации, как говорить с президентом компании!)

Я так и поступил. Закончив игру в гольф, я вернулся в офис, взял свой блокнот и написал все, что должен был сказать Уэлчу.

Позвонил Джек, я ответил на его вопросы о состоянии здоровья Бет, поблагодарил за беспокойство и заботу. И вдруг он спросил:

– Могу ли я чем-нибудь вам помочь?

Я начал свою подготовленную речь:

– Вы мне ничем не обязаны, это я вам обязан всем, но у меня есть просьба. Нисколько не сомневаюсь, что меня «попросят». Джефф не нуждается в спичрайтере.

Я все прекрасно понимаю, и в этом нет проблемы. Проблема заключается в том, что мне самому придется растить и ставить на ноги троих детей, если что-то случится с моей женой, и я хотел бы получить достойный соцпакет – по максимуму.

– Кто вам сказал, что они собираются это сделать? Подождите. Я перезвоню вам через пару дней и все скажу. Не волнуйтесь.

На следующий день Уэлч перезвонил:

– Я разговаривал с Биллом Конати (старшим вице-президентом, руководившим HR). В ближайшее время они не собираются делать ничего подобного, но если это произойдет, то вы получите самый лучший соцпакет.

Вышло по-другому: отставка последовала уже через шесть месяцев (что меня потрясло), но сделка была очень выгодной, как мне и обещали.

Репетируйте заранее любой разговор, который может сыграть роль в вашей жизни, хотя бы мысленно. Держите перед собой блокнот, если разговор будет происходить по телефону. Чтобы не получилось так, что, повесив трубку, вы спохватитесь: «Я забыл сказать главное!»