42. Высокий мяч[38] над Hotel Pierre

Дебют Уэлча-оратора, когда он уже был CEO, состоялся в отеле Hotel Pierre в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года.

Аналитикам очень хотелось услышать, что скажет Уэлч, ведь у него была репутация радикала, бунтаря и бомбометателя. Он собирался разложить костер под артефактом Эдисона, все еще надежным и востребованным, хотя стоимость его акций стояла на точке замерзания десятилетиями.

Все присутствующие знали, насколько энергичным и деятельным был Уэлч. Разница между ним и его аристократическим предшественником была очевидна. Правда, ликовать по поводу презентации было еще рано: ее нельзя было считать ни триумфом, ни даже успехом. Скорее она была легким разочарованием.

В тот день аналитики надеялись услышать план – новый вызывающе cмелый курс GE, который заставит их наперегонки обрывать телефоны. Так делали репортеры из Daily Planet в фильме о Супермене,[39] следя за рекомендациями аналитических агентств: «покупка», «активная покупка» и прочее.

План они действительно получили, сами не подозревая об этом. Думаю, что Уэлч тоже очень смутно это осознал.

Все началось с того, что Джек отказался воспользоваться моим конвертом, содержащим грандиозную стратегию компании General Electric. Тогда я воспринял это как недоверие. Теперь могу сказать, что это было проявление самонадеянности Джека. Уэлч как будто хотел сказать: «Хорошо, а почему бы тебе не поработать над планом еще год и только потом выступить с ним?»

Он заявил о намерении GE оставить только те предприятия, которые занимают или будут занимать исключительно первые и вторые места на рынке. Остальные же следует улучшить, продать или закрыть.

Финансовый бизнес, имеющий абсолютно иную динамику, такой сортировке не подвергался.

Об этом плане было объявлено экспромтом. Это был не просто лозунг, а нечто другое.

Аналитики хорошо знали ситуацию со всеми производствами GE. Кроме занимавших первые и вторые места отделений энергосистем, авиадвигателей, железнодорожного транспорта, медицинского и электрического оборудования у нас были сотни других предприятий. Они выпускали тостеры, картофелечистки, транзисторные радиоприемники, железорудные окатыши, системы кондиционирования воздуха и сложные трансформаторы. Многие из них существовали со времен Эдисона. Эти производства с нерегулярной прибылью никогда не были в числе передовых.

Аналитики не купились на эту часть выступления. А над другой, где говорилось о ценностях, которые должны стать второй натурой обновленной GE, только посмеялись. Уэлч говорил о реальности – когда открывалось то, что было на самом деле, а не то, что хотелось бы увидеть.

А потом речь зашла о превосходстве: «Все мы, преодолев навязанные нам ограничения, способны достичь значительно большего, о чем сами часто не подозреваем». Он назвал это «элементом человеческой природы – когда люди работают с уверенностью, что их достижения и успехи могут быть ограничены только пределами их собственной креативности и мотивации, их собственных стандартов совершенства». Это было сказано неизящно (тогда я еще не писал для него).

Сказанное никого не впечатлило. Многие восприняли эти слова всего лишь как риторику и посчитали выступление подходящим больше для собрания работников компании, чем для аналитиков, имевших дело с планами продаж и прибылей, более материальными стратегическими вопросами.

Но энергичность, увлеченность и пыл, с которыми говорил Уэлч, произвели впечатление на собравшихся. Жаль, что его эмоциональная речь не способствовала росту анемичного мультипликатора,[40] остановившегося на величине 7,9 и не дотягивавшего до базового значения фондового индекса S&P 500.[41]

Джек сделал что-то неправильно? Фактически нет. Теперь же, оглядываясь на прошлое, на его месте я отказался бы выступать. Ведь он находился на должности CEO всего восемь месяцев и мог бы повременить с выступлениями еще хотя бы год. Это позволило бы вначале убедиться в том, что есть первые результаты по осуществлению его плана.

Мне вспоминается история об одном американском генерале, принимавшем участие в европейском театре военных действий во время Второй мировой. Он только что прибыл туда и на просьбу сделать заявление для прессы ответил: «Я рад, что я здесь. Когда у меня будет что сказать, я скажу больше».

Уэлч сразу же стал «делать больше» и «говорить больше». Он с самого начала придавал большое значение общению с аналитиками. Ничего особенного в этом бы не было, если бы этому следовал каждый CEO или CFO корпораций, акции которых были доступны широкой публике.

Тем, кто занимался в GE вопросами отношений с инвесторами, Джек сказал: «Без доверия к этим людям вы ничего не добьетесь». В 80-е годы его презентации, особенно перед EPG (Electrical Products Group), пусть и носили стандартную форму, но невероятно хорошо воспринимались. Демонстрируя слайд, он говорил:

– Здесь вы видите то, что я вам показывал в прошлом году. А вот что нам удалось сделать.

Это надо было понимать как: вот что мы обещали и вот что сделали.

После этого начиналась основная часть презентации.

– А вот что мы собираемся сделать в этом году.

И дальше Джек знакомил с годовым планом и перспективами.

На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой-нибудь одной из колонок.

Если какие-то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.

Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.

Задумайтесь об этом!

В любой презентации, перед любой аудиторией вам следует «придать интереса» любой истории успеха, даже если в ней рассказывается о полном триумфе. Приправьте этот рассказ несколькими комментариями о том, где результаты оказались ниже ожидаемых, или в чем можно было бы добиться большего, или к чему следовало бы подойти иначе, – все это очень помогает поднять доверие. История успеха без примесей, в чистом виде, оставит впечатление, что выступающий просто отбарабанил свое и ушел; тогда публика включит свои детекторы.

Почти через десять лет Уэлч добился своей реабилитации на заседании аналитиков во Флориде. Здесь его подход «что мы обещали и что сделали» достиг апофеоза. Уэлча, привыкшего вести счет в игре, задели равнодушные или недовольные отзывы о его выступлении в Hotel Pierre перед аналитиками. Он решил, что в этом вопросе последнее слово останется за ним. И сделает он это так, как тогда, когда послал полную сарказма записку Гранту Тинкеру. «Критиковать критиков» – пусть тонко, но открыто – обычно не рекомендуется, а особенно тех, которые устанавливают стоимость акций. Но Уэлч позволил себе сделать именно это. Тогда, войдя в зал заседаний, он положил в проектор слайд, который был озаглавлен «Декабрь 1981-го – отель Pierre». Ниже под заголовком он поместил три самые важные, как он считал, пророческие цитаты из своей речи, произнесенной тогда:

«…В условиях замедленного роста 80-х победителями станут те, кто настойчиво будет стремиться занять первое и второе места в своем бизнесе.

…Руководители и компании, которые продолжают оставаться по каким-то причинам неудачниками, проигравшими в 80-е, к 1990 году уйдут со сцены.

…Мы верим в свою главную идею – быть номером один или два. Это позволит нам в конце десятилетия создать предприятия, не имеющие себе равных в мире».

И затем – что было не совсем скромно – Джек выложил то, что было сделано в 80-е и совпадало с его предсказаниями, сделанными в отеле Pierre.

В 1980 году две трети доходов GE приносили медленно растущие основные производства и отрасли нестратегического характера (как, например, добывающая промышленность). Спустя десять лет две трети доходов мы стали получать от быстро растущих технологических производств и сферы услуг.

То ли нас вел за собой дух фон Мольтке, то ли какой-то внутренний компас или сила воли, но Уэлч сумел постепенно увеличить прибыль в разы и затем выйти на постоянный рост прибыли в этот десятилетний период.

– Джек продал ряд предприятий, выручив от их продажи сумму, составившую четверть от продаж 1980 года. Он избавился помимо прочего от «священных коров» – предприятий, производивших бытовую электронику и приборы, системы кондиционирования, – в продажу которых аналитики не могли поверить тогда, в 1980-м.

– Уэлч намекнул, но не назвал те компании, которые не дожили до начала нового десятилетия (он никогда не позволял себе критиковать или высмеивать какую-нибудь компанию, независимо от того, была она конкурентом или нет).

И вы не должны бить лежачего ни при каких обстоятельствах. Это считается дурным тоном, и аналитики негативно реагируют на подобное.

Сжав формат речи, произнесенной в отеле Pierre в 1981 году, Уэлч вливал ее сейчас в уши тогдашних скептиков. И теперь она им понравилась! В стремлении Джека оставить за собой последнее слово присутствовала какая-то доля эгоцентризма. Основная часть речи начиналась с недвусмысленной фразы: «Это то, что я говорил вам в 1980 году и что мы сделали за это время. Сейчас я хочу рассказать вам о том, что мы собираемся делать в 90-е годы».

Акции шли нарасхват. За десять лет Уэлч сумел превратить циничных нью-йоркских аналитиков в своих поклонников, которые по мере приближения 90-х годов ежегодно «подкачивали» акции перед очередной конференцией Electrical Products Group (EPG) во Флориде. Они предвкушали новую речь Джека, не имея ни малейшего представления, о чем он на этот раз будет говорить.

Разговор с аналитиками Уэлч строил на своих условиях и по своим правилам. Еще в начале 80-х он требовал ставить его выступление последним в программе. И всегда добивался своего, заканчивая заседания захватывающим пылким выступлением, заставляя аналитиков забыть обо всем, что говорили перед этим Westinghouse, Motorola, Siemens и другие компании. Подобно Гарри Трумэну, он выходил из зала впереди толпы аналитиков, стремившихся похлопать его по плечу и задать еще какие-то вопросы.

Джек не пытался преднамеренно показать, что выступления представителей других компаний выглядят хуже, он просто подчеркивал, что у этих людей иные подходы.

Я следил за новостями об операциях на фондовой бирже в 1992 году и хотел бы привести несколько комментариев, полезных руководителям, которые не придают особого значения выступлениям: «Акции Westinghouse Electric сегодня упали, что вызвано не слишком успешным выступлением президента компании на встрече аналитиков во Флориде»; «По меньшей мере двое аналитиков снизили рейтинг акций компании»; «Аналитик из UBS Securities Inc. сообщил финансовой компании Dow Jones о том, что вчера утром он снизил рейтинг Westinghouse с позиции „покупать“ до позиции „приостановить продажи“ после десяти лет рекомендаций об их приобретении»; «По мнению того же аналитика, презентация Westinghouse была неудачной по сравнению с презентациями General Electric Company’s и Emerson Electrics, состоявшимися в среду. Присутствовавшие выразили озабоченность направлением деятельности компании, выбранным новым руководством».

Не имея права говорить плохо о несостоявшихся компаниях, упомянем только бедную Westinghouse. Неважно, какими по счету они выступали, но результат был бы другим, если бы они говорили о том, что им удалось сделать.

Суть сказанного в этой главе, как и суть всей этой книги, не в том, что вы должны иметь историю успеха и хорошие показатели. Главное – уметь произвести наилучшее впечатление своим выступлением. Когда Пол Лего, президент Westinghouse, вернулся из Флориды, многих интересовали вопросы о лидерстве и умении руководить, потому что выступление Пола демонстрировало его полную некомпетентность! Может быть, общественное мнение было к нему несправедливо, но такова жизнь.

Уэлч, в отличие от других, понимал это; и мы пировали на обломках рыночной стоимости развалившихся компаний.

Когда Джек прилетел во Флориду, менеджер по работе с инвесторами (investor relations, IR) встречал его в аэропорту. Специалисты IR присутствовали на всех выступлениях, где им разрешалось. Прямо в лимузине Джек принялся их расспрашивать: «Как Emerson? Что у Maytag? А Whirlpool? О чем их спрашивали? Что спрашивал такой-то аналитик? Как они справились с этим? Каков общий настрой? Как вы думаете, на чем они сосредоточатся? Они интересовались какой-нибудь из наших проблем?»

Итак, когда Джек вошел в зал и включил проектор, он уже был достаточно проинформирован и подготовлен; и зал тоже был готов слушать. Стоимость акций после той речи подскочила, и одна из наиболее влиятельных аналитиков стала рассказывать средствам массовой информации о «завышенной стоимости и неликвидности» акций GE.

Замечу, что 1980 году наша общая рыночная стоимость составляла 12 миллиардов долларов, и мы занимали 11-е место среди американских компаний по рыночной капитализации.[42] А через десять лет она составила уже 58 миллиардов, и мы стали вторыми в США. Увеличение рыночной стоимости акций за период 80-х на 46 миллиардов долларов было самым большим среди американских компаний.

Было ли это результатом того, что на смену вялым и скучным речам пришли брызжущие энергией презентации? Не знаю. Но я уверен, что Уэлч смог привести в движение акции почти одним усилием воли, потому что его выступления были лучшими из всех, которые мне приходилось слышать.

Я поясню, что имею в виду. Наибольший рост рыночной стоимости акций GE пришелся на 80-е годы. В первые несколько лет пребывания Уэлча на новой должности он сделал несколько больших изменений: продал Utah International Coal и направил свой интерес на Кремниевую долину (безрезультатно, как оказалось впоследствии), на полупроводники, роботов, компьютерный дизайн. Он снизил численность персонала на 100 000 человек. Его разрушительная и в то же время созидательная гиперактивность разбудила ото сна нашу старую компанию, что вызвало благосклонные комментарии прессы и финансовых аналитиков.

Но первые пять лет с акциями ничего не происходило.

Первые свои опционы я приобрел в 1984 году, после того как мой начальник Джойс объяснила мне, что это такое и как они работают. А потом добавила, что это акции с потенциалом и доход от них будет зависеть от прибыли компании – независимо от роста стоимости самих опционов. Этот потенциал появился в 70-х годах, когда боевой дух руководства упал в связи с тем, что опционные сертификаты, зависевшие от биржевого курса, стоили не больше туалетной бумаги и уж никак не могли быть использованы для накопления богатства.

Первые приобретенные мною опционы имели защитный период – «подушку», или, как я упоминал выше, были акциями с потенциалом, то есть «акциями с подушкой», и их стоимость меньше всего зависела от текущего уровня цен. Но тогда они лежали мертвым грузом. Нам это ничего не давало. Их «воспламенение» произошло в 1984 году, после выступления Уэлча перед финансовыми аналитиками – того выступления, которое я считаю самым важным и самым результативным во всей его карьере.

Удерживая стабильные показатели и проводя решительные действия в течение трех лет, Уэлч считал, что аналитики не занимались своим делом – к примеру, он ожидал от них для GE рекомендаций «покупка» или «активная покупка». Его нетерпение росло, и он был сердит на них; как раз в мае должна была состояться встреча финансовых аналитиков.

Уэлч собрал нескольких специалистов IR и потребовал в двухнедельный срок предоставить ему информацию о том, кто именно из аналитиков будет возражать против рекомендации «активно покупать» касательно акций GE. При этом он взял ручку и в задумчивости начертил какую-то схему.

Схема оказалась прямо-таки шедевром. Презентация была насыщена данными, экспрессивна и звучала как призыв, который должен был ошеломить публику, заставить ее изменить свое ошибочное мнение и занять правильную позицию: переломить ситуацию с акциями!

В тот день Джек вошел в зал с хмурым видом. Присутствующие переглянулись: «В чем проблема?» Наступило молчание. Немного уменьшили освещение, и Джек вложил в проектор свою схему.

В верхней ее части были просто нарисованы шесть черных туч с обвинительными надписями на каждой.

Уэлч начал говорить:

– Эти черные тучи, собравшиеся над акционерным ка питалом GE, нагнаны вами. – И стал зачитывать одно за другим обвинения, написанные на каждой туче: – «Вы не признаете, что у нас есть последовательная стратегия»; «Вы считаете, что мы отдаем предпочтение оборонной отрасли и сектору финансовых услуг»; «На вас не произвел никакого впечатления наш потенциал роста валового дохода»; «Вы не признаете нашу стратегию приобретения других компаний»;

«Вы судите о нашей деятельности по ВНП[43]».

Вполне справедливо. По информации, предусмотрительно полученной им от специалистов IR, именно так и считали многие аналитики.

Под черными тучами были изображены шесть стрелок – каждая направлена в сторону одной из туч. Уэлч продолжал говорить настойчиво высоким голосом с обвинительными интонациями:

– Когда я закончу, вам многое станет ясно. Первое: у нас есть своя последовательная и четкая стратегия. Мы представляем значительную силу и занимаем место номер один в рыночном бизнесе. Рост нашей прибыли не связан с ростом ВНП, он составляет 1,5 от удвоенного ВНП!!! У нас огромный оборот. В финансовом отношении наши позиции сильнее, чем у других. В нашей сфере деятельности у нас нет равных.

Затем он набросился на первую тучу и трепал ее, как бульдог.

Потом он говорил о сильной рыночной позиции бизнеса, о росте валового дохода, о стратегии приобретения новых предприятий, и вот наконец он разогнал фактами все тучи. На обед Джек выходил из зала в окружении свиты смягчивших свое мнение аналитиков, следовавших за ним, как толпа поклонников. И Уолл-стрит[44] взглянула на GE по-другому, внезапно изменив свое мнение; акции неожиданно стали расти. Они росли в течение последующих 15 лет, при этом мы провели пять дроблений акций.

Отзывы о выступлении Уэлча были потрясающими. Те, кому не удалось попасть в зал (а Джек хотел, чтобы от GE было всего несколько человек), спрашивали у аналитиков: «Черт, что там происходило? Он что, превращался в кого-нибудь? Занимался чревовещанием? Летал по залу?»

Им отвечали: «Нет. Ему было известно отношение к GE каждого из нас на протяжении многих лет; все это он нам и выдал. У нас даже не оказалось вопросов, когда он закончил».

Джефф Иммельт встречался с этой публикой из EPG недавно, и я, уже будучи в отставке, послал ему письмо с копией той схемы с черными тучами, предложив использовать ее как способ разобраться с теми, кто не отдает должного успехам деятельности GE.

Джефф воспользовался этой схемой, вписав в каждую тучу мнения аналитиков о нашем акционерном капитале, превалировавшие на данный момент: «Распределение акций: слишком много поддержки со стороны болельщиков»; «Капитал слишком огромен, чтобы расти»; «Конъюнктура неустойчива»; «Нужно работать над качеством доходов».[45]

Речь Джеффа получила прекрасные отзывы!

44. Президент и «подстава»[46]

В 1996 году мы с Джеком сидели над посланием к ежегодному отчету за предыдущий год. И вдруг он сказал:

– Записывайте. В 1995 году преобладала тенденция раз укрупнения компаний, имеющих массу различных произ водств, с последующей передачей части активов вновь об разуемым дочерним компаниям. Сам собой напрашивается вопрос к GE, которая является именно такой компанией:

когда вы собираетесь это делать? Отвечу, что не собираемся.

Разукрупнение хорошо для других. Для нас оно неприем лемо. Почему? Вот это «почему» и будет основной темой моего обращения к вам в этом году.

Я спросил Уэлча:

– Кто говорит, что мы должны разукрупняться? Я не слышал об этом.

– Поговаривают. Но разве вы не понимаете? Это ловушка, с помощью которой мы уведем их от этого вопроса и сможем делать свое дело согласно будущим планам.

– Вы хотите сказать, что это «подстава»?

Не думаю, что он знал, что такое «подстава», но зато у него была своя теория, как создать ситуацию, чтобы нападки обрушились на подставной довод. За этим последовало повторное перечисление стратегических и управленческих успехов предыдущих пятнадцати лет. Рост стоимости акций, валового дохода, оборачиваемости товарно-материальных запасов, поглощение компаний, размещение, ликвидация и прочее, прочее.

Я дописал в конце первого чернового варианта: «Наша компания стремится стать больше, а не меньше. И на ставший модным вопрос „Что вы собираетесь разукрупнять?“ мы ответим: „Деньги. Много денег“».

Как-то мы сидели втроем – Уэлч, я и вице-председатель правления Паоло Фреско – и просматривали текст этого послания, чтобы отдать в печать. Джек играл с мыслью о том, чтобы вычеркнуть написанную мной строчку о разукрупнении денег:

– Паоло, ты не находишь это несколько вызывающим?

Может, нам следует это убрать?

Он всегда разводил дебаты, убрать ли то, что написано мною, но никогда не рассуждал о предложенном им самим. Я начал злиться и промямлил, что это лучшая строчка во всем письме. Он сказал:

– Смотри, Паоло, как он разважничался. – Потом рас смеялся и добавил: – Ну хорошо. Мы оставим ее.

Неделю спустя эта строчка превратилась в огромный заголовок на странице деловых новостей в газете USA Today. Акции резко пошли в гору. Придя домой, я сказал Бет, что это я активизировал акции. По крайней мере, я помог сделать это.

А Уэлч будто специально давал мне почувствовать мою заслугу: посылал мне записки, звонил по телефону и сообщал, какие поступают отзывы.

Почти до конца 90-х Уэлч противился переходу на диаграммы и графики, составленные в программе PowerPoint, пока не заинтересовался электронным бизнесом и не понял, насколько абсурдно продолжать пользоваться своими любимыми слайдами. Раньше, вкладывая слайд в проектор, он как бы обращался к аудитории: «Это все мое. Это мой график, мои мысли, мои аргументы. Я сам это сделал, начертил и могу объяснить каждую деталь. Укажите мне на проблему, давайте вместе ее обсудим и решим; это лучше, чем потом прочитать об этом в аналитическом отчете или в деловых новостях».

И каждый понимал: если у вас дрянная компания с посредственными работниками, то у нее нет будущего, от нее нужно избавляться. Но если перспективы есть, то встаньте на трибуну, изложите свои доводы и докажите свою правоту.

Самое существенное изменение, сделанное Уэлчем в процессе коммуникации с финансово-аналитическими кругами, заключалось в том, что он применил к их поведению те же стандарты, как и к своим подчиненным. Это означало, что одних клише, шаблонных и банальных фраз, утверждений общего характера было уже недостаточно. Сотрудник, позволивший себе подобное перед Уэлчем (Боссиди, Даммерманом или другими), мог ожидать только потока оскорблений в свой адрес.

Уэлч, разумеется, не унизил бы того аналитика, который сделал бы голословное заявление о деятельности GE и рынков. Но после внешне добродушного опровержения им слов этого аналитика и приведения доказательств никто не осмелился бы впредь говорить что-либо подобное без тщательной подготовки.

Джек имел обыкновение устраивать в Нью-Йорке обед для аналитиков строго по приглашениям и по списку, составлявшемуся по принципу ротации. На одном из таких обедов (это было в тот период, когда дробление акций проводилось не так быстро, как хотелось Джеку) он по своему обыкновению принялся говорить приглашенным, что им надо поднимать свои рейтинги. Уэлч имел в виду следующее: быть недостаточно информированным – безнрав ственно и глупо, ведь этим можно навредить своей карьере. Аналитикам нравились эти разглагольствования, потому что немногие CEO говорили что-либо подобное.

Во время этой проповеди кто-то из аналитиков прервал его: «Джек, чего вы хотите? У вашей компании нормальный средний аналитический показатель…[47]» Он не смог продолжить: Уэлч набросился на него так, будто заранее отрепетировал эту сцену: «Средний? Средний показатель – это показатель для средней компании. Это означает, что есть компании и лучше, и хуже. Давайте же выясним, какие лучше…» Затем он прошелся между столами, обращаясь отдельно к каждому и называя всех, кого знал, по именам: «Ник (или Дженнифер), припомните хотя бы одну компанию из нашей сферы бизнеса, которая была бы лучше, чем GE».

Мне рассказывали, что он даже пытался подсказывать смущенно посмеивавшимся аналитикам свои предположения: «Как насчет Siemens? Может, Emerson? Или Allied Signal? ITT?» При этом Джек никого не пытался выставить в дурном свете. Но никто так и не смог назвать кандидата на звание лучшей компании. А через несколько дней наши акции подскочили вверх.

От выступлений, которые делали много раз в год перед аналитиками CEO многочисленных крупных компаний, принадлежавших GE (Power Sector, Aircraf Engines, Plastics, Medical и других), Уэлч требовал того же: чтобы они были образцовыми и яркими. Джек, как сорока, бегал вокруг групп, готовивших презентацию, направлял их, давал указания, требовал высокого уровня подготовки (который оценивал изменением стоимости акций).

Если вы большой руководитель, не позволяйте своему персоналу писать за вас презентации или послания к ежегодному отчету. Вам нужно сесть, покопаться в своей душе и излить на лист бумаги ваши чувства по поводу проблем компании. А потом другие выступающие подтвердят сказанное неопровержимыми фактами, и, возможно, их формулировки окажутся более понятными, чем ваши. Если вы хорошо справляетесь с тем, что делаете – а находясь на такой должности, вы и должны со всем хорошо справляться, – у вас неизбежно возникнет желание изменить точку зрения других людей, сделав их своими единомышленниками. Первый вариант выступления, пусть требующий доработки, должен быть написан только лично вами.

Я работал с несколькими группами во время напряженных подготовительных сессий – консультируя по вопросам, которые были в моей компетенции. Блестящие специалисты из IR готовили технические и производственные вопросы.

Было начало 90-х. Мы, человек десять-двадцать, корпели над последним фрагментом текста выступления для инвесторов, которое должно было состояться в прямом эфире программы Saturday Night Live через пару часов. Джек в программе не участвовал, потому что передача ограничивалась разговором лишь об одном крупном сегменте компании.

Дверь зала заседаний совета директоров приоткрылась, в проеме появился Джек. Молчание. Затем последовало:

– Послушайте меня. Не переусердствуйте. Не надо говорить так, как вы говорите с женой или с приятелями в баре. Как только вы начнете вдаваться в подробности – все кончено. Вы ведь не экзамен сдаете. Помните, каждый пункт, на который поднимается акция, стоит нам 1,8 миллиарда долларов в рыночной капитализации компании. Мне нужны два пункта. Приятного вам времяпрепровождения…

Думаю, что тогда мы получили 1,5 пункта. Неплохо!

Более скромный случай «нападения на публику» имел место в 1992 году. Уэлч и я готовились к даче показаний в Комитете палаты представителей в связи с ужасным скандалом, выплывшим наружу несколько месяцев назад.

Об этих фактах рассказывалось раньше, в том числе и в автобиографии Джека. В этом скандале был замешан один мошенник, работавший в нашем отделении авиадвигателей. Этот парень по кличке Мистер Израиль вступил в преступный сговор с другим мошенником, генералом Военно-воздушных сил Израиля. Они намеревались присвоить деньги, выделявшиеся по крупным контрактам на военную помощь США Израилю, переведя их на совместный счет в одном из швейцарских банков. В этом хищении был замешан лишь один сотрудник GE, но 21 человек был уволен, понижен в должности или получил дисциплинарное взыскание за халатность, позволившую этой схеме воплотиться. Репутация GE сильно пострадала, были даже приостановлены сделки по правительственным заказам.

Уэлч был расстроен тем, что целая компания была морально унижена и облита грязью из-за одного непорядочного сотрудника.

Он ругался в адрес этого подонка за то, что тот вывалял всех в дерьме. Однажды, когда мы с ним куда-то летели, я в шутку сказал: «Джек, есть очень простое решение. В следующий раз надо отправить в Израиль ирландца, уж он-то никогда ни с кем не установит никаких отношений».

Уэлч посмотрел на меня молча и перевел разговор на другую тему.

Джек был вызван свидетельствовать перед конгрессменом Джоном Дингеллом, пользовавшимся репутацией чертовски трудного и тяжелого человека, особенно в общении с теми, кого он считал мошенником или лицемером. Это был как раз наш случай.

За две недели до дачи показаний перед подкомитетом Дингелла мы начали готовить выступление Уэлча. И здесь Джек сумел ухватиться за нужный крючок, что позволило ему перейти в нападение, не совершая никаких безрассудных выпадов против прокуроров, правительства или членов комитета.

Это было похоже на случай с «подставой»!

И «подстава» пригодилась нам, чтобы увести их от бессмысленных, сочиненных какими-то малоизвестными экспертами предположений о том, что скандал в отделении авиадвигателей GE является прямым результатом сверхконкуренции и эффективности деятельности компании. Это было неправдой. Мошенник из GE и генерал украли миллионы не потому, что их прессовали конкуренты, а просто потому, что были ворами.

Мы хорошо подготовились, прежде чем атаковать безымянных писак, считавших, что если мы будем менее конкурентоспособны, то сможем избежать нарушений и коррупции. Джек нарезал круги по конференц-залу, а я выкрикивал фразы, которые помогли бы нам адекватно реагировать при нападении. В том году как раз проводились летние Олимпийские игры, и я проводил аналогии: «Разве для того, чтобы снять с себя обвинение в злоупотреблении допингом, спортсмену надо снижать свою конкурентоспособность? Разве в случае обвинения его в нарушениях он должен прыгнуть ниже, бежать медленнее?» В ответ слышались одобрительные возгласы Уэлча.

Его последняя версия звучала так: «Мы не видим конфликта между успешными, лучшими в мире компаниями в их стремлении конкурировать, побеждать и расти. И при этом мы непоколебимы в своей убежденности, что необходимо придерживаться абсолютной честности при ведении бизнеса».

В этот раз мои рекомендации принимались с бол?ьшим вниманием, чем обычно: семь лет я участвовал в слушаниях в Конгрессе и умел найти общий язык с членами комитетов даже при их неприязненном и недружелюбном отношении.

Первоначально было задумано, что Джек и Фрэнк Дойл, исполнительный вице-президент, с женами подъедут в лимузине к одному из зданий Конгресса и пройдут мимо журналистов и фотографов.

С моей точки зрения, это была просто кошмарная идея. Я нарисовал им сценарий, как подъезжает лимузин, из которого на тротуар спускаются две пары женских ножек, а потом два крупных промышленных магната, «барона-разбойника»,[48] мошенника, пойманных с поличным, надменно проходят между камерами и вспышками фотографов в зал для слушаний.

В Вашингтоне не практикуется приводить жену на слушания, где собираются давать показания. Это выглядит по-дилетантски и неуместно, особенно если она не представляет ваш бизнес.

Оба меня выслушали (что делали редко) и решили: жены приедут раньше, войдут через другой вход и сядут в зале рядом со мной и парой других представителей GE.

Все прошло хорошо. Выступление Джека можно было сравнить с ярким театральным представлением; члены комитета, включая Дингелла, остались довольны и одобрительно отозвались о GE.

Несколько представителей прессы, нарисовавшие в своем воображении кровавую расправу, выходили из зала в недоумении, почесывая в затылках и вслух выражая свое удивление: «Черт, что за дела?»

А наши дела выглядели так: за неделю до дачи показаний в Конгрессе мы заплатили шестьдесят девять миллионов штрафа, «обработали» сотрудников Конгресса и показали, что не Уэлч, не Дойл, а эти два негодяя украли деньги.

Мы доказали невиновность и непричастность к этому трехсот тысяч человек, работавших в GE.

Мы распечатали речь Джека и разослали ее всем сотрудникам компании, репортерам и финансовым аналитикам.

И пусть это недоказуемо, но я думаю, что акции поднялись.

Техника «подставы» очень полезна и действенна, если вы имеете дело с публикой со стороны. Но ни в коем случае не следует применять ее по отношению к своим сотрудникам, ведь они сразу почувствуют запашок лживости, особенно если им известно истинное положение вещей.

Шел 2001 год. Раздался телефонный звонок. Зазвучал высокий доброжелательный голос (в отличие от того устрашающего, который звучал как в день Страшного суда и заставлял немедленно взять себя в руки):

– Билл, я включил вас в свою книгу!

– Отлично, спасибо, Джек.

Не знаю почему, но я никогда не думал о том, напишет он обо мне в своей книге или нет. Просто не придавал этому значения. Я никогда не принадлежал к числу крупных игроков в компании, и кроме того, такие как я – авторы, работающие на других, – оплачиваются слишком высоко, чтобы еще и быть упомянутыми в мемуарах.

Итак, обо мне написали в книге. Правда, не в самой книге, а «на заднем плане», в послесловии; но сам этот факт был и всегда будет предметом моей гордости – это понимание и проникновение в суть того, что должно присутствовать в ваших презентациях и в вашем общении.

Он написал: «Я особенно благодарен Биллу Лейну, работавшему со мной над посланиями к ежегодному отчету. Билл относился к ним не менее серьезно, чем я сам».

Это звучит вполне скромно, так и должно быть. Он ведь не написал: «Билл в корне изменил процесс коммуникации в GE» или что-нибудь подобное – потому что я этого не совершал. А он сказал о том, что позволило мне продержаться на этой должности двадцать три года: я очень серьезно и фанатично относился ко всему, что мне приходилось делать в GE, будь то ежегодные отчеты, собрания или встречи, письма, выступления, да что угодно.

Он имел обыкновение говорить людям, что я безумнее (в положительном смысле) и радикальнее по всем вопросам, чем он. К тому же у меня был еще более скверный характер. Лет десять-двенадцать тому назад мы с женой и наши друзья из Австралии были на Манхэттене. Шел снег, а мы наблюдали сквозь витрину футбольный матч. Вдруг защитник получил травму – такую, что все игроки, встав на колени, молились за него, когда того увозили с поля.

На следующий день я поднялся к Джеку. У него был Паоло. Уэлч ужасался:

– Как вчера травмировали этого парня! Его, возможно, парализовало. Кошмар!

Я резко бросил:

– Он пытался задеть другого игрока. Это была грязная игра. Он свое заслужил.

Уэлч пронесся через весь кабинет и вскричал:

– Паоло, ты слышал это? Вчера я весь день переживал за того парня и молил Бога, чтобы его не парализовало, а эта скотина говорит, что он свое заслужил! – Потом усмехнулся, безнадежно махнув рукой, и принялся за работу.

Тот игрок выздоровел.

Уэлч часто использовал Паоло для того, чтобы задеть меня. Как-то меня вызвали в маленький конференц-зал к Джеку.

Я прождал больше часа. Потом спросил Розанну, чем же таким важным он занят, если не может со мной встретиться.

– Снова тусуются?

– Да, – как всегда невозмутимо ответила Розанна. – Они уже натусовались, а сейчас там остался один Паоло. Я позову вас через несколько минут, когда он освободится.

Я влетел в зал, где они обсуждали послание к ежегодному отчету.

– Привет, Джек.

– Привет.

– Привет, Паоло.

– Привет, Билл.

– Паоло, давай проверим, знает ли Билл.

Паоло усмехается:

– Билл, что означает слово «сангвинический»?

– Это слово происходит от латинского слова «кровь», – говорю я, чувствуя какой-то подвох.

Уэлч кивает. Я продолжаю:

– И означает, что вас радует происходящее вокруг вас. Что вы оптимистичный человек.

Джек разочарованно говорит:

– Нет, совсем не то. Первое, про кровь, правильно.

– Что вы имеете в виду?

– Ну, теперь приступим к делу, Билл. У Паоло есть несколько идей относительно послания, о чем мы должны сейчас подумать…

Уже дома, поздно вечером, я в мыслях возвращаюсь к тому эпизоду: «Но он же не прав. Это слово имеет именно такое значение». Просматриваю множество словарей. Свои записки Уэлчу. Записи с пометками к разговорам с ним. Ничего не нахожу. Значит, он просто хотел меня задеть.

Никогда не вводите других в заблуждение тем, что для вас несущественно.

Я рано узнал, каковы могут быть последствия, если, работая с Уэлчем, выкладываться только на 90 процентов.

В начале 80-х Уэлч прослушивал нескольких человек на должность своего спичрайтера. Один за другим мы по разным причинам потерпели неудачу и были загнаны в «конюшню» для спичрайтеров. Мой первый провал был связан с тем, что Джеку показалось, будто у меня нет достаточной заинтересованности.

Мне было поручено написать речь для Уэлча к какому-то мероприятию, и я написал. Мой руководитель просмотрел ее, одобрил и передал Джеку.

Спустя несколько дней нас вызвали к нему в офис, где Уэлч сказал, что речь неплохая, но он несколько изменил ее направление. «Слишком много говорится об этом. Надо больше сказать вот о чем… – и изложил свои требования. Затем добавил: – Сегодня понедельник. Готовьте новый вариант к четвергу. Спасибо. До встречи».

Я вернулся к себе и почти пять часов исправлял текст. Потом занялся другими делами, которых у меня было множество: пара выступлений для директора по автоматическим системам управления производством, что-то для Ларри Боссиди и многое другое.

Мой руководитель просмотрел написанное мною для Уэлча, благословил и снова отправил наверх.

В четверг мы с ним вместе пошли в конференц-зал к Уэлчу. Он вошел чуть позднее, дочитывая при этом текст. Эта привычка меня потом стала бесить.

Уэлч сел на противоположном конце стола, сердито хмуря брови, двумя пальцами брезгливо приподнял текст, как будто это были экскременты, и сказал: «Это нельзя назвать работой, на которую ушло три дня».

У моего руководителя чуть не случился инфаркт, он попытался объяснить все исправления, внесенные мною в проект. Вероятно, я глупо усмехнулся, потому что после стольких лет общения с генералами, сенаторами и прочими большими шишками я не собирался падать в обморок перед каким-то парнем, которого все считали психопатом. Я даже обсудил с женой свой уход из GE, если мне не повысят премию, и планировал возможность попутешествовать. Но за несколько дней до того, как я собирался сжечь за собой мосты, Бет сообщила мне новость, которая не входила в наши планы; и мы стали ожидать появления на свет Билли. Когда он родился, Джек прислал букет цветов и записку с обещанием купить ему пива по достижении восемнадцати лет, когда ему по закону можно будет пить спиртное.

Я стал спичрайтером Джека после наших тесных контактов во время работы над его выступлением о налоговой и торговой политике, когда мне удалось вписаться в его ритм и образ действий. И я никогда – ни при каких обстоятельствах – не писал для него того, что нельзя было бы назвать лучшим из всего, что я мог написать.

В 80-е годы Уэлча прозвали самым суровым боссом Америки, подобно Генри Киссинджеру, бывшему госсекретарю Ричарда Никсона. Киссинджер, как рассказывают, вызвал одного большого политика, написавшего для него меморандум, излагающий позицию правительства. Указав на меморандум, госсекретарь спросил: «Это лучшее, что вы смогли написать?» Тот сказал: «Дайте мне еще одну возможность». Через пару дней повторилось то же самое, и так несколько раз. Униженный политик наконец сознался: «Да, это лучшее из того, что я могу сделать».

И Киссинджер сказал: «Ну что ж, тогда я это прочту».

Уэлч никогда не позволял себе такой заносчивости и такого показного упрямства (хотя, может быть, история недостоверна). Обычно Джек был справедлив и понимал вероятные последствия несправедливости. Однажды он беспокойно спросил меня, когда я сопровождал его на церемонию прощания с руководителем, чей департамент был упразднен: «Он будет кидать в меня камнями?»

Я ответил: «Нет. Он все понимает. И он уже получил хорошее предложение».

Никто не бросал камней…

Джек хотел иметь в своей команде фанатиков, безумцев, единоверцев – людей, которые отдавались бы работе полностью и давали только отличные результаты.

Он списывал со счетов тех, кто напускал на себя важный вид и просто докладывал, в противоположность тем, кто пылко отстаивал свой курс. Последних он обожал, даже если не был согласен с этим курсом.

Мне часто приходилось слышать отзывы Джека на следующий день после выступлений. Он мог радоваться: «Каков ирландец! Вот это фанатизм! Они действительно прошли обучение (по программе „Шесть сигм“ или e-business) и поднялись на новый уровень. Эти парни просто великолепны». А когда проводились так называемые Сессии Си,[49] он лично оценивал сотрудников. Розанна в течение года сохраняла все его пометки с напоминаниями, просмотрев которые он мог спросить: «Достаточно ли его продвигают? Вы уверены? Чего вы ждете? Парень уже готов».

Иногда такая его восторженность позволяла людям слишком быстро продвигаться, а потом у Икара рассыпались крылья. Один талантливый молодой менеджер из нашего направления бытовой техники внедрил метод снижения издержек производства – лучший опыт, который он перенял у другой компании и применил у себя в Appliances, – и поделился им, сделав презентацию на собрании членов правления. Это успешное использование совместного опыта привело к тому, что в свои тридцать четыре года, в столь «нежном» для менеджера возрасте, он стал одним из вице-президентов GE. Похоже, он был не готов к этому и спустя два года или даже меньше был отозван. Сейчас он управляет, и весьма успешно, компанией RV.

Как быстро все происходило, так же быстро и заканчивалось.

Один из старших вице-президентов, которому было за пятьдесят, со временем потерял интерес к работе и ушел сам, внеся напоследок предложения по применению своего опыта.

Другой, намного моложе, главное приобретение Уэлча, донимал его тем, что беспрестанно повторял: «Возможно, я еще не настолько в это вник, как вы».

А вот другой помазанник Уэлча – 38-летний Деннис Даммерман, к его собственному удивлению, ставший CFO и самым молодым среди старших вице-президентов в истории GE, никогда не терял пыла. Однажды он признался мне, что не был готов к такой работе, но смог выдержать благодаря тому, что Джек шел с ним ноздря в ноздрю и поддерживал его в самые тяжелые времена. Деннис часто проявлял раздражительность и вспыльчивость, и, насколько мне было известно, многие чувствовали себя гораздо комфортнее в общении с Джеком, чем с ним. Он мог быть суров, но все относились к нему с уважением, включая Джека. Мне он тоже всегда нравился.

Деннис был примерно моего возраста. Он стал членом совершенно новой команды Уэлча, гиперактивной и увлеченной. Первые шесть-семь лет эта команда сосуществовала со старой расслабившейся GE, к которой принадлежал и я.

Мне как-то сказали: никогда не приходите в офис или на предприятие без костюма и галстука, вы должны отличаться от рабочих, занимающихся производственной деятельностью. Мы были менеджерами – даже если большую часть своей карьеры я ничем не управлял, кроме авторучки (правда, еще делал попытки управлять процессом общения этого маньяка). Я считал, что ношение костюма отдает эпохой Эдисона, Диккенса и выглядит смешным, но делал то, что мне было сказано.

Будучи спичрайтером, я принадлежал к корпоративному миру связей с общественностью, который Уэлч считал синекурой, теплым местечком для старожилов GE, притащившихся к финишной прямой. Этот мир был лишен той увлеченности, что двигала им и его единомышленниками, многие из которых пришли из отделения пластмасс Plastics.

Старый состав пиарщиков переехал в Коннектикут еще в начале 70-х, когда Редж Джонс переводил сюда главные офисы корпорации, располагавшиеся прежде на Манхэттене. Позднее Уэлч скажет, что если бы в то время он был CEO, то никогда не переехал бы оттуда, из центра активности и гущи событий.

Спустя несколько лет снова оказалось возможным перенести арену борьбы GE в Нью-Йорк, где имелись роскошные офисы GE в бывшем здании RCA, а чтобы добраться туда из Фэрфилда парой вертолетов, требовалось меньше часа. Редж Джонс ворчал по поводу того, что использование вертолетов – это блажь. Уэлч находил это забавным и подшучивал над Реджем за создание плохого прецедента: неиспользование потенциала GE Corporate Air, а также отказ от привилегии, которая полагается бывшему президенту компании.

Уэлч уже в те времена представлял тот день, когда он будет уволен, и не хотел, чтобы его когда-нибудь обвинили в том, что он жирует за счет акционеров. Поэтому он отказался от части своих льгот, когда его привилегии публично полоскались его женой во время бракоразводного процесса. Договор об оказании консультационных услуг предъявлялся акционеру до его отставки; он давал ему право на те же льготы и привилегии, которые Уэлч имел, будучи действующим президентом GE. Будто бы все ясно. Но оказалось, что в список не были включены такие незначительные пункты, как туалетные принадлежности и продукты питания. Впоследствии это вызвало такую реакцию со стороны деловых СМИ, какую вызывает валерьянка у кошки.

Джек добровольно отказался от этих льгот; точнее, согласился их оплатить. Он позвонил мне и прислал проект статьи для газеты T e Wall Street Journal, где объяснял свой отказ от льгот и привилегий; он спросил мое мнение о статье и предложил что-нибудь добавить.

Я переписал ее, но Джек не оставил ни одного из пунктов, внесенных мной. По телефону я добавил:

– Во-первых, Джек, вы не пуп земли; через пару дней никто и не вспомнит о бесплатных продуктах, билетах на игру команды Knicks и прочем. Зачем отказываться от того, на что вы имеете законное право? Во-вторых, наверное, не наберется и сотни акционеров, которые пожалели бы для вас билетов на выступление команд Red Sox, Knicks или шампу ня с кондиционером. Вы сделали многих миллионерами, и им не жалко для вас ни самолета, ни шампуня.

Но его ответ был таким:

– Да, но ведь все это задевает компанию.

Он имел привычку задать вопрос, попросить совета, выслушать внимательно, а потом все равно поступить по-своему.

«Сталинские чистки», когда он увольнял тысячи людей, не показатель бессердечия. Он редко бывал жесток, но терпеть не мог тех, кому на все наплевать. А фраза «Сделайте им мягкую посадку» звучала почти в каждой его речи, обращенной к руководителям. Даже тот человек, который разнес себе и своей жене череп в холле в Фэрфилде, очевидно, мог бы уйти благополучно – по крайней мере, я так предполагаю.

На самом деле нелегко обо всем этом рассказывать…

Рабочий день в старой GE, когда я пришел туда работать, начинался в 8.15 или около того. Мы занимались написанием речей, меморандумов, просмотром того, что написали другие, прослушиванием презентаций, организацией собраний и встреч и тому подобным, иногда и в пути, и допоздна, если этого требовали дела компании. Частенько мы пропускали стаканчик-другой…

Тогда, весной 1980 года, когда я был приглашен на собеседование в Фэрфилд, мне оплачивали перелет в оба конца из Вашингтона в Нью-Йорк, стоимость которого составляла пятьдесят долларов, прокат автомобиля (час езды до Фэрфилда), проживание в мотеле в богатом Уэстпорте, обед. Миловидные секретарши водили меня по кампусу и офисам.

Уэстпорт и вообще штат Коннектикут приняли меня тепло и радушно в тот солнечный день. Но я все же подумал о том, что если я соглашусь здесь работать – хотя мне еще не предлагали, – то в будущем меня ожидают сырой моросящий ноябрь и наводящий тоску февраль и мне придется расстаться с моим любимым Вашингтоном, цветением вишен, вечеринками и подружками.

Мои собеседования с менеджерами разных уровней в сфере PR проходили в обеденное время, а экскурсии – с утра. На обеды мы ездили за пределы кампуса: в ресторан в Уэстпорте, в гольф-клуб в Фэрфилде и еще не помню куда. А не помню потому, что выпивал за обедом со своими интервьюерами по паре рюмок прозрачных, как слеза, джина или водки.

Джин, а также тепло и юмор, исходившие от этих людей, которые были старше меня на двадцать – двадцать пять лет, расположили меня к ним, равно как их преданность и любовь к GE. Но где-то в подсознании вертелось: на кой черт я должен бросать Пентагон ради этого Коннектикута, который, как мне казалось, я возненавижу.

Однажды много лет спустя мой сын Билли, будучи уже курсантом ROTC,[50] вернувшись после летной практики из Джорджии, рассказывал о ночном прыжке, «прыжке доброй воли»: надежный самолет, тысяча двести футов над землей, зияющая черная бездна и надежда только на Бога или американскую армию, что все закончится хорошо.

Вот и я тогда решил спрыгнуть с моего самолета: расстаться с близким сердцу Вашингтоном. Когда после собеседования в GE я возвращался в нью-йоркский аэропорт под легким кайфом от джина, то уже решил согласиться на эту работу, если мне предложат.

Я получил от них предложение и сорок тысяч долларов – на четыре-пять тысяч больше, чем в Пентагоне. Правда, через несколько лет, когда у меня появился секретарь, он получал больше. Но и мне к тому времени платили совершенно другие деньги.

Первые дни на новой работе показались мне сначала интересными, а потом ужасными. Я сидел в холодном новом офисе, и мне особо нечем было заняться. Какие-то люди заглядывали, сами представлялись и приветствовали меня в очень дружелюбной манере GE.

Я подумывал: не пора ли купить машину? Приближалась зима, и я понимал, что не смогу ездить на работу в костюме на мотоцикле, с развевающимся по ветру дешевым галстуком.

– Билл, как насчет обеда? – те, кто проводил со мной собеседование, а теперь мои коллеги, стояли в дверях в пиджаках и галстуках, явно собираясь выходить.

– Да, конечно.

Мы спустились вниз на внутреннюю парковку, сели в огромный седан выпуска 1970-х, через четыре-пять минут подъехали к гольф-клубу. Стол был уже накрыт. Когда мы вошли, в баре почувствовалась какая-то суета. Через три минуты с точностью управляемой бомбы принесли напитки: водка и мартини безо льда, лед отдельно (чтобы получить лучший результат). Фруктов не было.

– А вы что хотели бы? – спросила прелестная официантка, до того обращавшаяся к моим приятелям со словом «мистер» перед их фамилиями.

– Мне то же самое… гм, джин.

Будто мальчишки, мы заказали к вину лишь небольшой сандвич, чисто символически. Разговор был чудесный, много юмора и иронии. Немного о литературе, о политике компании. Много смеялись. Так прошел час, а может быть, полтора. Как-то ностальгически было упомянуто о китайском ресторане в Нью-Йорке, рядом с Лексингтон-авеню, 570, и я наивно спросил, хорошая ли там кухня: как раз собирался на Манхэттен на свидание в следующие выходные и мог бы там поужинать. Они недоуменно на меня посмотрели, а потом мягко объяснили, что их воспоминания касались только мартини, а кухня, может быть, тоже была нормальной.

Мы опять уселись в огромный седан и помчались обратно в GE. В лифте мы попрощались, я снова очутился в своем кабинете и стал дожидаться времени окончания работы. Хотелось сесть на мотоцикл, выпить по дороге пива и завалиться в свою абсурдно дорогую – шестьсот долларов в месяц – квартиру.

День Первый закончился. Билл отдыхал.

Начинался День Второй. Для Билла он прошел так же, как Первый.

– Привет, Билл. Идешь с нами?

– Конечно.

После обеда я вернулся в офис, посмеиваясь над тем, как остроумны и образованны, воспитанны и ироничны эти люди. Я думал об этом, стоя у окна, пока день, слава богу, не закончился. Секретари стали поглядывать на меня подозрительно и неприветливо, когда я принялся собирать ежегодные отчеты, делая вид, что буду их читать. А я чувствовал запах «Бифитера[51]» от каждого попадавшегося мне на пути.

Если вы уже составили общее представление о моей работе, то я перейду к Дню Четвертому своей одиссеи.

Когда начался День Четвертый, я задумался: хочу ли я здесь работать?

Что это за компания, где все вокруг ходят целыми днями с пьяными рожами?

Я понаблюдал за коллегами во время обеда, и мне показалось, что с работой у них все в порядке. Они готовили информацию о компании IBM Selectrics; повсюду на стенах проецировались слайды, которые они просматривали вместе с продавцами продукта компании; вырезки из газет копировались с показной деловитостью.

Однажды мой коллега пришел из комнаты, где находился один из тех, с кем я обычно обедал. Коллега указал пальцем в ту сторону и сказал: «Если пойдешь туда, ни в коем случае не зажигай спичку, иначе все взлетит на воздух».

После нескольких дней собственных наблюдений и разговоров с двумя другими спичрайтерами для меня наконец стало очевидным, что не вся компания ходит выпивать за обедом.

Это делали только эти люди.

Один из спичрайтеров, который работал в GE уже года три, рассказал мне, что его тоже пытались втянуть в эти обеды в первые дни его работы в Фэрфилде. Он почти не употребляет спиртного, но на нескольких таких вылазках побывал, хотя коллеги предупреждали его о том, что их главный босс (вице-президент, отвечавший за связи с общественностью в корпорации и коммуникационный процесс) очень неодобрительно относится ко всему этому.

Мой приятель Дейв рассказал мне, как одна группа из четырех-пяти пьяниц не давала ему проходу повсюду, пытаясь затащить его на мартини, – в его офисе, на пути к лифту, на месте парковки.

Когда он однажды пошел с ними обедать, они обогнали его на несколько шагов и, свернув за угол, вдруг увидели вице-президента, выходящего из лифта.

Дейв описал, что произошло дальше.

Если вы видели «Голубых ангелов[52]» в воздушных шоу, то помните эту их восхитительную композицию, когда они летят в боевом порядке, устремившись прямо вверх, а потом вдруг внезапно разделяются и уходят в разные стороны.

Появление вице-президента произвело именно такой эффект на группу – они рассеялись как по команде: один побежал в туалет, другой развернулся и направился обратно в свой офис, третий бесцельно побрел, но намеренно не в сторону лифта, ведь нахмурившийся вице-президент знал, куда они направлялись. Они оставили моего друга, новичка, одного прямо под неодобрительным пристальным взглядом босса.

Больше он никогда не связывался с этой компанией.

Я тоже больше не ходил на такие обеды и, когда в очередной раз в полдень меня по-дружески жестами позвали с собой, сказал, что вынужден пропустить обед, потому что должен поработать над составлением речи.

– Ну, что ж, Билл. Пока.

Но, будучи холостяком и за неимением дел в выходные дни, я изредка все же составлял им компанию, и мы заходили в местную забегаловку Hi Ho[53] пропустить пару мартини, приготовленных по тому же рецепту, что и тогда во время обедов.

Итак, мы сидели в Hi Ho, и, когда добивали вторую порцию мартини, один из нашей компании пустился в рассуждения о том, как расценивать безумные заявления Уэлча («занимать только первые или вторые места в любом бизнесе», «улучшить, продать или закрыть», «компания лучшая из лучших»).

– Мой босс – замечательный человек, – скорее с сожалением, чем с раздражением сказал я, опустив глаза.

– Подождем пару лет – как бы не повторился Belleview.

Я посмеялся, а через девять лет, когда Розанна, ассистент Джека, готовила маленький прием по случаю десятилетия его пребывания на должности CEO, написал эту цитату и с помощью проектора высветил ее на стене в тот момент, когда входил Джек. Фраза его развеселила, и он, бывало, вставлял ее куда-нибудь.

К 1985 году стало очевидным, что Уэлч вовсе не стремится повторить Belleview; что старые подходы, доставшиеся ему в наследство, изжили себя и не смогут дальше существовать.

Однажды летним утром 1986 года вице-председатель Ларри Боссиди отправился самолетом GE из аэропорта в Уэстчестере в турне, вошедшее в историю компании под названием «резня на Среднем Западе».

Первая остановка в Кливленде, Nela Park, месторасположении нашего производства Lighting и штаб-квартиры старшего вице-президента GE. Описывая мне этого человека в связи с приближающимся его увольнением, Уэлч употребил по отношению к нему такой эпитет, который я не смогу повторить, пока живы моя мать и дети.

После приземления в местном аэропорту Ларри повезли на предприятие Lighting. Как рассказывали потом, он вышел из машины у офиса со словами: «Двигатель можете не глушить. Я скоро».

Бац! Старший вице-президент тяжело склоняется над столом, рыдая над полученным конвертом. Ларри выскакивает за дверь, садится в лимузин, едет обратно в аэропорт, ревут двигатели, и самолет взлетает. Следующий пункт назначения – Коламбус, штат Огайо: еще одно наше крупное предприятие, где на троне восседает старший вице-президент, бывший партнер Уэлча по гольфу.

Через несколько минут и он, поверженный, лежит рядом со своим троном с пулом ценных бумаг.

Теперь летят в сказочный штат Индиана, в Форт-Уэйн, где располагается наше старейшее производство двигателей. Менеджер HR встречает Ларри в аэропорту и везет его на завод. В штаб-квартире Motors Ларри наносит визит старшему вице-президенту (тому самому, который делал понравившуюся мне тогда презентацию в «Бока-Ратоне», рассчитанную на «людей c низким интеллектом», как охарактеризовал ее Ларри).

Бац! Автор полюбившейся мне презентации пошатываясь отходит от стола и зарывается лицом в груды бумаг. Здесь все: наличность, опционы, пособия, дополнительные пособия и прочее.

Ларри уходит. Можно только представить крики секретаря вице-президента: «О боже! Позовите менеджера по управлению персоналом! Пусть зайдет юрист! Бухгалтера сюда! Скажите службе безопасности, чтобы соскребли со стекла наклейку „на парковку“!»

Снова в машину, рядом директор по персоналу, едут в аэропорт. Веселенькая поездка, ничего не скажешь.

На взлетной полосе Ларри оборачивается к директору HR и сквозь рев двигателей самолета кричит: «Вы тоже уволены!»

Бац! Распрощайтесь со своим пакетом!

Теперь обратно в Коннектикут: надо успеть на ужин.

Не думаю, что Ларри нравилось увольнять людей, хотя я несколько драматизировал ту «резню на Среднем Западе», но тем не менее он, если требовалось, делал это не колеблясь. Уэлч, несмотря на свою репутацию, склонность к конфронтации и воинственность, не выносил жестокости, особенно в отношении конкретных людей.

В начале 80-х у нас был один вице-президент, доставшийся в наследство от эпохи Джонса и получавший удовольствие от увольнения сотрудников. Это был самодовольный урод, Уэлч «попросил» его раньше, чем тот окончательно вошел во вкус.

Я должен был встретиться с Джеком в связи с недавним увольнением одного из принятых мною на работу спичрайтеров, проработавшего всего несколько месяцев. На его место я решил взять женщину, вторую по счету в истории GE. Первую уволили двумя годами раньше. Это была жалкая попытка трансформировать мою «конюшню».

Здесь, вероятно, сказалось влияние Уэлча, он как раз искал кандидатуру на место вице-президента по связям с общественностью. Тогда он объявил специалистам по управлению персоналом: «Я хочу женщину». (Именно так он и сказал, но, разумеется, надо понимать это в рамках данного контекста). Вскоре после этого появилась Джойс Хергенхан из нью-йоркской компании Consolidated Edison, которая оказалась большим профессионалом в своем деле. Итак, в Мидуэсте я нашел женщину – спичрайтера и бывшего репортера, у нее в портфолио имелись целые груды клипов и речей, которые я старательно и с удовольствием прочитал. Она была в меру привлекательна, обходительна и должна была сработаться с теми исполнительными лицами, для которых мои сотрудники должны были составлять речи.

Я взял ее на работу, привез в Коннектикут, подготовив прекрасный офис с именной табличкой на двери. Я объяснил ей, что в течение следующего месяца она должна освоиться и узнать как можно больше о величайшей компании в мире. Для начала планировалось предложить ей написать речь для кого-нибудь из менее выдающихся вице-президентов.

И вот прошло около месяца; я начал выстраивать то, что требовалось для написания речи вице-президента, которая должна была быть произнесена перед вполне приличной аудиторией, кажется, Торговой палатой. Я подходил к вопросу со всех сторон, давал новенькой самые разные идеи. Она воспринимала их немного пассивно (что не является лучшим качеством спичрайтера), но вполне разобралась в материале и отправилась писать свою первую речь в GE. В ее распоряжении было недели две, после чего она должна была показать мне, что у нее получилось, затем после необходимых поправок послать текст вице-президенту – и с того момента стать его спичрайтером.

В течение двух недель, уходя с работы по вечерам, я видел, что она остается работать. Несколько раз я спрашивал, как идут дела, но сумел добиться только неопределенных ответов, что все в порядке.

Больше ждать я не мог. Личное доверие ко мне зависело от ее успеха; более того, я действительно относился к ней с симпатией, и мне хотелось, чтобы она сделала все профессионально.

По окончании двухнедельного срока она постучала ко мне в дверь, вошла и вручила мне речь. Я спросил: «Ну как?» Она ответила: «Думаю, что в порядке. Но не знаю».

«Наверное, замечательная». Я сложил лист вчетверо и положил в задний карман, вышел из офиса, сел на мотоцикл и поехал к бару Connelly, находившемуся рядом с моим жилищем, которое я все еще снимал. Я вошел, сел у стойки, заказал пива, закурил, развернул речь и, горя от нетерпения, принялся читать.

К концу второй страницы весь пыл у меня прошел; не глядя в зеркало, я был уверен, что бледен. Меня даже зазнобило.

Это было безобразно плохо. Ужасно. Напоминало задание для учеников, у которых английский был вторым языком. Речь изобиловала клише, и, что еще хуже, клише, употребленными в неправильном смысле. Создавалось впечатление, будто выходец из Восточной Европы или франкоязычной части Канады пытался использовать разговорный американский вариант английского.

Я с трудом допил пиво, речь была похожа на расплывшееся пятно. И задался вопросом: «Что делать?» Редактор в такой ситуации чувствует себя как хирург, который, разрезав ткани и увидев внутри неоперабельную злокачественную опухоль, вынужден снова зашить все обратно.

Ничего нельзя было сделать.

На следующее утро я сел рядом с ней и, пытаясь казаться искренним, сказал: «Для начала неплохо». После этого я почти час потратил на совершенно конкретные наставления и рекомендации, давая готовые фразы, предложения и целые абзацы. Все было вежливо и четко сформулировано. Я закончил словами: «Для первого проекта неплохо, но я думаю, мы должны несколько изменить направленность речи, чтобы она прозвучала именно так, как может обратиться вице-президент GE к аудитории такого рода».

Прошла еще неделя или две, и со смиренной улыбкой она сказала мне, что выполнила все мои указания и надеется – теперь намного лучше.

Но оказалось еще хуже. Она исказила все, что я говорил ей, создав бессвязный и нескладный образец такой халтуры, какой мне не приходилось видеть на протяжении всей своей карьеры, включая работу в Пентагоне. Не помогла бы здесь и дружественная аудитория. И если бы я подсунул вице-президенту, пусть даже не разбирающемуся во всех тонкостях GE, нечто подобное, мне неминуемо грозило бы наказание.

– Ну, что вы думаете? – с надеждой в голосе спросила она, просунув голову ко мне в дверь.

– У меня еще не было возможности посмотреть, – солгал я и отправился посоветоваться с Джойс.

– Джойс, это просто кошмар. Она не умеет писать. Не знаю, откуда у нее были все те образцы, которые она мне показывала, может, кто-то их для нее редактировал, но она безнадежна. Я должен от нее избавиться.

– Так делайте то, что считаете необходимым.

Джойс была достаточно суровой, хотя еще недавно умывалась слезами при увольнении одной сотрудницы, руководившей небольшой службой, занимавшейся изучением общественного мнения и входившей в структуру общественных связей GE, которая была упразднена по инициативе Уэлча.

Этот компонент по изучению общественного мнения был бюрократическим атавизмом, и его убрали; но среди уволенных были очень приятные люди. В компании и так вызывало беспокойство положение с количеством работающих женщин и представителей национальных меньшинств.

Но сейчас мне своих проблем хватало: мало того что я сорвал с места эту женщину, так теперь вынужден ее уволить, разрушив ей жизнь.

В какой-то степени здесь была и моя вина.

Да. Это была только моя вина.

Никогда не принимайте на работу спичрайтера на основании резюме и образцов, какими бы великолепными они вам ни казались. Приведите его в свою организацию, предложите написать настоящую речь после беседы с реальным клиентом и посмотрите, что получится. Прием спичрайтеров на работу на основании резюме и образцов является широко распространенной практикой и наиболее частой причиной замешательства, неприятностей и неудач для обеих сторон.

Я все оттягивал первый в моей жизни случай увольнения мною сотрудника. В тот день Джойс ходила по какому-то своему вопросу к Джеку. Во время беседы Джек вдруг изменил тему разговора и спросил: «А как новый спичрайтер?»

Джойс подобострастно, чтобы предупредить взрыв гнева, сказала:

– Джек, Билл решил ее уволить. Он уверен, что она не годится для этой работы.

Реакция Уэлча было нестандартной (но логичной), как я и ожидал:

– Правильно! Именно так мы должны расставаться с теми, кто нам не подходит. Увольнять не откладывая, не дожидаться достижения ими возраста, когда он уже не сможет найти себе другую работу.

Итак, я вошел к несостоявшемуся спичрайтеру, прикрыв за собой дверь, и сказал как можно мягче:

– У вас ничего не получилось.

Я рассказал ей о том, что ее стиль не соответствует тому, который принят среди исполнительного руководства GE; что ей следует начать поиск чего-то другого, пользуясь теми возможностями, которые даны ей здесь. Какое-то время она смотрела удивленно, а потом очень спокойно ушла.

Я сказал ей, что мне очень жаль.

Мне действительно было очень жаль.

Вскоре после этого я увиделся с Уэлчем, и он похвалил меня еще раз за то, что я поступил правильно.

– Да, но мне не нравится заниматься этим. Ненавижу это.

Он сердито ответил:

– Вы думаете, мне нравится? А я делаю это каждый день.

И я поверил ему.