На переломе 80—90-х годов акции подскочили вверх. После сокращений в руководящем аппарате GE все больше приобретала черты характера своего лидера: напористая, отвечающая требованиям времени, деятельная, стремящаяся к переменам, нетерпимая к посредственности, бездарности, нечестности, бюрократизму и недостаточной (то есть меньше ста десяти процентов) увлеченности. Когда об этих переменах уже заговорили и на презентациях, проводимых в корпорации, и на уровне руководства, вдруг начались неприятности.

Проигравшие интересны – иногда так же интересны, как и победители: их неудачи могут послужить хорошим уроком. Один из вице-президентов Aircraf Engines когда-то сказал: «Нет абсолютно бесполезных людей. Любой может быть полезен, хотя бы в качестве плохого примера».

Но все же нашлись и «абсолютно бесполезные» из числа тех, кто еще работал в момент прихода Джека в компанию. В 90-х почти никого из них не осталось.

Еще до того как Джек занял пост CEO, в компании работали люди, которых называли «мумии». Их прятали от Джека, чтобы просто по-человечески дать им возможность досидеть до пенсии.

К разряду «мумий» относились и те, которых считали умными и талантливыми в выполнении их непосредственной работы, но которые выглядели безнадежными идиотами во время презентаций. Поэтому при посещении Джеком предприятий их отсылали «в отгулы на пару дней» или «в командировки». Иногда Джек вдруг мог спросить: «А где Гарри?» – и очень сердился, получив ответ, что Гарри находится там-то и там-то, хотя на самом деле Гарри спрятали от него.

Ларри Боссиди этим не страдал, он не мучил дураков в отличие от Джека. И, если вы помните, по поводу той речи, которая мне понравилась, он просто вынес вердикт: «Это для людей с низким IQ», а по поводу другого выступления сказал: «Более смешной чепухи я никогда в жизни не слышал».

Ларри – очень крупного телосложения, с «мясистыми ушами» (как было написано в одной публикации в деловом издании, что показалось мне странным и недопустимым), грубоватый, склонный к резкости, но, в сущности, очень порядочный. Своими отзывами о дурацких презентациях он скорее был готов закрыть вопрос, чем взорваться по этому поводу. Он никогда не вступал в конфронтацию, как это делали Уэлч и Даммерман, наш CFO.

Деннис Даммерман, которого боялись больше других и даже больше, чем Джека, был абсолютно нетерпим к дуракам и не выносил неподготовленных выступлений.

«Меня бесит, – сказал он мне однажды, – когда дают только широкое обобщение и не приводят никаких фактов». Думаю, он очень злился во время серии презентаций на NBC в конце 90-х.

NBC никогда не была в восторге от того, что стала частью GE, и так и не смогла ассимилироваться в ее культуру. Но такие таланты, как Брайан Уильямс и Джерри Сайнфельд, чувствовали себя неплохо, владея ценными бумагами GE, стоимость которых постоянно росла, к тому же регулярно проводилось дробление акций.[34] Брайан Уильямс как-то сказал нам, что хотел бы, показав на свой дом, сказать детям: «Это построил мистер Уэлч».

Однако среди администраторов, творческих людей, ведущих новостей и других сотрудников NBC были такие, кто чувствовал себя несчастным пасынком и иждивенцем у раздражительной и сварливой мачехи, которой бы лучше вязать свои носки – выпускать электрические лампочки и трансформаторы, – чем пытаться управлять одаренными личностями, такими как они.

И все же NBC играла по правилам GE – хотя бы частично, – потому что бывший CEO направления бытовой техники GE Боб Райт теперь был президентом NBC. Уэлч давал им некоторую поблажку, оставаясь в душе простым ирландским парнем, поклоняющимся знаменитостям и испытывающим восторг перед звездами.

Деннис Даммерман им поблажек не давал. Однажды он пришел в NBC на обзор выполнения ими инициатив, проводимых в 90-х годах. На следующий день в Фэрфилде этот обзор назвали яростной атакой.

Представители NBC напустили тумана, пытаясь прикрыться общими фразами, преувеличивая заслуги NBC – если таковые имелись – в осуществлении инициатив, о которых шла речь. И тут Денниса понесло. Досталось всем.

С этого дня никто не пытался делать что-либо подобное.

Если вы руководитель организации, предприятия или структурного подразделения, вы ни в коем случае не должны покидать зал заседаний, зная, что перед вами лицемерили. Не слушайте выступление, если вы знаете, что оно лживо. Обязательно поговорите с теми, кто пытался вас обмануть. Решительно привлеките к этому их начальников. Вся организация загудит как улей, если вы своевременно начнете атаку.

Всеобщую честность нельзя изобразить кривой линией. Сделайте это своим первым принципом управления. А затем выстраивайте остальные принципы.

Уэлча можно уничтожить только тем, что он называет осквернением честности. Поздней осенью 1986 года он попросил меня приехать на встречу в один из отелей в штате Нью-Йорк. Было дождливое холодное субботнее утро. Поводом для встречи послужил приезд примерно ста пятидесяти представителей высшего звена компании Kidder Peabody, погрязшего в махинациях инвестиционного банка на Уолл-стрит, который Уэлч только что приобрел (совершив тем самым большую ошибку[35]).

Мне предстояло выяснить, насколько ситуация благоприятна для разговора, и создать привлекательный имидж GE в глазах людей, которые хотя и не были настроены враждебно, но относились к происходящему довольно сдержанно и занимали выжидательную позицию.

«Суперзвезда» Уэлч, кажется, только что прибыл. Он был очень оживлен в связи с удачными приобретениями, особенно RCA с ее жемчужиной NBC. (Как он добровольно признался в своей книге, приобретение Kidder Peabody было продиктовано элементарной самонадеянностью и недостаточной осведомленностью о реальном положении дел. Кульминацией этой сделки стало разоблачение махинаций Джозефа Джетта, заведовавшего отделом государственных облигаций Kidder. Когда Джек осознал, что прибыль была завышена на чудовищную сумму в триста пятьдесят миллионов, у него от шока началась рвота. И все это произошло как раз накануне ежеквартального отчета GE о прибыли!)

Итак, Джек вошел прямо в пальто и, прежде чем подняться на подиум, коротко изложил мне то, что уже «было сказано к тому моменту». В первые минут десять у меня даже скрутило живот от переживаний, потому что Джек все ходил вокруг да около мотивов, которые побудили его к принятию решения об этой сделке. Он говорил без обычного воодушевления. Я его не узнавал: это был не Джек. Из конца зала я мог наблюдать за представителями Kidder Peabody – сплошные придурки! – которые самодовольно ухмылялись, будто хотели сказать: «Это что, тот самый большой специалист по заключению сделок, о котором мы столько слышали?»

Минут семь он говорил о прямоте и честности, которые должны быть основополагающими принципами во всем, что мы делаем. И наконец сказал: «Эта сделка была бы превосходной, если бы в основе ее лежали честность и открытость». Это распалило его, и голос постепенно становился все громче и громче. Толпа будто наклонилась вперед! Глупые улыбки исчезли. Люди вставали и задавали ему вопросы, кто-то пытался задеть его какими-то репликами, а он парировал их, упиваясь происходящим.

В какой-то момент поднялся один тип из высшего руководства Kidder и произнес короткую речь, которую я назвал бы полным дерьмом: он отрицал все сказанное Джеком о его компании. По лицам и шепоту представителей Kidder я понял, что они того же мнения о нем, что и я.

Уэлч слушал, печально улыбаясь, и вдруг сказал, обращаясь к залу: «Похоже, нам здесь далеко до понимания честности». Зал ответил нервным смехом. Когда Джек закончил говорить и сходил с подиума, он уже завоевал сердца и умы слушателей, уведя за собой от их смертельно оскорбленного босса.

Когда мы вышли из зала, я сказал Джеку: «Вы были на высоте, вы поразили их. Но что с вами было в самом начале?

Вы так долго одно и то же мусолили». – «Я знаю, знаю, – сказал он тихо. – Я же пришел с улицы и жутко замерз». Тема честности согрела его.

Особенно критический подход культивировался в 80—90-х годах. Вам уже не могла сойти с рук пустая, слабо подготовленная презентация на корпоративном уровне. Хорошо, если вы отделывались только взбучкой, а могло быть и хуже.

Джим Роджерс, CEO одного из направлений, долго расспрашивал выступавшего, в чем смысл данных, которые в избытке были приведены и на словах, и в наглядных материалах. В ответ докладчик только раскашлялся. Раздосадованный Роджерс поднялся со стула, схватил выступающего за локоть, подтащил его к экрану и потребовал объяснить, «в чем же смысл всего этого».

Мой приятель из другой компании глубокомысленно заметил, что «преступник» хотел просто отбарабанить свое и уйти. У них в компании так тоже было принято: выступающий выдает все, что он знает и что он сделал, на любую тему, независимо от интересов аудитории и полезности этой темы, – просто чтобы произвести впечатление.

В GE такое больше не проходило. Критика Уэлча была страшна, презрительна или насмешлива.

Иногда, когда мы работали все утро над какой-нибудь речью в конференц-зале, Джек вдруг заявлял, что он голоден и пора подкрепиться. Он приглашал меня пойти с ним в столовую для членов правления, где он в течение получаса мог одновременно обедать, что-нибудь бурно обсуждать и при этом все время торопить официантку.

Как-то Уэлч принес с собой на обед копию письма, присланного ему неким нашим высокопоставленным руководителем. Тот написал его для аудитории в двадцать-тридцать тысяч человек, чтобы растолковать им одну из инициатив GE.

Письмо было не очень удачным, местами просто бессмысленным, и Джек, пока мы пытались поесть, громко зачитывал отрывки из него, интонацией подчеркивая абсурдность написанного.

Наконец он изрек: «Похоже, он выкрикивал этот текст своему секретарю из туалета. (Все перестали смеяться.) Точно. Это были вопли из уборной».

Я спросил одного из членов правления, сидевшего рядом со мной, с которым был в приятельских отношениях: «Как же люди обедают, когда такое устраивается?» Он ответил: «Он забегает ненадолго, и к тому же по несколько дней его вообще здесь не бывает».

Джек много ездил, и, как заметил мой приятель Чак Уэлч (он не имеет никакого отношения к Джеку), менеджер GE: «Когда Джек приезжал в Фэрфилд, все знали, что он здесь». Место, где он находился, приобретало особую ауру: менялись даже звуки. Начинались суета и беготня. Кто-то мчался вверх на третий этаж к Уэлчу, кто-то сбегал по лестнице вниз, волновались секретари.

Менеджеры, видя, как Тасманийский Дьявол носится со скоростью ракеты по кабинетам, шептали кому-то в телефонную трубку, что чаепитие отменяется.

Однажды я вернулся на работу после посещения спортзала. Линда, мой секретарь, была чем-то очень взволнована. Она сказала, что заходил Уэлч и спрашивал меня. «Я сказала ему, что вы в спортзале. Тогда он зашел к вам в кабинет, но пробыл недолго».

Я отправился в свой кабинет и осмотрел его. В понедельник после работы я собирался играть в гольф; мой кричащего вида костюм для гольфа лежал на одном из стульев, а на нем записка, написанная моей ручкой на почтовой бумаге, взятой с моего же стола. Текст записки был следующего содержания: «Это одежда для гомосексуалиста. Никуда в ней не выходите. Джей (J)».

Как-то Джек ворвался ко мне и потребовал идти с ним. Схватил за руку и потащил через холл в кабинет моего коллеги-спичрайтера.

«Посмотрите, разве может в таком бардаке возникнуть дельная мысль?»

Мой сосед, человек широких взглядов, интеллектуал, выпускник Оксфорда, тоже спичрайтер, каждый день, просматривая газеты, что-нибудь вырезал и складывал небрежно в папки, которые разбрасывал по всему офису. Везде кучами валялись жуткие старые газеты.

Кроме того, у него была привычка отрывать кусочки бумаги, попавшейся под руку, жевать их и скатывать в шарики, чтобы потом стрелять ими в мусорную корзину, куда, замечу, он попадал далеко не всегда. Нетрудно представить, как выглядело пространство вокруг.

Я не мог объяснить поведение моего приятеля, к тому же я так смеялся (как и сам Джек потом), что просто ничего не мог выговорить.

Помню, как-то Уэлч опять оказался на нашем этаже – может быть, кого-то искал, – и я услышал, как он открыл дверь соседней комнаты и спросил: «Вы все еще здесь? Чем занимаетесь?» – «Вношу свой вклад, Джек». – «Пришли пообедать и остались на ужин?» (Еще одно ирландское клише 50-х годов из его обихода.)

Испортил бедняге весь день.

Был еще один странный визит Уэлча на наш этаж, когда он заявил во всеуслышание: «Мне надо поговорить с кем-нибудь из чернокожих о деле О. Джей[36]». (Речь шла о судебном процессе, на котором Джек был буквально зациклен.)

Он тут же прицепился к Бетти Тил, секретарю Джойс, и спросил: «Бетти, вы как чернокожая можете мне сказать, виновен он или нет?»

Бетти, не поведя бровью, стала пространно рассуждать о том, что убийцей в действительности был Маркус Аллен и т. д. Уэлч слушал с интересом, а потом шутливо доставал этим вопросом каждого, кто попадался ему на пути.

Судебное разбирательство по делу O.J. достигло кульминации – заседания суда присяжных – в тот же день, когда проходило и корпоративное собрание членов правления. Уэлч попросил членов правления проголосовать поднятием рук, кто за какой вердикт суда.

Когда через несколько часов решение суда присяжных было объявлено, он уже утратил интерес к этой теме и больше ее не касался.

Как-то я сопровождал Джека на одну из сессий большого собрания GE. Мы вошли и встали в самом конце очень маленького зала, где проходила эта сессия, и заметили, как испуганно вздрогнул при нашем появлении выступавший. Насколько мне было известно, Уэлч относился к нему с симпатией. Но через пару минут после нашего прихода Эд вдруг достал одну из старых диаграмм. Это была катастрофа. Наступил конец всему.

Реплика Джека: «Какая славная диаграмма, Эд. Сколько времени у тебя на нее ушло? Что там на ней написано? Нам отсюда не видно. Ха-ха».

Эд и все присутствующие, человек шестьдесят, рассмеялись, начали шутить, а мы ушли. Эд должен был понять, что в тот день он не проиграл, а просто не сделал шага вперед в своей карьере. Ему следовало бы пригрозить тому, кто готовил эту презентацию: «Если вы еще хоть раз дадите мне такую нечитабельную чушь и выставите меня на посмешище, то готовить следующую презентацию придется уже не вам».

В 1986 году Джек назначил президентом NBC Боба Райта, ветерана Plastics, юриста (и моего однокурсника, хотя этот фактор не имеет отношения к его продвижению по службе). Боб работал в отраслевых отделениях нашей компании Plastics, Housewares и GE Capital, а также немного в Cox Cable. Высшее руководство NBC, а именно Грант Тинкер и Ларри Гроссман, хотели, чтобы вещательной компанией руководил свой человек, а не посторонний «коммивояжер», умеющий только красиво говорить.

В NBC к Райту отнеслись крайне неприязненно, даже враждебно, его высмеивали, шепотом называя бюрократом из GE и производителем пылесосов, которого послали в Нью-Йорк руководить тем, в чем ни один из работников корпорации не в состоянии разобраться. В NBC считали свою новостную программу Network News неприкосновенной, говорили, что только болвана из корпорации могут возмущать ее убытки, составляющие десятки миллионов долларов ежегодно.

Грант Тинкер написал книгу о своей жизни на телевидении, где с ужасом рассказал о приобретении NBC нашей компанией; он предсказывал вещательной компании катастрофу, если руководству GE будет позволено осквернить святая святых – программу «30 Rock».

Боба Райта после того, как Джек остановил свой выбор на нем, с пристрастием допрашивали журналисты на всех пресс-конференциях и во время интервью. А потом все, что он говорил, обсуждали и высмеивали.

Уэлч попросил Джойс Хергенхан, вице-президента по PR, обратиться к дорогостоящему профессионалу Джеку Хилтону с просьбой подготовить Боба, сделав несколько сессий.

Хилтон сделал все, что от него требовалось.

И Райт держался как надо, а мы с Джойс и Джеком наблюдали за ним и Хилтоном из ТВ-студии в Фэрфилде.

Райт вел себя непринужденно, слишком непринужденно, но это лучше, чем скованно, ведь требовалось создать нужное представление о новых владельцах у людей из шоу-бизнеса.

На все это у нас ушло часа два и закончилось тем, что Джек энергично подбодрил нового президента NBC. Но когда Райт отошел и не мог нас слышать, Уэлч озабоченно отметил: «Он меня пугает. Он не умеет сдерживаться».

Райт и в самом деле часто излишне поспешно высказывал свои мысли. В итоге в прессе появились анонимные гнусно-издевательские публикации сотрудников NBC, которые были против того, чтобы их компания принадлежала GE.

Но и Райт, и GE не только уладили эту проблему, но и подняли рейтинги, увеличили прибыль и достигли успехов в руководстве вещательной компанией, выведя на уровень GE ее систему менеджмента и финансового контроля. Райт настолько преуспел, что в самом конце 90-х годов журнал Fortune поместил статью с иллюстрацией на обложке и заголовком «Как GE спасла NBC».

Я не принадлежу к числу тех, кто забывает ложь и клевету таких людей, как Тинкер, особенно если она задевает мою компанию, поэтому я стал подбивать Уэлча послать в Fortune статью, в которой он с легким сарказмом предложил бы Тинкеру написать послесловие к своей книге и отречься в нем от его прогнозов, касавшихся приобретения NBC нашей компанией. Уэлч так и сделал. И получил теплый ответ от Тинкера: Грант не уловил иронии.

Диверсифицированность GE и небывалый рост GE Capital никакой проблемы для Джека не составляли. А вот наше ежегодное собрание в «Бока-Ратоне» он стал воспринимать как анахронизм: собираются пятьсот человек от каждого направления бизнеса с четырех сторон света на мероприятие сродни заседанию Генеральной Ассамблеи ООН, только без синхронного перевода.

Несомненно, наши дела шли лучше, намного лучше, чем в абсурдную эпоху напыщенных предсказаний славного будущего.

Темы презентаций стали совсем иными: «Как сохранить лидирующие позиции в энергетическом секторе», «Новые правила игры для отделения бытовой техники», «GE Capital – на вершине успеха». Но оставалась еще одна проблема: поглощенность собой. Если кто-нибудь из направления локомотивов пятнадцать минут рассказывал о том, что новая модель превосходит по своим техническим характеристикам ту, что есть у General Motors, то, конечно, было не исключено, кто-нибудь из направления бытовой техники, слушая, задумается, как усовершенствовать посудомоечные машины нового поколения. И тогда все замечательно. Но, сказать по правде, такое случается не часто. Обычно выступления состоят из показа и рассказа, пусть честного и правдивого, но все же не настолько полезного для других, как хотелось бы. Но когда-нибудь мы к этому придем.

Однажды в 1986 году мой начальник Джойс Хергенхан пришла ко мне со словами: «Джек считает, что пора кончать с „Бока-Ратоном“. Он больше не видит в этом смысла и хочет, чтобы вы написали письмо-обращение от его имени ко всем, кто бывает в „Бока-Ратоне“ на наших встречах, и объяснили, почему он так думает».

Я выполнил то, что мне было сказано, выразив мнение Джека о том, что «Бока» «становится больше привычкой, чем необходимостью», что мы расширяем свою деятельность во многих направлениях, но у каждого из нас есть множество своих проблем, настолько отличающихся от других, что становится практически невозможным подвести их под общий знаменатель. И так далее.

Так и было на самом деле.

Тем не менее я полагал, что Джек совершает огромную ошибку. Я написал ему письмо, рассуждая в нем, как важно, когда «вся семья» собирается раз в году выслушать каждого, поговорить о бизнесе и на коктейль-приеме, и за игрой в гольф. Главная моя мысль заключалась в том, что упразднение «Бока» станет своего рода признанием того, что, хотя мы всегда и всюду отрицали это, но GE – это все же конгломерат.[37] Мы не хотели признавать этого вовсе не из простого тщеславия: у конгломератов обычно мультипликатор прибыли на рынке намного ниже, что приводит к снижению стоимости акций.

Высказав несколько предположений о том, как мы могли бы усовершенствовать проведение встреч, я закончил свое письмо словами: «Я инстинктивно чувствую, что у нашей команды, семьи есть необходимость собираться раз в году, слушать своего руководителя, поддерживать старые контакты и устанавливать новые. Следует заручиться и мнением других, к кому вы прислушиваетесь, прежде чем принять окончательное решение об отмене ежегодной встречи».

Мне кажется, что Джек узнавал мнения и других людей. Мне же он признался позднее, что оба мои письма ему понравились: и то, в котором объяснялось, почему мы должны покончить с этими собраниями, и другое – как сохранить их. Он назвал это умением обрабатывать решения.

Джек решил сохранить встречи в «Бока-Ратоне». И мы были полны решимости сделать их лучше и полезнее для более чем четырехсот умудренных опытом ветеранов и ста пятидесяти новичков, которые приезжали сюда каждый год. Для наивных, с идеалистическими взглядами молодых людей это был ритуал вхождения в ряды высшего руководства величайшей в мире компании.

Каждой компании, насчитывающей более пятисот сотрудников, необходима своя «Бока», но она должна быть волнующим, вдохновляющим и полезным событием, и CEO должен его открывать и вести. Он должен составить повестку собрания (или предоставить своим подчиненным сделать это). CEO должен быть вездесущ, приветлив, настойчив и рассудителен. Я бывал на подобных собраниях в других компаниях, где CEO исполнял роль пассивного созерцателя: читал текст написанного для него доклада, где было подытожено, что надо сделать; разбирал таблицы и перечислял задачи на следующий год, предоставленные ему финансовой службой, но ни о каком проникновении в суть того, как этого достигнуть, не было и речи. Потом он объявлял коктейль-прием и ужин, пробубнив что-то невнятное. Если вы думаете, что так можно проводить собрание, то лучше не проводите его вообще. Пара таких выступлений мужчине-CEO, может, и сойдет с рук. Но для женщины это будет катастрофа.

Внимание к вопросам коммуникации со стороны руководителей и личное участие Уэлча в создании атмосферы нетерпимости к чтению заготовленных речей сыграли огромную роль в улучшении ситуации в компании. Этого не произошло бы, будь он сам таким же монотонно читающим по бумажке докладчиком.

В октябре на корпоративном собрании членов правления, проходившем в Arizona Biltmore, Уэлч был в превосходной форме. Ему удалось избавиться от «наемных писак», бездельников, доставшихся ему от прежнего режима, и теперь в гораздо меньшем помещении собралось всего лишь сто тридцать человек, среди которых была только одна женщина: моя начальница Джойс.

Мне было хорошо видно, пользуется ли Джек тезисами, написанными мною для него на нескольких страницах. Иногда я улавливал в его речи свои мысли, фразы и даже абзацы, но это была его речь, над которой он работал часами, аккуратно писал ее от руки. Свои основные мысли он формулировал так, что они абсолютно сочетались с эмоциональностью его речи и даже с редко случавшимся заиканием.

Джек крайне редко зачитывал написанные речи: он мог позволить себе это только на открытии самых важных мероприятий – например, на ежегодной встрече акционеров. В таких случаях мы писали их вместе, на что уходило недели две, и в результате у нас получалась «его» речь.

Ни один CEO или крупный бизнесмен не должен обходиться без помощи спичрайтера, если ему часто приходится выступать публично. Но на внутренних собраниях чтение «по написанному» принижает его как лидера. Люди хотят слышать о его внутренних переживаниях, знать, что его беспокоит и радует, с чем он обращается к ним, – здесь не годятся чужие сочинения.

Если вам часто приходится выступать публично, можете положить в карман несколько карточек с написанными на них основными положениями вашего выступления и менять их порядок в зависимости от обстоятельств. Основа выступления должна быть полностью ваша, и, что особенно важно, все должны знать, что это исходит от вас.

В самом начале 80-х, до того как опционы стали доступны и маленьким людям – как часть программы «опционы для бездельников», как я ее называл, – награждение менеджеров было актуальной проблемой. Джек вручал денежное вознаграждение из резервного фонда членов правления героям и полугероям, чтобы стимулировать подъем и активность в склеротической, покрывшейся пылью компании. Но крохоборы, сидевшие наверху, воспринимали деньги как награду за их собственные заслуги и неохотно выделяли скудные гроши, когда это требовалось. Это было старое мышление прежней GE.

Такое отношение доводило Джека до бешенства, и он взрывался по этому поводу, затем немного сбавлял газ и обращался к каждому персонально с деликатной и вежливой просьбой: «В чем дело, друзья? Теперь мы состоятельные люди, а вспомните, когда три „штуки“ или даже сотня баксов были для вас огромной суммой, получив которую вы тут же звонили домой и делились этой радостью с женой. Не помните такого? В ваших подразделениях работают хорошие люди, много делающие для развития нашего бизнеса. Давайте поощрим их деньгами». И они сдавались.

Вы сможете улучшить коммуникационный процесс в вашей организации, если: 1) проявите нетерпимость к плохим презентациям, для кого бы они ни проводились; 2) четко определитесь с понятием, какие из них «хорошие» и какие «плохие»; 3) сами никогда не будете делать плохих презентаций.