В январе 1968 года я прибыл во Вьетнам как раз накануне наступательной кампании подразделений Северного Вьетнама. Будучи еще зеленым, я не знал, какой из меня офицер. Я боялся не столько смерти, сколько того, что чего-то не сумею, проявлю нерешительность, хуже того – потеряю друзей в сражении.

Однажды мы вели бой, прячась за надгробиями на вьетнамском кладбище. Проползая между плитами, я увидел одного из наших, мечущегося в агонии, с выпущенными шрапнелью внутренностями. «Он умирает», – сказал вьетнамец-радист.

Не знаю почему, но я вдруг, почувствовав жалость, пополз к нему. У него было землистое лицо от потери крови и ужаса перед смертью. Я подозвал двух вьетнамцев. Мы собрали зловонные, склизкие, грязные кишки и затолкали их ему вовнутрь. Потом оттащили его, прячась за надгробиями, в безопасное место к нашему грузовику, чтобы отвезти в госпиталь.

И что вы думаете? Позднее мне сказали, что тот парень выжил.

Я тоже выжил. И мы победили. И я мог с гордостью носить на груди значок пехотинца.

Суть в том, что с того времени никто не мог упрекнуть меня в том, что я не знаю, что такое сражение. Ни генерал, ни сержант. Я узнал этот запах внутренностей. Я чувствовал этот ужасный сладкий запах смерти.

И вы должны ощущать запах настоящей войны на ваших полях сражений, если претендуете на лидерство.

Уэлч постоянно говорил, что уверенность в себе является обязательной составляющей лидерства. Я кивал, теоретически соглашаясь с ним, и только с течением времени понял, насколько он прав. Я действительно никогда не встречал настоящего лидера, который не обладал бы этой чертой.

Однажды Уэлч безуспешно пытался сосредоточиться, слушая презентацию какого-то глупца, чью небольшую компанию купила GE. Тот повторял общие фразы, показывая поверхностные знания о своем бизнесе. Долго сдерживавший себя Джек взорвался, устроив такую сцену, при воспоминании о которой очевидцы до сих пор приходят в ужас.

Когда я еще плавал в чудесном водоеме с пираньями – на курсах для менеджеров в Кротонвилле, – перед нами должен был выступить руководитель отделения пластмасс (Plastics) Глен Хайнер. Но вместо него в аудиторию вошла только что принятая на работу и отвечавшая за планирование одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в GE. Вероятно, у ее босса нашлись дела поважнее, чем выступать перед нами. Наверное, он ей сказал: «Замените меня. Возьмите мои графики и диаграммы, можете ими воспользоваться». Она была очень приятной, но все время извинялась за то, что чувствует себя новичком. Мы, слушатели, воспринимали все очень терпимо, пока кто-то из нас, прервав ее, не поинтересовался, что означает одна из надписей на диаграмме. Она ответила: «Не могу точно сказать, я не уверена. Но может быть, среди вас есть кто-нибудь из отделения пластмасс?»

Такой человек среди нас нашелся. Он объяснил эту диаграмму и ей, и классу.

На этом наше терпение кончилось. Пока она разбирала надписи Хайнера, все тридцать человек занимались своими делами, а потом молча нанесли последний удар в самом конце, когда она спросила, нет ли у нас вопросов. Раздались жалкие издевательские аплодисменты.

Было страшно жаль ее и досадно, что Хайнер, которому я симпатизировал, так поступил с ней, да и с нами.

Что она должна была сделать? Отказаться от лекции? Невозможно. В GE так не принято. Здесь делают то, что вам говорят. Ей следовало войти в класс и объявить, что Хайнер попросил ее выступить и она согласилась. Но так как она проработала в компании всего около шести месяцев, она не хотела выглядеть по-идиотски. Ей надо было без всяких диаграмм высказать свои первоначальные наблюдения о сильных и слабых сторонах бизнеса и посмотреть, проходит это с нами или нет и добавим ли мы что-нибудь к ее наблюдениям. «Наблюдение первое: Plastics, которая долгое время занимала первое место по маркетингу в компании, по моим наблюдениям, не настолько успешна и могла бы достигнуть большего. И вот что я имею в виду…» И ничего из описанного выше ужаса не произошло бы. Она получила бы восторженные отзывы, и после лекции ее позвали бы вместе выпить пива.

Но она этого не сделала, и в компании она проработала после этого не больше года. И в оценочном листе ее разнесли в прах. Я не участвовал в этом, потому что мне было жаль ее.

Никогда не позволяйте вытолкнуть вас на тонкий лед вопросами, которые находятся вне вашей компетенции. Никогда не соглашайтесь пользоваться чужой презентацией. Никогда не уйдет достойно тот, кто не сумел достойно войти.

В середине 80-х годов мы с Джеком, взяв с собой Карла Шлеммера, руководившего направлением локомотивов, отправились к президенту компании по управлению железнодорожным транспортом США, собиравшемуся разместить у нас заказ на поставку шестидесяти-ста локомотивов. Нашим основным конкурентом здесь была компания GM (General Motors). Джек был нужен Шлеммеру как тяжелая артиллерия, чтобы заключить сделку и получить этот заказ. Но после встречи с президентом железнодорожной компании выяснилось, что тот собирался прижать поставщиков, чтобы значительно снизить их маржу. Карл хотел хорошо заработать на этом заказе, но теперь решил отказаться от сделки. Джек считал это неправильным и хотел убедить Карла, а не приказывать ему. На обратном пути Джек делал все, чтобы Карл не отказывался от заказа; он говорил с ним мягко, тепло, деликатно. Таким я его никогда не видел.

«Карл, разве тебе не хочется получить такой большой заказ для своего завода? Подумай, что это даст городу! Сколько мощностей будет задействовано! Подумай только». Это был не приказ, прямой или скрытый, а проникновение в процесс, которое какой-нибудь профессор в школе бизнеса назвал бы вмешательством.

Джек убедил его, и он заключил сделку, и это дало его заводу хороший стимул к развитию.

Аналитики и журналисты, освещающие вопросы бизнеса, управляющие портфелями ценных бумаг отказались заработать очки, поймав Уэлча на его противоречивости. Он разбирался намного больше в данном вопросе и в производстве, чем они; и за все эти годы они привыкли считаться с его мнением. Для них это было лучше, чем оказаться публично выпоротыми или выглядеть невежественными в глазах своих коллег.

Кроме того, им нравился этот парень.

Вы видели фильм о компании Enron. Я был поражен объяснением Джеффа Скиллинга, почему он прекратил беседу с репортером журнала Fortune, которая пыталась сунуть нос в «черный ящик» компании, которой он руководил. Он извинился и сказал, что он «не бухгалтер» и поэтому не может ответить на ее вопрос, «на чем Enron делает деньги». Совет директоров GE уволил бы любого, кто дал бы такой неумный ответ. Трудно представить, чтобы Джек сказал кому-то, что он не бухгалтер, или не металлург, инженер-аэротехник, страховой эксперт, биржевой трейдер или еще кто-нибудь. Он был Джеком-профессионалом во всем.

Ларри Боссиди ушел из GE в компанию Allied Signal. Он зажал ее в свои медвежьи объятья, изучил ее до основания, избавился от всего, что мешало, и сделал ее своей, чтобы можно было управлять ею. Спустя годы он написал лучшую из всех книг о бизнесе, какую я когда-либо читал. Главной идеей этой книги, с моей точки зрения, была настоятельная необходимость в микроуправлении, проникновении и вмешательстве в процессы и знании всего производства сверху донизу. И Джек Уэлч тоже не мог долго мириться со всем этим – и не должен был, – и, не имея еще конкретного плана, он стал менять межуровневое общение в компании и ее коммуникации с окружающим миром.

Частично именно это объясняет его успех как лидера и успехи GE как под его руководством, так и в дальнейшем.

Возьмите в свои руки грязные внутренности вашего бизнеса или другой вашей деятельности. Это придаст вам уверенности, когда вы войдете в зал, и вы почувствуете себя защищенным от обмана. И сами никогда не будете лгать.

Репетиции, которые Уэлч устраивал у себя в кабинете с «жертвами», приведенными мною, были шумными и эмоциональными. Но атмосфера была доброжелательной, и всегда в качестве обезболивающего средства в конце следовала похвала: Джек говорил, что речь в том окончательном варианте, куда докладчик внес все, что хотел от него услышать Уэлч, будет очень эффектной.

Иногда он сам набрасывал графики или диаграммы для их выступлений и делал это с упоением, буквально паря над столом. Когда же вспотевшая от волнения кукла-марионетка пыталась выяснить, что означают те или иные иероглифы, нацарапанные Джеком, и как она должна объяснить все это живым людям, если и сама этого не понимает, Уэлч запинался.

А потом в лифте человек-марионетка спрашивал меня: «Билл, я не понимаю, что он хотел сказать этим графиком», – протягивая мне каракули Джека. Я утешал его, обещая все узнать и сообщить ему. Я спрашивал Джека или писал ему записку по поводу того, что «мы не поняли», что он имел в виду. Выслушав тирады о тупости докладчика, а заодно и моей, я обращался в Скенектади или Кливленд к тому, кто хорошо разбирался в теме и был способен помочь в составлении этой речи.

В «Бока-Ратоне» выступление проходило успешно с добавлением гарнира из заключительных комментариев Джека и льющихся через край похвал из уст докладчика.

Презентации делались менее скучными, но и менее приятными. Всем становилось понятно, что принятой в прежней GE вежливости, когда любого зануду и лицемера благодарили за доклад, пришел конец. Вежливость больше не считалась корпоративной добродетелью. Брызги крови карьеристов покрыли стены конференц-зала. Рассказывали об ужасах на местах, на выездных презентациях, проходивших на наших предприятиях. Один из моих приятелей, вице-президент, описывал мне такую «полевую» презентацию для Уэлча, которую он сравнил с холокостом. Уже в самом начале своего выступления команда тех, кто делал презентацию, была резко раскритикована Уэлчем. И даже когда они выбросили белый флаг, он продолжал кричать. Это было некрасиво.

Уэлч и сам делал «домашние задания» и проводил исследование предмета презентации с помощью вице-президента по финансам, чтобы потом наброситься на выступающего за то, что тот приукрасил положение дел, занизив операционные расходы.

Марк Вэйчен, вице-президент по связям с инвесторами, говорил, что он всегда старается держать курс прямо, предпочитая в случае изменения биржевого курса акций принять удар, открыто и честно изложив вопрос финансовым аналитикам, не пытаясь что-то плести и выдумывать. Честность – вот основное правило его выступлений. Следуя этому принципу, он завоевал огромное доверие. И если он расскажет действительно красивую историю, ему поверят, потому что он никогда ничего не выдумывает.

Когда Джек слушает речи, которые явно будут иметь последствия для выступающего, я так и вижу африканскую саванну и убегающую от льва антилопу. Уже почувствовав его клыки на своей шее, она хоть и вырывается, отпрыгивает, хромая и еще дыша, но уже инстинктивно чувствует, что скоро боль утихнет, потому что конец наступит очень быстро.

Когда выступление перед Джеком никуда не годилось, «отступить, прихрамывая» означало признать, что это провал, что ваша речь плохо подготовлена, плохо продумана, что вы не вникли в тему и не разобрались в цифрах, но что теперь вы поняли проблему, в чем вам помогли замечания Джека, и в будущем лучше справитесь с порученным делом.

При таком повороте дел нападающий обычно смягчался, затихал и даже становился снисходительным. Вот почему мой приятель с благоговейным трепетом рассказывал о том, как жертва сама подставляла горло, когда ее рвали зубами.

После введенных Джеком перемен в коммуникации GE никто не осмеливался лгать или замалчивать что-нибудь, по крайней мере на корпоративном уровне. Я уверен, что этого не происходило и на тех встречах, которые проводил я.

А ведь меня они не боялись.

Через восточное и западное крыло здания штаб-квартиры GE в Фэрфилде проходит извилистый коридор, который называют галереей GE. Там проходят захватывающе интересные выставки работ художников-пейзажистов Школы реки Гудзон, портретистов и масса современного дерьма в манере Мазеруэлла, которое обожал Джек. На одной из этих выставок, посвященной живой природе, в числе прочих можно было увидеть картину, где была изображена большая акула с открытой пастью и огромными зубами, почти как в фильме «Челюсти». Кто-то подписал прямо на раме «Джек Уэлч». Охранник видел автора «граффити», который и не пытался этого скрывать. Им оказался исполнительный вице-президент GE, которому хорошо досталось от Джека за его выступление: он был снят с должности, или, пользуясь эвфемизмом Джека, «пошел домой».

Нетерпимость к пустым и бесполезным презентациям была перенята у Джека его заместителями. Ларри Боссиди, новый вице-председатель правления и близкий друг Уэлча, просто не выносил глупцов и глупых презентаций. Он мог резко и грубо оборвать выступающего (правда, без оскорблений и крика, в отличие от Джека). У Айн Рэнд[30] есть книга под названием «Добродетель эгоизма». Ларри следовало бы написать книгу, назвав ее «Пороки терпения». Он требовал от выступающих раскрывать суть проблемы в самом начале и был недоволен, если этого не делалось.

Мне тоже пришлось сделать пару выстрелов за время своей карьеры в GE. Один из этих случаев связан с Фрэнком Дойлом, нашим исполнительным вице-президентом, ирландцем, интеллектуалом и в некотором смысле запасным, экстренным тормозом Уэлча.

Руководитель нашего направления двигателей сделал очень смелую презентацию, обратившись к вопросу переосмысления бизнеса, существовавшего уже сто лет, изучив участки крупносерийного производства на предмет того, могут ли они быть источником высокой прибыли. В своей презентации он утверждал, что некоторые крупные производственные линии отстают по рентабельности от иных низкосерийных производственных участков.

Меня взволновало это выступление, потому что речь шла о возможности использования этой практики многими – в качестве и метода обучения, и совместного применения. Однако реакция Ларри Боссиди, к моему удивлению, была негативной: «Эта речь рассчитана на людей с низким IQ».

Я сказал Фрэнку Дойлу от себя, что именно такими всегда должны быть наши выступления и так мы должны учиться друг у друга. И, недоумевая, передал ему реакцию Ларри.

Выходя из комнаты, Фрэнк произнес: «Думаю, он сказал так, потому что в этом выступлении есть подтверждение идей самого Ларри». Я был ошарашен.

Джек после этого выступления в Фэрфилде сказал: «Я не позволю ему устанавливать здесь свои правила игры». Это было в 1984 году.

«Или вы знаете больше, чем говорите мне, или это просто мыльный пузырь». Такой мыльный пузырь подбросила Зои Бэйрд, которую люди постарше помнят как первого кандидата на пост генерального прокурора при Билле Клинтоне.

Она была главным юристом GE, приятной дамой и хорошим специалистом. Но выступления ей не удавались. Не сложились и ее отношения с Джеком. И ей от него доставалось.

Самыми плохими ораторами в корпорации являются юристы, инженеры и экологи. Как-то в Кротонвилле, читая лекцию группе юристов GE, я обратился к их руководителю, вице-президенту, с вопросом: «Что я могу рассказать людям, которые зарабатывают на жизнь ораторским искусством, аргументируя судебные прецеденты и выступая в суде?»

Она ответила: «Скорее вы говорите о судебных адвокатах. Юристы в корпорации самые плохие докладчики. Бизнесменов они просто утомляют, запутывают, и те ненавидят их слушать. Им нужно с этим помочь».

Горе было тому выступающему, чья речь не соответствовала стандартам Джека. Вот несколько типичных примеров реакции с его стороны.

«Первое, что мы сделаем на следующей неделе, – уволим этого беднягу: слишком много патетики и мало энергии». За этим следовал ряд непристойных слов, написать которые я просто не могу из уважения к своей матери.

К Боссиди: «Ларри, не хочу быть грубым, но мы напрасно тратим на него время». «Грубый» – это был эвфемизм дня. Я же представлял при этом, как искалеченного беднягу вытаскивают из дымящегося кратера к столу заседаний.

«Какое дерьмо!», «Какая скучища!» – занятно было послушать эти забавные комментарии к выступлениям – но только если не думать о том, что это может грозить крахом вашей карьере.

Иногда он употреблял слова, значение которых трудно было понять. Когда кто-нибудь пытался уточнить у меня, что имел в виду Джек, я только разводил руками:

«Единственное, что я могу сказать: это явно нельзя считать комплиментом».

Иногда проблемы с пониманием возникали в связи с тем, что он заикался, особенно в первые годы. Было просто невыносимо наблюдать, как он, впадая в ярость, начинал жутко заикаться.

Если во время презентации его возмущали какие-то выводы или рекомендации, то он мог прервать выступление и разразиться криками. Но это был тот полезный фермент, который необходим для нормального процесса брожения. Все это давало возможность найти компромисс, особенно если выступающий владел ситуацией и мог парировать, опираясь на реальные данные и разумные аргументы. Тогда он очень дружелюбно уверял выступающих, что те проделали огромную работу, он это очень ценит и их руководители тоже должны об этом знать.

Провальные выступления – это те, которые не были доработаны в процессе подготовки, не были продуманы или их вообще не готовили. Джек считал, что причиной могло быть отсутствие серьезного подхода и даже легкомыслие. Не попадайтесь на этом!

Джон Маклафлин и вся его группа, которым мы спонсировали воскресную телевизионную передачу, были приглашены показать ее версию на встрече членов правления GE в Фениксе. В день их выступления мы с Джоном и Джойс Хергенхан сидели у бассейна и пили пиво. Джон предложил мне быть у него спичрайтером, но я пошутил, что это будет ему не по карману.

Я объяснял в общих чертах, чего именно Джек хочет от них: получасовое шоу после ужина, не для эфира, а для почти ста пятидесяти членов правления. Уэлч несколько раз повторил мне, что «оно не должно затянуться на всю ночь».

Я обратил на это внимание Джона, который заверил меня, что все будет в порядке, и попросил не волноваться.

Но я все же беспокоился, и постановочная группа сделала мне несколько больших, как плакаты, табличек, с которыми я должен был находиться в конце зала. На них были надписи: на одной – «10 минут», на другой – «5 минут», а также «2 минуты» и «1 минута». К тому же у меня была еще одна табличка, похожая на дорожный знак «стоп», которую я должен был поднять последней. Я показал их Джону, которого это развеселило, и он снова повторил мне: «Не волнуйтесь».

Под конец ужина Уэлч поинтересовался у меня, все ли под контролем, что я тут же подтвердил.

Шоу группы Маклафлина началось. Они обыгрывали период правления Рейгана. Было так здорово, что табличку с надписью «10 минут» я поднял только после тридцати минут представления, а «5 минут» – точно по времени. Джек это заметил.

Наконец я поднял знак «стоп» и стал ходить, размахивая им. К тому моменту шоу длилось уже пятьдесят – пятьдесят пять минут. Вдруг я увидел, как Джек, смеясь, показывает своим соседям по столику на меня и мою табличку. Меня это разозлило, но я продолжал свое дело. Я уже подумывал, не попросить ли технический персонал отключить микрофоны, но в GE не принято было так поступать с гостями.

Но вот представление закончилось. Оно было веселое, но очень длинное. Мне пришлось оправдываться перед Джеком, ссылаясь на заверения Джона. Уэлч, все так же смеясь, сказал: «Не переживайте, Билл. Он обычное ирландское трепло».

Более жесткий отзыв он дал другому человеку после презентации на собрании членов правления в 90-е годы, уже в Кротонвилле.

Один из новых вице-президентов выступил с речью, которую я хорошо помнил еще со времени ее подготовки, а также по его выступлению в «Бока-Ратоне» девять месяцев назад. Выступление было замечательным и тогда, и теперь.

Во время кофе-брейка Уэлч громко и зловеще произнес, обращаясь к Ларри Боссиди: «Ларри, неужели мы сделали ошибку, избрав этого парня в члены правления? В этом выступлении нет ни одной новой мысли. Это в точности то же самое, что он говорил в „Бока-Ратоне“». Человек двадцать из членов правления, естественно, все это слышали.

К счастью, как я потом узнал, «этот парень» сумел все исправить, и с тех пор у него все шло хорошо.

Никогда не выступайте с одной и той же речью. Никогда не делайте этого дважды перед CEO или высоким начальством, то есть перед теми, кто может повлиять на вашу карьеру. Суть может быть прежней, но сама речь должна быть перефразирована, должен быть виден интеллектуальный рост. Следует добавить новые данные, новые шутки, новые мысли, иначе вам приклеят ярлык лодыря, который тешит себя былыми успехами и поет старые песни. Старье вызовет усмешку. Старье, повторенное неоднократно, означает конец.

В Кротонвилле, в нашей любимой Школе управления, Уэлчу лучше всего удавалось обуздать свою пылкую натуру. Он преподавал на многих курсах, но сам не посетил ни одного со времени открытия школы в 50-х годах. Думаю, что он тайно этим гордился. Нам всем приходилось слышать, как «сделавшие себя сами» миллионеры хвастались, что не заканчивали университетов. Доктор Уэлч, вероятно, так же думал о Кротонвилле, но никогда этим не хвастался, потому что любил его и вкладывал в него миллиарды, пока находился на своем посту.

Сюда приезжали не прохлаждаться. Менеджеры высшего звена, которые в 90-е годы проходили трехнедельный курс повышения квалификации, изучали конкретные проблемы, имевшие прямое отношение к деятельности GE. Кому-то посчастливилось изучать проблемы Западной Европы. Другим достались Восточная Европа или Мексика.

Одно из первых в Кротонвилле выступлений для Джека и КИС было настоящей катастрофой, что и побудило меня написать эту книгу.

Некий молодой человек из Индии, делая презентацию, никак не мог перейти к сути вопроса. Я переживал за каждого выходящего на трибуну, и у меня сложилось впечатление, что он просто не готов к выступлению.

Джек вмешался в презентацию и попытался помочь парню не потерять нить рассказа, даже стал давать примеры, чтобы помочь ему развить мысль, которую тот хотел выразить.

Задав несколько вопросов, чтобы разрулить ситуацию, Уэлч вернулся на свое место, театральным жестом показав: «я пас» – и делал вид, что занимается бумагами, лежащими перед ним на столе, до тех пор, пока бедняга не дотянул выступление до конца и не сошел с трибуны.

Когда я сказал Уэлчу, что выступление явно не получилось, он ответил: «Да это просто катастрофа! Он запутался в деталях, перемалывая их до мелочей. Это было ужасно».

После всего этого мне в голову пришла мысль поговорить с группами слушателей и попытаться заострить их внимание на том, что должно происходить автоматически и какого подхода от них требуют. Это нужно было не для того, чтобы выслужиться. Ни Уэлч, ни я никогда не давали готовых ответов. Людей подводили к тому, что хотели услышать от них и Джек, и корпоративный исполнительный совет, в который входили CEO всех наших направлений бизнеса.

Я узнавал у Джека его мнение и пожелания и передавал классам, чего он от них ожидает. Они доверяли мне, зная, что это моя работа. Я часто начинал свои лекции примерно так: «Я займу у вас минут двадцать. Я хочу сказать, что видел десятки презентаций: хороших, плохих и просто ужасных, – и я знаю, что дает эффект и что не дает, особенно для Уэлча. Вчера мы обсуждали с ним именно вашу группу и говорили о том, что хотелось бы ему узнать из вашей презентации на будущей неделе».

Это был разговор о том, на что им следует обратить пристальное внимание. Они понимали, что я пришел к ним, чтобы помочь добиться успеха на благо нашей компании. И должен заметить, что после таких разговоров ни одна из групп не провалилась.

Вы должны быть уверены в том, что презентация окажется впечатляющей. Проверьте это на толковых людях. Обратитесь за помощью к кому-то, кто уже выступал перед теми, перед кем предстоит выступать вам. Спросите мнение у какого-нибудь самоуверенного типа вроде меня. Это может оказаться хорошим уроком, который повысит ваши шансы, поскольку после него вы войдете в аудиторию в боевом настроении и с уверенностью в том, что ваша презентация будет иметь большой успех.

Обязательно выясните, какая перед вами будет аудитория, каковы ее намерения и что она хочет от вас услышать. Поднимите телефонную трубку и позвоните большому начальнику. В этом нет ничего неблагоразумного.

Уэлч доступен не всем. Но любой молодой слушатель из Школы управления, которому предстоит готовить выступление, может позвонить Уэлчу и сказать: «Мы собрали массу данных в рамках проведенного исследования, но группа не может прийти к единому мнению о том, представляют ли для нас интерес конкретные географические территории в Мексике или же нам лучше ослабить свое присутствие здесь. У нас будет всего час, и мы не хотим делать ошибок. Чего вы ожидаете от нас?» Я более чем уверен, что при таком подходе разговор с Джеком поможет совершенно по-другому построить выступление и гарантирует полный успех. Его мнение может оказаться прямо противоположным мнению докладчика. Я иногда так и поступал – жаловался Джеку на то, что не могу логически выстроить выступление, которое готовлю для него. Он тотчас же выдавал целый поток метких фраз и превосходных формулировок. Такой десятиминутный телефонный разговор избавлял меня от бесцельного искания собственной подходящей риторики.

Первые годы бурного выкуривания лишних людей оказались эффективными, но все же нелегкими. В середине 80-х Джек стал президентом Национальной инженерной академии (NAE), что было очень престижно. Но, как мне кажется, Джек не испытывал особого интереса к этим кругам.

Приближался день, когда он должен был выступить с первой речью как новый член академии. У Джека не было времени обсудить это выступление, и он предложил мне поработать над этим вопросом с Фредом Гэрри, «главным инженером» GE.

Трудность для нас заключалась в том, что мы не знали мнения Уэлча о тех людях, перед которыми он должен был выступить, и того, что он хотел бы донести до них. У Фреда были некоторые предположения, но твердой уверенности не было.

И тогда я решился просунуть палку между прутьями клетки тигра.

Улучив момент, когда Джек по своим делам пришел в кабинет моей начальницы Джойс Хергенхан, я рискнул вклиниться в их беседу. Я дождался паузы в их разговоре и обратился к Уэлчу с вопросом.

Джек засиял – мне часто казалось, что он относился ко мне с симпатией, – и поинтересовался, как у меня дела. И вдруг внезапно переключился на пятую передачу: «Как мое выступление в NAE? Получается у вас с Фредом что-нибудь? Остается всего пара недель. Что там у вас?»

Я ответил: «Думаю, скоро мы придумаем что-нибудь. Но нам обоим кажется, что вы недостаточно хорошо знакомы с техническими кругами, и вероятно, у вас нет никаких соображений на тот счет, что следовало бы включить в выступление. Но какую-нибудь ерунду мы все же напишем».

Он даже не успел возмутиться по поводу фразы «у вас нет никаких соображений», как последовавшее «вы недостаточно знакомы» вызвало настоящий взрыв, измеряемый бог знает в каких децибелах: «Нет соображений?! Болваны!!! Я вам сейчас скажу, какие у меня соображения по поводу этих людей. Это целая толпа ученых, которые копошатся в своих лабораториях, занимаясь чистыми исследованиями, до которых никому нет дела. Мы получаем пинки под зад от японцев, а у этих ученых мужей даже в мыслях нет разобраться, что происходит на рынке. Они должны выйти из своих лабораторий, приблизиться к бизнесу и оказать ему содействие, чтобы подготовить настоящий прорыв…»

Джек еще бушевал, постепенно затихая, а я уже бежал мимо побледневших секретарей к себе в кабинет. Там я шлепнулся в кресло, захлопнув за собой дверь, и стал записывать самые важные мысли. Вот она, речь. Минут пять я писал основные положения, как вдруг услышал звук открывающейся двери и слова: «Билл, я думаю, вы не придаете значения тому, что мы немного шумно общаемся иногда?» Я усмехнулся: «Не придаю значения? Да мы с Фредом только этому и придаем значение, неделями пытаясь вытянуть из вас хоть что-нибудь».

А потом я спросил: «Что вы имели в виду, сказав, что они должны приблизиться к бизнесу?» Он тут же присел, а я включил магнитофон. Так родилось это выступление.

Некоторым инженерам эта речь пришлась не по вкусу, но зато им все было высказано.

Тот день, когда Уэлч спустился ко мне в кабинет, стал откровением для меня. Тогда я многое узнал и переосмыслил.

Некоторыми наставлениями Уэлча я мог бы поделиться со своими слушателями в Кротонвилле, потому что они полезны любому, кто должен выступить с докладом.

Джек не переставал повторять мне, что в презентации не следует говорить о том, как тяжело и много приходится работать, сколько надо посетить заводов, провести опросов и собрать данных. «Я знаю, как много они сделали, но пусть рассказывают о том, чему они научились, какие у них возникли идеи и что они могут предложить нам».

Несколько менеджеров, обучавшихся на наших курсах, были направлены в Мексику для изучения конкретных вопросов. По возвращении им предстояло выступить перед КИС в Кротонвилле. Они представили сведения о том, что идея о строительстве в городе Монтеррей энергетического предприятия GE оказалась не самой лучшей по причине значительной ротации кадров и других факторов, большей частью демографического характера. Джек обратился с вопросом к Бобу Нарделли, возглавлявшему отделение энергетических систем (Power Systems), а позднее ставшему CEO в Home Depot (все это происходило в «Яме»): «Что будем делать, Боб? Похоже, ситуация не из лучших, как вы думаете? – А потом с возмущением добавил: – Что думает этот макаронник в конце зала?» (Это относилось к Паоло Фреско, вице-председателю и в то время ближайшему приятелю Джека.)

Паоло согласился с необходимостью закрыть проект. Некоторые слушатели (потрясенные грубым обращением со стороны Джека) добавили короткие комментарии в поддержку решения. Нарделли тоже перебросился несколькими фразами с ними и с Джеком, обдумывая вопрос, и сказал: «Мы сегодня же остановим строительство. Прекратим работы немедленно».

Огромные инвестиции, десятки миллионов – и все это было остановлено только по рекомендации какого-то «класса» в корпоративной школе управления компании.

Именно так работает быстро развивающаяся, открытая для общения, обучающаяся компания. Вместо тяжеловесных выступлений уважаемых руководителей, основанных на множестве данных, звучит призыв к непосредственному общению.

Написанное когда-то «Видение стратегии GE в Мексике в 2000–2010 годах» не только не способствовало развитию деятельности, но и вовсе было отклонено.

Мне никогда не приходилось слышать критику в адрес очень конкретных по содержанию выступлений. Критиковались речи, которые были слишком сложны для восприятия.

Когда в середине 80-х я приехал на курсы для менеджеров, мы проводили большую часть времени в аудиториях, варясь, что называется, в собственном соку. Когда курс подходил к концу, прилетал один из вице-президентов, чтобы послушать наши эзотерические высказывания и похвалить за сделанный нами вклад (хотя я не мог припомнить ничего такого). Потом он садился в вертолет, а мы бежали пить пиво и вскоре разъезжались по домам.

Кротонвилль на самом деле работает на GE. Тот случай с закрытием завода по рекомендации слушателей школы был показательным для всего руководства компании. «Они поступают так, как мы их учим. Поэтому, стоя перед ними, мы не можем позволить себе говорить глупости, обсуждая, как мы провели время в Мексике. В каждом из них мы видим консультанта. Так и должно быть».

Я перенес на слайды фразы, сказанные Джеком, которые тогда записал на пленку, и на следующий день показал слушателям курсов в Кротонвилле. Вот эти высказывания:

«Я хочу, чтобы люди усваивали выводы, а не выносили отсюда множество скучных подробностей».

«Что делают другие компании?»

«Насколько быстро, по мнению слушателей, мы движемся вперед? Достаточно быстро? Слишком быстро?»

«Если недостаточно быстро, то что можно сделать, чтобы двигаться быстрее?»

«Куда нужно направить больше ресурсов?»

«Подходят ли нам эти люди?»

«Какие конкретные стратегии нам необходимы?»

«Достаточно ли серьезны наши подходы по отношению ко всем направлениям бизнеса?»

«Какое значение придается этому в организации?»

«Мне нужны конкретные рекомендации: увеличить число членов правления или приобрести еще пару компаний. Каких? Что еще надо сделать?»

Уэлч отправил еще одну группу слушателей изучать проблему наших упущенных возможностей в постсоветской России. Они побывали в нескольких мрачных и грязных промышленных городах. Результатом их поездки стало выступление, в котором они должны были показать Джеку и всему руководству, что они нашли положительного и пригодного для нас и наших возможностей.

За пару дней до презентации я провел с ними беседу, но до этого успел поговорить с Джеком.

«Если для нас нет перспективы в России или если там существует множество трудностей для развития бизнеса, то большим успехом будет уже то, что они выскажут нам свое откровенное мнение. Рассказывать о плохом нелегко, потому что многие считают, что выступление от этого проигрывает». Группа испытала облегчение после того, как я ознакомил их с высказываниями Джека. Они дали неприглядную, но честную оценку возможностей для нашего бизнеса в России в начале века: только не здесь и не сейчас; может, лет через десять.

Джеку понравился ход их мыслей, откровенность признаний в трудности этой поездки и их честные рекомендации компании.

Не думайте, что вы должны наводить лоск на все, чему предстоит дать оценку, и не принуждайте других делать это. Если что-то не прошло, было отвергнуто, это тоже можно считать успехом наряду с самыми положительными зак лючениями. Все должны знать: за честность плохие оценки не ставят.

Подумайте о тех, кто выступает как консультант, причем высокооплачиваемый консультант: они дают рекомендации, они должны их давать. Но требуйте, чтобы эти рекомендации были практичными. Выступающие, не забывайте, что вы – консультанты и вам за это хорошо платят. Смутит ли вас самих та оценка, которую вы предоставили заказчику, или вы будете горды тем, что были честны?

Теперь в GE считалось недопустимым выйти с плохой речью даже на более низком корпоративном уровне. В 80-е годы росла культура высокого качества коммуникации, и пафосные, пустые и скучные презентации все больше бросались в глаза.

Уэлч, как вожак собачьей упряжки, выстроил систему, показывающую, как руководитель должен слушать и как ему следует реагировать на выступления подчиненных. Любой телеведущий NBC, увлеченный собой и своей передачей, застыл бы при виде Уэлча, активно жестикулирующего: «Живей! Действуйте! За работу!»

Если кто-нибудь начинал усыплять всех своим монотонным выступлением, Джек прерывал его, крича пронзительным голосом: «Понятно!» Выступающий при этом чувствовал себя польщенным и продолжал в том же духе. А через какие-нибудь тридцать секунд мучительных попыток выбраться из этого болота он слышал сказанное уже более зловещим тоном: «Понятно!»

Выступающий наконец понимал, что «понятно» означает «пора переходить к следующей мысли, если таковая имеется». Из двигателя начинал валить дым, показания альтиметра стремительно снижались, докладчик стремительно пробегал оставшуюся часть своего доклада и совершал вынужденную посадку.

Как-то я пришел к Уэлчу и увидел, что он радуется чему-то как ребенок. Ему попалась вырезка из газеты, где говорилось, что Джордж Стефанопулос, бывший сотрудник администрации Билла Клинтона, рассматривается как кандидатура на замещение должности комментатора новостей в компании NBC (NBC принадлежала GE). Джек выпустил реактивный снаряд. Он послал факсом президенту NBC копию сообщения с совершенно отчетливым изображением кулака с поднятым средним пальцем. Ни слова, ни подписи – очень эффектно. Он показал мне факс и сказал: «Стефанопулос! Что вы скажете об этом? Смотрите, что я отправил Бобу. Стефанопулос! Либеральный болван!» Я рассмеялся, удивленный тем, как лаконично и выразительно он сообщил о своем деловом решении. И подумал: «Как забавен этот капиталистический мир! Я не знаю никого, кто так хорошо вписывался бы в него, как Уэлч».

Джек, выступая в «Яме», рассказал о последствиях сокращения нашего присутствия в отраслях оборонной промышленности.

Причина ослабления нашего присутствия – несмотря на то, что мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) с ее разработками, представляющими интерес для оборонной промышленности, – заключалась в том, что Уэлч вынужден был пойти на это, поскольку GЕ обвиняли в довольно глупых нарушениях, которые всегда были неизбежны при заключении сделок с правительством по оборонным заказам. Причиной было несогласие акционеров, а также акции протеста, проводимые перед главным входом в штаб-квартиру GE в Фэрфилде. Толпы митингующих я называл «ежегодным сборищем хиппи» и относился к ним крайне негативно.

После проведения нескольких дроблений акций собрания акционеров стали наиболее приятными событиями года. Однажды акции достигли рекордно высокого уровня. Уэлч тепло поприветствовал всех собравшихся в тот день и пошутил об «успехе ирландца».

Особое внимание на очередном собрании акционеров привлекло пылкое выступление одного темнокожего министра, адресованное совету директоров, представители которого сидели напротив него. Он предупредил их, что «если они не будут платить больше этому человеку, то потеряют его для своей компании».

Да, конечно. Может, в пользу U.S. Steel или Union Carbide. Во время этих разглагольствований Уэлч сидел с улыбкой Чеширского кота, бросая взгляды в нашу сторону. Так смотрят те, кто защищен пуленепробиваемым стеклом.

На другом собрании, уже в начале нового тысячелетия, когда одним из вопросов в повестке дня было вознаграждение для CEO, он начал с того, что невозмутимо произнес: «Следующее решение акционеров касается вознаграждения для исполнительных должностных лиц. Такой-то выступит в поддержку этого решения». Разгневанный акционер подошел к микрофону, а Джек добавил: «Должно быть, это будет интересно».

Двое членов совета и я были просто вне себя. Уэлч, едва скрывая усмешку, посмотрел в нашу сторону. Тот человек в своем хорошо отрепетированном выступлении поднял вопрос о том, что мы получаем слишком много денег, особенно Джек. Послышались свист и крики «Сядьте на место!» со стороны нескольких акционеров, которых вполне устраивал стремительный рост стоимости акций и которым было безразлично, сколько получали Джек и исполнительные директора.

Пока Уэлч вел собрание, он все время украдкой смотрел на часы. Спешка была вызвана необходимостью ехать в аэропорт, где уже стоял наготове весь самолетный парк GE. Самолеты должны были вылететь в разные города: одни – в Скенектади, Форт-Уэйн и Луисвилль, другие – в Огасту.

Ежегодные встречи проходили на восточном и юго-восточном побережье. Они совершенно сознательно проводились в разных местах, которые выбирались по следующим принципам:

1. Это были города, где располагались здоровое производство GE или вспомогательные подразделения, которые Джек мог показать в выгодном свете совету директоров и местным СМИ.

2. В эти города не было прямых рейсов из безумных Нью-Йорка и Вашингтона. Это значило, что только самые активные хиппи и монахини смогут выдержать путь туда с многочисленными пересадками.

3. Города должны были находиться в полутора часах полета от священной земли – Огасты, где члены совета директоров (для которых членство в гольф-клубе Огасты было большой честью) могли собраться на площадке для первого удара, потерять мяч за пределами поля и закончить игру, только когда стемнеет. Дополнительной привилегией считалось приглашение со стороны Джека для менеджеров высшего звена войти в «четверки».[31]

Гольф был непременной частью программы. Однажды во время полета в Огасту Джек подгонял пилотов, как каюр,[32] в Идитароде[33] и, когда скорость, по его мнению, оказалась ниже допустимого предела, прокричал пилотам: «Мы что, экономим топливо?» Одна из поездок стала легендарной: уже во время игры погода испортилась, и Джек предложил сменить место. Все поднялись на борт G-2 и тотчас же вылетели в Семинол, в один из лучших гольф-клубов. Они сыграли пару раундов под солнцем Флориды, при этом босс не переставал следить за погодой в Огасте. И когда погода улучшилась, они вылетели обратно в Огасту и уже там продолжили игру!

Такое возмутительное расточительство было позволительно только благодаря процветанию бизнеса и стремительному росту стоимости акций, благодаря всему тому, чего мы добились.

Но грязные хиппи и мужеподобные монахини, оскорблявшие нас на собраниях акционеров, проводившие акции протеста у входа в штаб-квартиру, вызывали большое беспокойство Уэлча. Из-за них мы не могли составить ценовую конкуренцию компании Lockheed Martin в оборонной отрасли. Это была серьезная причина. Уэлч хотел для компании только положительного имиджа.

В Кротонвилле он рассказывал, что был в свое время служкой в церкви, а теперь эти самые монахини выговаривали ему по поводу несовместимости благотворительной и производственной деятельности компании, выпускающей компоненты для производства ядерного оружия.

У меня был свой взгляд на это. Я сам воспитывался монахинями, когда учился в средней школе, и в общем-то любил их. На конфирмации мне было дано имя Винсент в честь сестры Агнес Винсент.

Я был праведным католиком, и меня поразил парад сестер, устроенный во время собрания акционеров. Мы всегда думаем, что монахини скромны. Но эти переступили все пределы скромности: им было около пятидесяти, у них были коротко остриженные с проседью волосы, одеты они были в платья из узорчатой ткани, в ушах серьги, на ногах изящные чулки, надетые для красоты, а не по причине стыдливости и ради соблюдения благопристойности.

Джек обычно терпеливо отвечал на их голословные утверждения о том, что, дескать, GE наживается на военных заказах. Меня бесило то, что он занимался умиротворением этих монахинь, злословивших в его адрес на собрании. Я упрекал Уэлча за это, называя монахинь «лесбиянками с коммунистическими взглядами» и прочими нехорошими словами. Джек игнорировал мои слова или обрывал меня, вспоминая о какой-то давнишней своей вине перед ирландскими католиками.

Образ этих монахинь навязчиво возникал в наших мыслях.

Однажды мы с Джеком отправились из Фэрфилда в монастырь. Там нашла приют одна из наших яростных антагонисток, сестра, занимавшаяся католическими больницами и мечтавшая получить медицинское оборудование нашей компании GE Medical Systems, но ей мешало то, что мы поддерживали Вооруженные силы США, поставляя им реактивные авиадвигатели. С нами был Джим, вице-президент медицинского подразделения.

– Почему мы с ними так возимся? – спрашивал я. – Доктрина католицизма не запрещает национальную оборону и обеспечение армии. Почему эти сестры вместо того, чтобы учить детей и ухаживать за больными, летают по всей стране, посещают собрания акционеров и изводят нас вопросами обороны или ПХБ (полихлорированных бифенилов)?

Я видел, что Уэлч согласен со мной, но он сказал, что все же должен уладить этот вопрос.

Пилотам вертолета пришлось несладко, ведь монастырь располагался в поросшей лесом гористой местности в штате Пенсильвания. Нам удалось отыскать его и приземлиться. Джек и Джим пошли в монастырь, а мы с пилотами остались в вертолете. Похоже, они не нуждались во мне во время встречи с сестрой Каменной Розеттой, как я ее окрестил. Я не понимал, зачем меня вообще взяли в эту поездку.

Когда я сидел у открытой двери вертолета, мое внимание привлекли вышедшие из леса шагающие в ногу женщины, напоминавшие монахинь 50-х годов. Смущенно улыбаясь, они приближались к вертолету, которого здесь отродясь никто не видывал.

Они понятия не имели, кто мы такие и для чего мы здесь. Я объяснил им, что Джек Уэлч из GE прилетел встретиться лично с сестрой такой-то. Монахини заулыбались. Они слышали о GE, но вряд ли слышали об Уэлче. Я даже хотел покатать их по очереди, группами, на вертолете, но пилоты, испугавшись этой мысли, сказали, что у них не хватит топлива. Тогда я пригласил монахинь посидеть в салоне, предложил содовой и даже пива из бара; это предложение их очень позабавило.

Я рассказал им об иосифитках, монахинях из моего детства, и о том, что моя кузина Пегги – монахиня.

Мы интересно провели время, а когда эти благочестивые женщины ушли обратно в лес, чтобы продолжить свою работу, вернулись Джек и Джим, сказав, что все прошло хорошо.

Когда мы поднялись в воздух, монахини замахали нам вслед, и Джек был доволен, что я привлек их симпатии к GE, хотя, конечно, на наши акционерные собрания приходили совсем не такие «сестры».