Расточительство в GE поразило меня, пришедшего сюда из отдела по связям с Конгрессом в министерстве сухопутных сил, где в мои обязанности входило готовить обоснование вместе с генерал-лейтенантом и помощником министра для выделения министерству миллиарда долларов на научные исследования и разработки. Мы готовились вынести вопрос о системах вооружения на ежегодные слушания по выделению средств ведомствам. Вопросы рассматривались четырьмя комиссиями Конгресса по взаимодействию с Вооруженными силами, а также комитетами по ассигнованиям обеих палат.

Наш бюджет на аудио– и видеоматериалы на все про все составлял десять тысяч долларов. Бросив в армейский фургон позаимствованные у кого-нибудь проектор и экран, мы отправлялись в Конгресс.

С собой мы приносили целые коробки написанной мною учетной и отчетной документации. Отчеты были по сто страниц; я вырезал из военных журналов иллюстрации с изображением советских танков, вертолетов и прочей техники, аналоги которой мы хотели разработать, и добавлял свой текст. Из узкой черной клейкой ленты делал рамку вокруг приклеенных журнальных вырезок, в чем мне помогали молоденькие секретарши.

Сначала рассматривали отчетность о финансовом состоянии, затем эксперты зачитывали вслух вступительные заявления. После чего члены комиссий и административный персонал задавали вопросы.

Сами отчеты не были секретными, но слушания были закрытыми, потому что многие системы вооружения и информация о советских системах, полученная разведывательными службами, шли под грифом «секретно», иногда и «абсолютно секретно» и даже «особой важности».

Копии отчетов были пачками разложены на столе перед входом в зал, чтобы публика могла с ними ознакомиться. Эта публика, ожидавшая, когда выложат отчеты, состояла в основном из военных подрядчиков, в том числе и советских.

Основным аргументом, который мы использовали для решения вопроса о финансировании новых систем вооружения, был такой: «угроза, угроза и еще раз угроза». В Европе армии США противостояло значительное численное превосходство Советского Союза и Вооруженных сил стран Варшавского договора, которые постоянно увеличивали качество и количество своего потенциала.

Советский Т-72 был явно лучше нашего М-60. Но у них был еще более устрашающий образец на стадии разработки: настоящая боевая машина пехоты – БМП, а у нас всего лишь «боевое такси» М-113, относящееся скорее к легкому вооружению. Нам тоже необходим был и хороший танк, и боевое транспортное средство, и новые ракеты, и вертолеты. Нам нужны были и новые каски, так как существовавшие на тот момент напоминали каски времен вермахта.

Как бы то ни было, я стал акцентировать внимание в своих презентациях во время этих слушаний на совет ском оснащении и на нашем. А те генералы и министры, с которыми я работал, дали мне полную свободу действий, несмотря на то что у меня был самый низкий чин в общей должностной шкале.

Я делал отчеты захватывающими, придумывая различные сценарии на тему того, как страны Варшавского договора направляют на силы НАТО многочисленный вооруженный контингент, а наши новые (очень нужные нам) системы вооружения парализуют его движение и останавливают врага: вертолеты атакуют, обстреливая их танки Т-72, ракеты типа Patriot очищают небо от их МиГ-23, а предмет нашей гордости танк XM-1, позднее получивший название Abrams, вместе с противопехотными машинами, позднее названными Bradley, круша и отбрасывая назад противника, триумфально заканчивает это кровопролитное сражение.

Мы собирались показать вызывавшее много полемики оружие – козырь в рукаве на случай, если сценарий пойдет не так, как мы предполагали, – нейтронную боеголовку, заряд которой убивает людей, но оставляет неповрежденными здания. Тогда я и предположить не мог, что через несколько лет буду работать на кого-то по прозвищу «Нейтронный Джек».

Я изменил принятый в армии стиль коммуникаций, потому что, впервые попав на такие слушания в 1973 году, я видел сенаторов и конгрессменов, которые засыпали под бормотание монотонных выступлений людей с большими звездами, вынужденных быть бюрократами и политиками и думавших, что именно так и положено выступать перед Конгрессом.

Это было не по мне. Кому хочется изнывать от скуки, кто любит тратить попусту время? А мы именно этим и занимались: наводили на людей тоску и отнимали у них время (как, впрочем, и у себя) во время этих отупляющих слушаний.

Как заинтересовать этих людей? Как добиться от них понимания вопроса, который так важен для нас?

Я решил склонить на нашу сторону сенатора Роберта Макинтера, одного из главных членов подкомитета по исследованиям и разработкам, ветерана Второй мировой войны, старого, больного и своенравного человека.

Я начал с упрощения презентаций. Никакого профессионального жаргона, который, как токсичные отходы, сочился из стен Пентагона. Никаких сокращений, если они не расшифровываются. Никаких скучных данных. Когда я создавал эти презентации, лицо сенатора Макинтера стояло у меня перед глазами. Что из написанного мною останется в его голове, когда он выйдет из зала по окончании слушаний? Эта мысль заставляла меня убирать из текста бол?ьшую часть того, что я только что написал.

Разную скучную бюрократическую чушь об этапах программы, перерасходах, конкурентных предложениях и прочем я оставлял для штатных сотрудников, чтобы они могли общаться в форме «вопрос-ответ». Пусть они утомляют сенаторов вопросами. Мы же хотели завоевать их сердца и умы. Тот, кто видел войну, поймет, почему нужны новые виды вооружения вместо устаревших, и проникнется к вам симпатией, видя ваше искреннее желание сделать все, чтобы армия могла быстро и эффективно отразить удар врага, превосходящего ее по численности.

В своей презентации мы говорили об уничтожении вражеских танков, о том, что нам необходимо, чтобы сбивать вертолеты и самолеты, и как применять поражающее смертоносное оружие.

Генерал и министр без возражений расписывались под моими презентациями, переглядывались, пожимая плечами, и говорили при этом: «Мне нравится, но хорошо ли так говорить с Конгрессом? Пройдет ли это?» Однако мой первый отчет бюрократы министерства обороны спокойно и практически без комментариев пропустили. Он им, кажется, понравился, хотя открыто они этого не сказали.

Итак, я покинул мир бюджетников, где мне платили около десяти тысяч долларов в год, и вошел в мир GE, где при проведении крупных корпоративных собраний тратилось до двадцати пяти тысяч на одну только презентацию – а на одном таком собрании их бывало по полтора-два десятка.

Я привыкал к пышному окружению. Мое первое собрание – это собрание генеральных директоров, проходившее в отеле Bellview Biltmore во Флориде, или просто Bellaire. Прилетали пятьсот высших руководителей GE – в два заезда, потому что в один не позволяла вместимость отеля. Сначала первые двести пятьдесят должны были два дня слушать выступления и играть в гольф, чтобы успеть выехать к тому моменту, когда начнут заезжать следующие двести пятьдесят. А мы должны были все прогнать для них второй раз.

В конце дня все сотрудники, спичрайтеры и технические специалисты отправлялись на другой конец города в отель «Шератон», где мы все проживали. Мне нравилось возвращаться сюда после отеля Biltmore, который мог стать страшной ловушкой в случае пожара – так как, возможно, он был самой большой деревянной постройкой в мире. GE даже нанимала пожарных, чтобы они ходили по всем этажам отеля и ночью. Некоторые участники встречи жаловались, что они с трудом засыпали под раздававшиеся всю ночь звуки то приближающихся, то удаляющихся шагов.

Будучи рядовыми сотрудниками, обслуживающими мероприятие, мы, разумеется, находились там во время обоих заездов, как и все докладчики, и CEO.

Спичрайтер председателя правления был на вершине своей карьеры. К названию его должности, которое было дано еще при Редже Джонсе, «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации» прибавилось еще «председательствующий на конференции».

Он был, несомненно, крупным игроком, и к нему с уважением относились рядовые спичрайтеры, а также руководители по связям с общественностью и представители бизнеса – все, кто знал, что его перу принадлежит книга «Industrial Statesman» Реджа Джонса.

Он превзошел себя, написав речь, которую Редж произносил на заключительной прощальной встрече. (Кандидатура Джека Уэлча была уже одобрена несколькими неделями раньше – а избран он был в декабре 1980 года и должен был принять на себя руководство компанией в апреле 1981-го.) Это выступление было прощанием Реджа, очень трогательным и волнующим, и в нем прозвучало очень много слов в поддержку Джека. В самом конце выступления голос Реджа дрогнул от волнения, и он произнес: «Я предрекаю вам великое будущее», – после чего решительно сошел со сцены под оглушительные и искренние овации.

Я был тронут, хотя, будучи новичком в компании, никогда не встречался с Реджем. Первая толпа из двухсот пятидесяти человек разъехалась по домам, и приехала следующая группа. Через два дня Редж вновь произнес свою торжественную прощальную речь уже во второй раз – и голос его дрогнул на том же самом месте.

Спичрайтеры относятся к наиболее циничной категории людей, потому что они знают, «как и из чего делают колбасу». В тот заключительный вечер в баре для персонала гвоздем программы были несколько пьяных интерпретаций фразы «я предрекаю вам великое будущее», также высказывались о том, была ли в текст речи вписана ремарка спичрайтера «здесь голос срывается» как раз перед последним предложением. Сам спичрайтер Реджа не посещал бар для персонала и не бывал на ужинах с нами, так как он был в списке участников встречи. Тогда я и мечтать не мог о таком статусе: мне предстояло достигнуть его только лет через семь-восемь.

Для той встречи я написал пять презентаций. Пять. И получил восторженные отзывы на все, особенно от своего босса, который понял, что сделал правильный выбор, взяв меня на эту работу. Я был героем конференции, как сказал он обо мне своим друзьям после второго бокала мартини.

Не помню, какими были четыре из этих речей, а вот пятая, написанная для руководителя направления по производству локомотивов, стала своего рода маленькой легендой (очень маленькой и не совсем положительной). Техническая служба, которая делала слайды и вместе с которой я готовил выступление, отправила фотографа сделать несколько снимков локомотива нашего производства. Тема была взята из стандартного корпоративного игрового пособия: бизнес возвращался в нормальное состояние, а у нас на месте прекрасная команда (следует читать: я на месте), за три-пять лет наши показатели достигнут величины Х долларов, Х ROI[24] и т. п., и моя команда (опять подразумеваюсь «я») будет успешно работать с новым председателем правления (это был реверанс в сторону избранного председателя, посланный с точностью, доступной только лазерному лучу).

Когда я уже заканчивал, тот парень с локомотивного производства ходил по сцене под звуки громкого гудка локомотива. Озвучивание было моей идеей, и оно было сделано потрясающе.

Тол пе понра ви лос ь.

Позднее мне сказали, что Джек, напротив, был недоволен.

Несмотря на похвалу, что-то меня не устраивало в моих презентациях. Я писал их, проработав в GE всего несколько месяцев. Что я мог сказать этим людям, опыт работы которых в бизнесе составлял в среднем двадцать – двадцать пять лет? Я просто взял множество каких-то малозначащих фактов из бизнеса, раскрутил их, добавив неплохой риторики, и потратил уйму денег на ослепляющие видео-и звуковые эффекты.

Я сам не переставал удивляться, и иногда вслух, почему кому-то от, скажем, направления электронной техники, или производства реактивных двигателей, или бытовой техники могло быть дело до локомотивного бизнеса и до того, что с ним будет через три-четыре года. Что они вынесут для себя из этой речи? Скорее всего, она вылетит у них из головы, едва они успеют дойти до туалета (разве что останется только впечатление, как хорошо говорил выступавший).

Всем запомнился гудок локомотива (или «горн», как потом назвал его Джек).

В чем была цель? Чего мы добились? Что взяли для себя другие из этого выступления?

На слушаниях в Конгрессе сенаторы, конгрессмены или рядовые служащие выходили из зала, ясно осознавая задачу, поставленную им армией: или вы финансируете производство вертолетов и танков и даете нам возможность быстро оснастить ими войска, или вы допускаете наше поражение – и тогда ваши дети будут обречены жить при коммунизме.

Спустя несколько лет исполнительный вице-президент GE Фрэнк Дойл скажет мне, что для тех лиц, которые принимают решения, предложения следует давать в утвердительной форме, после чего им остается только одобрительно кивнуть, а вам – выключить проектор, взять свои бумаги и спокойно удалиться.

Но мы занимались в Bellair не только этим. Мы тратили, по грубым подсчетам, сумму в два миллиона долларов на постановку помпезных «шоу» (по выражению Джека), подчас лицемерных, являвшихся саморекламой и пустой тратой времени. Реальные темы, полезное общение имели место за ужином, на приемах-коктейлях и во время игры в гольф – где угодно, только не в зале заседаний.

В одном из своих очень важных выступлений еще в начале карьеры Уэлч заявил, что он не является сторонником стратегического планирования. Джек тогда часто цитировал Хельмута фон Мольтке-старшего, фельдмаршала Генштаба Пруссии, который сказал, что стратегия не является «долгосрочным планом действий», а скорее «развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».

Я понятия не имел, откуда он взял этого фон Мольтке. Я мог бы дать голову на отсечение, что Джек читал его не больше, чем я, – скорее всего, лишь пару страниц из его самых известных трудов.

Но его воображение было полностью захвачено той абсолютной истиной, касающейся планирования, которую высказал этот фельдмаршал. Не один военный план, даже тщательно разработанный, в реальных условиях боя рушился прямо на глазах.

Чем интенсивнее сражение, тем безумнее хаос. В 1968–1969 годах я занимался планированием и участвовал в нескольких операциях во Вьетнаме. Несмотря на тщательную проработку и бесконечные инструктажи, все начинало рушиться, как только раздавались первые выстрелы, а то и раньше.

Я занимался планированием одной операции во Вьетнаме. Тогда-то я и сделал свой единственный выстрел. К счастью, не попал. Мы сидели в армейском бараке в нашем лагере с четырьмя вторыми лейтенантами,[25] и я разъяснял наш безумно сложный план действий. Я говорил и говорил, водя карандашом по карте местности, где, как мы предполагали, находилось большое скопление сил неприятеля. Я с воодушевлением описывал, как мы будем их уничтожать.

Я был так увлечен, описывая этот план, что сам не заметил, как взял пистолет из оружейного ящика, служившего ночным столиком и стоявшего рядом с койкой. Взмахнул им, пользуясь как указкой, а потом – невероятно! – взял полный магазин, лежавший рядом, что-то еще поговорил, вставил магазин в пистолет, снял его с предохранителя – но никто этого как будто не замечал. Я продолжал размахивать оружием, а потом почему-то навел его на пластиковую кофейную чашку, которую один из лейтенантов держал в руках между коленями, и спустил курок, выбив чашку и разбрызгав кофе по всей комнате. К счастью, пуля не попала в человека.

Повисло растерянное молчание.

Каким же гипнотизирующим был мой рассказ, если ни один из четверых слушателей даже не заметил, что рассказчик-идиот заряжает пистолет и направляет его на них?

Бог уберег меня от убийства.

Несмотря на скрупулезную работу и энтузиазм, с которыми я работал над планом проведения операции, все же оказалось, что: 1) вертолеты приземлялись не в заданной зоне посадки; 2) рации не работали; 3) воинские соединения не могли преодолеть нужные расстояния из-за особенностей местности; 4) враг не появился на той прощальной «вечеринке», которую я задумал для него.

Только те планы хорошо работают, при осуществлении которых настоящие лидеры берут на себя руководство людьми в своем стремлении к главной цели, как сказал фон Мольтке. И при этом должны быть определены альтернативные цели (в широком смысле этого слова).

Мою веру во все это основательно поколебали события 11 сентября 2001 года. Сам факт того, что четыре группы террористов смогли спланировать и осуществить один из наиболее жестоких ударов во всей истории против целой нации, необъясним. Почему обстоятельства не сложились так, чтобы помешать заговорщикам? Появись на небе облачность или туман – и, может быть, тысячи человеческих жизней были бы спасены.

Я искренне просил Бога благословить Америку, и были моменты, когда я задумывался, а где же Он был в тот день.

Итак, долгосрочному планированию – вид?ению – не было места в GE. Джек продолжал увольнять всех сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием. Несмотря на то что первое большое открытое выступление Джека получило самые разные отзывы, вплоть до неблагоприятных, спичрайтерам и специалистам по связям с общественностью был дан некий сигнал.

Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».[26]

Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.

Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.

Сценарий по «Перри Мейсону», почти как я и ожидал, заключался в том, что выступающий должен был в случае провала, не выходя из-за трибуны, каяться в содеянном. Джек должен был выбежать на сцену и произнести: «Иди с миром и больше не греши» или «Шериф, уведите его».

Довольно утомительно было слушать, когда менеджеры по работе с клиентами из направления электроники описывали, как их добивали своей ценовой политикой конкуренты-японцы и как они, сделав попытку снизить стоимость, потеряли в качестве. На слайдах изображалось, как от радиоприемников отваливаются кнопки и ручки, и никаких обнадеживающих предложений не следовало. Они ничего не предлагали. А потом звучало покаяние.

Но все же это было ближе к реальности, чем «видение».

Представления с использованием визуальных средств коммуникации до назначения меня ответственным за проведение собраний и встреч становились все более показными и дорогостоящими.

Использование видеосредств на важнейших мероприятиях компании в 80-е годы, когда еще не было программы PowerPoint, дошло до того, что целых двенадцать проекторов выщелкивали изображения на экраны, закрывающие всю сцену. Последовательность показа была настолько сложной, что только компьютер справлялся с этим. Оператор лишь нажимал кнопку, все остальное делал компьютер, замыкая в единый цикл все двенадцать аппаратов.

Я сразу возненавидел все эти шоу: они казались мне расточительными, бесполезными и претенциозными.

Докладчик – «лидер» – наверху на сцене казался мне всего лишь придатком, конферансье, второстепенной фигурой на фоне притягивающих внимание изображений с громким стереосопровождением, обрушивающимся на вас отовсюду.

Однажды я отправился на заседание потребительского сектора во Флориду. День был какой-то мрачный. Мы стояли в конце зала с вице-президентом по связям с общественностью, британцем по происхождению Леном Викерсом и смотрели два больших и дорогостоящих выступления, проходивших не очень гладко. Во время одного из коротких видеоклипов произошел сбой в слайд-шоу. Компьютер потерял его.

Какофонические звуки наполнили зал, на экране появлялись какие-то непонятные изображения; занавес опустили, а «бизнес-лидер» оставил сцену. Он был привязан к этому чертову экрану и не мог без него продолжать, не мог ничего сказать сам.

Через пару презентаций снова та же история.

Все это очень развлекало публику – больше, чем могло бы увлечь по-настоящему успешное выступление.

Я стоял в конце зала, потрясенный и удрученный этими неудачами, произошедшими на моих глазах.

И тогда я решительно сказал себе, что, если я когда-нибудь буду осуществлять контроль за сферой коммуникаций в этой компании, я предам забвению всю эту бессмыслицу с аудио– и видеопоказами.

Примерно через год я получил должность менеджера по вопросам коммуникации при исполнительном руководстве (название неблагозвучно и «некоммуникативно» для того, кто сам занимается вопросами коммуникации). В мои новые обязанности входило проведение двух самых больших корпоративных собраний в «Бока-Ратоне» и собраний членов правления, а также руководство «конюшней» с четырьмя спичрайтерами, которые продолжали заниматься написанием речей для всего исполнительного руководства, кроме Уэлча.

В то время Джек проводил собеседования, подбирая себе спичрайтера. Мне казалось, что я провалил свое первое прослушивание. Тогда я совсем не знал Джека, но постоянно слышал разные истории о том, что это безумец, использующий людей в своих целях.

С другой стороны, я был вполне доволен тем, что мне приходилось писать тридцать-сорок речей в год для других шишек, руководить работой менеджеров и проведением заседаний, а также заниматься переездом в новый офис в восточном здании. Переход в исполнительное звено был повышением, и мой новый начальник Джойс Хергенхан вручила мне чек с моей первой поощрительной премией и компенсацией. Джек переманил Джойс на работу из компании Consolidated Edison[27] – ConEd, к которой он относился насмешливо, называя ее «продавец попкорна», – и предложил ей должность вице-президента по связям с общественностью.

Первый шаг, который я сделал на должности менеджера, отвечающего за проведение заседаний, – заручился поддержкой Джека в том, чтобы навсегда покончить с позорными видеофильмами.

Я объяснил ему, что собираюсь установить только один проектор для показа слайдов и один экран – и никаких сногсшибательных видео. Особенно любили произвести впечатление на коллег те, кто работал в направлении реактивных двигателей. Они гордились своими презентациями, непохожими на скучные выступления других направлений компании.

Фрэнк Дойл, начальник моего начальника, сказал однажды задумчиво: «Знаешь, я мог бы целый день смотреть, как эти замороженные индейки врываются в реактивные двигатели. Это интересно. Но я не понимаю, почему они нам это бесконечно показывают. В чем тут смысл?»

Я был с ним согласен.

Вряд ли во всей Америке нашелся бы еще один CEO, подобный Уэлчу, который столь внимательно относился бы к запискам, посылаемым ему. Так, моя записка о видеоцирке, которую я послал ему, вернулась незамедлительно с комментарием о поддержке с его стороны. Джек был большим любителем получать почту, и особенно коротенькие записки, в которых сообщалось то, о чем ему необходимо было знать, или спрашивалось его мнение. Обычно они возвращались с ответом через несколько часов, украшенные характерным для Уэлча небрежным росчерком поверх текста, испещренные подчеркиваниями и восклицательными знаками. Часто после получения записки он сам звонил по телефону.

Проработав несколько лет в таком режиме, мы уже знали: задержка ответа означала, что он чувствовал себя стесненным просьбой, но не хотел категорично отказывать. Если на другой день записка с ответом не возвращалась и не было звонка, а мы знали от секретарей, что он на месте, то нам уже было ясно: этой просьбой Уэлча поставили в неудобное положение.

За два месяца до проведения первого в моей жизни собрания членов правления я был вызван к Джеку, и он сказал: «Чтобы больше не было этой чепухи, которую они привыкли молоть. Пусть говорят только о том, что мы хотим от них услышать. А не тот бред, с которым они выступали раньше в Belleaire».

Через несколько недель я был вызван к нему для внесения в программу изменений и дополнений. Потом я вернулся к себе, чтобы выверить программу и добавить время на дебаты и кофе-брейки. Мне необходимо было просчитать все так, чтобы закончить программу к 12 часам дня и чтобы игроки – простите, члены правления – смогли сразу после обеда быть в час дня на поле для гольфа, где уже будет поставлен мяч для первого удара.

Шли недели, а у Джека возникали все новые эпизоды или истории для членов правления. Он все время звонил мне или посылал записки с указанием добавить то одно, то другое в программу. Вскоре мы, как в поговорке, пришли к тому, что у нас оказалось десять фунтов речей в пятифунтовой корзинке.

«Мы не можем все это вместить сюда», – сказал я ему. Он что-то пробормотал. «Если, конечно, – сказал я, – мы не поднимем их всех пораньше из постелей». – «Да-да, – обрадовался он. – Давайте так и сделаем. Соберем их в 7.30. Это даст нам еще полчаса». Ему понравилась эта мысль. Она была достойна Нобелевской премии, потому что кроме расширения временных рамок программы практически содержала в себе призыв к членам правления: эффективность компании растет, и мы сами тоже будем работать больше.

В то время в правление входили сто двадцать пять человек, и среди них нашлись такие, кто с выражением паники на лице прокрался в зал без десяти минут восемь, моля Бога, чтобы его не заметили.

Такое можно было позволить себе во времена Джонса, но теперь наступило время Джека.

У меня до сих пор сохранилась программа того собрания. Уже по некоторым названиям тех выступлений можно судить о том, насколько далеко мы сумели отойти от тех дней, когда во главу угла ставилось «видение»: «Какими мы видим изменения в информационных службах»; «Новый инструмент глобальной конкуренции: торговая компания GE»; «Опережающее развитие: GE Credit Corporation»; «Переосмысление бизнеса: двигатели».

Идея заключалась в следующем. Это были собрания с выступлениями и показами, но они задумывались как место обсуждения проблем, самых важных, по мнению Джека, для всей компании. Здесь рассматривались решения, которые уже были предложены или одобрены Джеком. Ни для него, ни для меня не было никаких неожиданностей, потому что каждый выступающий заранее обсудил стиль и содержание выступления с Джеком, а текст выступления был просмотрен нами за неделю-две до собрания.

Несмотря на мое невежество во многих вопросах бизнеса, я вникал во все, включая крайне важное – стиль выступления. Зная, как Джек ненавидит в выступлениях самоуверенность и самоуспокоенность, я просматривал тексты и, находя в них что-то, что надо было изменить, показывал Джеку, потому как сам не вправе был этого делать.

На первом для меня собрании в «Бока-Ратоне» были в основном генеральные директора, человек пятьсот.

Как я полагал, двадцать-тридцать процентов из присутствовавших были людьми, которых Уэлч не выносил. Они постепенно уходили из компании. К январю 1985 года таких оставалось процентов пятнадцать. Уэлч считал, что с генеральными надо разговаривать просто и прямо.

Были и такие, которых он не хотел вышвыривать, но и терпеть их не мог. В «Бока-Ратоне» нам раздавали талоны на обед с указанными на них номерами столиков, что было очень разумно и позволяло перемешать между собой уже сложившиеся группы. Джек отказался от такого талона. Он сам сформировал себе столик и выбрал сидящих за ним людей, закрепив за ними места.

Когда я пытался его разубедить в этом, он немного сердито отшил меня, сказав: «Почему я должен сидеть рядом с каким-нибудь дураком, если мне вдруг достанется место рядом с ним?» И в его взгляде я прочитал: «Ты не понимаешь, что мне позволено делать то, что не позволено тебе?»

При подготовке собраний он требовал, чтобы я передавал его замечания горемыкам-докладчикам и назначал им время для демонстрации их выступлений прямо перед ним в его кабинете в Фэрфилде. Это касалось не всех, но многих, особенно тех, по поводу кого у него были сомнения, смогут ли они передать суть так, как видит ее он.

Я спускался вниз в вестибюль, чтобы встретить и провести наверх в кабинет Джека этих людей, пытавшихся посоветоваться со мной, когда мы поднимались в лифте: «Мне кажется, что здесь написано все, что он хочет. Как вы думаете, Билл?» – «Да, но не удивляйтесь, если он что-то изменит».

Когда я приводил кого-нибудь из них, Джек вставал, приветствуя его вежливо, но с некоторой нервозностью, свойственной ему. «Ну, вы сделали так, как я говорил? Вы показываете, насколько тесно производство связано с лабораторией? Вы добавили это? Хорошо. Почему бы вам сейчас не прочитать это мне?» – И, схватив бумаги с графиками и диаграммами, он садился.

«Жертва» начинала читать свой доклад, в то время как Джек перелистывал бумаги, шумно и время от времени одобрительно комментируя: «Хорошо, хорошо, отлично».

Чтение продолжалось. Временами Джек прерывал его нетерпеливыми замечаниями: «Чарли, здесь у вас все хорошо, но вы потеряли главное. Здесь вы должны сказать так, чтобы было понятно: мы не будем заниматься тем, что было прежде и не работало. Запишите себе…» И Джек диктовал целые предложения и абзацы, потом ему это надоедало, и он начинал сам писать прямо на бумагах, взятых у вспотевшего от волнения Чарли.

Через некоторое время Джек говорил: «Отлично. Наверное, так будет замечательно. Не забудьте здесь сделать акцент. Вот здесь, а не здесь! Никакой завуалированности. Говорите именно этими словами (показывал на то, что написал прямо на диаграмме). Будет великолепно. Спасибо, что пришли. Как Эдна? В порядке?»

Я отводил Чарли, у которого все плыло перед глазами, вниз. И обычно слышал: «Хороший был разговор. Он изменил именно то, что я сам собирался переделать. Теперь так, как надо. А что вы думаете, Билл?» И я отвечал:

«Да, просто здорово. В следующий раз приносите проект мне, а я – ему, так будет лучше. Счастливого пути!»

А мне еще надо было успеть сделать свою работу, прежде чем начнут подъезжать один за другим те, кому было назначено время, со своими докладами, над которыми они будут здесь колдовать.

Джек очень хотел, чтобы те, кто в корпорации занимается исследованиями и разработками – инженеры и ученые, – установили долгосрочные взаимоотношения со своими коллегами из других направлений бизнеса. Уэлч ненавидел принцип «сделай сам», который часто проникает в производственные лаборатории и влечет за собой тяготение к фундаментальным исследованиям вместо того, чтобы направить все усилия «наступательной по своему характеру прикладной науки» на завоевание рыночной ниши.

GE могла похвастаться большим количеством патентов, получаемых ею каждый год, в чем была заслуга ее исследовательских лабораторий. Но Уэлч считал, что о работе лабораторий можно будет судить тогда, когда в Скенектади у лабораторных корпусов будет выстраиваться очередь автомобилей, на которых со всех штатов, где расположены предприятия GE, будут приезжать наши сотрудники за помощью и решениями, чтобы с помощью новых технических разработок прийти к триумфальным результатам.

Чтобы проиллюстрировать тот тип взаимоотношений, которого он хотел добиться, Джек предложил включить в программу выступление старшего инженера одного из наших предприятий и попросить его рассказать о том, как их взаимодействие с лабораториями исследований и разработок помогает добиться высоких результатов – и выжить.

Когда я встречал этого докладчика в вестибюле, он представил мне своего компаньона, необщительного, ученого вида человека, работавшего у него в лаборатории, которого ни Джек, ни я не приглашали. Он взял его с собой в качестве гарантии безопасности, для оказания ему поддержки там, наверху, в логове дракона.

Джек недоуменно смотрел на ученого, когда того представляли ему, но во время чтения доклада все больше оживлялся, возбуждался и выглядел довольным. Читая текст выступления, инженер время от времени поворачивался к своему компаньону и спрашивал: «Так ведь, Ларри?», или «Ты ничего не хочешь добавить?», или «Ларри больше проводит времени у нас, чем в лаборатории». Уэлч разволновался и объявил, что они оба должны быть в «Бока-Ратоне» и выступить по очереди.

На самом собрании они выступили потрясающе, хотя и нервничали, но абсолютно четко изложили то, к чему призывал Джек.

В первые дни после той репетиции Джек вдруг начинал посмеиваться и изображать кому-нибудь, как инженер-производственник приставал к Ларри, «парню из лаборатории», хватая за руку собеседника. «Это именно тот тип взаимоотношений, которого я добиваюсь между людьми. Не бить баклуши, шатаясь по лаборатории, а быть ближе к производству».

Итак, Джек блистал на первой для него встрече в «Бока-Ратоне», сидя в первом ряду, подобно Эдгару Бергену, а восемнадцать-двадцать Чарли Маккарти[28] выходили на сцену со своими речами. Если кто-то из докладчиков по каким-то причинам не мог приехать на встречу, Джек мог выступить вместо него! В конце концов, это ведь он был автором этих докладов. В течение двух дней, пока шли выступления, он мог вставать и увлеченно подытоживать каждое из них, практически не прибегая к использованию визуальных средств.

В заключение встречи он ярко и впечатляюще произнес собственную речь.

Сначала пробежался по всей двухдневной программе, касаясь или подчеркивая отдельные моменты в каждом выступлении, чтобы руководители могли их взять себе на заметку, и давая «домашние задания», типа «к октябрю я хотел бы, чтобы все предприятия подробно доложили о расширении взаимодействия с лабораториями исследований и разработок (или с ревизионным комитетом и другими)» или «доложите, какие конкретные количественные результаты получены от этого. Без трепотни».

Затем он продолжил: «Следующее, о чем говорила Глория, это то, что издержки поставщиков можно уменьшить, и она указала, какие меры мы можем предпринять немедленно. Мы должны снизить издержки и стараться это делать впредь. В июле доложите о результатах и поделитесь своими идеями по поводу улучшения работы».

Пятьсот человек яростно записывали. Они делали это сами, хотя у всех у них были спичрайтеры, пространно излагавшие их претенциозное «видение».

Но «Бока» не заканчивалась собранием и домашними заданиями. Через несколько дней после встречи, когда участники разъезжались по всему миру, им вслед уже летели факсы и письма, в которых Джек писал примерно следующее: «Встреча прошла великолепно. Она дала хороший импульс. Я хотел бы подчеркнуть два важных для нас в новом году момента…» Или: «Относительно сокращения издержек прилагаю копию обращения CEO из ежегодного отчета компании Toyota, смысл которого заключается в том, что „мы сократим издержки, потому что до сих пор мы никогда их не сокращали“. Прочтите каждое слово. Это как раз то, с чем у нас есть проблемы. Встреча была великолепной. Нас ждут большие дела. Наша команда лучшая в мировом бизнесе», и так далее.

Иногда эти послания были написаны от руки, чтобы подчеркнуть, что «это мой взгляд, мои мысли, а не чьи-то». А в конце – завитушкой – «Джек», будто вы не догадываетесь, от кого бы это могло быть.

Такой контроль за проведением собраний можно посчитать прихотью во все вмешивающегося человека, деспота и диктатора. Именно так. Но это и портрет лидера, и описание того, как лидер может взять в свои руки ключевые организационные моменты важнейших встреч и коммуникативные возможности. Он использовал эти встречи как рупор. И у тех, кто бывал на них, не возникало вопроса, чьи мысли и взгляды выражались на этих встречах.

Режиссирование собраний… Возможно, это звучит допотопно и деспотично. Но у нас это работало.

Мы практиковали метод «вопросы и ответы» при проведении встреч в «Бока-Ратоне». Заключалось это в том, что я стоял у трибуны и собирал записки из зала, которые мне приносили миловидные секретарши.

Вопросы были либо откровенно подхалимские, либо возмутительно тенденциозные, как, например, «Почему мы не увеличиваем вложение средств в большие трансформаторы или распределительную аппаратуру?».

Я сортировал полученные карточки с вопросами и передавал Джеку те, в которых были четко сформулированы вопрос или проблема, и он старался вежливо отвечать на них. Потом он мог сказать что-нибудь типа: «Клянусь, это Джо такой-то задал вопрос о распределительной аппаратуре».

Частенько он угадывал. Да, это был Джо. Через пару лет мы отказались от практики «вопросы-ответы» в «Бока-Рато-не», делая это только на собраниях членов правления, чтобы сто двадцать пять человек, уверенных в себе и сделавших личную карьеру, могли поговорить друг с другом. Чаще всего это был по-настоящему хороший разговор.

Уэлч не мог удержаться от сарказма, если доводы задавшего вопрос, по его мнению, были безнадежно слабы и чувствовалось его неприятие перемен и неумение смотреть вперед.

Если вы руководитель организации, CEO компании, возглавляете ревизионную или финансовую службу или любую другую структуру и хотите, чтобы она функционировала в соответствии с вашими взглядами и принципами, вам необходимо в первую очередь взять в свои руки контроль за проведением заседаний и встреч. Избавьтесь от всего ненужного, а тем, что осталось, управляйте сами.

Вы должны решать, какие ключевые вопросы надо рассмотреть, и выбирать наиболее подходящих докладчиков. Не поручайте этого своему руководителю по связям. Он должен только помогать вам скомпоновать программу. На выступление каждому дается не более десяти минут. Вы должны открыть и закрыть встречу и говорить столько, сколько нужно, пользуясь теми приемами, которые я коротко изложу для вас.

Как только вы сочтете повестку дня удовлетворительной, вам следует выделить время для личной встречи или телефонного разговора с каждым выступающим. При этом может присутствовать ваш руководитель по связям.

Тот смысл, который вы вкладываете в каждый доклад – ключевые его моменты, – ответственный за коммуникации не сможет донести так, как это сделаете вы. И помните, что невозможно выразить все в сухом тексте, отправленном по факсу или электронной почте. Теплота интонаций вашего голоса и ваша личная одержимость – вот что должно запасть в душу докладчика и впечатлить его. Вы беседуете с каждым выступающим и говорите ему, что вы ожидаете от него услышать. Звучит как-то по-командирски? Но вы и есть командир!

В самом начале нашей работы с Джеком, да еще с Ларри Боссиди, мы садились у телефона с громкой связью, и Уэлч после нескольких шуток, приветствий и расспросов о семье (он делал это абсолютно искренне) переходил к сути дела: «Вот послушай, что я хочу услышать в твоем выступлении в „Бока-Ратоне“…» – и дальше следовали указания: «Не вздумай увлекаться своими техническими штучками, которые уводят от смысла выступления (ха-ха!). Это самое важное. Не тяни с докладом и покажи мне его через пару недель. Пришли копию Биллу. Спасибо. Пока».

Джек, вице-президенты, CFO и другие сидели в первом ряду, а моей обязанностью было следить за происходящим позади них в зале. Если кто-то читал газету, я мог подойти и попросить его покинуть зал.

Такое случалось нечасто, обычно человеку становилось стыдно, он складывал газету и начинал смотреть на сцену, не вступая со мной в пререкания.

Как-то я очень корректно попросил выйти из зала CEO недавно приобретенного нами предприятия, который шумно стучал клавишами ноутбука. Когда я потом рассказал об этом Джеку, он потребовал назвать имя того человека. Хотя это было мне несвойственно, я назвал. Джек еле заметно улыбнулся и сказал: «Похоже, что этот болван здесь долго не продержится».

Так потом и оказалось.

Будучи руководителем организации, вы должны сидеть позади всех с микрофоном и в случае необходимости активно поддерживать важные идеи, прозвучавшие в речи выступающего, давать пояснения или делать на чем-то акцент. Уэлч позволял себе это только на собраниях членов правления и ежеквартальном собрании КИС, но не на крупных встречах в «Бока-Ратоне».

Не думаю, что это было невежливо с его стороны. Ведь сидящим в зале не так важно, что говорит докладчик, им куда важнее, что скажет босс.

Ни в одной презентации на ваших собраниях не должно быть неожиданностей для вас. Просматривайте каждый текст выступления и каждую диаграмму и график за неделю-две до собрания. Делайте пометки, не скупитесь на похвалы, ставьте восклицательные знаки там, где вам что-то понравилось, подчеркивайте то, что не нравится, указывая причину, например: «Нудно», «Не по существу», «Слишком много ненужного», «Затянуто», «Полная чепуха», «Здесь надо добавить эмоциональности», «Отличный график. Мне нужна его копия, чтобы взять с собой на собрание совета директоров», «Это ни к чему» и так далее (я цитирую комментарии Джека). Если вы обнаружите даже незначительную ошибку или опечатку, укажите на нее. Это очень действенно: формально вы говорите это выступающему, но информация прокатится по всей организации, и всем станет понятно, что времена, когда допускалось неподготовленное, небрежное и показное выступление, уже прошли.

Если проекты выступлений написаны не по существу или слеплены кое-как подчиненными, не надо их править. Надо позвонить по телефону и решительно и серьезно, а может быть, даже эмоционально (насколько вы можете себе позволить) объяснить, почему это выступление неприемлемо и каким оно должно быть. Предложите убрать его из программы вовсе, если ваши советы не были услышаны.

Как-то раз я получил текст выступления от должностного лица GE одного из наших предприятий, расположенных в оффшорной зоне, который он явно написал сам, но казалось, что он был не в себе, когда писал его. Текст был абсолютно несуразным, и в нем не было ничего значимого для тех, кто собирался в «Бока-Ратоне». Его невозможно было ни отредактировать, ни переписать. К тому же написал его сотрудник отделения пластмасс, которого туда привел чуть ли не сам Джек. Я поставил Уэлча в известность и предложил ему прочитать хотя бы начало. Через минуту он уже звонил начальнику этого парня.

«Глен! Не было ли ошибкой с нашей стороны, что мы взяли его на эту должность? Ты видел, что он прислал? Чушь собачья! Полная бессмыслица! Может быть, тебе поговорить с ним или мне? Надо заново писать всю речь, ведь здесь нет ни одной из тех основных идей, о которых я ему говорил. Да. Пусть он обратится к Биллу. Хорошо». Затем тон менялся, и он расспрашивал Глена о домашних и личных делах.

А через неделю я получил новый текст, точно в срок, и выступление имело успех.

Джек изменил место проведения встреч КИС, перенеся его в Кротонвилль, что было удобнее для вице-президентов европейских подразделений нашей компании. К тому же ему была близка сама атмосфера «Ямы».

Я расставил в зале столики с пультами управления для каждого из должностных лиц. Любой мог включить микрофон и общаться со всеми присутствующими в зале. Эта си стема хорошо работала в большом зале в Фениксе, и поэтому я решил установить ее в «Яме». Но это оказалось ошибкой.

Последним в зале появился Уэлч, и это стало сигналом к началу мероприятия. Он прошел к трибуне, чтобы открыть встречу, объяснил, почему изменилось место проведения собраний, произнес великолепную речь и направился к своему месту в зале.

Пока зачитывалась программа, он рассматривал приставной столик с пультом, который стоял прямо перед ним, а потом спросил: «Кто поставил это сюда? А, знаю. Кое-кто скучает по Фениксу», – и указал на меня.

Вице-председатель уверенно продолжал читать программу, а Уэлч, что-то бормоча себе под нос, вытащил соединительные провода и затолкал пульт за столик, с глаз долой. Я дал знак техническому персоналу отключить всю систему. До объявления перерыва я сидел, кипя от злости, а когда Джек проходил мимо меня, спросил: «Вы что, против технического прогресса?»

Джек непринужденно рассмеялся и повторил, что мне недостает Феникса.

Испортило ли это мою репутацию? Нет, конечно. Джек никогда не ставил в вину другим использование новшеств – даже если сам их отвергал.

Главное в этом эпизоде то, насколько этот человек был убежден в важности коммуникации в управлении и какое придавал значение обстановке.

Одним из ставленников Джека был занимавший высокий пост элегантный, представительный человек, к тому же прекрасный игрок в гольф. Как-то Уэлч в одном из своих обращений подчеркнул, что в бизнесе надо быть только или на первом, или на втором месте среди участников рынка, в противном случае этот бизнес следует «улучшить, закрыть или продать» – эта точка зрения вызвала ужас среди старых, небольших, очень посредственных компаний, имеющих деловые связи с GE.

На одной из своих первых корпоративных встреч Джек страстно и убедительно излагал свои доводы по этому вопросу. Затем был гольф и заключительный ужин, в самый разгар которого приятель Джека начал развлекать всех шутками. Когда-то этот человек пошутил по поводу нашего инвестиционного налогового кредита, дававшего нам налоговую льготу, сказав, что «мы уклонились от уплаты налогов и нам несдобровать»…

За ужином под влиянием выпитого спиртного он выдал ряд шуток по поводу прически Уэлча, что было больным местом Джека. Но этого было мало. Дальше он позволил себе еще более непростительные вещи, сочинив презентацию о вручении спортивных наград и посчитав, что будет забавным вплести в этот сюжет сравнение: мы должны «занять или первое, или второе место», не важно, в каком виде спорта.

Я не присутствовал на ужине, но мне рассказали, что Джек вскочил из-за стола и в ярости выбежал из зала. Он еще мог как-то смириться с тем, что проехались по его прическе, но никак не мог допустить острот и подшучивания над сделанным им серьезным заявлением, затрагивающим его стратегию и будущее всей компании.

Вскоре шутник ушел из компании.

Если вы хотите изменить форму внутреннего общения в вашей организации, контролируйте каждый шаг и вмешивайтесь в детали проведения собраний.

Если кто-то подшучивает, называя десять-пятнадцать докладчиков вашими марионетками, – прекрасно. Замечательно. Вы есть и должны быть кукловодом. Не позволяйте никому высмеивать принципы и стратегию, которые вы внедряете в своей организации. Это все равно что пукать в церкви. Если вы не будете этого пресекать, наступит конец встречам и конец вашему лидерству. Это самое важное. Будьте толерантны и даже поощряйте противоречивость мнений во время дискуссий в форме «вопрос-ответ», но никогда не допускайте этого в основной программе собраний. Не допускайте сарказма и цинизма со стороны зала. Общайтесь со скептиками, урезонивайте их. Выслушивайте их; они наверняка имеют право быть выслушанными. Но это ваш корабль, и вам выбирать направление. Иначе вы будете всего лишь номинальной фигурой.

Забудьте о том, чтобы приглашать на собрания докладчика со стороны. Ему нет дела ни до чего: он слушает плеер, пока сидит в зале, дожидаясь своего выхода. Конечно, он сделает все как надо, всем понравится его слушать, но его выступление улетучится из памяти уже после обеденного перерыва. Если вы не знаете, о чем будет говорить выступающий, и если вы не уверены, что он подчеркнет и усилит ваши идеи, не приглашайте его – это безумие.

До прихода Джека презентации играли незначительную роль в оценке результатов деятельности руководителей. Если вы большой человек, вас включают в программу независимо от того, есть у вас что сказать или нет. Кто-нибудь из «конюшни» (которая позднее стала моей) напишет вам то, что вы будете читать, а десять-двадцать тысяч долларов будет потрачено на визуальное оформление вашего выступления. Ну а если напортачите, никому до этого не будет дела. Вам не за это и платят.

Один из старых вице-президентов GE по вопросам коммуникации Лен Викерс, типичный британец, с презрением вспоминал слова одного из руководителей бизнеса, старорежимного инженера, абсолютно не отдававшего себе отчета в том, что он говорил: «Давайте оставим эти графики напоследок, пусть их озвучит кто-нибудь из спичрайтеров».

Коммуникативный процесс начал улучшаться через пару лет после прихода Джека, но несколько неприятных эпизодов все же имели место.

Главной переменой было то, что Джек с головой погружался в цифры, касающиеся бизнеса. Проработав двадцать лет в отделении пластмасс, теперь он стал детально вникать во все остальные направления: бытовой техники, финансовых услуг, производства двигателей, турбин и медицинского оборудования. Природный ум и чутье позволяли ему полностью вникнуть в любую презентацию, придать ей большую значимость или разнести ее окончательно, обвинив в ее неподготовленности бездельников.

Да будут прокляты бездельники и лодыри!

Я много раз бывал в Кротонвилле с Джеком. Мне приходилось наблюдать, как он рассказывал о компании. Иногда он ставил проектор и показывал диаграмму или график, взятые с какой-нибудь презентации, а потом спрашивал: «Что вы думаете об этом?»

Поднимались сорок рук: у кого-то были заранее подготовленные вопросы, кто-то смог вникнуть в проблему на ходу. Были такие, кто вечно жаловался: «Джек, вы говорили, что производство должно работать во взаимосвязи с корпоративными лабораториями исследований и разработок, а у нас до сих пор проблемы с лопатками вентилятора у двигателя CF-6, и помощи от корпорации никакой». Пусть это было надуманно и подготовлено заранее, но выглядело показательно.

Обычно после этого наступала пауза, и спрашивавший предвидел ответ Джека: «Я изучу этот вопрос, и мы вернемся к нему через пару дней. Спасибо за информацию. Я ценю вашу прямоту».

Часто им приходилось выслушивать его нотации: «Здесь нет никакой проблемы. Все это чушь. Лопатки вентилятора (или локомотив, или рентгеновская трубка) имеют недостатки из-за дерьмового качества их изготовления. Фактически это вы сами и напортачили. Не говорите мне, что виноваты сотрудники лабораторий исследований и разработок. Может быть, вы обвините их и в том, что рейтинг некоторых наших производств упал? Последнее дело обвинять в этом научные лаборатории».

Задавший вопрос понимал, что этот парень знал о проблеме больше, чем он сам. Слабая улыбка скользила по его лицу, а по аудитории пробегал громкий шепот.

Позднее, уже в 90-е годы, некоторые глупцы еще пытались выглядеть на этих совещаниях хорошо за счет Уэлча, но я уже видел их мертвецами.

С тех пор как многие руководители, в том числе Ларри Боссиди, Эд Худ и Деннис Даммерман, сами стали вникать в данные, изучать цифры и погрузились во внутреннюю кухню бизнеса с ее проблемами, вместо того чтобы председательствовать и красоваться на своем посту, как это было раньше, больше уже никому не удавалось пускать пыль в глаза.

Одна из ужасных историй была связана с Эдом Расселлом, руководившим нашим подразделением промышленных алмазов Superabrasives.

В своей первой книге Джек рассказал об этом случае, и я не буду повторяться.[29] Тогда Расселл некрасиво повел себя по отношению к своему начальнику Глену Хайнеру, руководителю отделения пластмасс, и оскандалился. Я не знаю, что происходило в зале, но на другой день после собрания Джек отправил Хайнеру записку следующего содержания: «Расселл должен уйти. В июле он свалял дурака, а вчера вообще не понимал, о чем идет речь. Представьте: он проводит презентацию для вас и меня без цифр – а самое главное то, что он их вообще не знал. Я не хочу больше возиться с ним. Но готов учесть, что в вашем отделении такие меры обычно принимаются в конце года».

Если вы не хотите впоследствии заискивать перед рассерженными несоблюдением контракта заказчиками, вам необходимо тратить больше времени на глубокое погружение в работу ваших сотрудников. Потому что если в ваш бизнес глубже, чем вы сами, будет погружен ваш шеф, то у вас возникнут проблемы. Если ваше знание ситуации заключается только в пустых объяснениях, то два-три вопроса, заданные вам, покажут ваше самое уязвимое место. Еще пара вопросов – и шеф уже имеет все основания выпустить из вас кишки.

Джек Уэлч не был дайвером, он скорее, как зубастая акула, сновал вверх-вниз, пробиваясь сквозь водоросли, и появлялся всегда там, где нужно было нанести удар.

Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».

Не скрывая эмоций, Джек сказал: «После этого вам остается только застрелиться, слышите!»

Присутствовавшие на собрании представители Lighting готовы были провалиться сквозь землю. Нахалом, которого цитировал Джек, был глава недавно созданной компании Home Depot. Внутренняя задача, о которой он сказал, была позорной бюрократической проблемой, связанной с управлением материальными запасами.

Думаю, что эти глубокие погружения позволяют сосредоточить внимание на реальных механизмах работы бизнеса и отношениях с заказчиками.

Уэлч посещал наше отделение бытовой техники в Луисвилле, присутствовал на встречах, общался с «врагами» – проф союзными лидерами: обсуждал с ними вопросы, шутил, внимательно выслушивал все, что они говорили. При прежнем руководстве такое невозможно было даже представить, это рассматривалось как признак слабости руководства.

Приезжая в наше отделение медицинских систем в Висконсине, Джек взял за правило для себя каждый раз встречаться с группой профсоюзных деятелей, расспрашивая, что изменилось со времени их последней встречи и как реализуется план «Экономия и безопасность».

В то же время он делал все, чтобы ослабить влияние Союза рабочих электротехнической промышленности и Международного союза на своих предприятиях и свести их присутствие в GE к минимуму.

Производственный процесс и другую деятельность компании можно сравнить скорее с плаванием, чем с нырянием. Уэлч требовал от всех отличного знания своего дела и хорошей осведомленности во всем, что касалось GE.

Вы как руководитель должны ежедневно погружаться в черную скучную работу, чтобы иметь право заявлять, что управляете процессом. Так, на курсах по подготовке пехотинцев лейтенантам говорят: «Вы должны нюхать дерьмо». Если вы не видите того, что видят другие, и не понимаете того, что понимают они, значит, вы обманщик, номинальная фигура, носящая внешние атрибуты должностного лица, принимающего парады, но не являющегося настоящим руководителем.