Для меня первая крупная встреча акционеров GE стала и первой встречей с Уэлчем. Он был ярчайшей звездой, предметом всеобщего любопытства. Многим, у кого с ним были скверные отношения в прошлом, Уэлч внушал страх.

В сентябре 1980 года, когда я поступил на работу в компанию, борьба за должность председателя правления вышла на финишную прямую. Число кандидатов сократилось до трех вице-президентов: это были Эд Худ, Джон Берлингейм и очень живой, заикающийся безумец Джек Уэлч. «Меня поражает сам факт, что этот человек вообще работает в GE, не говоря уже о том, чтобы он был претендентом на место председателя правления», – так рассуждал один старый хрыч. Безусловно, это было его собственное мнение о Джеке.

Уэлч прибыл на это собрание – не исключено, что одно из первых после его «коронации» – на пяти– или шести-дверном лимузине, напоминавшем автопоезд, помпезно двигавшийся по круговой подъездной дорожке ко входу в отель. Спустя годы я как-то сказал ему, что, по моему мнению, это было вызывающе. Он не стал спорить и только сказал, что в тот день служба наземного транспорта прислала ему к самолету вообще белый роллс-ройс, в который он отказался садиться в принципе. Срочно был вызван «скромный» черный линкольн, на котором он и поехал. Джек никогда не сторонился роскоши, но в глубине души презирал ее показное проявление, что впоследствии послужило причиной ниспровержения некоторых из его коллег, занимавших такие же посты.

Некоторые из выступавших в первой подготовленной мною программе заседания (как, впрочем, и больше четверти или даже трети аудитории) были просто мертвым грузом, балластом. Лет через пять-шесть большинство из них отошли от дел.

Я с тремя-четырьмя спичрайтерами и другими сотрудниками готовился в зале заседаний к завтрашнему собранию GE. Вдруг распахнулись двери, ведущие из вестибюля в зал, и влетел Уэлч со своей свитой. Он примчался то ли после удачной игры в гольф, то ли после посещения любимого места встреч представителей GE бара Black Cattes, то ли после какого-то частного или официального приема, излучая энергию и неся в себе, подобно грозовой туче, какой-то заряд.

Они прошли между рядами и поставили позади меня еще три-четыре ряда кресел. Репетировавший в этот момент докладчик, увидев незваных гостей, стал говорить энергичнее. Уэлч что-то вполголоса бормотал коллегам, которые склонили к нему головы, чтобы лучше слышать его язвительные комментарии. Потом они затихли на некоторое время, пока докладчик домучивал свое выступление.

Через несколько минут Джек взревел: «Я не хочу больше слушать это дерьмо!» – и покинул зал, а за ним и вся свита.

Не могу сказать, что этот малый, Джек, мне понравился, но он был полной противоположностью всем, с кем я сталкивался за эти четыре месяца работы в GE. Он был лет на десять старше меня и в чем-то схож со мной: своенравный, необузданный, вспыльчивый. Я и теперь, спустя многие годы, восхищаюсь смелостью Реджа Джонса – в то время председателя правления, – который выбрал себе преемника, не имевшего ничего общего с ним и оказавшегося уникальной личностью, какой больше никогда не было в GE.

Да, он не мог больше иметь дело с этим дерьмом. Он понял, что после двадцати лет игры по этим правилам и траты денег на дурацкие слайды так больше работать нельзя и что он не только сам не должен слушать все это, но и другим не должен позволять.

Власть может развращать, но власть дает и свободу действий. И он начал с поиска того, каким образом освободиться от корпоративного хлама, погрузившего GE в соcтояние застоя (в котором пребывала и вся капиталистическая организационная структура последние лет сто).

Джек провел первое собрание генеральных директоров примерно через десять месяцев после вступления в должность. На том последнем в стиле эпохи правления Джонса собрании он объявил всем, что мы покидаем отель Belleview Biltmore и переезжаем в пятизвездный отель и клуб «Бока-Ратон» в Южной Флориде.

Уэлч быстро внес изменения в формулировки повесток дня, убрав нелепые претенциозные и напыщенные слова наподобие «вид?ения» и отдав предпочтение тому, что я называю «историями успеха, содержащими призыв».

Те, кто верит в легенду о «нейтронном Джеке», маньяке, громиле, пародии на Тасманийского Дьявола,[8] который переворачивал столы и стулья от скуки, вряд ли смогут представить GE начала 80-х как застойную компанию, обреченную на развал и забвение.

Реджинальд Джонс, вероятно, был лучшим CEO в то время в стране и, безусловно, самым заслуженным. Управленческий опыт GE изучался во всех школах бизнеса в мире. Менеджеры, прошедшие через GE, были заветной добычей для хедхантеров. Мы издавали иллюстрированную книгу с названием должностей и краткими биографиями участников заседаний в «Бока-Ратоне», пока не обнаружили, что наше издание служит своего рода справочником для рекрутинговых агентств.

GE была прибыльной и конкурентоспособной. Как заметил сам Джек, она отнюдь не была идущей ко дну развалиной, за штурвал которой он схватился, чтобы спасти ее. GE была тяжелым супертанкером, курс которого невозможно изменить, всего лишь неистово вращая штурвал.

Но вот наконец штурвал направил наш корабль в День Первый. И случилось это благодаря переменам в сфере коммуникаций GE.

Больше никаких «вид?ений». Теперь каждый, кто заявлял, что может смотреть на пять лет вперед, считался треплом. Ликвидацию аппарата стратегического управления компании, созданного с целью планирования на пятилетнюю перспективу, предполагалось провести в течение года. В GE Capital после периода спада, когда финансировались бесполезные направления, наконец сменилось руководство и началось движение и развитие.

Все это делалось с целью уже в середине 80-х превратить компанию в место для людей в стиле Уэлча: увлеченных, стремительных, любящих удовольствие, таких как Ларри Боссиди и непередаваемый Гэри Вендт. И все смеялись над теми, кто воображал, что может просчитать ситуацию в финансовом секторе на три месяца вперед, не говоря уже про три года.

Джек не мог больше мириться с хвастунами.

Самым плохим выступлением, в годы правления Уэлча считавшимся провальным, было просто скучное выступление!

Штаб-квартира GE в мои времена была тихим местом. За закрытой стеклянной дверью кабинета вы не услышали бы никаких звуков, за исключением едва уловимого гула, про который нам давно сказали, что это полезный для мозга «белый шум».

В холлах и других открытых помещениях, включая разделенные перегородками рабочие места в офисе, также была тишина. Тихо здесь стало после того, как в начале 80-х годов вместо электронной техники IBM были установлены персональные компьютеры компании Wang. Самым тихим был четвертый этаж восточного здания, святая святых, где находились зал заседаний совета директоров и кабинеты председателя правления, его заместителей, а также руководителей высшего звена.

Когда в 1980 году я впервые оказался в холле четвертого этажа, я обратил внимание, что те немногие люди, которых вызывали туда, ступали почти бесшумно и переставали разговаривать, проходя мимо кабинета легендарного Реджа Джонса, на котором даже не было таблички. Я, помнится, посоветовал им поставить лампаду рядом с дверью и зажигать свечу тогда, когда президент присутствовал в офисе.

И вот этой абсолютной тишине четвертого этажа пришел конец, когда руководство принял на себя Джек. Еще работая в Пентагоне, я узнал, что высокочастотный шум от двигателя нашего нового танка Abrams не распространяется дальше поля боя, в отличие от низкочастотного шума, производимого дизелем обычного танка. (По той же причине, если вы живете в многоквартирном доме, вам больше досаждают басовые аккорды соседского стерео.) Но законы физики, похоже, не были применимы к Джеку, потому что его пронзительный голос – только его голос! – разносился по всему четвертому этажу. Когда он кричал, разговаривая по телефону, его можно было слышать за сотню метров на другом конце вестибюля и даже в кабинетах – независимо от того, была ли включена громкая связь. За чудовищными криками следовало едва слышимое бормотание, чтобы снова расположить к себе собеседника, а потом обрушиться на него вновь. Общение заканчивалось обычно целым рядом директив и мрачным описанием несчастий, которые могут обрушиться на нас, если жертва не будет вести себя расторопнее и решительнее.

Затем разговор заканчивался, крики стихали, но уже через пару минут снова раздавалось: «Хельга (или Ро – его поистине святые секретари. – Прим. авт.), соедини меня с этим Бозо!»

Когда кому-то устраивалась трепка, голоса жертвы обычно не было слышно.

Как-то такая сцена разыгралась прямо у меня на глазах. На этот раз в руки Уэлча попался один из моих бывших боссов, у которого я был спичрайтером, – исполнительный вице-президент Джим Бейкер, директор одного из направлений, богоподобная личность в глазах еще относительно молодого сотрудника. Джек грубо разбирался с ним прямо в холле. Я запрыгнул в лифт, чтобы поскорее унести ноги с места происшествия и не видеть этого насилия над личностью. Едва двери лифта закрылись, я услышал: «Ты же по уши в дерьме, Бейкер!»

Когда ему нужно было обсудить что-то с одним из ближайших наперсников или друзей – таких как Ларри Боссиди, Даммерман, Бен Хайнеман и другие, – он предпочитал не пользоваться телефоном, а лично отправиться к ним в другой конец коридора, обычно с бумагой, которая его и завела. Он вежливо-небрежно извинялся перед чуть ли не десятком сотрудников, работавших над чьим-то выступлением, и те тут же выпархивали из кабинета, как голуби, чтобы он наедине мог обсудить вопросы с их непосредственным начальником.

Но эта конфиденциальность была, разумеется, иллюзорной, потому что, несмотря на закрытую измученным секретарем дверь в кабинет, даже глухой на другом конце холла мог слышать разговор: «Мы должны избавиться от этого чертова идиота! Вы сделаете это сами или поручим это Глену?!»

Потом пресс-секретари со своими портфелями и проекторами возвращались обратно.

Да, на четвертом этаже скучать не приходилось, а временами было даже страшно, по крайней мере если Джек был на месте.

Мой же третий этаж был тихим и спокойным местом. Поэтому, когда однажды в теплый солнечный день в середине 90-х я после обеденной пробежки сидел и писал какие-то бумаги, мои глаза постепенно закрывались.

«А что если сесть спиной к стеклянной двери? – подумал я. – Я положу ноги на письменный стол, возьму в руки блокнот и ручку для отвода глаз и вздремну минут пять. Ну, десять. Не больше».

Я так и сделал. Вернее, только вознамерился.

А-а-а! Морфей уже протягивал ко мне свои руки и манил меня, но трудовая этика GE проникала в остатки моего сонного сознания, подводя к мысли, что работа с материалами (какими бы они ни были) должна быть закончена. Времени на то, чтобы вздремнуть, нет.

Я развернул кресло обратно, вздохнул и принялся скрипеть пером.

Не прошло и двух минут, как я убедился в том, что Бог на свете есть и он мне помогает, потому что дверь кабинета без стука неожиданно распахнулась и влетел Джек. Если бы он застал меня спящим, это бы его очень потешило, и я бы чувствовал себя не в своей тарелке всю оставшуюся жизнь. Этот случай стал бы байкой наряду с десятком-двумя других, которые он всегда держал про запас.

Джек пришел за мной.

– Билл, тут один малый, Майк Фрейзер, ведет проект по передаче практического опыта и хочет рассказать, как мы могли бы использовать его у себя. Мы встречаемся в отеле, где он все мне изложит, и вы тоже должны послушать.

Мы отправились туда, пройдя вдоль восточного и западного зданий штаб-квартиры GE, а затем перешли на другую сторону к экзотическому, в форме клина, зданию отеля и конференц-центру, построенному на специально взорванном для этого склоне скалы. В здание заходят с крыши и затем спускаются на лифте вниз. Джек ворвался в конференц-зал, гнусаво поприветствовал Майка и отдельно группу сотрудников, которые явно были предупреждены по телефону о нашем приближении.

Майк был молод, не старше тридцати, рыжеволос. Первой моей мыслью было, что он точная копия верзилы Опи, которого играл Рон Ховард в первых сериях телесериала «Шоу Энди Гриффита».

Уэлч знаком дал понять, что пора начинать. Майк без всяких приседаний и расшаркиваний, откашливаний или шуточек, которых не выносили многие в руководстве GE, энергично начал говорить о результатах исследований, о том, над чем он и его команда работали в последние несколько месяцев. Никаких улыбок, никакого светского разговора. Всем своим поведением он как бы заявлял: «Я серьезный человек, я говорю о серьезных вещах, и вам необходимо действовать в соответствии с тем, что я говорю, если вы это принимаете».

Разговор был, по словам Джека, о «практическом опыте» – известное сегодня выражение, – но в тот раз речь шла совсем о другом, что для меня было ново. Майк описывал, как практический опыт лучших в мире компаний и организаций может быть изучен рабочими группами различных предприятий, входящих в GE.

Затем этот опыт можно будет распространить по всей компании. Конечным результатом его применения станет смертельный удар по «не нами придуманной» болезни, которая поражает все крупные, старые, успешные компании, такие как GE. Но прежде всего принятие и использование практического опыта как рефлексивное поведение в общей корпоративной культуре GE может значительно увеличить наши темпы развития.

Именно низкие темпы развития были предметом озабоченности Уэлча и первопричиной его недовольства GE. Придя из нового, развивавшегося с головокружительной быстротой отделения пластмасс, он был шокирован той рутиной и тягомотиной, которую увидел почти повсюду в верхах корпорации.

Вплоть до 70-х образ компании-супертанкера радовал наших предшественников. Но даже при вывернутом до предела руле такому тяжелому судну требуются многие и многие мили, чтобы сбросить инерцию и изменить курс. Этот образ я использовал как-то при написании выступления Уэлча, правда, в качестве отрицательного примера. Я думал, что Джеку понравится метафора и он будет обращаться к ней и в дальнейшем, но он дал мне понять, что не хочет больше об этом слышать.

Спустя несколько лет Уэлч давал интервью Марку Хейнсу из СNBC,[9] и тот одним духом выпалил стандартные, но подновленные фактами клише о быстром развитии рынков, глобализации, новых технологиях в области электроники и тому подобном. Затем он спросил Джека, насколько быстро такая большая компания, как GE, такой вот супертанкер, могла бы трансформироваться. Возникла пауза, после чего Джек воскликнул: «Вы имеете в виду скоростной катер Cigarette?»

Думаю, что у Марка это представление осталось с тех времен, когда CNBC принадлежала GE, а он сам вел передачу, в которой брал интервью у сидевших напротив мультипликационных персонажей. Видимо, сравнение с танкером тоже казалось ему подходящим для громадины стоимостью сто миллиардов долларов. Но для Джека эта метафора символизировала возврат в прошлое. Она подчеркивала те качества компании, которые Уэлч ненавидел в старой GE.

Скорость – вот что было самым важным для него; и Майк Фрейзер сделал хорошую рекламу своему лекарству, инъекцию которого получил Уэлч. Высказав массу комплиментов Майку и его команде, мы с Джеком направились через кампус обратно к себе. Я не мог не заговорить на тему практического опыта и того, как с его помощью можно было бы трансформировать компанию. Джек выражал согласие отрывистыми возгласами «Да!» и «Безусловно», но на самом деле ему хотелось поговорить вовсе не об этом. Ему нужна была моральная поддержка в решении сделать из Майка звезду, и он постоянно возвращался к нему. «Не правда ли, это лучшее, что вам приходилось слышать? Невероятно. Он поднялся на этом. Парень хорош. Невероятно».

Я не сразу смог осмыслить все это, но потом увидел, как Уэлч нажал необходимую для карьеры кнопку «Старт». Через два месяца Фрейзер был назначен президентом GE Japan, и с того времени началось его движение только вверх. Теперь он президент Genworth Financial, крупной финансово-страховой компании, отделившейся от GE. В конце 90-х поговаривали, что он является возможным (хотя на самом деле это было маловероятно) преемником Уэлча.

Спустя несколько лет GE ускорила процессы своего развития – и значительно, – переняв лучший практический опыт других компаний: Quick Market Intelligence («Быстрая маркетинговая разведка») от Wal-Mart; методы сокращения временного цикла Quick Response («Быстрая отдача») от одной из новозеландских компаний по производству бытовой техники; философию дизайна Half-Movement от Toshiba; затем Demand Flow Technology («Технологии управления спросом») от American Standard и «частичную стандартизацию» от Caterpillar.

И удивительно: будучи настроен решительно против старых культурных ценностей, Уэлч не препятствовал тому, чтобы компания использовала большой опыт собственных сотрудников, и поддержал инициативу по проведению внутрикорпоративных «тренировок» (Work Out).

Несколько лет назад я выступал на одной из деловых встреч Майка и спросил его, знает ли он, что в тот день в отеле он сделал результативный удар. Он ответил, что надеялся, что его выступление прошло удачно, но и подумать не мог, что все закончится именно так.

Я тогда задумался о том, что ярких и выдающихся людей немало, но лишь единицы инстинктивно понимают, какую решающую роль в карьере играет умение сделать прекрасное выступление, – это как хорошая подача в спорте.

Примерно в тот же период мы куда-то поехали с Ларри Боссиди, вице-президентом компании, для которого я тоже делал выступления. Я завел разговор о Стиве Рабиновиче, который всего пару недель назад стал вице-президентом GE (это был человек, у которого, как говорится, все есть). Рабинович был блестящим производственником, но не отличался своими человеческими качествами. Джек внес его в список выступающих на собрании в «Бока-Ратоне», вероятно, по просьбе Ларри. У Стива было стандартное каноническое выступление. Мы поработали над ним вместе, чтобы улучшить текст и упростить сделанные его технарями кошмарные слайды – сложные, неудобоваримые и скучные.

Выступление удалось. Вскоре после этого как по мановению волшебной палочки на него пролился золотой дождь: он стал одним из вице-президентов компании, где эта должность значит многое. В то время всего было около ста тридцати – ста сорока вице-президентов (на триста тысяч сотрудников).

Ларри Боссиди – один из моих любимцев, кого я всегда тепло вспоминаю и кому до сих пор изредка пишу. Он приехал из захудалого городка в Новой Англии, где у его родителей был обувной магазин, в котором он работал. Рассказывали, что мать заставила его отказаться от приглашения играть за профессиональную бейсбольную команду, настояв, чтобы он поступил в университет – первым в их семье.

Я не большой охотник до светских бесед с теми, кто принадлежит к другому кругу. Я признаю ранги и звания, как в армии, но ни к кому не подлизываюсь; мои многолетние наблюдения показывают, что подхалимы вызывают отвращение у высоких лиц. Поэтому, если мне случалось ездить куда-нибудь с Джеком, Ларри или кем-нибудь еще, как только заканчивались деловые разговоры, я всегда, чтобы не мешать, старался уйти и заняться своими делами.

Как-то во время одной из поездок с Ларри разговор зашел о Стиве Рабиновиче, и я стал допытываться о причинах стремительного продвижения того по службе.

– Ларри, Стив стал членом правления GE только благодаря тому выступлению в «Бока-Ратоне»?

– Да.

– Вы шутите?

– Ну, на самом деле эта презентация стала его заключительным экзаменом. Мы знали, что он достойный сотрудник, но хотели убедиться, что он сумеет успешно донести свои идеи и опыт до других. И он доказал это. Так что, когда будете общаться с этими невежами в Кротонвилле, скажите, что никому из них ничего не светит в GE, если они не способны сделать безупречную деловую презентацию. Лидером можно стать только тогда, когда встанешь и достойно представишь себя, ведь мы заинтересованы именно в лидерах. – И добавил: – Мы должны включить вас в программу выступлений в «Бока-Ратоне», чтобы вы рассказали об этом.

Для меня это было престижно, вот только я опасался, что донести всю важность этой идеи за пятнадцать-двадцать или даже тридцать минут вряд ли возможно.

Основной причиной провала выступлений является обычное тщеславие: когда думаешь, что то, что важно для тебя, так же важно и для аудитории. Лучшие мои выступления – это те, о которых люди, к которым я отношусь с уважением, говорили: «Потрясающе, но слишком мало. Хотелось бы поподробнее».

Все первые проекты выступлений слишком затянуты, и их следует сокращать – так же как второй, третий и четвертый варианты.

Я оказался в числе лекторов в школе управления в Кротонвилле. Я и сам прошел курс для топ-менеджеров в июне 1986 года, когда еще был «молодым человеком» сорока двух лет. Когда мы летели в самолете вместе с Джойс Хергенхан (моим непосредственным начальником), Уэлч вдруг сказал: «Надо послать его на курсы для топ-менеджеров в Кротонвилль».

Меня считали полным идиотом, который не мог разобраться в балансовом отчете, которому казалась скучной вся эта размеренная работа и разные тонкости бизнеса. Мне был ненавистен их профессиональный сленг, я отказывался его использовать. Джек, правда, видел, что по крайней мере я его понимаю.

Итак, летом 1986 года я отправился в Кротонвилль изучать, что такое принцип рычага, доходность капитала и прочий вздор. Моя жена, у которой на руках был восьмимесячный ребенок и на подходе «ирландские близнецы», пришла в ужас. Мы только что переехали на довольно маленькое и весьма запущенное ранчо на берегу речушки в Истоне. Дом нуждался в ремонте, а я никак не мог взять в руки молоток.

Июнь был просто чудесный. А мы, тридцать человек, проводили все дни в аудитории без окон, похожей на амфитеатр и получившей название «Яма», в полной изоляции от птичьего щебета и красот местной природы. Курс вел Рэм Черон (который позднее напишет в соавторстве с Ларри Боссиди две лучшие книги по бизнесу из всех прочитанных мною на эту тему).

В числе приглашенных преподавателей была и Айра Мэгазинер (уже потом, при Клинтоне), напоминавшая своим видом Икебода Крейна[10] после передозировки метамфетамина.

Иногда выступал и сам Джек, и я просто светился от того, что несколько его добродушных реплик во время лекции были адресованы мне. В 1986 году он был на вершине славы. Акции были на подъеме, со старой гвардией управленцев распрощались, у руля стояла команда уверенных в себе соратников Уэлча с таким же, как у него, генетическим кодом.

Группа, в которой я занимался, вероятно, была самой сумасшедшей из всех, когда-либо обучавшихся в Кротонвилле. Были еще две-три группы более молодых слушателей, которые появлялись в кампусе лишь на несколько недель. А по вечерам нас ждали развлечения в главном корпусе, оживленные споры и обмен шутливыми колкостями, что было здесь в порядке вещей. Мы веселились как могли: в аудиторию «противника» бросались хлопушки, еда летала по столовой.

Иногда мы, тридцать человек, вооруженные бумажными шариками, тихо собирались в коридоре во время занятий.

Кто-нибудь давал сигнал «Вперед!», и в самый разгар лекции мы врывались в аудиторию, пробегая мимо какого-нибудь чудака из Гарварда, и стреляли в «неприятелей», которые, в свою очередь, кричали, смеялись и швыряли в нас все, что было под рукой. Мы исчезали так же быстро, как появлялись: выбегали в дверь на другом конце аудитории, громко хлопнув ею, оставляя в классе полный беспорядок и бледного от страха малого из Гарварда, напустившего в штаны.

Директор Кротонвилля полушутя советовал нам умерить пыл – думаю, после того, как этот чокнутый из Гарварда пригрозил, что никогда сюда не вернется.

Спустя несколько дней нам еще раз сделали предупреждение – после того как один из наших шутников прогулялся в расположенное неподалеку местечко Оссининг и вернулся оттуда с кучей видеокассет с порнофильмами. После этого был развернут большой экран в «Яме», туда набилась толпа народу из нескольких групп. Все пили пиво и кидались попкорном в экран, на котором Большая Мамма Джамма, лесбиянка, «женщина-змея» весом полтора центнера, демонстрировала свою гибкость. Две девушки из нашей группы, дичившиеся нас, неодобрительно покачав головами, ушли с этого мероприятия.

Я рассказал о происходившем на нашем курсе Джеку. Он посмеялся, потому что нормально воспринимал такое ребячество, считая это проявлением joie de vivre.[11] Именно это должно быть присуще всей нашей компании. Некоторые наши выходки напоминали ему его первые дни в отделении пластмасс GE, и это было просто замечательно.

Мои одногруппники, несмотря на такое поведение, в дальнейшем преуспели в карьере: кто в GE, кто еще где-то. Уэлч и Боссиди нюхом чуяли таланты. Кто-то даже стал вице-президентом.

Две презентации в Кротонвилле убили во мне традиционные взгляды на то, как следует выступать, и превратили меня в человека, маниакально убежденного в том, что деловые люди должны учиться общению друг с другом.

Если отбросить нашу незрелость и самонадеянность, то мы, слушатели Кротонвилля, большей частью были людьми политически проницательными и понимали, в чем можем быть первыми, а где придется преодолевать препятствия, кого можно пнуть безнаказанно, а кого надо нежно приласкать. (Ко мне последнее не относилось. Я был политически невежественным, и от меня не требовалось делать кого-либо счастливым, разве что Уэлча, Боссиди и моего непосредственного начальника Джойс.)

Однажды теплым июньским днем в аудиторию вошел старший вице-президент GE по имени Джим, работавший со времен Джонса и благодаря своей доброй репутации не вызывавший ненависти у Джека.

К тому моменту Уэлч уже загорелся идеей Кротонвилля и объявил, что надо посылать на курсы «самых лучших и самых ярких» сотрудников компании, а не халтурщиков, которые отдыхают здесь весь месяц. А руководителям он сказал, что ему хотелось бы видеть их в Кротонвилле, где они выступали бы с хорошими презентациями.

Итак, вошел Джим, выглядевший просто потрясающе: классический тип старшего вице-президента GE. Он снял пиджак и начал перебирать целую груду слайдов, которые принес с собой. «Дайте я сначала взгляну на них. Они месяцами лежали в шкафу. Черт побери! Сколько пыли!» Он смеялся, не глядя на нас, слонявшихся по многоярусной «Яме» под аккомпанемент щелканья его слайдов (а может, и не его).

Ропот, пробегавший по аудитории, сопровождался нетерпеливыми раздраженными жестами. Сидевший рядом со мной парень прошептал: «Да пошел он! Он даже не потрудился взглянуть на свои диаграммы хотя бы в машине по дороге сюда. Так он к нам относится?» Другие тоже что-то бурчали – тоже тихо, потому что были приличными и благовоспитанными. Все были задеты пренебрежительным отношением к нам.

Позволил бы он себе сделать презентацию для Уэлча и высшего руководства компании, используя эти пыльные слайды?

Думаю, что нет.

Я вел себя дисциплинированно, машинально рисуя каких-то чертиков или делая записи, не имеющие к происходящему никакого отношения. Джим пробежался по теме и покинул аудиторию. Некоторые из нас, кипя от возмущения, отыгрались, когда заполняли оценочные листы на преподавателей. Может быть, Джим что-то вынес из этого, а может, нет. Не исключено, что он вообще их не читал.

Запомните: не имеет значения, какая перед вами аудитория – третьесортные, но честолюбивые писатели (перед которыми я как-то выступал), или большие шишки, или ваши клиенты. Никогда, ни в какой ситуации не показывайте, что выступление является для вас принудиловкой и лишней головной болью.

Вместе с тем некоторая нервозность вполне естественна и допустима. Аудитория поймет, что вы просто волнуетесь, – вот это для нее имеет значение.

После лекции Джима мы стали более критично относиться к презентациям, томясь в эти чудесные июньские дни в аудитории. Некоторые выступления были просто великолепными или же как минимум довольно хорошими. А некоторые – нудными или абсолютно бесполезными, но мы все равно делали записи и задавали вопросы: либо с целью порисоваться, либо просто из вежливости.

Но что воистину действовало нам на нервы, так это выступления наших сокурсников.

Наш день в Кротонвилле состоял исключительно из лекций, которые нам читали представители GE или преподаватели дисциплин по бизнесу с перерывом в пять часов дня. Затем через час был ужин, а около семи мы вновь собирались в «Яме» с одной только целью: послушать десятиминутные выступления двоих из нас об их бизнесе. И так каждый вечер.

Так как моя деятельность не была связана ни с одним конкретным бизнесом, меня от выступлений освободили. Но я слушал других.

Несколько презентаций были неплохими, то есть не слишком скучными, но все они были чересчур длинными. В среднем они продолжались почти по двадцать минут. Из аудитории раздавались добродушные и вполне уместные замечания, иногда смешки: мы ведь уже все подружились и не мешали ходу этих скучных представлений, благоразумно дожидаясь момента, когда выйдем отсюда, чтобы дозвониться до деморализованного домашнего фронта с кричащими вдалеке младенцами, выпить пива и подготовить «ситуативные примеры» к следующему дню, хотя в голове совсем другое и хочется посмотреть игру Yankees[12] на канале Rec Building TV, прежде чем погрузиться в сон.

Наша снисходительность закончилась, когда пришел Фредди – не Фредди Крюгер из фильмов ужасов, а нечто еще более кошмарное: Фред, инженер из GE, с двумя (!) «каруселями» слайдов для своего 10-минутного доклада.

Паника охватила аудиторию. Люди буквально стекали с кресел на пол и театрально ползли за столами к выходу. Раздавались крики «о господи!» и «мы обречены!», взрывы смеха и нервное хихиканье самого Фреда, который вообще-то был очень неплохим парнем (я и сейчас могу это подтвердить).

Фред начал говорить, а мы вежливо вернулись на свои места. Его выступление было о химическом заводе, где он чем-то руководил. Как я припоминаю (как в кошмарном сне), оно заключалось в показе слайдов, одного за другим, где было изображено бесконечное множество труб: о том, что находится в каждой трубе, куда протянута каждая труба, во что превращается ее содержимое и так далее, и так далее…

Лимит времени был давно исчерпан, а мы с ужасом поняли, что Фред заканчивает только первую «карусель» слайдов.

Начались смешные комментарии вполголоса: угрозы покончить с собой или убить докладчика, непристойности.

Вдруг Стив Беннетт – будущий вице-президент GE, а тогда CEO компьютерного гиганта Intuit – вырвал лист из блокнота, скатал шарик из бумаги и, крикнув: «Фред, заткнись!», швырнул им в экран, на котором были сплошь разноцветные химические трубы. Фред нервно засмеялся и продолжил: «Эта зеленая труба соединяется с красной трубой, в которой содержится…»

Аудитория еле сдерживала возмущение. И через пару минут мы все принялись скатывать шарики из блокнотных листов и бросать их в ненавистный экран. Фред мужественно метался под яростным обстрелом, настойчиво взывая: «Да ну же, парни! Еще несколько минут. Посмотрите, красная труба проходит через окислительную установку и…»

И тут дело приняло страшный оборот. Вся группа, включая женщин, встала (чтобы точнее попадать), и вот уже мишенью стал не экран, а сам Фред.

Фред сник и, утопая по щиколотку в мятой бумаге, кое-как добрался до своего стола.

Я получил такое наслаждение от этой лекции – по крайней мере от ее финала, – как если бы прослушал Нагорную проповедь.

Фред пару недель не приходил на занятия и больше почти не разговаривал с нами. Да пошел он, этот Фред! Ведь это мы были потерпевшей стороной. Мы лишились тех немногих земных благ, которыми хотели насладиться в тот вечер, только потому, что помешанный на своих трубах инженеришка желал, чтобы мы посвятили его заводу отпущенные нам драгоценные минуты жизни.

А бумажный шарик стал средством выражения ответной негативной реакции в оставшиеся дни нашего пребывания в Кротонвилле. Больше того, это стало школьной традицией, продержавшейся после нас почти пару лет.

Правда, приглашенных преподавателей из Гарварда или Уортона и лекторов из GE мы не «расстреливали» – только студентов. Но несколько последних вечерних презентаций были уже значительно лучше. Неожиданно для себя мы стали вместе готовить их, следя за тем, чтобы они не были растянутыми и перегруженными бесполезными данными.

Уже в то время, с середины 80-х, к никудышным презентациям перестали относиться снисходительно. И не потому, что наша группа стала бросаться бумажными шариками в зануд, а потому, что Джек взял на себя все управление и контроль над ситуацией. Нетрудно представить, какая судьба ждала бы того, кто осмелился бы показать ему слайд-шоу с разноцветными трубами. CEO не должен, сидя на совещаниях и брифингах, занимающих существенную часть времени руководства, терпеть чушь, представляющую интерес только для самих болтунов-сочинителей.

Уэлч принял решение – пока еще четко не представляя, каким образом, – сделать процесс коммуникации, устной и письменной, важнейшим инструментом в работе компании.

Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.

Итак, наша программа для топ-менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ-менеджер GE.

Под конец нашего обучения мы всей группой поехали на автобусе в шикарный итальянский ресторан в Уэстпорте, что в сорока минутах езды от Кротонвилля. К нам присоединились мужья и жены тех однокурсников, которые проживали поблизости. Мы позволили себе невероятное количество спиртного. Потом распрощались с женами прямо в ресторане и погрузились в автобус, чтобы вернуться в Кротонвилль. Мы поочередно бросали башмаки на счастье и обещали поддерживать связь друг с другом по электронной почте.

Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что-то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл-Харбор?»

На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой-то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.

Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.

Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».

Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где-то примерно через месяц новая группа топ-менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.

Я приезжал в Кротонвилль заранее, когда в учебном корпусе еще царили тишина и даже некая мрачность, чтобы успеть просмотреть свои записи, подобрать нужные фразы и обдумать идеи. Мне было не по себе, если во время занятия что-то шло не слишком гладко.

Потребовалось много времени, прежде чем я выработал свой подход к презентациям. Ночи напролет я обдумывал их, делал наброски, переписывал множество раз, понимая, что, если я сумею заставить этих людей осознать, насколько важно эффективное деловое общение для GE и для их собственной карьеры, и вложить в их головы несколько простых, но действенных принципов коммуникации, это может перевернуть их жизнь.

Моя первая лекция для группы топ-менеджеров имела успех. Это была вечерняя лекция, и занятие проходило в той самой «Яме», где мы мучили плохих лекторов. Вначале я страшно нервничал и говорил слишком громко.

Я рассказал историю с бумажными шариками, понимая, что в случае провала моей лекции последствия будут ужасны. Я убеждал слушателей. Взывал к ним. Рассказывал, какую роль могут сыграть удачные и провальные выступления, на примере триумфов, крушения поездов, стихийных бедствий и коронаций. Я просил их встать перед зеркалом и задать себе вопрос: «Хорошо ли мое выступление?» И еще один, в случае сомнения: «Как я могу сделать его лучше?»

Я закончил, разгоряченный, опьяненный успехом, сорвав аплодисменты слушателей – и несколько добродушно брошенных бумажных шариков. Им понравилось, потому что они знали, что я в Кротонвилле не для того, чтобы выслужиться, и не для того, чтобы наводить тоску своими лекциями, а потому, что мне отчаянно хочется заставить их поверить в эти простые истины.

И тогда, и теперь, спустя годы, я считаю, что молодые (тридцатилетние) менеджеры полностью были согласны со мной в следующем: умение сделать убедительную презентацию является одним из тех двух видов мастерства, которыми необходимо овладеть, чтобы подняться по иерархической лестнице в GE. Вторая фишка – это, конечно, ваша профессиональная сфера деятельности: финансы, инженерия, управление персоналом, связи с общественностью или юриспруденция. Ведь само по себе умение хорошо выступать бесполезно, если вам нечего рассказать или нечем поделиться. И еще: если вы не знаете точно, что означает в вашей профессиональной среде то или иное слово, вам крышка.

Если вы не умеете взволновать и увлечь слушателей своей речью, ваши таланты останутся зарытыми в землю, а вам будет приклеен ярлык зануды и идиота – такие слова я слышал от Джека и Боссиди в адрес людей, которые выступали не блестяще (хотя и не особенно плохо).

Как-то давно Уэлч сказал мне, что никогда не встречал непрофессионалов среди тех, кто перешел в GE из корпорации IBM. Но в них не было увлеченности. Они были всего лишь белыми воротничками и технарями – в отличие от тех фанатиков, которых он собрал в руководстве корпорации.

Даже его приятель Джон Эйкерс, CEO корпорации IBM, когда у нее в начале 90-х годов дела шли настолько неважно, что GE собиралась инициировать сделку поглощения (!), был в замешательстве. Тогда я спросил Джека, в чем проблема у IBM, и он ответил: «Не знаю. Эйкерс говорит абсолютно правильные и разумные вещи. Но ситуация у них не меняется».

GE могла приобрести IBM, сделав ее одним из своих филиалов, но положение дел там оказалось более серьезным, чем мы думали. У Джека в это время как раз была полоса удач, но он сознавал, что в случае проблем с поглощением он погубит GE. В вопросах бизнеса он был более осторожен и предусмотрителен, чем полагали многие, так что в итоге он отказался от этой затеи.

Мои слушатели соглашались с тем, что обладать мастерством выступления совершенно необходимо и что это может многое дать им в жизни. Но, к несчастью, когда они возвращались в свою рабочую среду, их снова засасывала повседневная рутина скучных заседаний, они опять изводили себя подготовкой слайдов, унылыми цифрами, корпели над оптометрическими таблицами, чувствуя при этом, как умирают одна за другой их мозговые клетки.

Многие из тех, кто прослушал мой курс, так и остались на уровне авторов посредственных презентаций, потому что их боссы не требовали от них ничего иного.

Я не смог бы сказать даже приблизительно, какой процент составляют те, кто сумел изменить свой подход к презентациям и свой стиль выступления, но думаю, что где-то около тридцати – тридцати пяти процентов. И я не жалею, что тратил время и усилия на них, но мне хотелось бы, чтобы эта цифра была выше.

Есть и другой тип слушателей. Их довольно мало. Это самородки – люди, которые инстинктивно чувствуют, как надо общаться, и инстинктивно понимают, насколько это важно. Они слушают меня, кивая в знак согласия, при этом я не говорю ничего такого, чего бы они уже не знали и не чувствовали нутром.

Марк Вэйчен – мой давний приятель, с которым мы познакомились на курсах по гольфу в «Бока-Ратоне». В то время ему было тридцать с небольшим. Он был финансистом, к тому же весьма привлекательным и откровенно забавлявшимся собственной популярностью. Он слыл человеком крайне амбициозным, карьеристом и большим политиком. Практически каждому представителю GE была присуща какая-нибудь из этих черт, но Марк обладал ими всеми и тем самым вызывал неприязнь у некоторых своих сверстников.

Спустя несколько лет после нашего знакомства я получил приглашение выступить на нескольких пленарных заседаниях на конференции GE, посвященной вопросам глобализации финансовой системы.

Обещали гольф.

Я поехал.

Помимо пленарных заседаний я должен был присутствовать на общих заседаниях. В первой половине зала, устроенной наподобие учебного класса, сидел ряд «убийц» – финансистов GE. Финансисты высшего ранга лучших в управлении финансами мировых компаний, вице-президенты, финансовые директора крупных фирм, финансовый аналитик и вице-президент Уэлча Боб Нельсон и другие. Их было человек десять-двенадцать.

Один за другим на трибуну поднимались молодые докладчики, включали проекторы – и собственными руками разрушали свои карьеры. Скучные, растянутые, небрежно подготовленные или просто неподготовленные, зацикленные на узких интересах, пустые выступления. Ораторы напрочь забыли о прописных истинах, к которым я их подводил на пленарных заседаниях. Казалось, что этот кошмар нарастает в геометрической прогрессии. Двести человек, заполнивших аудиторию, посмеиваясь, качали головами и комментировали смехотворные неразборчивые слайды.

Поднялся один из представителей NBC, и я подумал, что с театральным стилем, характерным для NBC, он изобразит что-нибудь получше. Но и он будто ехал по кочкам – чудовищно, бессвязно, путано, хаотично, неостроумно и непоследовательно. Я даже не уверен, что он понял, насколько плохо он выступал. Потом эту речь окрестили холокостом.

И все последующие выступления стали полным фиаско для докладчиков. Это было жуткое зрелище. Наверное, так выглядел сверху, с вертолета, Джонстаун, когда там начались массовые самоубийства.[13]

Заглянув в программу выступлений, я увидел, что скоро подойдет очередь моего нового приятеля Марка Вэйчена.

Я сказал себе, когда Марк приблизился к трибуне: «Сейчас посмотрим, насколько в действительности честолюбив и умен этот парень и понимает ли он, как важно „ошеломить толпу“, говоря словами Джека».

И он сумел. Полный триумф. Не хочу обманывать, заявляя, будто помню, о чем он говорил, но хорошо помню, как я сказал себе, что «он понимает и принимает все, и поэтому он обречен на успех».

Марк спускался с трибуны, зная, что выступил прекрасно, в то время как другие хромали, потому что сами себе навредили.

Вы ничего не достигнете в GE, если не умеете подготовить хорошее публичное выступление.

Прошло несколько лет, и за это время произошло множество продвижений по службе. Марк Вэйчен стал вице-президентом Investor Relations – с кабинетом, расположенным в тридцати метрах от моего, и должностью, которую Джек превратил из высокой, но считавшейся всего лишь теплым местечком перед выходом на пенсию, в кратчайший путь к креслу вице-президента компании уже в сорокалетнем возрасте.

Компания, которая находилась в самом разгаре процедуры пятикратного дробления акций и создавала миллионеров тысячами, никогда не выставит кого попало перед аналитиками – только лучшего из лучших. А что является обязательным для получения такой должности? Способность быть хорошим оратором! Только попробуйте заставить скучать специалиста по ценным бумагам или управляющего портфелем акций!

До Марка работал другой молодой человек, Уоррен Дженсен, который потом ушел из GE в авиакомпанию Delta на должность CFO,[14] после чего перешел в компанию Amazon, а затем еще куда-то. Иногда мы вместе где-нибудь бывали – то играли в гольф, то встречались в общей компании. Он имел обыкновение в шутку похваляться, как успешно он выступает, зная мое щепетильное отношение к этой теме.

В конце концов я предложил ему выступить. Мы вылетели в Вашингтон на небольшом самолете Citation, принадлежавшем GE, и там я смог увидеть его выступление перед группой аналитиков и финансовых обозревателей. Очень, очень хорошее выступление. Он прекрасно держал себя перед отвратительными тупицами, которые, как я подозреваю, пришли туда главным образом на бесплатный обед, профинансированный нашей компанией.

Спустя несколько дней я сказал Уэлчу, что своими глазами видел презентацию Уоррена и что у него это действительно хорошо получается. В его взгляде я прочитал «Вот вроде бы ты неглупый…», но вслух он сказал: «А вы серьезно считали, что можно получить такую должность, рассказывая историю нашего успеха аналитикам, и при этом быть дерьмовым докладчиком?» Думаю, что нет. Знаю, что нет.

Вы не получите хорошую должность, если у вас не получается сделать хорошую презентацию. Но этим мастерством вполне можно овладеть, если больше думать о том, как построить свое выступление, а не о внешнем эффекте и выборе костюма, в котором вы будете выступать.

Однажды в 90-е годы я пришел к Джеку в конференц-зал на какую-то встречу с Ларри Боссиди и Биллом Конати – старшим вице-президентом и HR-директором.[15]

Из моей памяти стерлись детали той встречи, но я очень хорошо помню, что мы никак не могли перейти к делу, потому что Джек все время отвлекался от главного. В тот момент он был буквально влюблен в одного парня, который накануне вечером выступил с докладом перед корпоративным исполнительным советом (КИС) в Кротонвилле. Он только и повторял: «Потрясающе! Кто это? Как он был великолепен! Черт возьми!» Затем вступил Конати: «После выступления этого парня три руководителя наших подразделений подошли ко мне с вопросом: „Откуда он у тебя? Я бы взял его к себе“».

И одному из них это удалось. Всего через несколько месяцев тот парень получил предложение и хорошую новую должность в компании нашей корпорации на юге страны.

Я никогда не встречал его, но потом поинтересовался в Кротонвилле, как это все было. И мне рассказали удивительную историю – удивительную с точки зрения специалиста в сфере деловых коммуникаций. Или последователя Макиавелли.

Помню эпизод фильма «Как преуспеть в бизнесе, не очень стараясь»,[16] который я видел тридцать лет тому назад, где был один отвратительный персонаж, прошедший путь от мелкого клерка в канцелярии до крупного управленца. С ним был связан такой эпизод.

Однажды в пятницу вечером он услышал, как CEO говорит своему секретарю, что подъедет в офис утром, чтобы забрать свои клюшки для гольфа по дороге на матч. Этот тип быстро сообразил, что надо делать, и заявился в офис в субботу утром, притащив с собой окурки сигарет, рулоны бумажной ленты для ЭВМ, одноразовые стаканчики для кофе, всякие остатки якобы всенощного бдения, разбросал это все по столу и по полу и, храпя, «уснул» лицом вниз на кипе документов в мятой запачканной рубашке.

Босс, войдя, был поражен этой картиной.

Так продвигаются по служебной лестнице.

Наш студент из Кротонвилля – наш новый герой – появился в аудитории, отметился и вышел со своими сокурсниками в вестибюль. Узнав, что представителям его группы предстоит выступить с презентациями перед Уэлчем и тридцатью высшими должностными лицами компании, заявил, что хотел бы это сделать.

Так он начал лоббировать свои интересы в получении работы (что было нетрудно, так как минимум шестидесяти процентам студентов это было не надо).

Он начал набрасывать речь с первой недели занятий. Во вторую неделю он ее закончил. В третью неделю он был уже готов к выступлению.

Он бесконечно репетировал и смог достичь хорошего результата. Это был успех, он «наговорил» себе на хорошую должность. Страшный карьерист? Конечно. Умен? Нет, просто блестящ.

Обычно слушатели в группах (я знаю это по Кротонвиллю) охотнее согласились бы пройти колоноскопию,[17] нежели выступить перед Уэлчем и его командой. Для этого требуется бесконечно много труда и невыносимого напряжения. Вы худеете на глазах и думаете только о том, чтобы скорее прошел этот день. Ваши сокурсники помогают вам собрать воедино вашу речь, и каждый хочет дать добрый совет: «Продемонстрируй им этот анализ. Скажи, что ты опросил шестьдесят клиентов, побывал на семи предприятиях в трех странах. Пусть знают, сколько времени по трачено на все это».

Если вы заведете всех и каждый советчик будет дудеть в свою дуду, в конечном счете вы получите наскоро сделанный неудобоваримый ляп и вас ждут полный провал и катастрофа. Откажитесь от этого.

Вы не обязаны пользоваться чужими советами. Если видно, что плохо, нудно, не по существу и вам самому это не нравится, просто скажите «нет». Конечно, важные руководители, выслушав вас, поймут, что это был результат коллективного труда, но тем не менее провал презентации будет всегда ассоциироваться только с вами: с вашим лицом, вашим голосом, вашим именем. Никогда, ни при каких обстоятельствах не выступайте с презентацией, если чувствуете, что она не тянет на «отлично» и не гарантирует успеха. Если вы выскакиваете на трибуну только потому, что вам не терпится выступить, возможно, вы совершаете ошибку.

Боб Нельсон, финансовый директор и вице-президент GE, как-то сказал: «Мне достаточно послушать чье-то выступление в течение пяти минут, чтобы сказать, подходит нам этот человек или нет». Заметьте, что он не сказал ни «хороший ли он докладчик или нет», ни «полезно ли это выступление или нет». Его слова прозвучали как «представляет ли он какую-нибудь ценность для GE» и, соответственно, для всего мира.

Боб еще, можно сказать, был щедр, отводя на оценку пять минут. А вот Джек Хилтон, консультант из New York Сommunications, который много работал с GE – и часто готовил в GE телеинтервью для передачи «60 минут», – рассказал нам, что, судя по результатам проведенного им исследования, в Нью-Йорке аналитики и управляющие портфелями акций составляют первоначальное суждение о новом СEO в течение 90 секунд после его первого выхода к аудитории.

Самое начало 2002 года. Студия 30 Rock Studio, известная благодаря телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live). На экране демонстрируются кадры компании CNBC: тикер[18] передает информацию с фондовой биржи. Индексы Доу-Джонса, в том числе и на акции GE, колеблются и падают после 11 сентября. Джефф Иммельт подошел к трибуне, чтобы произнести свою первую речь перед группой ведущих аналитиков. Экраны замигали и выключились. Джефф начал говорить. Мы с Марком Вэйченом стояли вместе в конце зала; у нас душа ушла в пятки, когда Иммельт заговорил. Через пять минут мы уже улыбались и одобрительно размахивали руками: Джефф смог овладеть аудиторией и предстал перед нею как серьезный человек, который должен сказать что-то важное. Ничего лишнего, никакого сопровождения, никаких грубых острот, которыми многие губили себя.

Он должен был выступить великолепно, и именно так он и выступил. Чуть ли не на следующий день и фондовый рынок, и положение GE стабилизировались.

Уэлч был склонен делать резкие преждевременные выводы (что было его недостатком как руководителя) о достоинствах людей: либо положительные, как о Майке Фрейзере и о студенте – последователе Макиавелли из Кротонвилля; либо негативные, сопровождаемые словами «идиот», «дурак», «зануда», «только мозги канифолит», «уберите его отсюда» и означающие увольнение.

Обычно все эти суждения касались коммуникативных навыков жертвы или очередного миропомазанника.

Но при всей своей склонности к поспешным суждениям – что является большим минусом для лидера в бизнесе – он был способен изменить свое мнение на прямо противоположное, если получал для этого достаточно информации.

В самом начале его работы суперзвездами в одночасье становились люди в возрасте от тридцати до сорока с небольшим, которых Уэлч канонизировал на сцене в «Бока-Ратоне» как лидеров, «стремящихся к самым высотам», произнося при этом разные лестные слова в их адрес. Они сидели, скромно сияя, вызывая зависть у нас, пятисот человек, которых никто никогда не только не канонизировал, но даже не причислял к лику блаженных.

А потом, спустя год или чуть больше, крупнокалиберный револьвер марки HR[19] тихо выстрелил, и все святые были вынесены из помещения на носилках из денежных купюр и похоронены под увольнительными надгробными камнями, на которых было написано: «Здесь покоится неудачник. Не следуйте его правилам» или «Он был безнадежен».

На какое-то время это стало своего рода проклятием GE с подачи журнала Sports Illustrated, на обложке одного из номеров которого была надпись: «Поцелуй Джека на сцене в „Бока-Ратоне“».

Как-то мы с боссом летели уж не помню куда, и в разговоре было упомянуто имя новой суперзвезды, которую я, кажется, прежде не встречал. Джек в экстазе описывал достоинства этого чрезвычайно молодого руководителя неопределенной европейской национальности с безупречным аристократическим полубританским акцентом.

– Он потрясающий. Он собирается поднять этот биз нес на совершенно новый уровень. Он сказал, что хотел бы попросить у меня миллион долларов, и знаете, Билл, я готов их дать ему.

Миллион долларов был неплохой суммой в 80-х.

Через год мы опять куда-то летели с Джеком. Какое-то время я тесно работал с тем скороспелым вымогателем и начинающей звездой и даже летал в Париж, чтобы помочь ему с одной важной презентацией перед влиятельной европейской аудиторией. Мне он тогда действительно очень понравился, и я решил порадовать Джека, рассказав, каким успешным было то выступление и какого я о нем высокого мнения. Мне было неведомо, что страница уже перевернута. Джек, нахмурившись, отмахнулся:

– А-а! Этот! Он еще молод! Слишком молод!

Дело закончилось плохо, и еще один выстрел не заставил себя ждать.

Мы обычно называли таких людей метеорами: они так же ярко вспыхивали и быстро гасли. Я как-то пытался называть это синдромом Икара: поднимаешься близко к солнцу, а восковые крылья тают, – но сравнение не прижилось, и мы остановились на метеорах.

Синдромы Икара и метеора никогда не были решающими факторами в моей собственной жизни, потому что я никогда не взлетал слишком высоко, и так как я был всего лишь спичрайтером, то и надежды на это у меня не было. Но я тоже сорвал несколько «поцелуев» Джека на сцене в «Бока-Ратоне» – и выжил. Один «поцелуй» пришелся на середину 80-х, когда Уэлч сказал собравшейся многочисленной аудитории, что я представляю собой такой образец честности, к какому он пытается привести компанию.

Не могу не подчеркнуть еще раз, что возможностей выступить с презентацией перед людьми, которые имеют власть помочь вам в вашей карьере или разрушить ее, никогда не следует избегать. Наоборот, надо искать их и хвататься за них. Вы высыпаете на стол целую груду фишек – и да поможет вам Бог. Но если ваша речь явно неудачна, то лучше симулируйте сердечный приступ и не высовывайтесь. Всегда помните, что вас оценивают. Не важно, кто сидит в зале – сотрудники вашего ранга, ваши непосредственные начальники или большие люди, которые могут ускорить ваше продвижение по служебной лестнице либо приостановить ваш карьерный рост, – вы всегда под прицелом. Приговор выносится в течение нескольких минут.

Что я сделал, чтобы Джек считал меня образцом честности? Я просто говорил ему, что люди на самом деле думают о нем и его начинаниях: считают ли они его справедливым или злобным, были ли его инициативы тяжелым испытанием или модными штучками, передавал какие-то фразы, которые выводили его из себя.

Как-то раз я поделился с ним наблюдением, что в одной из довольно перспективных групп слушателей нет ни одной женщины и ни одного чернокожего американца. Джек тут же схватил телефонную трубку, позвонил в Кротонвилль и накричал на директора, спрашивая, почему бы нам «не поработать лучше» в этом направлении.

Вообще-то это было довольно подло с его стороны: я мог прослыть в Кротонвилле доносчиком и предателем и мне пришлось бы долго восстанавливать добрые отношения.

Я вспомнил этот эпизод, чтобы показать: Джек умел вытягивать из других то, что они сами никогда не стали бы рассказывать. Ведь обычно я ни при каких обстоятельствах не называл имен.

Уэлч знал, что я общаюсь со многими людьми в компании, с сотрудниками самого разного уровня. Я работал с вице-президентами и бизнесменами, так как проводил собрания генеральных директоров и членов правления, читал лекции в Кротонвилле. Я проникся подходами и видением этих людей. Был в дружеских отношениях со многими секретарями и сотрудниками службы безопасности. Я даже играл в боулинг за команду рабочих GE.

Джек тоже почти жил в Кротонвилле и читал лекции практически всем обучавшимся на среднем и высшем уровне, искренне пытаясь быть в контакте и в курсе происходящего в компании. Но ему удавалось узнать только общее мнение обо всем. Это его не удовлетворяло, и при случае он обращался с расспросами к таким, как я. Мне же это давало редкую возможность досадить ему.

Однажды мы поднялись на борт его G-4 – летели куда-то в очередной раз, – пристегнули ремни, и, когда взлетели, он повернулся ко мне с дружеской усмешкой и сказал:

– Ну, Билл, кто кого там дурит?

Он имел в виду штаб-квартиру GE в Фэрфилде, а также руководителей на местах.

Мне представилась редкая возможность, и я ухватился за нее. Театрально вскинув голову, я сказал:

– Многие только этим и занимаются, Джек. Вы бы никогда не подумали на некоторых, и я, конечно, не назову вам имен.

– А почему бы и нет? – громко и резко спросил Джек.

– Не думаю, что это порядочно. Это ведь происходит у вас прямо под носом.

– Расскажите! За что я плачу вам? – еще громче и уже с усмешкой сказал он.

Но я стоял на своем. Он засмеялся и обозвал меня какими-то словами.

На самом деле шатание без дела и компрометирующее поведение для представителей руководства компании было не так уж типично – за некоторым исключением. Еще в 80-х годах некое должностное лицо, катаясь с «Ангелами ада»,[20] занюхало слишком большую дозу и оказалось в тюрьме на полном государственном обеспечении. Еще одна неприятность произошла, кажется, уже в Фэрфилде, хотя утверждать, что это случилось на самом деле, не стану. Что-то связанное со штрих-кодом, которого не было на чем-то, на чем он должен был быть.

Уэлч старался вытягивать из подчиненных информацию о том, что думают другие. Он нуждался в подтверждении, что то, во что он страстно верит (а это касалось практически всего), востребовано и вызывает доверие на всех уровнях компании.

Одним из его разумных, обоснованных действий была продажа неэффективных и устаревших производств компании, так как он считал, что это будет для блага работающих на этих предприятиях. Так, было решено продать производство систем кондиционирования воздуха, находившееся в упадочном состоянии, компании Trane, которая стала развивать его как свое основное направление. То же самое произошло с телевизионным заводом, когда его продали французской компании T omson.

Одной из наиболее спорных и нелегких была покупка корпорацией Black and Decker[21] нашего предприятия Housewares. Housewares выпускало мелкую бытовую технику: тостеры, электрические картофелечистки и известный «дуэт» – пылесосы и фены, которые любовно прозвали «вдох-выдох».

И теперь Джек продавал его.

Уолл-стрит дала добро.

Расклад на Уолл-стрит Джеку пришелся по душе, но его ирландская кровь требовала еще и одобрения со стороны проданных им работников. Он хотел знать, напугала ли их продажа предприятия. В среду утром сразу же после объявления продажи Housewares корпорации Black and Decker он спросил меня, что думают об этом мои «дружки по боулингу». Он знал о них: большинство этих людей были рабочими из Бриджпорта. И я рассказал Джеку, что они обсуждали эту тему накануне вечером и что один из них подытожил общее мнение, сказав: «Мы всего лишь рабы, которых продали новому хозяину».

Я не хотел ему этого говорить, но пришлось. Он изменился в лице и тут же перешел к другой теме.

Когда я поднимался наверх из компьютерного центра или канцелярии, которые находились в секторе S (для технического персонала) на цокольном этаже штаб-квартиры GE, держа в руках график, копию выступления или что-то еще, он обычно интересовался: «Как они там внизу? Устраивают ли их условия? Может, им что-то надо?»

Я приводил его в компьютерный центр или в лабораторию телевизионной студии GE, и он был неизменно любезен и дружелюбен со всеми, обращаясь к сотрудникам по именам, предлагал называть его просто Джеком, что, надо сказать, они делали крайне редко.

Однажды, еще в начале 80-х, он признался мне, что в новой работе его пугала невозможность быть справедливым к людям. Он сказал, что, когда он работал в отделении пластмасс даже в должности вице-президента, всегда находился хоть один человек, стоявший над ним, который делал ему замечания по поводу того, что он обошелся с кем-то непорядочно и низко, и советовал ему исправиться. Такие наставления ему были необходимы, хотя и принимались им с неохотой.

Прежде, когда была жива его мать, она наставляла его. Теперь, когда он был CEO, над ним не было никого, кто бы выполнял эту функцию, и он полагался на людей, с которыми работал, включая сотрудников моего уровня. И мы пытались помочь ему. Иногда его ответная реакция бывала грубой, но он всегда выслушивал и обычно поступал правильно.

Фрэнк Дойл – исполнительный вице-президент и руководитель по всем связям компании: общественным, с трудовым коллективом, профсоюзами и так далее, – тот человек, который хотел выбросить в бассейн речь, подготовленную мною по случаю отставки, – был его основным доверенным лицом по вопросам справедливости.

Иногда Уэлч мучил кого-нибудь в конференц-зале, а потом начинал нервничать и бегать вокруг со словами «Я знаю, этот чертов Фрэнк скажет, что так делать нельзя».

А этого «чертова Фрэнка» даже не было рядом, но Уэлч чувствовал его реакцию, его горячее дыхание на своем затылке.

Со временем у него развилось очень тонкое чувство справедливости, и он перестал нуждаться в чужих наставлениях. Видимо, это чувство было в нем воспитано семьей. Однажды, обсуждая планы введения каких-то изменений в компании, затрагивающих ее работников, он сказал: «Это абсолютно неправильно. Мой отец сразу вывел бы всех членов профсоюза на улицу, если бы хозяин сделал что-нибудь подобное. Этого делать нельзя».

Заступив на новую должность и отвечая за проведение заседаний в «Бока-Ратоне», я мгновенно завоевал доверие и статус, когда Джек в своих итоговых комментариях на одном из первых заседаний сказал: «Билл является олицетворением честности, к которой каждый в нашей компании должен стремиться».

Мой совет вам как CEO компании или руководителю подразделения: первый шаг к повышению качества и совершенствованию системы коммуникаций заключается в том, чтобы вы всегда настаивали на честности каждого выступления, начиная со своего собственного. Если вы однажды скажете кому-то: «Или перестаньте говорить ерунду, или покиньте трибуну!» – это замечание мгновенно станет известно всем сотрудникам, и тогда культура общения в вашей компании сделает огромный шаг вперед. На некоторое время еще останутся политическая чепуха, фанфаронство, скучные рассказчики и зануды (мы еще к этому вернемся), но зато вы навсегда избавитесь от лжецов на трибуне.

Нетерпимость Уэлча к «брехне» сохранялась на протяжении всей его карьеры. Билл Вудберн, сейчас работающий в компании Credit Suisse, а большую часть своей жизни занимавший высокие должности в GE, вспоминал тот день, когда он, Деннис Даммерман (тогда вице-председатель) и несколько высокопоставленных должностных лиц присутствовали в зале, где Уэлч слушал выступление двенадцати инвестиционных банкиров, расхваливавших «очень крупную финансовую сделку», а по существу – враждебное поглощение бизнеса в финансовой сфере.

Джек прервал презентацию:

– Перестаньте брехать. За свои шестьдесят пять лет я уже многое повидал. Столько лет слушаю всякий бред – распознаю его сразу же. Это брехня. Довольно.

Он посмеивался, когда говорил это, но в самом его обращении вовсе не было ничего смешного.

Билл Вудберн рассказывал, что атмосфера в зале изменилась.

Трепотня прекратилась, и на время воцарилась честность.

После объявления Джеком «абсолютной честности» (а все, что он делал, должно было быть абсолютным или называться таким словом, которое означало бы фанатичную приверженность чему-либо) я никогда больше не слышал неприкрытой лжи в выступлениях, звучавших со сцены в «Бока-Ратоне». Неясности и искажения фактов убирались на зачаточной стадии: мы с Джеком завели правило, что каждый должен представить свою речь мне и ему для предварительного просмотра.

Часто докладчик (обычно кто-то из должностных лиц, членов правления или директоров предприятий) еще толком не успевал сам просмотреть свою презентацию, которую составили для него его сотрудники, как ему уже звонил по телефону Уэлч: «Надо убрать эту чушь. Все не так на самом деле. Вот что вы должны сказать…» – и диктовал основные пункты нового проекта выступления.

Один из таких случаев произошел в 80-е годы с предприятием Factory Automation GE. Я тогда писал речи для исполнительного президента GE Джима Бейкера, который руководил сектором, включавшим в себя предприятие по производству автоматического оборудования (промышленных роботов, станков с числовым программным управлением, автоматизированных систем управления и т. д.). Я придумал фразу для одной из речей Бейкера – что у американской промышленности, которую теснили в то время японцы и немцы, есть три альтернативы: «Автоматизация, переселение или исчезновение».

Это высказывание имело успех, его разнесли по всему миру Newsweek и Time, стали писать на футболках и т. д. Настоящий хит. Благодаря этому я был замечен, и у меня появился шанс стать спичрайтером Уэлча.

Мне часто приходилось бывать на предприятиях в Калифорнии и Вирджинии, что вносило свежую струю в мою жизнь после унылых застойных стен консервативной GE.

Нарисованный в нашем воображении бескрайний рынок автоматизированных систем управления предприятием, который должен был оживить американские предприятия, так и не материализовался. Страна выбрала путь повышения производительности человеческих ресурсов, который, как я понимаю теперь, оказался единственно правильным.

В 80-е годы GE тратила миллиарды на приобретение акций, производственных мощностей и оборудования, типовых заводов ради создания рынка, который так и остался только в наших мечтах. Как-то Уэлч, будучи в чрезвычайно хорошем расположении духа, загнал меня в угол на встрече членов правления GE в Фениксе и спросил смеясь:

– Какой там у вас был лозунг? Автоматизация, эскалация и что там еще? Скольких миллиардов мне стоила эта ваша чушь?

Пусть так, но ведь мы были по-настоящему преданы этой идее. Да, она не реализовалась, но дело не в нас, а в законах рынка; рынок сыграл основную роль в нашей конкуренции с японцами – особенно с крупной компанией Fanuc, основным производителем систем программного управления станками, – и здесь мы проиграли в цене, качестве и рекламе.

Мы проиграли эту кампанию, подняли белый флаг, распродали себе в убыток почти все приобретенное в Кремниевой долине компьютерное оборудование и, следуя старой поговорке «Не можешь победить врага – стань его союзником», договорились о создании совместного предприятия с Fanuc по продаже автоматизированных систем управления в райском городке Шарлотсвилль.

Один из японских специалистов с докторской степенью стал CEO на новом предприятии. Пришло время объяснить на встрече в «Бока-Ратоне», почему компания распродала мощности предприятия по производству автоматического оборудования Factory Automation и передала большую часть из того, что оставалось, совместному предприятию, один из учредителей которого – Fanuc – был нашим злейшим врагом.

И все это после нескольких лет шумной пиар-кампании, запущенной в основном моими усилиями и посвященной тому, что автоматизация предприятий открывает перед GE огромные возможности.

Японцы предложили сделать презентацию в «Бока-Рато-не». Я громко рассмеялся, когда понял, что они хотели там сказать. Что будто бы по мере развития нашей стратегии мы увидели возможность сотрудничества с Fanuc, крупной компанией, которая идеально вписывалась в нашу американскую рыночную стратегию автоматизации, и поэтому мы подписали соглашение с японцами на взаимовыгодной основе.

Моя речь, если провести аналогию, была бы похожа на объяснение, которое мог бы дать официальный представитель французской компании Vichy France по поводу «сотрудничества» одной из территорий их страны немцами в 1939 году.

Это была бы откровенная ложь. Все пятьсот менеджеров GE поняли бы, что это вранье. Поэтому мы вернули авторам этот доклад, сопроводив его телефонным звонком Джека, возмущенного и требующего сказать всю правду. А сказать правду в данном случае означало признать, что нам дали хорошего пинка и что мы могли сохранить то, что еще оставалось от этого производства, только начав совместный бизнес с японцами.

Вскоре я читал в Кротонвилле, в «Яме», лекцию группе менеджеров высшего и среднего звена на тему подготовки деловых выступлений. Часть моей беседы касалась честности; и в качестве основного примера я привел историю с той лицемерной презентацией, касающейся отношений GE и Fanuc, которую пытались протащить незаметно для нас в повестку встречи в «Бока-Ратоне». Я рассказал драматические подробности того телефонного звонка Джека директору.

Пока я говорил, а это длилось около часа (слишком долго), я смотрел на присутствующих в аудитории. Их было человек шестьдесят-семьдесят. Я смотрел на их лица и буквально читал по ним все, что они думали.

Я внимательно смотрел на какую-то женщину, но не потому, что она привлекла меня своей красотой, а потому, что увидел, что она взволнована, смущена и, как мне показалось, рассержена. Она немного успокоилась через три-четыре минуты после того, как я начал говорить о честности, но и тогда негативные флюиды продолжали исходить от нее.

Через несколько дней руководитель группы прислал мне «оценочные листы на лекторов», которые заполнялись каждым слушателем.

Все отзывы о моей лекции были довольно лестные, за исключением одного.

В том разделе, где надо было ответить на вопрос «Если на вас в данной лекции что-то произвело впечатление, то что именно?», небрежным женским почерком было написано: «Непозволительное злословие и непристойная клевета на бизнес-руководителей высшего звена со стороны этого лектора».

Отлично.

Следующий вопрос был такой: «Что вы вынесли для себя из этой лекции?»

И ответ: «То, что можно работать спичрайтером у председателя правления GE и при этом быть свиньей».

«Стоп, приехали. А что она на самом деле хотела написать?» – подумал я и начал выяснять подробности.

Оказалось (как и можно было предположить), что эта женщина участвовала в составлении того липового доклада для выступления в «Бока-Ратоне». Ей, вероятно, досталось от босса после того, как Джек устроил ему разнос. Наверное, она была счастлива, что ей предоставили возможность поехать в Кротонвилль почти на три недели подальше от всего этого. И надо же – этот самоуверенный мерзкий тип, источник всех ее неприятностей, входит и вновь принимается обсуждать весь этот скандал, но подавая его уже под собственным соусом.

На самом деле это вина не ее, или, скорее, не только ее. Она лишь отреагировала на настроение своего шефа или ей передали, чего он хочет, и она выдала то, что оказалось ложью.

Мне всегда хотелось, чтобы Джек использовал в своих речах код чести Уэст-Пойнта,[22] где говорится, что курсант «не должен лгать, мошенничать, красть и должен быть нетерпимым к тому, кто это делает». Эти слова подытоживают и его, и наш взгляд на GE в 80-е годы. Если ты говоришь неправду своим коллегам с трибуны, вводишь их в заблуждение, замалчиваешь факты, то считай, что тебя уже нет здесь.

Джефф Иммельт, нынешний CEO GE, мыслит так же. Его любимое выражение – «один удар, и тебя нет».

GE – компания с самой безупречной репутацией. Мне почти не приходилось слышать, что кто-то из ее сотрудников совершал что-нибудь неправомерное. Правда, была пара историй, когда служащие по мелочи обворовывали компанию, списывая деньги с расходных счетов, но они быстро были пойманы и уволены.

Я пришел работать в GE осенью 1980 года и был ошеломлен роскошной жизнью корпорации. После семи лет работы в Пентагоне, где я сидел за обшарпанным металлическим столом времен корейской войны и делил помещение с машинистками, весь день слушая болтовню и трескотню, я обзавелся собственным офисом. А еще у меня был письменный стол с многочисленными ящичками, стулья для посетителей и коврик. До смешного дешевые оплачиваемые компанией обеды в кафетерии были лучше, чем обеды в ином ресторане.

Два белых здания, похожих на крепости, блестели на солнце, возвышаясь над ледниковой долиной и тремя озерами, расположенными внизу у подножия холма. В теплую погоду вместо обеда я пробегал четыре-пять миль по берегу одного из озер, после чего купался в прохладной воде. Потом взбирался наверх, принимал душ и возвращался в свой тихий офис, мое убежище, к своему блокноту и ручке Flair.

А всего годом раньше я работал в Пентагоне и был, как меня называли, «грумом»: я сопровождал помощника министра сухопутных войск по научно-техническим разработкам R&D и трехзвездного генерала.[23]

Вот только один эпизод из тех времен.

Как-то мы летели на дребезжащем вертолете, насквозь пропахшем керосином, к нашему поставщику (по-моему, это была компания Westinghouse под Балтимором) на одно из предприятий по разработке и выпуску радарных установок.

После скучных презентаций объявили обед, и мы приступили к поеданию сандвичей с индейкой, запивая их теплой газировкой из жестяных банок.

После обеда я исполнил отведенную мне как «груму» обязанность: вынув из кармана доллар и положив его в коробку, обошел всех присутствующих, то есть генерала и помощника министра, взял с них по одному доллару, а потом вручил эти три доллара служащему принимающей компании. Так было заведено. Может, это должно было касаться только обедов для обычных служащих, но тогда это мне бы и в голову не пришло.

После всего этого попасть в чудесный мир GE было приятным потрясением.

Как-то в субботу вскоре после начала работы в GE я провел своих родителей, которые заехали ко мне по пути с Лонг-Айленда, по моим новым корпоративным владениям.

Они пережили годы Великой депрессии; мой отец был помощником командора на эсминце в годы Второй мировой войны, а потом на протяжении сорока лет служил в нью-йоркской страховой компании на Манхэттене.

Они прошли со мной по безмолвным зданиям. Мать изумилась толстым коврам на полу. И я повторил ей то, что услышал сам в мой первый день: «Ваши туфли здесь никогда не сносятся. Это своего рода дополнительный доход». Отец буквально расплющил нос о высокие стеклянные двери закрытого склада, разглядывая приборы, осветительные лампочки, радио– и электроаппаратуру. И спросил:

– Когда же ты бываешь здесь? У тебя же нет времени встать из-за стола, ведь так?

Отец был замечательным человеком, но со скромным образованием, вечно прикованный к рабочему столу, не расстававшийся с авторучкой, позволявший себе только несколько раз в день сделать небольшой перерыв: когда слышался звук тележки, развозившей кофе с пончиками.

Я объяснил, что, выполнив свою работу, мы можем заняться чем хотим и что по работе нам приходится бывать всюду. Затем мы спустились вниз по коридору в просторное открытое помещение, где стояли два огромных телевизора GE, развернутые экранами в противоположные стороны, а перед ними располагались ряды мягких кресел. Так как была суббота, всюду было пусто и телевизоры были выключены.

– А это что?

– Комната для секретарей.

– Что?

– Здесь они бывают в обеденный перерыв. Они приносят еду из кафетерия и смотрят сериалы.

Отец рассмеялся:

– А зачем им два телевизора?

– Потому что им нравятся разные сериалы, на разных каналах, а так каждый может смотреть то, что ему хочется.

Такой ответ его устроил. Он покачал головой и засмеялся, вспомнив свою жизнь в Нью-Йорке и рабочие условия почти как в романах Диккенса.

Я был горд этим показом, а они гордились мной и были счастливы за меня.

Моя мать, типичная представительница своего поколения, вышедшая из семьи с ирландскими корнями, не одобряла моего решения о переходе из Пентагона в GE. Она никогда не навязывала мне своих взглядов, но мучила моего брата Ричи, детектива, занимающегося расследованием тяжких преступлений, разговорами о моей работе: «Почему надо менять хорошую должность на государственной службе, со всеми льготами и гарантиями, общение с сенаторами, возможность бывать в Белом доме на Бриджпорт?»

Бриджпорт – это место, где я жил, город, о котором жители Нью-Йорка были невысокого мнения еще с довоенного времени. Родители с неодобрением отнеслись к моему уходу с «престижной работы в Пентагоне». От Бриджпорта до GE было рукой подать. Я снимал квартиру, что мог себе позволить, зарабатывая в то время сорок тысяч долларов.

Вполне справедливо Бриджпорт считался захудалым и коррумпированным городишкой. Чиновники, в основном мэры, слагали свои обязанности в связи с делами о взяточничестве, для некоторых это даже закончилось тюремным заключением.

Когда я пришел в GE, мне посчастливилось побывать с Реджем Джонсом на знаменитом приеме в Белом доме в период президентства Джимми Картера.

Реджинальд Джонс, CEO, был британцем по происхождению, красноречивым, умным и утонченным до кончиков пальцев человеком. На том коктейле в Белом доме Джонс стоял с небольшой группой очень важных лиц, среди которых был мэр Бриджпорта, с которым он никогда прежде не встречался и который, разумеется, представления не имел, кто такой Джонс.

– Чем вы занимаетесь, Редж? – вежливо спросил мэр.

– Я работаю в Фэрфилде, по соседству с вами.

– А чем занимаетесь в Фэрфилде?

– Руковожу, – скромно сказал Редж.

– То есть? Вы руководите офисом GE в Фэрфилде?

– В общем-то, нет. Я руковожу компанией.

– Всей этой крутой компанией?!

Если разговорчивый мэр Бриджпорта был под впечатлением от влиятельности, размаха и процветания GE, то я был поражен ее чрезмерными затратами на деловые презентации, те самые, которыми я должен был заняться уже через пару месяцев после прихода в GE.

В 1980 году у Реджа Джонса возникла идея поднять работу CEO на достойный уровень, а оружием нападения он выбрал проекторы для демонстрации слайдов и напыщенные речи в обычном стиле CEO, написанные сотрудниками отдела корпоративной коммуникации, от которого, кстати, вскоре осталась только небольшая группа. В этой «конюшне» было пять или шесть спичрайтеров. И кстати, «конюшня» – вполне подходящее слово, потому что продукт, который выдавался клиенту, был настоящим дерьмом.

Повестка заседания директоров, проходившего в январе 1980 года, за восемь месяцев до моего прихода в GE, позволит вам представить, о чем там говорилось. Джим Бейкер, исполнительный директор одного из отраслевых отделений компании (не имевший никаких шансов занять пост председателя правления), для которого я написал около пятидесяти речей в последующие несколько лет, выступал на тему «Стратегические направления в производственном секторе промышленных изделий и компонентов на 80-е годы». Отличная штука это слово «стратегический», которое добавлялось ко всему, как приправа. Стратегическое планирование было повальным увлечением в мире бизнеса, и GE была признана первой и наиболее сильной в этом деле.

Никто и не подозревал в то время, что через три года новый председатель правления разгонит весь аппарат сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием, и тех, кто воплощал эти планы. Эти умники полагали, что делом последующих пяти лет будет производство связующего соединения на основе винила, а Уэлч считал такой путь нереальным, абсурдным и даже опасным.

На пятки GE уже наступали Siemens, Asea Brown-Boveri, Toshiba, Philips и десятки других компаний, о которых мы никогда не слышали прежде. Инфляция была скачущая. Микроэлектроника меняла мир. Предполагалось, что архитекторы стратегии компании смогут все спрогнозировать и предсказать, по какому пути пойдет мир в ближайшие пять лет.

Уэлч видел заносчивость, самонадеянность и полную абсурдность в самом понятии стратегического планирования, но, насколько мне известно, никогда открыто об этом не говорил, пока пару лет спустя не взорвал это все.

Но в 1980 году слово «стратегический» было в ходу. А если вы входили в число первых трех претендентов на место председателя правления, то вашим словом должно было стать слово «вид?ение». А если у вас было «видение» чего-то очень стратегического, значит, у вас хороший персонал.

Итак, последние три кандидата сделали свои презентации на заключительном общем собрании директоров накануне официального объявления о принятии «важного решения».

Эд Худ, вице-президент, читал «Видение в энергетическом секторе, производстве технического оборудования и материалов в 1980—1990-х годах». Джон Берлингейм (вскоре должен был стать моим клиентом) читал «Видение в использовании природных ресурсов и развитии международного бизнеса в 1980—1990-х годах». А затем был Джон Ф. Уэлч со своим «Видением в сфере промышленного производства и потребления в 1980—1990-х годах».

Помню, я сказал, что, если парни страдают подобными «видениями», они, должно быть, наглотались наркотиков.

Я показал Уэлчу копию той повестки лет десять назад, и он признался, что уже тогда «был близок к тому, чтобы отказаться от всего этого». «Вот чем мы занимались, – сказал он. – Вешали друг другу лапшу на уши».

Ларри Боссиди говорил об этих встречах (часто прибегая к довольно грубым сравнениям): «Мы прослушивали восемнадцать историй успеха, но по дороге домой удивлялись, почему же ничего не меняется».

Эти встречи были притворством, инсценировкой, показухой, ритуалом, становившимся особенно популярным за два-три года до выборов председателя правления. Уэлч, взяв в свои руки бразды правления, поклялся, что больше не допустит подобных шоу и не позволит глупостями отвлекать компанию.

И 20 лет спустя, несмотря на попытки прессы устроить цирк, он сумел передать пост своему преемнику гладко и без проблем, насколько было возможно.

Весной 1995 года средства массовой информации начали раздувать истерию по поводу того, когда Джек собирается уходить и кто может стать его преемником. Тема преемственности власти действовала на них как валерьянка на кошек.

Уэлч первым нанес удар – послал копию статьи руководителям высшего звена с письмом, в котором говорилось:

«Началась нечистоплотная кампания! Помните, репортеры этим живут и должны выдавать материал ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В конце 70-х использовались такие же спекулятивные инсинуации. В то время это был результат ошибок и имевшей место внутренней коррозии.

Хорошо это или плохо, но, как я уже сказал, я пробуду на своем посту еще несколько лет, и итогом нашей коллективной работы должно стать создание деятельной, всеобщей, неполитической атмосферы, которая позволила бы нам стать лучшей компанией в США».

Он погасил пожар – и не один, – не дав ему разгореться, а мы продолжали свою работу.

Ни Боб Нарделли, ни Джим Макнерни, ни Джефф Иммельт, кандидаты на его пост, никогда не просили спичрайтеров навязывать их «видение» всем работающим в GE. Им всем ясно дали понять: чтобы выброситься из окна поезда, несущего вас к успеху в числе других преемников, достаточно выступить с политической саморекламой в «Бока-Ратоне» на собрании членов правления или КИС.

Правила игры были известны всем.

Но еще более абсурдным по сравнению с помпезностью и пустотой презентаций в начале 80-х было их визуальное наполнение: двенадцать проекторов для демонстрации слайдов и устаревший компьютер Roadrunner передавали изображение на гигантский экран, превосходивший обычный раза в три. Эти пустые шоу явно пытались перещеголять друг друга в дороговизне и блеске.

Накануне 1978 года, когда возможностей для борьбы за пост CEO было больше, один кандидат вышел с весьма скромной, на одном экране, презентацией и привлек всеобщий интерес высказыванием о том, что он сам сойдет с дистанции по причине столь скромного визуального сопровождения! Эта идея стала фишкой в его выступлении, в то время как сам выступающий оказался лишь приложением к ней.