Был мрачный ненастный (как настроение Уэлча) день.

Я только что вернулся из пятидневной командировки с бостонского предприятия, где печатался ежегодный отчет GE. И сразу по возвращении у меня состоялся неприятный телефонный разговор с Джеком в присутствии удивленных рядовых финансистов компании:

– Вы что, не слышите? Мы убрали эту фразу две недели назад. Почему она опять появилась?

– Но, Джек, мы не убирали ее. Разве вы не помните? Мы ведь договорились, как лучше сделать.

– Чушь! Уберите!

Речь шла о каком-то предложении в бизнес-отчете, который, кроме аналитиков, никто не читает; вероятно, там затесалось какое-то слово вроде «риск».

Уэлч перечитывал скучный финансовый раздел, составлявший половину объема ежегодного отчета, четыре или пять раз. «Обращение председателя правления», над которым мы просидели часов пятьдесят, если не сто, и отчеты по бизнесу (представленные многочисленными предприятиями компании) он просматривал чуть ли не с лупой, отыскивая все новые недостатки. Недостатками, по мнению Джека, были слова, подобные упоминавшемуся выше «риску», или выражения типа «внебалансовые операции». При виде их Уэлч восклицал: «Кошмар!» – хватал телефонную трубку и начинал выговаривать директору подразделения, предоставившему отчет, примерно следующее: «Я знаю, что это правомерно. Но я не хочу, чтобы подобная чушь прозвучала в ежегодном отчете. Вы что, не читаете газет? Идет? Хорошо. Как у вас дела? Вы избавились от этого дурака Х? Я думал, что мы договорились дать ему от ворот поворот. В марте? Ну ладно. Лишь бы больше его не видеть. Как семья? Как Лаура? Замечательно. Мы собираемся посетить Огасту сразу после ежегодной встречи, и я хочу, чтобы вы поиграли с Сэмом и Си. Хорошо? Замечательно!!! Увидимся».

Итак, я вернулся из Бостона в свой офис с охапкой еще горячих, прямо из-под пресса, первых экземпляров ежегодного отчета GE – без преувеличений, самого широко читаемого корпоративного издания в мире – и оставил их у Розанны, ассистента Уэлча. Его самого не было в городе, он должен был вернуться к концу дня с авиапредприятия, принадлежавшего GE.

В моем офисе царила тишина. Удаляя дурацкие электронные сообщения, пришедшие за неделю, я думал о том, что смогу пораньше вырваться домой к семье.

Раздался голос Розанны:

– Билл, я взглянула на ежегодный отчет. Мистер Уэлч будет не в восторге от фотографии в разделе «Правление».

– Ну почему? Это та самая фотография, которую я ему отправлял на утверждение две недели назад.

(Этот спор я помню смутно, он стерся из памяти под влиянием дальнейших событий.)

Я еще сидел за столом, когда зазвонил телефон: это был Джек, дружелюбный и оживленный, по поводу еще одного проекта, над которым мы тогда работали. Я не удержался и спросил:

– Джек, как вам ежегодный отчет? Отлично получился, правда?

– Что? Где он? Вы его принесли? Ро! – это он позвал Розанну, и я услышал, как она крикнула в ответ, что положила его на стол. – Да. Вот он. Билл, я взгляну на него и перезвоню.

Через двадцать пять секунд телефон снова зазвонил.

– Вы болван! Вы поместили не ту фотографию в конце! Не выношу эту чертову фотографию.

– Джек, я присылал ее вам две недели назад и просил посмотреть. И если бы не получил вашего согласия, то не напечатал бы ее. Значит, вы ее не смотрели.

– Бред собачий! Вы не присылали! Пошел к черту!

– Это не я. Это вы болван. Вы сами не посмотрели ее.

Вопли становились все громче. За открытой дверью моего кабинета я увидел встревоженные лица.

– Поднимайтесь сюда немедленно!

Я отправился наверх, по дороге успокаивая своих друзей. Прошел целый этаж до клетки со львом. Зная, что лучшая защита – это нападение, я буквально ворвался в его кабинет со словами:

– Вы смотрели на это лишь двадцать секунд. Вы случайно открыли именно на этой странице. Я горбатился три месяца, чтобы этот отчет был лучшим в мире, каковым он и является, а вас понесло из-за какой-то фотографии?

– Это не та фотография! Не пытайтесь подсунуть мне это дерьмо! На ней я кажусь лысым!

– Да? – Дерзкая саркастическая улыбка появилась на моем лице. Я был расстроен и взбешен, как после кулачного боя, хотя мой противник еще не нанес удар. – Вы даже не посмотрели фотографию, которую я тогда послал вам. Это ваша собственная вина.

– Нет, нет, нет!!! – Он вышел из себя и толкнул меня рукой в плечо, несильно, но с таким выражением, будто ему хотелось ударить по лицу.

Мой кулак непроизвольно дернулся вверх и замер. Два секретаря, стоявшие неподалеку, побледнели и отвели глаза.

– А-а! Напортачили! Убирайтесь отсюда…

Три дня прошли в полном молчании. Ни одного звонка. А потом мы столкнулись в лифте, где было полно незнакомых людей. Это произошло в телерадиовещательной компании Эн-би-си в Нью-Йорке.

Я все-таки любил этого сукина сына и спросил:

– Вы все еще ненавидите меня, Джек?

Он вдруг смягчился и ответил:

– Билл, вы должны понимать, что такое тщеславие. Эта книга о тщеславии.

Это попытка пролить свет на характер и личность одного из самых выдающихся лидеров в истории бизнеса. Здесь рассказывается о его приходе почти на двадцать лет в новую для него сферу деятельности и о том, как его тщеславие помогло изменить принципы внешних и внутренних коммуникаций крупнейшей в мире компании. Ведь именно тщеславие – и только оно – заставляет вас показывать себя и свою организацию с лучшей стороны клиентам, сотрудникам и компаньонам.

Следуйте за мной…

Церемония ухода в отставку часто выглядит волнующе трогательно – а иногда угнетающе, – и, как сказал об этом Джон Стейнбек,[3] она «предсказуема, как перистальтика, и интересна, как ее результат». Слишком много речей, «импровизированные подарки и розыгрыши», набор клюшек для гольфа, дифирамбы, преувеличение заслуг, фальшивый смех и фальшивые рукоплескания.

А затем отставник поднимается и говорит примерно следующее: «По прошествии двадцати восьми лет мы с Мардж подумали, что пришло время остановиться и понюхать, как пахнут розы». (Все присутствующие знают, что он захотел «понюхать розы» после того, как компания попросила его уволиться.) Отставник подробно излагает, иногда прерываясь от смущения – а часто от переедания, – свой взгляд на то, какой вклад он внес в деятельность компании.

Я бывал сотни раз на таких мероприятиях и, уходя оттуда, клялся себе в том, что лучше съем свою шляпу, чем устрою подобные проводы по случаю своего ухода на пенсию.

Правда, была пара нестандартных вечеринок. К примеру, мой друг Брюс Банч, возможно, один из лучших специалистов по связям со СМИ, проработал на тот момент тридцать лет в GE. После двух лет непримиримых разногласий с руководством он уволился без социального пакета. Уэлч тогда сказал ему: «Ты поступаешь правильно». Джек высоко ценил Брюса и не хотел его терять, но всегда говорил, что сотрудник не должен терпеть ежедневный прессинг только ради того, чтобы не потерять хорошую работу.

Итак, Брюс уволился, и мы собрались на вечеринку в роскошном отеле GE, чтобы отметить его мужественный поступок весело, с шутками и песнями. Слово «отставка» ни разу даже не прозвучало. Впоследствии у него все сложилось удачно.

А вот другая преждевременная отставка прошла, мягко говоря, не очень хорошо. Это было в начале 80-х. В вестибюле роскошной штаб-квартиры GE, где рядом с конторкой портье висело недавно приобретенное полотно Роберта Мазеруэлла[4] «Арабеска» стоимостью в миллион долларов, будущий отставник сначала выстрелил в жену, а затем выпустил мозги себе. Когда меня спросили, что я думаю на этот счет, я ответил: первое, что они должны были сделать, – это снять Мазеруэлла со стены, чтобы его не забрызгало кровью.

Не припомню, чтобы ко мне в дальнейшем обращались по вопросам управления человеческими ресурсами.

– Ну что, Билл, собираешься ли ты устраивать званый вечер?

– На кой черт? Ненавижу вечеринки.

И все те месяцы, пока я еще был штатным, но уже отстраненным от дел сотрудником, меня продолжали этим доставать. Оказывается, множество людей относились ко мне с симпатией и хотели по-дружески на прощание посидеть со мной.

Мне сказали, что мистер Уэлч собирался прийти на этот вечер и что мне следует узнать его рабочий график и определиться с датой мероприятия. Чтобы устроить мой прощальный вечер, я должен ознакомиться с его рабочим календарем? Почему бы ему не навести справки о моих планах? Но, поразмыслив здраво, я все же поинтересовался расписанием Джека.

Мы условились провести мероприятие в один из летних вечеров. Мой давний друг и бывший шеф Джойс Хергенхан любезно предложила свой прекрасный дом с террасой и бассейном в Саутпорте, располагавшийся на той же улице, что и дом Джека. А на соседней жил Боб Райт, бывший президент компании Эн-би-си и вице-президент GE.

Соглашаясь на проведение этой вечеринки, я выдвинул три условия:

1. Я сам решаю, какие имена будут в списке гостей.

2. Никаких розыгрышей и прочего, никакого барахла в качестве подарков (я решил ничего не принимать, даже ноутбука или клюшек для гольфа).

3. Произнесена будет только одна речь, и произнесу ее я сам. А остальная часть вечера будет посвящена старым друзьям, будут смех и шутки. И посмотрим, напьется ли кто-нибудь до такой степени, что свалится в бассейн.

Я потратил три дня на написание своей пятиминутной речи. Я писал, зачеркивал, переписывал. В какой-то момент моя жена проходила мимо и с любопытством, которого за ней вообще-то не водилось, спросила:

– Ну и о чем же ты собираешься сказать в своей речи?

Я ответил:

– О деловом общении, о том, как мы его смогли изменить в GE.

– Надо же! Наверное, это интересно, – усмехнулась она.

Вот вредина.

Вечеринка удалась на славу. Джек и несколько руководителей высшего звена, с которыми я проработал десятки лет, появились неожиданно. Присутствовала также группа сотрудников моего уровня и все мои любимые секретари. Все улыбались, и это были по-настоящему искренние улыбки. Потом Джек отбыл в Бостон.

После поглощения разной вкуснятины, приготовленной поварами отеля, и весьма умеренного потребления спиртного – примерно через час, когда слушатели, казалось, были готовы переварить любую чепуху, – я неуверенно пошел к трибуне (которую предусмотрительно установила Джойс), прихватив папку со своими записями.

Фрэнк Дойл, бывший исполнительный вице-президент GE и бывший мой босс, подскочил ко мне, схватил папку и притворился, будто хочет швырнуть ее в бассейн. Толпа одобрительно загудела.

Я пообещал Фрэнку, что буду краток, и он вернул мне мои записи. Я вновь направился к трибуне, сказав: «Не пугайтесь. Это займет всего пять минут».

И начал открыто признаваться в своей привязанности ко всем, кто был в тот вечер там. Это было не наигранно, я действительно испытывал к ним ко всем симпатию, а одного из этих людей (мою жену) даже любил. За двадцать три года моей работы в GE не набралось и пяти человек, кого бы я серьезно невзлюбил, и ни одного, кого бы возненавидел. И это я, один из самых самоуверенных и всегда имеющих собственное суждение людей на земле – «самодовольный дурак», как описал меня Уэлч. «Он хуже, чем я», – сказал бы он людям, стоявшим передо мной.

Я начал свою прощальную речь с 45-секундного трактата о роли случая в жизни, рассказав подробно, как я сидел однажды за обшарпанным металлическим столом в своем паршивом офисе в здании Пентагона (в той самой его части, куда через 22 года врезался «Боинг-767») и смотрел на короткое объявление, вырезанное для меня моим другом и начальником, армейским полковником по имени Вэн Флит. В объявлении говорилось о том, что требовался «спичрайтер, специалист по связям с общественностью для крупной, известной на мировом рынке компании».

Я откровенно сказал, что мне это неинтересно. Мне нравился Вашингтон. В одном здании со мной работали десять тысяч женщин; у меня была холостяцкая квартирка и мотоцикл. Мне нравилась моя работа: выбивать средства от Конгресса на новое вооружение. Зачем мне уходить?

– Ты же, – сказал полковник, – не хочешь оставаться жалким неудачником, который будет ходить в эту дыру двадцать лет, чтобы флиртовать с девочками? Что ты теряешь? Почему бы тебе не позвонить по объявлению?

Я так и сделал, просто чтобы доставить ему удовольствие.

Через несколько недель мне позвонил человек по имени Лу Марш – один из тех, кто позднее сыграет большую роль в моей жизни. (Спустя много лет он, уже, к несчастью, больной раком, будет присутствовать на моем прощальном приеме в Саутпорте.) Лу сказал, что ему понравились мое резюме и тесты. Затем он сказал: «Я из компании General Electric в Фэрфилде и хотел бы приехать в Вашингтон поговорить с вами».

В этот момент я чуть было не сказал: «Я не хочу занимать ваше время, потому что не поеду из Вашингтона в Коннектикут», – поскольку считал этот штат страшным захолустьем. Но над моим инстинктивным «какого черта» вдруг возобладал здравый рассудок. Я согласился на встречу – и год спустя уже сидел в Фэрфилде в гораздо лучшем офисе за столом, отделанным натуральным шпоном.

Прошло три года после моего прихода в GE, когда однажды снежным вечером, который я собирался провести наедине с большой бутылкой мартини перед телевизором, у меня вдруг зазвонил телефон. Мой друг, тоже спичрайтер GE, встречался с женщиной намного моложе него. Он пригласил ее к себе посмотреть футбольный матч, а она приехала с подругой. Судя по его голосу, подруга была просто необыкновенная.

– Почему бы тебе не приехать? – сказал он.

Я сильно выматывался, проводя выходные в Вашингтоне, а рабочие дни часто в Уэстпорте, и сказал, что никуда не пойду, тем более что на улице валил снег.

– Ты должен поднять свою задницу и прийти сюда, – настаивал мой друг.

Спустя двадцать минут я дотащился до его квартиры с дюжиной бутылок пива. Дверь открылась, и передо мной предстала двадцатиоднолетняя выпускница медсестринского отделения Коннектикутского университета с внешностью молодой Черил Тигз,[5] ростом метр восемьдесят и фигурой, которую моя мать назвала бы изящной, а я – потрясной.

Я был известен своим остроумием и располагал к себе женщин добродушным подтруниванием. Поэтому, изобразив, будто у меня отвисла челюсть от изумления, я обворожительно улыбнулся и произнес:

– Ну надо же, какая ты большая.

Придя в тот вечер домой, она сказала своей матери: «Я только что познакомилась с человеком, за которого собираюсь выйти замуж… Но он абсолютный болван».

Спустя полтора года я не впал в надвигавшуюся на меня в связи с сорокалетием депрессию, потому что у нас был медовый месяц, который мы провели в Лас-Вегасе и Сан-Франциско.

Превратности судьбы всегда вызывали у меня интерес, поэтому почти минуту в своей прощальной речи я посвятил этой теме. Уэлч часто сравнивал карьеру с прыжком с парашютом: одни приземляются в стальной отрасли или в резиновой промышленности, а кому-то случайно повезет приземлиться в GE.

Но предметом моего короткого выступления у бассейна в тот вечер (как и темой данной книги) была не случайность, а умение воспользоваться случайностью, умение как со стороны компаний, так и со стороны людей – таких, как мы с вами, – поймать шанс.

Я особо подчеркнул, что испытываю чувство гордости за свой вклад в изменения в сфере коммуникации и введение новых подходов к деловым презентациям в GE.

Уэлч подошел ко мне в тот прощальный вечер и сказал:

– Вы сделаете хорошие деньги, с вашим-то мандатом.

Я спросил:

– Какой еще мандат? Вы, что ли?

– Вот именно.

Мы полностью изменили коммуникационный процесс на корпоративном уровне; правда, чуть меньшим оказался наш успех в преобразовании культуры обмена информацией на местах – в десятках крупных предприятий GE, разбросанных по всему земному шару.

Мы доказали, что изменение коммуникационного процесса возможно. И вы сможете осуществить это в своей организации, если вы в этом заинтересованы.

Когда я пришел в GE, презентации на важнейших заседаниях компании были в числе самых безупречных (и самых дорогостоящих) в корпоративной Америке. Но они, если честно, в основном никуда не годились и зачастую были откровенно скучны. После легендарного выстрела из ружья, сделанного Четом Ленгом, о котором будет рассказано ниже, они погрузились в душную и сонную атмосферу скуки, фальши и корпоративной нечистоплотности.

Как-то Джек говорил об одном отраслевом собрании, на котором он побывал в 1977 или 1978 году, и сказал, что там «за три дня не прозвучало ни слова правды». Ни слова! Собрания в GE представляли собой просто шоу.

В течение нескольких лет нетерпимость Джека к этому притворству и чуши, а также мои рекомендации выступающим – при поддержке Уэлча – смогли существенно изменить эти собрания и превратить их в полезные разговоры, я бы даже сказал, семейные встречи, где люди могли поделиться тем, чему они сами научились, даже если это был нелегкий и болезненный процесс. Они обсуждали такие темы, как понимание нужд потребителя, насущные технические вопросы, рыночные возможности и риски. Раньше это была демонстрация корпоративной помпезности (над которой посмеивались за разговорами в ночном баре), теперь это стало полезным конкурентоспособным инструментом. Никаких скрытых намерений, никаких иных целей, кроме стремления поделиться опытом друг с другом.

В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры. Кажется, мой парашют приземлился в правильном месте. Уходя из Пентагона, я испытывал боль сожаления и в какой-то степени чувство вины, поскольку всегда был искренне убежден в необходимости создания новых танков и вертолетов и теперь ощущал себя дезертиром. Даже будучи гражданским лицом, я с любовью относился к армии, которая защищала мою страну в атмосфере холодной войны 1970-х. И теперь я отказывался от благородной миссии защитника страны, чтобы, как я сказал своим друзьям, «отправиться в Коннектикут и быть мальчиком на побегушках у электрических лампочек».

Я всматривался в лица моих друзей, стоявших вокруг бассейна, и продолжал свою короткую прощальную речь, высказывая личные наблюдения, сделанные мною после того, как я сообщил в Фэрфилд о своем согласии стать мальчиком на побегушках.

В первую очередь я тогда обнаружил, что имею дело с умнейшими людьми, каких я когда-либо встречал в своей жизни. В Пентагоне военные, с которыми я работал, в основном были выше по интеллекту, чем гражданские служащие (многие из которых были тупыми бездельниками, пристроившимися на тепленькое местечко, или типичными бюрократами, умело манипулировавшими системой). Блестящий ум в среде гражданских там был редкостью, что неудивительно: яркие люди не могут довольствоваться посредственной заработной платой и бездумной жизнью.

Конечно, бюрократы классического типа были и в GE, но под руководством Уэлча уже в середине 80-х этот вид оказался в компании на грани исчезновения.

Некоторые из умнейших людей GE присутствовали на моем прощальном приеме: Дойл, Уэлч, Фил Эймин, Джойс Хергенхан и Боб Нельсон (финансовый аналитик Джека). Все эти люди учили меня умению общаться – тому, что я хотел бы теперь передать тем, кто остается в компании.

Я закончил, уложившись в обещанные пять минут, быстрым ретроспективным обзором того, как мы подняли планку общения в компании, уйдя от неэффективных, монотонных, попусту растрачиваемых дней. Мы стали обращаться к другим только с целью научиться, предостеречь или побудить их к действию, причем делали это «в семейном кругу». Мы больше не похвалялись, не важничали, не вставали в позу и не тратили впустую время, как в бытность Чета Ленга.

Я особо подчеркнул, что, невзирая на личности, мы должны взаимодействовать, работать вместе, учиться друг у друга, если лидер требует этого. Награждает или наказывает вас лидер, зависит от вашей приверженности его философии. Руководитель может по своей воле изменить формы и способы коммуникации в компании. Они и должны меняться, становиться объективными, правдивыми, откровенными, увлекательными; а те, кто этому препятствует, должны, говоря словами Джека, быть «осмеяны и изгнаны».

Сильному лидеру ничего не стоит изменить культуру.

«Билл, мы стали обучающейся компанией», – сказал мне Уэлч однажды с большой гордостью и такой теплотой – или даже любовью, – какой я никогда прежде не слышал.

Мои слова на этом вечере были обращены к CEO компании Джеффу Иммельту и вице-президентам, а также к директорам десятков предприятий GE. Это был призыв улучшать процесс коммуникации внутри всей компании, а также между сотрудниками и клиентами; призыв покончить навсегда с отрепетированными шоу; призыв к тому, чтобы выступать аргументированно и делиться друг с другом своей увлеченностью и обеспокоенностью происходящим, отправить в мусорный ящик истории бизнеса абсурдный ритуал пустой траты времени и интеллектуального потенциала.

Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.

Несколько человек в тот вечер сказали мне: «Ты должен написать книгу о том, что вы с Джеком сделали для улучшения процесса коммуникаций в GE».

Моя заслуга в этом невелика. Это в первую очередь заслуга Уэлча. Я главным образом наблюдаю. Я замечаю, что работает и что не работает, вижу те моменты, которые делают выступление настоящим триумфом, и те, которые означают провал и даже конец карьеры.

Дальше в этой книге говорится о том, что? я, комар, залетевший в окно огромной корпорации, узнал об эффективности информационного процесса за годы крупных перемен, произошедших в компании под руководством Уэлча.

Я убежден, что если вы последуете моим советам, то никогда не сделаете плохой презентации или (если вы уже имели опыт неудачных выступлений либо были близки к этому) никогда больше не допустите этого.

Ни один представитель GE не станет выступать, если не может сказать ничего полезного и если ничего важного не записано в его блокноте.

Я знаю, что мы в GE смогли этого добиться. И я знаю, что и вы можете это сделать в своей компании. Вы способны преобразить вашу организацию, заставить ее развиваться в геометрической прогрессии, задать значительные конкурентные преимущества: без затрат (ведь вы экономите средства), без консультантов, без специальных программ: все, что вам потребуется, – это воля руководителя-лидера.

Еще в 1950-е годы однажды теплым утром директор компании GE Честер Ленг решил положить конец нудной пустой болтовне, которая была нормой на корпоративных встречах компании. Несколько сотен высших должностных лиц компании собирались тогда на ежегодную встречу руководства на принадлежавшем GE небольшом острове Ассошиэйшн посреди озера Онтарио. (Эта ежегодная церемония проводится и по сей день, но носит название «Бока» по месту ее проведения – отелю и клубу «Бока-Ратон».) На острове их размещали в расположенных аккуратными рядами «хижинах». Обедали на лужайках, курили сигары, «Честерфилд», «Кэмел» и «Лакиз», устраивали коктейли-приемы, засиживаясь допоздна. Открытие вечера, а для многих и закрытие, до 80-х годов происходило во время коктейля Black Catte – по названию бара, расположенного на острове. Совместное времяпрепровождение, теплое общение, эмоциональные и увлеченные обсуждения самых разных вопросов – все это заканчивалось под утро, когда последний посетитель покидал Black Catte.

Официальные же встречи руководителей были невыносимо монотонны: они состояли из тщательно подготовленных номеров программы, а не из живого человеческого общения.

Но в тот день Чет Ленг готовился бросить настоящий вызов рутине своим утренним выступлением. Он не хотел оказаться в числе тех, кто вынуждает присутствующих бороться со сном. После тщательной подготовки, которая предусматривала припрятывание ружья с холостым патроном позади трибуны и размещение над сценой помощника, готового бросить чучело утки на сцену в соответствующий момент, Чет должен был произнести свою страстную речь, прерывая ее призывами к скучающей и страдающей от похмелья аудитории «Цельтесь высоко!», имея в виду продажи и прочее в этом же роде.

В кульминационный момент он выкрикнул: «В это утро мой призыв к вам – цельтесь высоко!» – выхватил ружье из-за трибуны и оглушительно выстрелил.

Помощник, сидевший на корточках на поперечине над сценой с чучелом утки в руках, всю силу выстрела прочувствовал собственным задом. Он с бранью и грохотом свалился с верхотуры и остался лежать рядом с чучелом утки.

Скандал! Скука пропала, а самое известное деловое выступление в истории GE завершилось.

Как вы понимаете, выступление Чета не было оценено как «лучшая практика», и темные воды пресных и скучных формальных деловых выступлений снова сомкнулись над информационным ландшафтом GE.

Но через много лет удивительный безумец по имени Джек Уэлч положил этому конец и изгнал скуку из компании. Я работал у Джека в лучший период истории GE, все двадцать лет: сначала руководителем группы спичрайтеров корпорации, а затем в качестве его личного спичрайтера и руководителя отдела по связям с общественностью и информации.

Я отвечал за все, что происходило внутри зала заседаний компании, где проводились главные встречи, за программу и двадцать – двадцать пять выступлений, из которых она состояла. Я отвечал за коллективное написание и шлифовку послания CEO, размещаемого в годовом отчете – ежегодном шедевре Джека, самом популярном информационном сообщении в мире бизнеса.

Для меня это был один из удивительнейших периодов: я работал спичрайтером у человека, который сам был настолько искусен в убеждении других, что, строго говоря, не нуждался в услугах такого специалиста, как я.

Но в сентябре 2001 года это время закончилось и для Джека, и для меня. Джек передал полномочия в управлении, пожалуй, величайшей компанией из когда-либо существовавших Джеффри Иммельту.

Все это произошло после великолепного прощального вечера по случаю ухода Джека из GE, организованного в Кротонвилле – в школе управления GE.

Было начало сентября 2001 года, как раз накануне всем известных ужасных событий.[6] Мы любовались фейерверками и попивали «Шато Лафит Ротшильд». Я с удивлением думал о том, что вращаюсь среди магнатов, знаменитостей и лиц первой величины компании GE, ведущих телевизионной программы Today Show и комментаторов из передачи Squawk Box.

Ближе к полудню, когда закончилось мероприятие, устроенное Джеком, завсегдатаи вечеринок с помутившимися глазами отправились отсыпаться после бессонной ночи.

Совет директоров остался на заседание. После двадцати лет руководства Уэлча у компании GE появился новый босс – Джефф Иммельт.

Я знал Джеффа более десяти лет, так как мне были известны все крупные фигуры, приглашаемые на важнейшие заседания компании. Мне всегда казалось, что он симпатизирует мне, как и многие другие, кому я готовил речи: ведь я всегда старался сделать так, чтобы люди чувствовали себя хорошо подготовленными и были уверены в том, что их выступления останутся в истории компании.

Они доверяли моему мнению – многие доверяют и сейчас – относительно того, что может обеспечить деловому выступлению триумф, провал или превратить его в суд божий.

Но тогда, после своего назначения на должность CEO, готовясь принять бразды правления, Джефф Иммельт заявил, что он не планирует пользоваться услугами спичрайтера.

Я понимал, что это означает, и даже смирился с тем, что должно произойти: а это означало «получить конверт».

Мне не хотелось терять работу спичрайтера у CEO компании. Я зарабатывал очень хорошо: за три последних года мой доход составил сумму, выраженную семизначным числом. Конечно, с такими деньгами я мог позволить себе уйти. Но я ни за что не сказал бы им об этом.

И вам не следует проявлять поспешность в подобной ситуации. Поторгуйтесь за свой социальный пакет. Никогда не проявляйте готовность взять то, что вам предлагают. Потяните время. Спичрайтеры – самые уязвимые люди, которые настолько тесно связаны с укоренившимися культурными ценностями компании, что, когда меняется власть, их надо выводить осторожно и ночью. Перемены нужны: как бы ни был опытен и гибок спичрайтер, он не сумеет избавиться от прежних подходов при новом руководителе.

Двадцать лет тому назад я наблюдал печальный конец карьеры спичрайтера, работавшего у предшественника Джека, Реджа Джонса. Название его должности звучало так: «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации». Его кабинет находился рядом с кабинетом председателя совета директоров на четвертом этаже восточного здания штаб-квартиры в Фэрфилде – святая святых компании GE. Он был человеком в возрасте, интеллектуалом, замечательным писателем, безусловно сыгравшим не последнюю роль в том, что Редж Джонс был осыпан лестью и почестями. В большинстве случаев Редж просто делал пометки и читал по бумажке то, что ему давали. (Надо сказать, что содержание всегда было изложено спичрайтером безупречно, но я считаю, что никто из CEO не должен просто зачитывать написанное для него. Уэлч никогда бы не стал, даже выступая с очень важными вопросами.)

Редж постоянно выступал в Вашингтоне на тему защиты бизнеса и американского капитализма. Высокоинтеллектуальный стиль и безупречный слог его спичрайтера идеально подходили Джонсу. Когда Редж ушел в отставку, его спич райтер хотел продолжить работу с новым президентом компании, сохранив тот же статус и кабинет на четвертом этаже.

Но за несколько лет до описываемых событий этот менеджер и директор по вопросам коммуникации сказал нечто такое, что стало началом конца его карьеры и, несомненно, было равносильно самоубийству.

Джек Уэлч описал мне эту сцену спустя два-три года: он вместе с кем-то из старших вице-президентов (также претендовавших в то время на должность будущего CEO компании) вошел в лифт на Лексингтон-авеню, 570, в здании небоскреба в стиле ар деко, где в то время еще располагалась нью-йоркская штаб-квартира GE. Тот спичрайтер как раз был в лифте, и Джек в свойственной ему дружеской манере спросил: «Что случилось, Боб? Вы выглядите измученным».

Уэлч, кипя от негодования, рассказывал мне:

– Вы знаете, что он ответил? «Джек, как не устанешь, если несешь на своих плечах интеллектуальное бремя компании?» Представляете? Заносчивый ублюдок! Он менеджер по вопросам коммуникации CEO? Трепач! Это я – менеджер по вопросам коммуникации CEO!

Этот разговор стал основной причиной того, что я так долго – двадцать лет – проработал с Уэлчем. В нескольких интервью, которые я давал деловым журналам в конце 80-х – начале 90-х годов, я всегда сводил к минимуму свою роль, называя себя простым «помощником по вопросам коммуникации» или «пишущим под диктовку» ассистентом у человека, который никогда не будет читать чьи-то мысли и слова, кроме своих собственных. Мне было бы очень неуютно, если бы кто-нибудь подошел ко мне после блестящего выступления Джека и сказал: «Билл, это было потрясающе. Не ты ли это написал?» Я бы громогласно, чтобы все слышали, заявил: «Нет. Это все Джек. Я немного помогал ему, но это его речь». И это была сущая правда. И Джек знал, как я обычно отвечаю на такие вопросы, до него всегда доходила эта информация. Однажды Розанна, ассистент Джека и мой давний друг, сказала: «Билл, мистер Уэлч знает, что вы никогда не приписываете себе его речи, и он это очень ценит».

Поступать по-другому означало бы крах карьеры и полное забвение.

А тот бедный менеджер по вопросам коммуникации в свои шестьдесят был посрамлен на закате карьеры. Однажды, поздней весной 81-го, он пришел ко мне в кабинет практически в слезах. Он был похож на спортсмена, вовремя не ушедшего из спорта.

Я продержался очень долго. Но у меня не было выхода. На момент смены СЕО мне было только пятьдесят семь, и я был еще не в том возрасте, чтобы немедленно уйти на пенсию по старости. Я должен был ждать, когда меня «попросят».

И они попросили. Вежливо и красиво, как это было в традиции GE, по крайней мере по отношению к людям, которые работали при штаб-квартире.

Я вышел из административного здания, позвонил жене и отправился к своему другу, казначею компании Джиму Банту.

Удар, который я только что получил, не был неожиданностью: уже не один месяц мне это давали понять. Я давно обещал Джиму, что, прежде чем что-либо подписать, я попрошу его посмотреть соглашение.

Джим Бант – одна из самых блестящих и удивительных фигур в мировом бизнесе, настоящий знаток в сфере финансов. Ему никогда не позволили бы руководить бизнесом в GE, но Джек доверял ему аудит и анализ всех предлагаемых сделок – особенно в финансовых подразделениях. Он мог отыскать мельчайшую неточность в балансовом отчете и своим вердиктом зарубить любую сделку. Он бы за пару часов вывел на чистую воду такие компании, как Enron, Worldcom и Tyco.

На ужинах в «Бока-Ратоне» мы обычно ели заказанную Джеком рыбу-меч, цыпленка и телятину, а Бант игнорировал все это и просил принести гигантский чизбургер с картошкой фри, большой стакан молока и пепельницу. Он обычно курил на протяжении всего ужина.

А еще Джим носил кольцо с крупным розовым бриллиантом, и у него была очень привлекательная жена, такая же интересная и с такими же причудами, как он сам.

Не единожды я замечал, что Уэлч незаметно прислушивается к расцвеченным лукавыми метафорами и оригинальным юмором рассказам Джима на финансовые темы. Окончив повествование, Джим обычно выходил покурить, а Джек, посмеиваясь и покачивая головой, оставался сидеть. Однажды он заметил, что тому, кто думает, будто GE – это кучка напыщенных зануд, надо хотя бы пятнадцать минут послушать Джима Банта.

Но Бант был способен сделать выстрел в кого угодно, включая самого Уэлча.

Однажды на заседании корпоративного исполнительного совета (КИС), проходившего ежеквартально с участием первых тридцати-сорока лиц из числа руководителей компании, Джек бомбардировал тему расходов. В частности, расходы на проживание и транспорт, в особенности на авиаперелеты. Обрисовав в общих чертах свой грандиозный (и обязательный для выполнения) план по снижению этих расходов, он на мгновение замолчал, услышав громкий голос из зала: «А включен ли сюда G-4?» Речь шла о ставшем почти личным самолете Джека Gulfstream IV, самом крупном из самолетного парка GE.

Зал затих от этой вспышки синдрома Туретта[7] – кто бы это мог быть? Ну конечно, Джим.

Джим потом сказал мне, что и сам не знал, почему он это выкрикнул. Он очень переживал из-за этого и как-то в Кротонвилле заговорил с Джеком во время перерыва, когда они оказались рядом у писсуаров. Он сказал что-то вроде: «Я сожалею, что я это сказал, Джек». Уэлч, продолжая мочиться, уставившись в стену, спокойным голосом ответил: «Мне наплевать, что ты говоришь, до тех пор, пока ты продолжаешь делать то, что делаешь для нас».

Итак, февральским утром 2000 года, когда в меня «выстрелили» (Джек ушел шесть месяцев назад), я вошел в угловой офис на четвертом этаже западного здания и сказал:

– Джим, они спустили курок этим утром. Ты собирался изложить мне свою точку зрения на это дело.

Но Джим Бант не стал распространяться на эту тему. Он замахал руками, блеснув своим розоватым бриллиантом, и сказал:

– Садись, мистер Важная Шишка, специалист в области коммуникаций и мастер презентаций (он действительно так сказал), я собираюсь выступить перед тобой, а ты по том скажешь, что думаешь обо всем, что сейчас услышишь.

Ты и еще некоторые приятели пятнадцать лет бахвалились своими успехами на фондовой бирже и тем, как вы выстав ляли каждый опцион только накануне его исполнения. Вы хвалились, что вы сообразительнее и умнее других, таких как я, кто не переставал говорить вам, что надо отказаться по крайней мере от половины того, что вложено в акции, что есть смысл диверсифицировать ценные бумаги.

И он объяснил мне все реальные общедоступные схемы, действующие на рынке ценных бумаг и в различных инвестиционных институтах, осуществляющих операции с ценными бумагами. После толкования каждой схемы он спрашивал, не думал ли я, что рыночный сектор заслуживает более высокого аналитического показателя PE – другими словами, что отношение рыночной цены акции к доходу по ней должно быть выше того среднего показателя, который мы имеем на сегодня.

А я только говорил «нет» или «наверное, нет».

Тогда он сказал:

– Тебе надо диверсифицировать свои ценные бумаги, и сделать это немедленно. Ты можешь оставить какое-то количество акций GE, но от большей части акций тебе не обходимо избавиться. – И добавил: – Я не рассказываю тебе ничего такого, чего бы я годами не рассказывал другим людям, включая Джека, который считает меня болваном.

Я просто спрашиваю тебя, хочешь ли ты, уйдя на пенсию, ночи напролет смотреть в монитор компьютера и видеть, как в момент обвала фондового рынка на глазах тают твои семейные сбережения. GE от этого не застрахована. Рынок перегрет. Сколько лет я уже об этом твержу, но все считают меня идиотом.

Мы больше никогда не возвращались к этому вопросу, касающемуся моего пакета акций. Тогда я поблагодарил Джима за разговор и направился в восточное здание, размышляя по пути о бедных пенсионерах, которые получали хорошую прибыль от участия в паевых фондах в 90-е годы и поверили в обещанные интернет-компаниями золотые горы. Многие, тряхнув стариной, бросились вновь искать счастья, погнавшись за удачей в Wal-Mart и MacDonald’s.

После разговора с Бантом я провел в своем офисе около часа у компьютера и на телефоне, оперируя такими суммами денег, какие раньше вряд ли даже мог себе представить. Я перевел большую часть своих акций, включая свои любимые акции GE, в другие – с низкими рисками. Я выкупил закладную. И засунул подальше свои три диплома о высшем образовании.

В тот вечер, придя домой, я сказал жене, что, хотя я считал GE лучшей компанией, самой надежной по финансовому положению в мире, и хотя я был уверен в устойчивости индекса Доу-Джонса, вероятно, Джим – какая башка! – все же прав: мы не можем позволить себе ошибиться.

В тот день котировка акций GE составляла сорок два доллара, ее годовые колебания составляли до двадцати долларов, рынок был устойчив.

Когда приближался мой прощальный вечер по случаю ухода, Джим спросил меня, принял ли я во внимание сказанное им. Я ответил, что даже сумел заработать на этом. Он сказал:

– Э-э! Да с тебя причитается!

Да. Я многим обязан ему.

И вот тогда, когда мой рабочий стол опустел, а расписание встреч по управлению персоналом, которые я проводил для небольших групп предпринимателей, уже было составлено, вновь возникла мучительная для меня тема прощального вечера. Я побывал на множестве таких вечеринок за время своей работы в GE. Некоторые, например устраиваемые Джеком, были очень популярны в городе. Я помню, как заказал джин «Гордон» на одном из его приемов, а потом, подумав, что я идиот, отказался от него и перешел на более серьезный «Шато Лафит», болтая при этом со Сью Эррерой, самой очаровательной женщиной на деловом канале ТВ, рассуждавшей о том, что я работаю спичрайтером у самого Джека. Потом, когда уже началась программа вечера, я переключился на «Шато Монтраше», язычки колибри и всякую всячину, тогда как Джей Лено и Конан О’Брайен с одним из ведущих кинолиги показали на больших экранах несколько веселых видеороликов, посвященных Джеку.

Помню, я так смеялся, что даже выплеснул вино прямо на голову Энди Руни.

Мне особенно понравился эпизод из комедии «Made-for-Jack» из шоу Конана О’Брайена, который, вперив в нас взгляд, полный презрения, держа сигару во рту, говорил что-то вроде: «Вглядитесь в эту толпу должностных лиц GE и знаменитостей, собравшихся на вечеринку у Джека. Я никогда не видел столько паразитов с тех пор, когда в последний раз сдавал анализ кала».

Я тогда сказал Джеку перед тем, как все стали пошатываясь расходиться, насколько важно для меня было оказаться приглашенным на этот вечер. Он воспринял мои слова очень доброжелательно. Это был действительно настоящий праздник. Такими и должны быть прощальные вечера.