Джин Мерфи, вице-председатель GE, пришел из приобретенной нами компании RCA.[70] Этот жесткий и практичный бизнесмен какое-то время руководил нашим предприятием по производству авиадвигателей Aircraf Engines.

Джин был и остается истинным джентльменом и благочестивым католиком. Даже посетителям приходилось слышать, как он молится у себя в кабинете.

Представьте себе такую картину на четвертом этаже: тихая молитва из дверей кабинета вице-председателя:

– Дева Мария, молюсь о ниспослании благодати…

И резкий контраст – вопли, от которых стынет кровь, идущие из кабинета президента и председателя компании:

– Болван! Вы же по уши в дерьме! Или вы с ним разбе ретесь, или выметайтесь сами!

И при этом оба были истинными ирландцами, но каждый по-своему, и в каждом из них было больше от ирландца, чем у кого-либо другого.

Джек все чаще стал привлекать Мерфи к выступлениям в «Бока-Ратоне» и к программам заседаний членов правления, предлагая ему обсуждать вопросы соответствия и честности. Уэлч всегда считал такие вопросы приоритетными – даже если все уже устали об этом слушать, тем более накануне истории с компанией Enron.[71] Он добивался прямоты и правды во всем.

Как-то Джин опять был вписан в повестку дня в «Бока-Ратоне», и мне пришлось работать над текстом его выступления и репетировать с ним в конференц-зале в Фэрфилде.

Одна строчка, которую я вписал (конечно же, она была предложена Джеком), выделялась в тексте. Джин должен был посмотреть в зал на пятьсот пятьдесят лиц и сказать: «В нашей компании работало три человека, один из них – член правления. Они были в этом зале в прошлом году, но сегодня их нет здесь. Они совершили неверный шаг – нарушили правила честности, – и им пришлось уйти».

Утром в «Бока-Ратоне» Джин нашел меня в тихом, пустом зале заседаний, где я раздражал технических сотрудников тем, что бесконечно все проверял и перепроверял.

– Билл, я вот думаю о той части выступления, где рассказываю об этих троих, которых уволили за нарушение правил честности. Ведь всем присутствующим известно, о ком мы говорим, – это будет не по-джентльменски. Я уберу это из своего выступления.

– Хорошо, Джин. Но сначала я должен согласовать это с Джеком. Это важная часть выступления, и он хотел, чтобы она прозвучала.

Теперь интуиция меня больше не подводила – я предвидел реакцию Тасманийского Дьявола.

Перед тем как Уэлч успел войти в зал, мне удалось сказать ему:

– Джек, Джин собирается убрать из выступления часть, где говорится об увольнении тех трех человек. Он полагает, что все знают, о ком идет речь, и несправедливо об этом говорить.

– Что? Вы с ума сошли! Болваны! Вам хоть что-нибудь известно о процессе коммуникации? Все участники встречи должны, выходя из зала, знать, что эти трое, включая высшее должностное лицо, изгнаны за обман. В этом вся суть истории. Остальная часть его выступления просто барахло. Оставьте все как было.

– Думаю, что я вас понял. Я передам Джину.

Я пересказал Джину наш разговор. И он все вернул на прежнее место. Как и предсказывал Уэлч, шла большая игра на выбывание. Присутствовавшие в зале пересказывали во время ужина эту историю с увольнением трех человек, которые, в общем, были неплохими парнями, но, занимаясь счетами расходов, оступились по глупости и разрушили себе жизнь.

Страшный случай из реальной жизни, заставляющий открыть глаза на реальность, краткий эпизод, осветивший проблему, как яркая вспышка молнии на небе, стои?т сотен или даже тысяч страниц банальностей и общих фраз.

Откуда мне известно о силе историй? Это связано с тем временем, когда я находился во Вьетнаме и меня попросили выступить в Сайгоне в штаб-квартире MACV[72] на семинаре «О проведении ночных операций».

Я был в звании первого лейтенанта[73] и имел степень магистра, что, очевидно, позволяло считать меня интеллектуалом. До этого времени мне не приходилось делать презентаций, а здесь я должен был выступать перед довольно большой группой старших офицеров.

Единственный «неуд» я в свое время имел по военной науке и всегда терпеть не мог картографии, тактических вопросов и вопросов патрулирования и не проявлял к этому особого внимания. Мне нечем было произвести впечатление на высокие военные чины, к тому же я не владел ни военным жаргоном, ни тактикой.

Поэтому я сел и стал думать, что я знаю о засадах, о том, как застигнуть врага врасплох, об обороне и т. п. Я расспрашивал офицеров, которые побывали во Вьетнаме уже по четыре-пять раз с войсками специального назначения, что каждый из них может посоветовать по устройству засад.

То ли инстинкт, то ли интуитивная прозорливость помогли мне составить выступление по такой схеме, которую я вам настоятельно рекомендую: «Вот что мы делаем. Вот что мы делаем правильно. Вот что мы делаем неправильно. Не делайте этого. Никогда не делайте этого! Попробуйте это. Остерегайтесь этого».

Для начала я честно рассказал о наших потерях и о том, как нам пришлось применять засады, чтобы остаться в живых. Дальше я сказал, что займу совсем немного времени, чтобы рассказать о нашей практике ночных засад. Я говорил о следующем:

«Во-первых, бесцельно бродите вокруг до темноты, чтобы ни один информатор из деревни не мог точно указать место, где вы укрылись. Во-вторых, бензедрин,[74] принятый в меру, позволит вам оставаться бодрым часов до трех ночи, после чего вероятность контакта сводится к нулю. Можно услышать, как растет рис.

Но самое выдающееся – это собаки. Собаки – ваши друзья.

Вы сидите в засаде и вслушиваетесь в ночную тишь. Бензедрин делает свое дело; вы слышите шорох растущего риса. Но вот в четверти мили от вас залаяли собаки.

Все сильнее и сильнее. Потом несколько минут тишины, потом лай уже раздается со всех сторон. Опять тихо; снова лай, еще сильнее. Потом с той стороны уже ничего не слышно.

Происходящее не вызывает никаких сомнений, потому что ни один нормальный гражданский житель не выйдет в эту безумную ночь, где его подстерегает смерть.

Вы чувствуете, как у вас волосы встают дыбом.

Если вы предполагаете, что враги направляются в вашу сторону, вы связываетесь по рации с теми, кто остался в вашем расположении, и сообщаете об этом. И вот уже группа минометчиков в боевой готовности, чтобы устроить иллюминацию. А вы продолжаете наблюдать и ждать.

Если собаки снова поднимают яростный лай и он все время меняет направление, вам предстоит решить, что делать: собраться и сменить место, пойти в том же направлении, что и они, или оставаться ждать на том же месте.

Чего вам не надо делать, так это идти в другую засаду, где сидят ваши товарищи. Они должны связываться с вами по рации и знать о вашем передвижении.

Чтобы не упустить врага, вы можете начать передвижение.

Иногда собаки замолкают, значит, враг ушел или затих, а может быть, это был вовсе не враг.

Иногда удается их схватить. Но обычно после трех часов ночи уже не клюет, и мы ставим часового и лежим под звездным небом прямо на земле. Засыпаем, просыпаемся на рассвете и возвращаемся к грузовику, который отвезет нас обратно в лагерь».

Вот так все выглядит. Это одна из моих военных историй. Есть много других о том, как мы пробирались в горах, наносили артиллерийские и воздушные удары, как я находился под минометным огнем. Но самому мне за все время пришлось сделать всего лишь несколько выстрелов.

Та презентация в Сайгоне у меня получилась удачной. Я говорил о том, что надо делать и чего не надо; я советовал принимать амфетамины и прислушиваться к лаю собак.

Из любой истории вы можете извлечь что-то полезное для вашего выступления, а следовательно, для вашей аудитории.

Рассказанная во время выступления убедительная яркая история (которую можно слегка и приукрасить) запоминается. А может быть, запомнитесь вы и вас будут долго с благодарностью вспоминать.

И это будут не чьи-то чужие цитаты, взятые из книги или Интернета.

…Презентация руководителя предприятия по производству паровых турбин была в самом разгаре: голос затихал, менялись темы. И вдруг все услышали голос Уэлча:

– Мне хотелось бы порекомендовать всем присутствующим побывать в одном месте. Оно находится на пути между аэропортом и гольф-клубом в Огасте. Это старое, обветшалое, полуразрушенное кирпичное здание у дороги. Сквозь стены и окна уже прорастают деревца. На стене след от некогда имевшейся там вывески с названием General Electric. Вам известно, что произошло с этим зданием? Лет сорок назад кое-кто, сидя на таком же, как наше, собрании, решил, что было бы замечательно создать крупное предприятие по обслуживанию машин и агрегатов GE (речь шла о дорогостоящих двигателях, локомотивах и турбинах и прочем). Идея была действительно великолепная! И знаете, чего они не сделали? Они не предусмотрели новых производственных технологий, которые применялись в производстве всех этих машин, – и не могли улучшить их производительность и качество. Догадываетесь, к чему это привело? Если пользоваться только гаечным ключом и ручной масленкой, это приведет к повышению издержек производства. И нас вытеснил из игры мелкий семейный бизнес, где издержки были значительно ниже.

И вдруг Джек, с мольбой вытянув руки, чуть ли не со слезами на глазах попросил:

– Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание и ремонт. Обещайте мне! В этом будущее нашей компании!

И в этом был весь Джек. Здесь не было ни грамма моей заслуги, я только сидел и слушал его с благоговейным трепетом.

Я наблюдал за лицами сидящих вокруг людей, когда Джек произносил эти слова. Все кивали головами и внимательно слушали. Казалось, что на их лицах написано: «Да, конечно. Я обещаю. Хотите, чтобы я кого-нибудь убил? Я это сделаю, если вы мне это скажете».

Одной из хитовых историй GE всегда был пример о насущной необходимости тренировок. Уэлч проводил целую кампанию, пытаясь внушить это каждому служащему на всех уровнях компании, чтобы потом можно было пожинать реальные плоды – собрать мнение и идеи каждого, а не оставлять их, как это было в прежние времена, гнить на поле.

Ценность анекдота в его краткости: «Пятидесятилетний рабочий-формовщик, услышав про наши тренировки, сказал: „Тридцать лет вы платили мне за физический труд, за мои руки, а могли бы бесплатно использовать мои мозги“».

Как сказал Оскар Уайльд: «Надо иметь каменное сердце, чтобы не засмеяться, читая о смерти маленькой Нелл[75]». Ларри Боссиди, услышав шутку о тренировках, которую я без конца цитировал, сказал: «Мы имели бы его мозг бесплатно? Выходит, это и есть его реальная стоимость? Именно столько он и стоит?»

Рассказывайте истории. Они остаются в головах. Добавьте сюда своей увлеченности, если она подлинна. Хорошая история может взволновать и шокировать; она запомнится надолго, в то время как анализ и бесконечные слайды в PowerPoint вскоре будут забыты. Платон сказал, что миром правят рассказчики. Я не уверен, что это так. Я даже не понимаю, что он имел в виду. Но в моем мире рассказчики царят на сцене.

К середине 90-х годов Уэлч изменил практику передачи лучшего опыта, которую мы применяли в «Бока» и на собраниях членов правления, ограничив время выступления десятью минутами. Он обычно кричал: «Десять минут. Не больше!»

Десять минут – этого более чем достаточно, чтобы эффективно раскрыть любой вопрос, если вы хорошо его продумаете и уберете несущественные мысли и слова. Старое изречение «если бы у меня было больше времени, я написал бы вам более короткое письмо» абсолютно применимо к деловым презентациям (и к посланиям в ежегодных отчетах).

Ранее при составлении программ я отводил по двадцать минут каждому; иногда мне приходилось делать это с учетом каких-то внутренних моментов, например, вовремя начать кофе-брейк. Ни Джек, ни я не видели презентаций в первоначальном варианте. И вот представьте: бедный парень, у которого подготовлено хорошее выступление на девять с половиной минут, должен растянуть его на двадцать, потому что бюрократ в Фэрфилде этого требует.

Совсем не смешно сидеть в большом зале и слушать какого-то зануду, превысившего свое время и говорящего уже почти двадцать пять минут; и нет никаких признаков, что он заканчивает. А в зале ощущается нетерпение и враждебность; можно представить, как обрадовалась бы публика, если бы взорвался проектор или экран упал выступающему на голову.

Еще раз повторяю: вы должны постоянно подавать публике сигнал: то, о чем вы говорите, важно, и вам потребуется только пять минут, чтобы рассказать об этом… Никогда не говорите: «Я хочу начать с обзора финансовой деятельности». Избегайте слова «начать». Избегайте фраз «Далее я расскажу вам подробнее об анализе и тех десяти заключениях, которые были даны группой экспертов…» Или: «Но есть и другие проблемы, с которыми мы столкнулись, когда начали этот проект год назад…» (Нет, есть только одна проблема, стоящая передо мной: как, черт побери, уйти незамеченным из зала.)

От природы я достаточно приветлив и дружелюбен, но до конца выступления не показываю этого, чтобы держать публику в напряжении. Напротив, я стараюсь практиковать сдержанность в своих отношениях с людьми.

Скорее, пожалуй, с одним человеком.

Как-то мы работали с Уэлчем над его обращением к ежегодному собранию, и Джек больше, чем обычно, хвалил меня: «Великолепно, Билл»; «Потрясающе»; «Билл, просто чудесно».

Не была ли эта похвала в мой адрес скорее его комплиментом самому себе?

Примените свою власть.

Удивительно, но докладчик или выступающий с презентацией обладает властью – возможностью держать в напряжении аудиторию, даже вышестоящих по рангу. Но эта аура может исчезнуть в считаные секунды – стоит только бросить необдуманную шуточку, нервную улыбку или проявить неуверенность.

Не позволяйте мантии власти упасть с ваших плеч, она поможет вам заставить людей слушать то, что вы должны им сказать. Посмотрите на них внимательно. В ту минуту, когда вы повернетесь к ним спиной, чтобы прочитать диаграмму, сделанную в PowerPoint, мантия власти начнет потихонечку сползать с ваших плеч, а вместе с ней и ваши штаны, и вы окажетесь перед публикой с голым задом. Только вы в силах удержать внимание зала во время всей вашей презентации, даже если приходится иметь дело с напыщенной, грубой и скучающей толпой. Для этого нужно следующее: – Подготовьте яркое, интересное выступление, чтобы вам не терпелось выступить. (Как сказал Джек: «Я просто не могу его дождаться!») Если ваше выступление не таково, ни в коем случае не выступайте – сошлитесь на болезнь.

– Идя к трибуне, бросьте беглый взгляд на присутствующих в зале со сдержанной и холодной улыбкой.

– Для начала скажите, о чем вы собираетесь говорить, сделав ударение на важности вашего выступления и его краткости. И лишь после этого начинайте само выступление.

Обсуждение может оказаться шумным и даже недоброжелательным. То, о чем вы говорите, может не понравиться публике; но когда вы закончите и сойдете с трибуны, каждый из присутствующих будет знать, что перед ними был игрок, уверенный и готовый к защите в случае любой реакции с их стороны. Лидер. Тот, с кем придется считаться. Не старайтесь растянуть речь на выделенный вам в программе отрезок времени, например: «Как преодолеть дефляцию в материальном производстве» – Мэри Смит, 9:40–10:00. Если Мэри благодаря тщательной и упорной подготовке и продуманности содержания своего выступления на репетиции уложится в девять минут тридцать секунд вместо отведенных ей бюрократами двадцати, возможны два варианта развития событий. Либо кто-нибудь уговорит ее добавить еще десять минут – и, согласившись, она погубит то, что было хорошей презентацией. Либо она откажется от дополнительного времени, но выступит веско, значительно, оставив публику потрясенной глубоким проникновением в суть вопроса и четкими рекомендациями при чрезвычайной сжатости и краткости выступления. Тогда после собрания все вокруг только и будут говорить, что у Мэри было самое короткое выступление в программе… и самое лучшее. А этот болван Харви говорил, как обычно, целых полчаса и так ни о чем и не сказал. Поэтому не слушайте бюрократов, думайте о тех, кто будет внимать вам.

Но можно оказаться не в положении лидера, а как раз наоборот, и в считаные секунды на вас наклеят ярлык «болван, слабак, клоун, зануда, пустобрех».

А все дело в PowerPoint.

Технология, которая могла бы стать настоящим кладом в сфере деловой коммуникации, обернулась настоящим злом. Техническое средство превратилось в речевое сообщение: скучное, трудное для понимания и зачастую неудобочитаемое.

Один год Джек, как обычно, взывал к упрощенности – это касалось и встреч в «Бока», и собраний членов правления:

– Давайте упростим все наше внутреннее и внешнее общение, – говорил он, – начиная с белиберды в завод ских газетах и кончая нашим обращением с людьми. Да вайте сделаем все наши собрания внутри компании – все выступления – простыми и ясными. Как можно меньше схем и графиков и как можно больше живого общения и обсуждения реальных проблем.

Как только «Шесть сигм» стали реально способствовать улучшению результатов нашей деятельности и помогли нам приблизиться к клиентам, это привело к дисциплине сознания. Теперь нельзя уже было быстро отбарабанить или наговорить общих фраз, что ненавидели и Джек, и Деннис Даммерман.

Вы провели анализ и получили необходимые данные? Но теперь в соответствии с заведенным в GE порядком вы должны уйти от этого и остановиться на том, что может задеть каждого. Всем уже было ясно, что мы увязли в избытке информации, в ее запутанности и сложности.

В 1998 году Джек встал во время корпоративного собрания членов правления, проходившего в «Яме» в Кротонвилле, и сказал:

– Мы сумели создать более сложные графики в про грамме «Шесть сигм», чем кто-либо мог ожидать. Целью презентаций стала демонстрация того, как мы проводим анализ оптимальности по Парето[76] и как много работы мы проделали по проекту, вместо того чтобы просто совмест но использовать полезный опыт обучения. Наши графики оказались сложными и оттого чрезвычайно скучными.

Однажды утром я сидел за своим рабочим столом, подумывая о том, что пора уже пойти в спортзал, а потом на обед, как вдруг раздался телефонный звонок. Джек раздраженно и сердито начал говорить о чем-то, над чем мы работали. Он прицепился ко мне, потому что я оказался единственным, кто ему попался под руку. Я выслушал все его жалобы, а потом сказал:

– Вы знаете, что акции поднялись на два пункта, а выговаривать мне у вас нет никаких оснований. Если вы действительно хотите сорвать свою злость, то поезжайте со мной в Кротонвилль и послушайте своих новых менед жеров, делающих идиотские презентации и показывающих бестолковые графики, которых требуют от них руководи тели. Они губят концепцию «Шести сигм». Они ненавидят презентации, ненавидят эти графики. Графики настолько перегружены, что их невозможно даже прочесть. А высшее руководство игнорирует все ваши указания.

Как я и предполагал, он буквально взорвался:

– Невероятно! Шарлатаны! Эта корпоративная болезнь вошла в хроническую стадию. Сегодня я отказался смот реть принесенные мне схемы. Столько там всего в них было нагорожено. Я устроил им сцену.

И он долго еще громыхал, потом постепенно затих, вежливо попрощался, как всегда, и положил трубку. Я поднялся со стула с сумбуром в голове, сам не свой – обычное состояние после шумного разговора с Уэлчем. Теперь можно осуществить свой план и пойти в спортзал.

Снова телефон, звонил тот самый парень, у которого в графике «чего только не было нагорожено».

Это был Лонни Эдельхейт, старший вице-президент и руководитель отдела исследований и разработок GE в Скенектади. Лонни был крупным еврейским дядюшкой размером с медведя, очень дружелюбным и располагающим к себе человеком, большим путаником, как все ученые. Уэлч находил его страшно занятным, любил его, но безжалостно придирался на корпоративных собраниях членов правления и других встречах высшего руководства компании.

Он был в скверном настроении: сегодня к нему не просто придрались. Он пришел к Джеку, принялся читать ему свою презентацию и едва начал показывать первые слайды, как без долгих рассуждений был выкинут из кабинета. Да, Джек действительно закатил сцену.

– Билл, – простонал Лонни по телефону (сначала мне даже показалось, что он рыдает). – Джек только что вы швырнул меня, потому что ему не понравились мои графи ки. Он сказал, чтобы я не возвращался, пока не переделаю.

Я даже не понимаю, в чем дело. Не могли бы вы помочь мне?

Спортзал пришлось отменить, и я поднялся на этаж выше по черной лестнице в офис, где находился бежавший от гнева Уэлча Лонни.

Он выглядел побитым и, когда я вошел, поднялся из-за стола с целой пачкой графиков в руке.

– Посмотрите, он высмеял это все. Что здесь не так?

Эдельхейт протянул мне один из графиков, и (о боже!)

я тоже засмеялся.

– Простите, Лонни. – А когда он показал мне следу ющий, я засмеялся еще больше. – Лонни, вы что, меня дурачите?

Графики представляли собой страшную мешанину монтажных схем, прямоугольников со стрелками, направленными к другим прямоугольникам, научных терминов, сокращений, а свободное место между ними было густо исписано какими-то словами. Только внизу было место для сноски! Это было в духе Дилберта.

– Лонни, как вы могли показать весь этот ужас Джеку?

Чтобы все это переделать, нам потребовалось самое большее пара часов работы. Я просил его писать проще и понятнее. Он сделал график, где было всего две ключевые позиции. Мы вычистили все лишнее. И когда он вновь пришел с этим к Джеку, услышал небывалую похвалу, которая сполна компенсировала устроенное ему битье. Лонни вернулся к себе в Скенектади почти счастливым человеком и в последующие два года жил спокойно.

Вы ничего не добьетесь на исполнительной руководящей должности в GE, если ваш IQ ниже 130. Уэлч оценивал людей, работавших с ним, по их интеллектуальному уровню. Но даже при этом можно было оказаться уволенным, как это случилось с сотнями людей. Но я помню только один случай в высшем руководстве, когда после навешивания ярлыков «далеко не блестящ» и «болван» человек продолжал работать и показывал большие успехи.

Мне никак не удавалось понять, почему после всех пылких обращений Джека делать презентации и графики понятными и простыми молодые и талантливые менеджеры GE продолжали рыдать у меня на плече в Кротонвилле над уродливыми презентациями. И при этом руководители их предприятий продолжали терпеть этот визуальный идиотизм, а иногда и сами заставляли своих менеджеров так делать.

Вы можете изменить стиль общения даже за ночь, если настоите, потребуете, чтобы выступления и презентации были понятными и простыми и положите конец этим кошмарам в PowerPoint, которые деморализуют ваших сотрудников и надоедают всем до смерти.

Уэлчу нравились притягивающие внимание простые и конкретные диаграммы. Были случаи, когда он резко вырывал лист бумаги из рук выступающего и неустанно показывал его всем и повсюду.

Очень часто, обмозговывая идею выступления или описание графика, Джек рисовал, чертил, зачеркивал, комкал бумагу и бегал по кабинету, пока у него не получалось то, что он хотел. Обычно эти чертежи больше нигде не появлялись. Они были вспомогательным средством для генерирования идей и слов.

Я не пользовался такими методами, как, подозреваю, и большинство людей; а ему подходило именно это. Он абсолютно презирал графики со словесным описанием.

Двадцать лет я при поддержке Уэлча боролся со стремлением к чрезмерному иллюстрированию речей, особенно когда отвечал за проведение собраний. Но нам удалось этого добиться только при проведении корпоративных встреч.

Уэлч использовал наглядные изображения очень умеренно. Во время своего выступления он мог показать один-два слайда, крайне редко – три, а потом выключал проектор и целиком привлекал внимание публики к себе. Я почти не видел, чтобы хоть одно из его выступлений было иллюстрировано, разве что перед финансовыми аналитиками, но перед сотрудниками – никогда.

Джек нанес несколько прямых ударов, пытаясь ограничить все эти показы, – но не везде успешно.

Особенно увлекалось «картинками» отделение авиадвигателей Aircraf Engines, где любили показывать дорогостоящие видеофильмы на презентациях в «Бока-Ратоне» – утирая нос скромным и менее расточительным предприятиям, таким как Lighting и Industrial Systems.

Видеофильмы были интересны и хорошо сняты, а я мог смотреть их бесконечно во время репетиций, но в чем была их суть? Чему они учат? Что может из них взять для себя публика? Такой тест все эти видео явно не выдерживали.

Как-то я спросил Джека, нельзя ли вообще запретить показ видеофильмов на собраниях, и он дал согласие, добавив, что можно было бы позволить некоторым компаниям, той же Aircraf Engines, демонстрировать что угодно, но только на видеомониторах в холле во время кофе-брейков.

Я запретил видеофильмы, в вежливой форме объяснив необходимость введения этой меры тем, что следует сконцентрировать внимание на обучении и сэкономить деньги, не тратя их на разного рода эффектные показы и фильмы для всей семьи. Проситель от отделения реактивных двигателей Jet Engines умолял позволить их боссу показать какой-то бесценный клип. «Нет». Потом обратились Medical Systems. «Нет. Нет. Нет».

Джек поддерживал меня в этом.

Руководители этих обеих компаний были люди суровые, представители старой школы, пользовавшиеся хорошей репутацией в кругу нашей клиентуры, Джек ценил и уважал их, платил огромные деньги. Им обоим уже было за шестьдесят.

Кроме того, мы пытались избавиться от чтения выступлений, от невероятной чуши, толкания одних и тех же речей. Выступающие должны были не упиваться пустой болтовней и уйти, отбарабанив свое, а делиться друг с другом полезной информацией, оказывать друг другу помощь.

Запрет на видеофильмы продержался почти десять лет.

Но однажды это коснулось лично меня. CEO обеих компаний, Medical Systems и Jet Engines, во время своих выступлений в «Бока» позволили себе саркастические и резкие комментарии по поводу того, что «в такой компании одному бюрократу (догадайтесь кому) позволено диктовать всем, показывать или не показывать видеофильмы в презентациях».

Я сидел в конце зала на своем обычном месте, когда получил этот подлый удар ножом в спину. Обращаясь к своим коллегам, я лишь громко прошептал: «На репетиции он этого не говорил».

Джек воспринял это весело и оживленно, как спор или шутку; но в своей заключительной речи проявил свойственную ему лояльность. Смеясь, он сказал: «Билл Лейн подвергся сегодня обстрелу из-за запрета слайдов, видеофильмов и других наглядных средств; но мы все тоже этого добиваемся…» И стал излагать зарождающуюся новую философию проводимых в «Бока-Ратоне» встреч: обучать, делиться, помогать и советовать. Никакой показной чепухи. Никаких отчетов, оркестров, паровозных гудков.

Однажды Уэлч предложил новую идею, касающуюся проведения крупных собраний:

– Билл, я понял! Вот чего я хочу от директоров наших компаний. Пусть все выступают на одну и ту же тему, и вот о чем каждый должен будет сказать: описание своих мировых рынков; действия конкурентов за последние три года; свои действия за последние три года; действия конкурентов в предстоящие два года; как планируется выдержать конкуренцию или обойти конкурентов в предстоящие два года. Вот так, Билл! Вот о чем они должны рассказать. И чтобы показывали при этом не более пяти слайдов. Это все, что им разрешается. Понятно? Пять слайдов!!!

В то время эта идея показалась мне замечательной, сейчас же мы оба отвергаем ее, считая довольно слабой. Эффект от этого нововведения оказался минимальным. Особенно ужасен был случай с Aerospace Business, виновником которого был инженер и хороший руководитель, пришедший к нам из RCA после ее приобретения.

Джон с одобрением отнесся к данному мною указанию относительно формата презентации. Но то, что он сделал, напомнило мне портфель, набитый бумагами до отказа: он втиснул в пять слайдов двадцать или двадцать пять графиков. Слайды напоминали шпионские микрофотоснимки.

Я пытался его разубедить, упрашивал, но все было безрезультатно.

Он собирался сделать так, как хотел Джек.

Собрание началось, и бедняга приступил к презентации. Аудитория разразилась смехом уже при виде первого слайда: сначала тихо, а затем все громче и громче по мере появления следующих.

Джон давал пояснения, повернувшись спиной к огромному залу.

Но последний слайд оказался просто шедевром. Это был план Джека «как сдержать конкуренцию или обойти конкурентов». Здесь были не только квадратики и многочисленные пункты, но и стрелки, соединительные линии, при этом всюду было вписано множество слов, сокращений, цифр и различных данных.

Публика забилась в истерике, увидев этот шедевр. Разобрать, что там было изображено, могли только сидевшие в первых рядах, но и то с нечеловеческими усилиями.

Сидевшие на задних рядах не могли разобрать ничего, поэтому просто праздно сидели, ожидая, когда же это все закончится.

Джон подождал, ничуть не обижаясь, пока утихнет смех по поводу последнего графика, и принялся о нем рассказывать.

При этом в сотый или тысячный раз он произнес: «Как следует из этого графика…»

Зал все больше расходился. Но Джон продолжал свое дело. Когда смех и шуточки стали утихать (не забывайте, что это был старший вице-президент и руководитель крупнейшей и богатейшей компании), он перешел к следующему вопросу. Достав лазерную указку из кармана, он стал водить ею по стрелкам и квадратикам на экране. И вдруг красная точка заметалась по всей этой мешанине. Я думал, что людей придется выносить из зала на носилках, пока он безуспешно отыскивал заветный пункт; потом он что-то промямлил, быстро смазал конец выступления и сел под оглушительные издевательские аплодисменты.

Инженеры – обычно плохие докладчики (вспомните Дилберта). Если начинающий инженер сможет научиться делать понятные и полезные презентации, не насыщая свои выступления профессиональными терминами и прочей ерундой, ему удастся заложить начало будущей карьеры.

Ирония заключается в том, что выступление этого бедняги оказалось самым полезным во всей программе в смысле поучительности. Сотни людей выходили из зала, насмеявшись до слез, с твердым решением никогда не допускать подобных выступлений со своей стороны.

Однажды у меня состоялся разговор с руководителем одной калифорнийской компании; она хотела, чтобы я выступил перед ее сотрудниками. Она тоже считала, что слайды в PowerPoint только губят презентацию: «Полгода назад на собрании в штаб-квартире компании мы приняли решение полностью отказаться от визуальных средств. Просто вставать и рассказывать присутствующим о том, что вы считаете важным и полезным для них».

Только задумайтесь: выключить проектор и просто говорить с залом – вместо того чтобы разговаривать с экраном. Но если у вас есть один потрясающий график, в котором акцентированы и кратко обобщены все те идеи, которые вы озвучивали залу, или в нем есть конкретное обращение – вы можете показать его на экране, воскликнув при этом: «В течение десяти минут я убеждал вас в необходимости изменить на сто восемьдесят градусов ваш взгляд на управление материальными запасами. Поверьте, то, что я предлагаю вам, успешно работает. А если не верите мне (в этот момент быстро выбрасываете на экран слайд) – поверьте результатам. Посмотрите на наши текущие обязательства! Это одно из самых существенных наших достижений за последние десять лет, позволившее нам найти успешное решение данной проблемы». Крупный текст, четкий и разборчивый, написанный жирным шрифтом. Всего семь-восемь слов – этого вполне достаточно. Крупная, четкая, простая «картинка» (такое название, и довольно удачное, нашел Джек гистограммам и секторным диаграммам). Легенда не нужна, так же как и примечания. Сами подумайте, на кой черт вообще нужны все эти графики. Попробуйте поговорить с залом без всякой этой ерунды на экране!

Уэлч никогда не пользовался жаргонными и модными словечками. Он говорил, что надо избавляться от всех этих слов. Он мог сказать интересную и запоминающуюся фразу, а потом больше никогда ее не повторять, если она подхватывалась всеми и становилась модной. Профессиональный жаргон и производственные термины вызывали у него досаду и презрение. Он предпочитал выражать свои взгляды своими словами, не пользуясь штампами и прикольными модными словечками.

Как-то мне дали игру Bullshit Bingo;[77] говорят, она пришла к нам из Оксфорда и была очень популярна в Гарвардской школе бизнеса.

В этой игре используется такая же матрица, как в лото, но в нее внесены наиболее часто употребляемые, постоянно повторяющиеся слова, расположенные в разной очередности для игроков, то есть слушателей в аудитории во время презентации. В передней части зала обычно выступает приглашенный профессор, CEO или CFO и монотонно что-то бубнит. Сидящие в аудитории отмечают галочкой слова в своих карточках. Обычно тихий, но взволнованный ропот прокатывается по залу, когда с трибуны слышатся такие слова, как: высокоактивный, предел колебаний курса, метод перемещения, проникнуть вглубь, тенденция движения конъюнктуры рынка, благоприятная тенденция, неблагоприятная тенденция.

Наконец, будто внезапно увидев низко висящий фрукт, один из кандидатов на получение MBA,[78] уже заполнивший свою карточку, вскакивает и кричит: «Бинго!», подняв ее вверх; раздаются поздравления и аплодисменты в его адрес.

Рассуждавший с умным видом приглашенный «трепач» мог подумать бог знает что.

Кандидатов на получение MBA трудно заставить пойти на компромисс. Несколько лет назад я выступал перед такой аудиторией в Уортоне. Это произошло спустя две недели после выступления перед ними Уэлча, и мне пришлось исполнять роль рабочего сцены с метлой, подбирающего сзади за слоном на цирковой арене.

Тогда я сказал им, что они впустую потратят свои деньги или деньги родителей, если войдут в мир бизнеса, будучи неспособными сделать хорошее деловое выступление.

Далее следовали примеры того, какими проклятиями и насмешками осыпал Джек неудачников, сделавших провальные презентации.

И я пообещал за несколько минут, отведенных мне, рассказать им, что требуется для хорошего выступления. Я говорил о том, в чем был глубоко убежден; только три-четыре человека куда-то вышли по своим делам, остальные же проявили настоящий интерес и подарили мне свои аплодисменты.

Я был так взволнован, что после лекции позволил себе двойное мартини, прежде чем отправиться обратно в Коннектикут. Никто из студентов не выкрикнул «Бинго!», потому что я не дал им возможности это сделать. Я выиграл у них. В этом мне помогли глубина и полезность речи, а также моя увлеченность.

Вам они тоже пригодятся.

Прикусите язык, если чувствуете, что ваши сравнения неудачны, если без конца пережевываете одно и то же, если ваш рот забит профессиональным жаргоном или из вас выходят только штампы и сленг типа «24/7», «исходный пункт», «требующий усилий» и прочее. Или возьмем слово «спекулянты».[79] Вы называете таким словом людей, работающих там, где вы размещаете свои финансовые ресурсы?

Это образное выражение, и оно сойдет, может быть, когда вы произнесете его впервые, но будет выглядеть идиотским, избитым и засоряющим речь, если будет звучать многократно в ваших выступлениях.

Однажды мне позвонил один приятель, VP по вопросам финансов, и сказал с нервным смехом: «Билл, это становится массовым явлением. Один парень сегодня выступал передо мной и рассказывал, как он собирается „спекульнуть“, чтобы заработать в бизнесе».

В 80-е годы в GE мне часто приходилось приводить пример со словом «левередж»,[80] которое использовали и как прилагательное, и как глагол. Это они делали с нашими ресурсами на данном рынке и с нашей рыночной позицией – левереджировали. Это слово нет-нет да вытаскивается из так называемого золотого фонда. Конкурировать с ним может разве что слово синергия.[81]

В 90-е годы информационные технологии заполонили все вокруг, и появились специалисты по ИТ со своими разрушительными извращенными интернетовскими манерами и сленгом. И во время собраний в конференц-залах стало звучать новое выражение: протестуя против того, что приходится работать без отдыха, люди говорили не «целыми днями по двадцать четыре часа в сутки», а просто «24/7». Они занимались веб-сайтом компании. Заверяли нас, что «скоро проведут детализацию и мы сможем стать юзерами, кликающими мышкой».

Когда ваша потрясающая, полезная, хорошо подготовленная презентация будет готова, присядьте и выбросьте из нее все модные и банальные слова, чтобы не выглядеть пустозвоном. Используйте только свои слова, свои чувства, свою увлеченность. Говорите просто, коротко и искренне.

Еще одно выражение, употребления которого Джек не допускал, было держатели акций. Обычно оно относится к тем, кто продает вам акции, скупает акции сообща, коллективно, чтобы на этом быстро заработать, – словом, тот, кто едва прорезавшимися клыками впивается в задницу компании.

В нашем ежегодном отчете в обращении мы писали: нашим акционерам (то есть собственникам наших акций); потом стали писать: нашим акционерам, служащим и клиентам. Никогда не писали держателям акций. Джек считал, что те люди, которые не берутся вкладывать деньги в акции, не заслуживают права голоса. Большинство служащих компании владеют ее акциями. Если служащий не инвестирует в свою компанию, его преданность ей может вызывать сомнения. Уэлч руководил компанией ради интересов собственников акций. И такая позиция привела его на вершину славы.

Ларри Боссиди как-то сказал мне, что после того, как ему присвоили титул «Лучший CEO года» еще во время его работы в Allied Signal, он шел по коридору после презентации, и вдруг его окликнули сзади:

– Ларри, что все это значит?

Это был голос Герба Келлехера из Southwest Airlines, большой знаменитости. Ларри повернулся и недоуменно ответил:

– Не знаю, Герб. А вы знаете?

– Это значит, Ларри, что дело идет к закату.

Уэлч, получая разные награды и титулы, никогда не воспринимал их серьезно. Только с возрастом и в связи с приближением отставки он стал проявлять некоторый интерес к таким вещам. Но до того как он передал дела Джеффу Иммельту, он не придавал всему этому никакого значения. Часто во время приемов-коктейлей в GE разговор заходил о том, смягчился ли характер Джека за эти годы, начиная с того времени, которое Деннис Даммерман назвал периодом воинственности. На этот вопрос можно ответить утвердительно, если речь идет о манере поведения и вспыльчивости. Но что касается увлеченности, она не только не исчезла, но, как и сила общения Джека со своей командой и друзьями, только возросла.

Мы не могли смириться с мыслью о его уходе. Однажды я прямо спросил:

– Зачем вы это делаете? Вы могли бы не уходить и спо койно остаться еще года на три. Вы никогда не просыпае тесь по ночам с мыслью, что совершаете ошибку?

Мягким и спокойным голосом Уэлч ответил:

– Да, Билл. Но пришло время дать шанс другому.

Того заката, или спада, который предсказывал Герб Келлехер, не произошло. Уэлч до последнего момента работал все с той же неизменной силой и энергией.

Я вовсе не пытался показать мрачные стороны характера Джека Уэлча. Возможно, ему не понравилось, как я передал его речь, описал безумные бурные извержения чувств, эгоистичность и ребячество. Но, надеюсь, мне удалось передать ту любовь, которая проходит через все, что он делал: любовь к компании, друзьям, к тем людям, которые благодаря своим качествам и усердному труду сумели удержаться при нем.

Те, кого уволили, или те, с кем он обошелся грубо, могут сказать, что абсурдно связывать слово «любовь» с Джеком Уэлчем. Смешно и глупо.

Да, эта любовь была жестока: сокращения, закрытие предприятий, увольнения.

Мне пришлось побывать с Уэлчем в Эри на предприятии по производству локомотивов и видеть, как кран разбивал железной «бабой» производственные здания, а бульдозер сгребал обломки на глазах у тысяч рабочих.

Джек смотрел на это пару секунд, а потом сказал: «Проверенный временем метод управления».

Джека можно считать капиталистом с дарвиновским подходом, но при этом он испытывал огромную любовь к GE и людям, работе которых она обязана своими успехами.

Однажды мы только что вернулись с собрания в «Бока», которое было ярким воплощением всего, чего мы добивались в сфере коммуникации с того самого момента, когда Джек объявил: «Нет отчетам!», и к нам пришло прозрение. Все участники этих мероприятий делились общими проблемами, предостерегали друг друга от ошибок, учились у коллег. Здесь царила теплая атмосфера, какую нечасто можно увидеть в деловой среде и в таком широком кругу людей. Не было фанфаронства, никто никого не пытался ввести в заблуждение, не было заученных докладов и отчетов. Видна была взаимная заинтересованность в том, чтобы помочь друг другу овладеть этим орудием пыток – деловыми выступлениями.

Мы сидели в конференц-зале по возвращении из «Бока», когда Джек с необыкновенной любовью в голосе сказал о компании: «Мы стали обучающейся компанией».

Проявление этой любви к GE стало волнующим моментом на закрытии в «Бока-Ратоне» спустя несколько лет, когда он сказал с трибуны негромко, искренне и страстно: «Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание. Обещайте мне. В этом будущее нашей компании», – и по лицам людей было видно, что они готовы сделать все, чтобы выполнить его просьбу.

Разве могли бы какие-то графики и схемы в PowerPoint сделать его обращение убедительнее? Это было не тщеславие, а настоящая любовь к своей компании.

Я уверен в этом.

Если вы равнодушны к коллегам, служащим, своей организации, своей компании, вам надо уходить как можно быстрее. Если вы думаете о них, желаете им добра, хотите видеть их, то ваша компания и вы сами движетесь к успеху; и вы никогда не допустите того, чтобы своим выступлением наскучить им, отобрать у них время, не сообщить им ничего полезного, позволить уйти из зала ни с чем.

Доверьтесь мне. Если вы строите свое выступление вокруг одной-двух важных тем или предложений и вам есть чему научить своих коллег, значит, ваше выступление не может быть плохим. Всему, что взволновало вас в этой книге, можно научиться; это поможет вам совершить перемены к лучшему. А эти перемены приведут к новым переменам, и постепенно вы сможете изменить все. Если у вас нет такого природного дара общения с аудиторией, как у Джека Уэлча, значит, вы сами должны изменить себя. Хотя бы наполовину.

Не могу отпустить вас…

Побудьте со мной еще пару минут и возвращайтесь ко мне и к тому, что следует ниже. Обращайтесь к этим рекомендациям каждый раз, когда речь идет о презентации, исход которой определит отношение к вам ваших коллег, подчиненных или вышестоящего руководства. Я считаю, что таковой является каждая презентация.

Посмотрите на себя в зеркало и ответьте, только честно:

– Готовясь к этому выступлению (неважно, насколько многочисленна аудитория), ставил ли я себя на место слушателей и задавал ли я себе вопрос: что я такого знаю, что могло бы оказаться полезным для них?

– Акцентирую ли я внимание в своей презентации на том, что для них важно?

– Возникнет ли у них вопрос в первые минуты моего выступления, почему они должны слушать то, что я говорю?

– Вычеркнул ли я все ненужные подробности, непонятные сокращения и профессиональный сленг из своей речи?

– Нужны ли все эти графики? Думал ли я о том, что следует периодически отказываться от наглядных изображений и просто общаться с аудиторией?

– Видны ли будут каждое слово или цифра всем присутствующим, включая тех, кто сидит в конце зала?

– Можно ли сделать эту презентацию короче, сохранив при этом все самое важное для аудитории? (Подсказываю: конечно, можно.)

– Репетировал ли я? Тренировался ли на ком-то, чье мнение я уважаю? Прислушался ли я к их советам и внес ли изменения?

– Может быть, я просто хочу побыстрее покончить со всем этим?

– Вместо того чтобы нервничать из-за огромной подготовительной работы, я, подобно Уэлчу на презентации Бехтеля, вдруг почувствую, что не могу дождаться, когда же я встану перед этими людьми, потому что знаю, что мое выступление их потрясет!

Я хотел бы поблагодарить себя за то, что провел почти год за столом в гостиной, работая над этой книгой не покладая рук. На самом деле это было интересное занятие. Не знаю, насколько полезной найдете эту книгу вы, я же считаю, что она дает честный, справедливый и практичный взгляд на процесс коммуникации, на личность Джека Уэлча и в какой-то степени вообще на жизнь.

Ли Спиро, моему редактору из издательства McGraw Hill, книга понравилась. Ли работал над изданием книги Джека и Сюзи Уэлч «Победитель» (Winning). Знаю, что со мной ему было легче и приятнее работать, и мы с ним подружились.

Барбара Рэй, мой бывший секретарь, привела эту писанину в надлежащий вид, и мы по-прежнему друзья.

Моя уже очень старая мать, человек весьма проницательный, спросила меня: «Почему в твоей книге столько плохих слов?»

Прости, мама. Но все именно так и разговаривали. GE представляет собой конкурентоспособную, боевую компанию, где многое построено на эмоциях, поэтому мы общались яростно и воинственно, как во время боевых действий. Конечно, это не оправдание, но если бы я приукрасил наши разговоры, все выглядело бы фальшиво и не так, как происходило на самом деле. Меня высмеял бы любой, кто знал людей, описанных в книге, а особенно самого главного героя.

Хочу сказать своим братьям Ричи и Бобби, которые всегда радовались моим маленьким успехам, как своим: вы самые замечательные.

Хочу сказать моему отцу и моей сестре, которых уже нет рядом и которые были намного умнее и талантливее меня: мы обязательно увидимся.

Я благодарен Лу Маршу, который спровадил меня из любимого мною Вашингтона в величайшую в мире компанию.

Джеффу Иммельту, пришедшему на этапе труднейших перипетий в истории мирового бизнеса, я желаю успешной работы.

Я выражаю признательность Уолтеру Шоу, приятелю и сопернику по гольфу, который, услышав какую-то историю из моей книги, воскликнул: «Я мог бы заплатить двадцать долларов и девяносто девять центов за эту ерунду». Уолтер и не думал покупать себе книгу. Он даже не удосужился попросить бесплатный экземпляр. Он вообще не был ни в одном магазине, где она продается. Но, брякнув это в обычной своей необдуманной и несдержанной манере, Уолтер попал в самую суть: если в книге нет ничего полезного для вас, то зачем ее покупать?

И наконец, я хочу выразить свою благодарность Джеку за все, и за эти воспоминания тоже. Джек, на этот раз я не позволю вам сунуть нос в мою рукопись только на том основании, что вам до всего есть дело. Но вы – самый замечательный из самых беспокойных людей, которых мне довелось когда-либо встречать.