Gemini проводит политику открытых дверей. Но не так просто войти в двери Bain – самой скрытной фирмы в консалтинговой отрасли. Причина в том, что в Bain склонны развивать очень тесные связи с клиентами и ревностно охранять свои тайны. Bain – небольшая, но влиятельная компания, и ее возглавляет единственная в отрасли женщина – председатель совета директоров. Хотя фирма изо всех сил избегает повышенного внимания к себе, в коридорах ее бостонского офиса витает душок скандала.

В тот зимний вечер в Лондоне было прохладно и сыро. Оливье Ру практически незамеченным проскользнул в холл Heron House – Heron Corporation на Мэрилебоун-роуд. Этот молодой стройный француз с проницательными темными глазами вращался в деловых кругах Лондона, где костюм и галстук свидетельствуют не только об уровне мастерства их производителя. Поднявшись на лифте на последний этаж, Ру вскоре оказался в обитом деревянными панелями кабинете Джеральда Ронсона – председателя Heron, одного из самых влиятельных и состоятельных промышленников Великобритании. Ру не пришлось объяснять Ронсону цель своего визита. Об этом уже позаботился присутствовавший там Энтони Парнс, независимый брокер, известный на фондовой бирже под кличкой Зверь. Ру сразу перешел к делу.

Guinness P.L.C. – производитель знаменитого черного ирландского стаута (крепкого портера) – намеревалась провести крупнейшее враждебное поглощение в истории Британии и для этого начала изнурительную борьбу с сетью супермаркетов, чтобы приобрести более чем за $3,8 млрд Distillers, ведущую промышленную группу Шотландии и производителя алкогольных напитков. Она выпускала, среди прочего, шотландский виски Johnie Walker, джин Gordon’s и Booth и 60 других широко известных брендов. В этой борьбе были и политические соображения: британская компания, имевшая прочные связи с Ирландией, хотела победить возглавляемую шотландцем компанию и заполучить контроль над ведущим производителем алкоголя в Великобритании. Курс акций Guinness имел решающее значение в его предложении, а Ронсон сыграл ключевую роль в поддержке этого предложения. Guinness задействовала этого промышленника и других состоятельных инвесторов для приобретения огромных пакетов акций компании на открытом рынке, чтобы их курс не упал и тем самым не повредил шансам компании на победу. Но в самый разгар битвы за Distillers Ронсон вдруг перестал приобретать акции Guinness. К тому времени он уже поручил Парнсу приобрести акции Guinness примерно на $15 млн, а теперь задавался вопросом, зачем ему продолжать это делать. Иными словами, он хотел узнать, какую выгоду он от этого получит. Guinness отреагировала оперативно, пообещав Ронсону взаимовыгодную сделку. И Ру нанес ему визит именно для обсуждения ее подробностей.

В кругах, где внешние приличия соблюдаются менее строго, предложение, которое Ру сделал Ронсону в тот холодный вечер, могли бы назвать более грубо – «откат». Француз предлагал следующее: Guinness выплатит Ронсону до 5 млн фунтов стерлингов (или $7–8 млн в зависимости от валютного курса) и покроет все убытки, если он продолжит скупать акции Guinness стоимостью до 25 млн фунтов (или около $40 млн). Конечно, Ру выразился не так прямолинейно. Ведь это была не сомнительная контора на задворках Нью-Йорка, а Лондон, где джентльмены ведут себя подобающе джентльменам, и Ронсон не был рыночным торговцем. Этот миллионер, самостоятельно добившийся успеха, и любимый промышленник Маргарет Тэтчер представлял собой впечатляющую фигуру в Сити – финансовом районе Лондона. Представители властных структур Лондона то и дело обедали с Ронсоном в Savoy; он тесно общался с богатыми и влиятельными людьми, был владельцем крупнейшей частной компании в Британии и получил множество шрамов в корпоративных войнах. В такой приличной компании слово «откат» просто нельзя было упоминать, и Ру назвал эти 5 млн фунтов «премией за выполнение», которая причиталась Ронсону после окончания битвы. Иными словами, Ронсон должен был получить вознаграждение в 5 млн фунтов стерлингов за приобретение этих акций, если бы Guinness выиграла схватку за Distillers. Ронсон молча выслушал эти подробности. Вся встреча заняла около часа. Затем Ронсон поручил Парнсу возобновить покупку акций Guinness, и Ру покинул здание с чувством выполненного долга.

В те головокружительные 1980-е почти любой деятель фондовой биржи Лондона решил бы, что молодой француз, посетивший офис Heron в холодный зимний день 1986 года, работает в Guinness. Ведь этот промышленный гигант не только доверял Ру щекотливые поручения, но и с его помощью информировал прессу о себе и своих ресурсах. Ру некоторое время выполнял обязанности директора по финансовым стратегиям и развитию в Guinness, входил в совет директоров компании и занимал один из двух кабинетов на четвертом этаже ее центрального офиса (в другом работал председатель совета директоров Эрнест Сондерс). Да, Guinness сдержала данное через Ру обещание, выиграв битву за Distillers: Ронсон получил свою премию в 5 млн фунтов. Но на с а мом деле Оливье Рей монд Ги Р у никогда не состоял в штате Guinness. Он был консультантом по менеджменту в фирме, которая оказывала услуги Guinness, – Bain & Co., одной из самых влиятельных и уважаемых компаний в отрасли менеджмент-консалтинга по всему миру.

В дальнейшем Ру стал одиозной фигурой в истории Guinness, поскольку участвовал в процессе передачи нелегальных платежей уважаемым британским магнатам, в том числе Ронсону. Через несколько лет в связи с этим разразился скандал, потрясший финансовые рынки Лондона. Получив гарантии отсутствия судебного преследования, Ру стал основным свидетелем со стороны государственного обвинения против своих бывших коллег. Ронсон, Парнс и бывший председатель Guinness Эрнест Сондерс оказались в тюрьме во многом из-за показаний Ру. Но рассказ о его роли в скандале с Guinness – нечто гораздо большее, чем история закулисных махинаций на лондонских финансовых рынках. Это также важный аккорд в истории Bain & Co., скрытной консалтинговой фирмы, чье название – синоним весьма тесных связей с клиентами.

Сегодня в Bain & Co. работает более 1300 консультантов, а дорогостоящий офис расположен в бостонском торгово-офисном комплексе Копли-Плейс. Во многих отношениях Bain уже не та компания, в которой работал Ру. Большинство людей, занимавших ключевые посты во время скандала с Guinness, уже давно ушли, включая основателя фирмы Уильяма Бейна. Оливье Ру уволился в 1987 году, через месяц после того, как он перестал работать с Guinness как с клиентом, и за пару лет до дачи показаний против своих бывших коллег; но ушел он не с пустыми руками, получив от фирмы $900 000. Место Уильяма Бейна в итоге заняла Орит Гадиеш – яркая израильтянка с любовью к драгоценностям, которые особенно заметны в мире строго одетых консультантов по менеджменту. В результате ее восхождения на пост председателя Bain стала одной из немногих крупных фирм по менеджмент-консалтингу, где во главе стоит женщина. Сейчас у фирмы более 500 клиентов в 60 странах, а доходы оцениваются в $450 млн, что более чем вдвое превышает этот показатель в период работы Ру. И хотя Bain затмевают более крупные компании по стратегическому консалтингу, например McKinsey & Co., эта фирма остается в первых рядах по влиянию на советы директоров корпораций. Среди ее нынешних или прошлых клиентов – Chrysler Corp., Baxter International, Monsanto, Dun & Bradstreet, Microsof, Digital Equipment Corp. и многие другие.

Но, как бы ни отличалась нынешняя Bain от прежней, во многом она до сих пор напоминает ту компанию, которая оказалась замешанной в скандале с Guinness. Уровень секретности там сейчас ниже, чем во времена Ру, но она остается самой скрытной среди крупных консалтинговых компаний Америки. Фирма также продолжает строить очень тесные отношения со своими клиентами, а ведь именно это привело к проблемам с Guinness. Bain и сейчас гордится своими практическими умениями: фирма не просто дает рекомендации, но и помогает их воплощать. Существует фирма Bain Capital, имеющая связи с Bain & Co. и расположенная прямо напротив офиса Bain; она находится в финансовых отношениях с некоторыми клиентами этой консалтинговой фирмы. Bain & Co. иногда образует со своими клиентами такие тесные связи, что звучат предложения установить определенные ограничения для подобного сотрудничества. «У меня, наверное, накопилось больше опыта работы с Bain, чем у 98 % других представителей клиентов, – говорит Джеймс Тобин, поработавший с консультантами Bain над 19 отдельными проектами в 1980-е годы, когда он занимал пост исполнительного вице-президента и директора по операционным вопросам в компании Baxter International, Inc. – И я очень высоко оцениваю сотрудников Bain – настолько высоко, что прибегаю к их помощи и сейчас [на посту президента Biogen, американской биотехнологической фирмы]. Консультанты Bain обладают не только блестящим умом, но и прекрасными человеческими качествами, а в консалтинге такое бывает не всегда. Но несомненно и то, что они склонны заходить слишком далеко. Работая с ними, мне все время приходилось выступать в роли “дрессировщика львов” и осаживать их». Да, не все подробности роли Bain в скандале с Guinness стали достоянием гласности. Выяснив, как фирма оказалась в него вовлеченной и как изменилась с тех пор, мы увидим некоторые из лучших и худших свойств этой скрытной влиятельной организации. Это также проливает долгожданный свет на туманное понятие профессиональной этики консультантов по менеджменту.

Не случайно Bain & Co. столкнулась с трудностями из-за слишком тесных связей с клиентом. С момента основания фирмы в 1973 году Уильям Бейн стал намеренно внедрять непривычный для этой отрасли подход. По общим отзывам, Бейн – сын оптового продавца пищевой продукции в Теннесси – был полон свойственного южанам аристократизма. В свои лучшие дни в Bain & Co. он производил впечатление надменного человека, джентльмена настолько же изысканного, как и восточная керамика, заботливо расставленная в его элегантном кабинете в синих тонах, который один журналист описал как «святая святых». Бейн всегда был в отличной физической форме, занимался бегом и любил теннис. Всегда ухоженный, он держал на столе бутылочку Dr Pepper и производил впечатление сдержанного и рассудительного человека. Но лежавший на специальной подставке баскетбольный мяч с автографом Реда Ауэрбаха – знаменитого тренера команды Boston Celtics – наводил на мысль, что этому спокойному фасаду не стоит слишком доверять. Дух конкуренции был в Бейне так же силен, как и в великом игроке Celtics Ларри Берде. К тому же Бейн был очень скрытным человеком. В этическом кодексе фирмы были большие пробелы, но за введение строжайших правил конфиденциальности она получила прозвище «КГБ в менеджмент-консалтинге».

Своими корнями Bain & Co. уходит еще в 1960-е годы, когда Бейн поступил на работу в Boston Consulting Group – позже эта компания стала его конкурентом. Тогда Бейн зарабатывал $19 000 в год, собирая средства для своей альма-матер – Университета Вандербилта. Когда руководители университета решили основать школу бизнеса, Бейн обратился за советом к еще одному выпускнику этого заведения – Брюсу Хендерсону, легендарному основателю Boston Consulting Group. Бейн произвел на Хендерсона огромное впечатление, и вскоре они уже обсуждали возможный переход Бейна в BCG. В 1967 году Хендерсон пригласил Бейна на работу, хотя у того не было реального опыта в бизнесе, и так началась его карьера. Через два года зарплата Бейна исчислялась шестизначной суммой, а через шесть лет он попытался устроить переворот для смещения своего наставника. Но, не вырвав у Хендерсона власть над BCG, Бейн покинул компанию и основал собственную. Позже в некоторых письмах Хендерсон упоминал: «Бейн ушел из BCG не потому, что был разочарован в компании, а как раз наоборот. Он попытался уговорить меня сделать его президентом и СЕО в 1972 году, когда у меня еще и мысли не было об отставке. Ему давали все, что он хотел, и даже больше… Его уход был связан исключительно с борьбой за власть».

Бейн умудрился прихватить с собой нескольких консультантов BCG и основал компанию Bain & Co., положив начало многолетней вражде между двумя бостонскими организациями. С самого начала Бейн окутал свое новое предприятие завесой таинственности. Консультанты Bain не имели визитных карточек, а при обсуждении клиентов в транспорте использовали кодовые названия. Документы не разрешалось держать на столах, и там царил такой же идеальный порядок, как у самого Бейна. Компания ввела строгие правила конфиденциальности. Одна журналистка вспоминала, что в офисе Bain ее всюду сопровождал сотрудник фирмы, а когда она пошла в туалет, ждал ее у дверей. Bain не зря делала такой упор на конфиденциальность: это ценное свойство в глазах клиентов, не желающих, чтобы их информация попала в руки конкурентам. Но эти правила служили Bain и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг консультантов как верховных жрецов в мире крупных финансов.

Бейн внушал компании свои ценности с первого же дня ее существования. Ее консультанты, как и сам Бейн, были ухоженны и подтянуты. Ходили слухи о том, что в компании есть дресс-код, потому что очень многие ее консультанты носили темные костюмы, сшитые по заказу рубашки и красные галстуки. По словам одного бывшего консультанта Bain, все были шокированы, когда компьютерный отдел принял на работу толстого мужчину. Вскоре у BCG появился конкурент при поиске лучших и умнейших выпускников Гарварда и Стэнфорда. Бейн проявлял такую напористость в погоне за выпускниками, что декан Гарвардской школы бизнеса однажды временно запретил ему заниматься наймом в студгородке.

По многим отзывам, Бейн был одержим стремлением дер жать все под контролем и требовал безоговорочной верности от своего персонала. Часто консультанты называли его персонал «бейнитами» по аналогии с сектой мунитов, которые отличались такой же преданностью своему лидеру – преподобному Муну Сан Мену и Церкви единения. В контракте Bain с консультантами обязательно была статья о запрещении конкуренции, по которой им запрещалось конкурировать с фирмой после ухода. Когда два европейских партнера известили Bain в 1983 году, что собираются уйти и открыть собственное дело, Бейн задержал их у себя в кабинете, пока не приехал местный помощник шерифа с извещением о том, что Бейн подал на них в суд. Партнеров он тоже держал железной хваткой: ведь они достигли своего положения именно благодаря ему. У них не было права на конкретную долю прибылей фирмы: Бейн просто распределял прибыли в конце года так, как считал нужным. Его партнерам было трудно спорить с этим, потому что большинство из них не знали, сколько получила фирма. Бейн контролировал и эту информацию.

Но самым радикальным поступком Бейна стало изменение способов сотрудничества его консультантов с клиентами. Когда создавалась фирма, американские консультанты ориентировались на проекты. Компания клиента поручала консультанту выполнение конкретного проекта – например, уменьшить дебиторскую задолженность. Консультанты приходили к клиенту, изучали проблему, составляли рекомендации, передавали клиенту дорогостоящий отчет и прощались. Но Бейн был невысокого мнения о таком подходе, считая, что консультант должен быть глубоко вовлечен в дела клиента, стать практически «своим» – внедриться в компанию и разобраться, что ей делать, чтобы стать лидером в выбранной сфере. Так Бейн додумался до своего уникального подхода. Он объяснял клиентам, что для правильного выполнения работы ему нужна подробная внутренняя информация; но большинство компаний не желали ее предоставлять консультантам, боясь, что она попадет в руки конкурентов.

Чтобы успокоить потенциальных клиентов, Бейн обещал, что будет работать с ними эксклюзивно, не принимая заказов от других компаний в их отрасли и прочих конкурентов. В ответ Бейн просил клиента установить долгосрочные отношения, в ходе которых консультанты Bain помогут воплощать продвигаемую стратегию. Бейн называл этот подход «консалтингом на основе отношений» и требовал, чтобы ему позволяли работать напрямую с СЕО; тем самым фирма получала доступ к самой верхушке корпорации-клиента.

Неспециалисту может показаться, что в подходе Бейна нет ничего особенного; но он произвел фурор в отрасли, где множество консультантов не считали зазорным работать с двумя или больше конкурентами одновременно. Тогда большинство консультантов позиционировали себя как объективных профессиональных советчиков, которые не станут марать руки, копаясь в бизнесе клиента. Подход Бейна вызвал упреки в том, что его консультанты становятся суррогатными менеджерами клиента. «Они лезут прямо под бок к клиенту, – заявил Джеймс Кеннеди, издатель дерзкой отраслевой Consultants News. – Их знаменитое название – троянский конь, с помощью которого они проникают в компанию, открывают двери изнутри, и их коллеги заполоняют ее всю… Их действия противоречат всему, что мы знаем об этике в менеджмент-консалтинге». Конкуренты заявляли, что подход Bain импонировал слабым СЕО, которые не умели проявлять достаточную проницательность на своем посту и тем самым отрабатывать свою зарплату. Но один бывший партнер из Bain не согласился с этим: «нам нужен был СЕО-параноик», которого можно было бы превратить в сильного руководителя благодаря интеллектуальной мощи Bain. Продолжая сотрудничество с клиентом для внедрения своих рекомендаций, Bain продавала не просто толстый дорогостоящий отчет, но и ощутимые результаты, а СЕО они были нужны как воздух.

Да, конкуренты и критики оспаривали методы Bain, но результатов фирмы они не могли оспорить. Налаживая тесные отношения с СЕО, Бейн вскоре стал пожинать плоды активной устной рекламы на высших уровнях американских корпораций: они нанимали его компанию, чтобы получать результаты. Клиентами стали Chrysler Motors, Baxter, Dun & Bradstreet, Owens Illinois и Sterling Drug. Был разработан «индекс Bain», отслеживавший курсы акций клиентов по отношению к различным индексам после того, как Bain начала с ними сотрудничать. Бейн экспериментировал со способами привязать гонорары своих консультантов к повышению курсов акций клиентов и учредил Bain Capital, чтобы расширять прямые инвестиции Bain в своих клиентов и «подтвердить слова Bain финансами», как выразился Ральф Уиллард, партнер-основатель Bain & Co.

Многие клиенты хвалили подход Bain. National Steel обратилась к фирме за помощью в 1981 году, имея самые высокие расходы среди производителей листового проката в стране. Вскоре «десант» из консультантов Bain высадился в компании и провел изучение рынка стали за полгода. В результате эта команда посоветовала компании провести сокращения персонала, модернизацию, снизить расходы и освоить новую технологию производства. К 1984 году эта сталелитейная компания (переименованная в National Intergroup) добилась самых низких расходов в своей отрасли в стране. Дополнительный годовой доход компании в результате работы консультантов Bain оценивался в $200 млн, что намного превысило их гонорары. В Chrysler консультантам Bain удалось найти самые дешевые способы производства моделей Omni и Horizon с сохранением 99 % желательных для клиентов опций. Это был классический подход Bain: консультанты вникали во все. Они «высадились» на заводе одного из подразделений Chrysler и изучили работу 1500 рабочих станций. Консультанты пообщались с продавцами, дилерами, руководителями отдела маркетинга и клиентами; посетили шесть японских автозаводов и выяснили, сколько людей там работает, как автомобили сходят с конвейера, каково соотношение между трудом производственных и вспомогательных рабочих. В итоге консультанты разработали план, позволявший Chrysler сократить цену Omni на $1400. Фирма прославилась своим тщательным анализом. «Для консультантов Bain характерна особая цепкость, – говорит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. – Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только чтобы понять строительные расходы конкурента». Продолжая сотрудничество с клиентом для воплощения своих рекомендаций, Bain выставляла счета за потраченное время, и ее доходы взлетели. С 1973 года до середины 1980-х фирма росла на 40–50 % в год. К 1986 году ее доходы превысили $150 млн, а штат за шесть лет утроился и составил около 800 человек. «Они закрепляются в самой сердцевине бизнеса, – говорит один бывший клиент. – Они строят отношения зависимости. “Если у вас возникнет проблема, позвоните нам”».

Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain. Один бывший руководитель Dun & Bradstreet вспоминает: «Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников». Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой. Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: «Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов “бейнитов” командуют: “С дороги, идиот! Мы идем!”». У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская база фирмы была узкой. Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом – Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain – Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу – открыть офис в Европе. Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.

Эрнест Сондерс впервые пришел в офис Bain в конце 1981 года. Лишь за несколько месяцев до того он управлял международным направлением группы продуктов в Nestle в Швейцарии, когда ему позвонил хедхантер с предложением важного поста в Лондоне. Сондерс – амбициозный руководитель, поработавший на высших должностях в нескольких глобальных корпорациях, – вскоре узнал, что это пост управляющего директора Guinness, который может в итоге привести к заветной позиции СЕО. Последовала серия встреч с членами семьи Гиннесс, и в конце 1981 года высокий и аристократичный Сондерс перешел в компанию на позицию управляющего директора. С самого начала Сондерс знал, что перед Guinness стоят проблемы. За предыдущее десятилетие компания чрезмерно увлеклась приобретениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профильным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard & Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики. Сондерс вспоминал: «Ситуация была исключительная. Управление компанией находилось в руках ряда пивных баронов. Мистеру Перселлу [предшественник Сондерса на посту управляющего директора] приходилось время от времени обзванивать всех этих баронов, чтобы узнать, как идут дела. На основе ответов он делал вывод, что дела идут не очень хорошо, и, может быть, нужно сократить бюджет на этот год… Скоординированного управления вообще не существовало».

После первых встреч с персоналом Сондерс понял, что положение еще хуже, чем ему представлялось. «Не считая этих нерегулярных звонков во все компании, ни у кого не было понятия о финансовом положении материнской компании. Я объехал как можно больше компаний, чтобы лично получить какое-то представление о том, что и как они делают и управляет ли ими кто-нибудь. Результаты привели меня в ужас… У меня не было конкретных показателей результатов деятельности компаний. Совет директоров собирался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу. Но если нет конкретных ежемесячных цифр, к которым я привык в Nestle, то это огромное упущение».

Сондерс обнаружил, что компания умеет производить свой продукт-флагман – стаут Guinness, но, к сожалению, не умеет продавать этот прекрасный напиток. Его продажи неуклонно падали, и в результате курс акций компании упал до 50 пенсов (около 81 цента по текущему валютному курсу). «Никто в компании не мог дать мне нужные цифры, – вспоминает Сондерс. – У нас было около 200 компаний, и я понятия не имел, как у них идут дела. Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты». Этим «внешним ресурсом» стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.

Джон Бретт Теру возглавил офис Bain & Co. на Фицхардинг-стрит в Лондоне. Его первой настоящей находкой стал владелец помещения, которое арендовала компания, – сэр Джек Лайонс, меценат, инвестор и светский лев, который мог написать записку премьер-министру Маргарет Тэтчер и вскоре получить от нее ответ. Вскоре Теру понял, что этот пожилой финансист – как раз то, что ему нужно: влиятельная фигура, которая могла бы сделать название Bain известным в лондонском бизнес-мире, с опаской относящемся к чужакам. «После длительных обсуждений в Америке и здесь, с сэром Джеком, мы договорились, что он станет консультировать нашу компанию, – вспоминает Теру. – Мы были новичками в Великобритании и подумали, что нам может помочь человек… который откроет многие двери и познакомит с нужными людьми и особенностями местного бизнеса». Сэр Джек оказался бесценной находкой. Он приглашал бизнесменов на деловые обеды в офисе Bain; устраивал званые вечера, где Теру и небольшая группа консультантов Bain могла встречаться с самыми влиятельными бизнесменами и людьми из круга Лайонса. В то же время Теру начал набирать персонал – сообразительных молодых людей. В их числе был Оливье Ру, ранее работавший в компании одного из американских клиентов Bain – производителя наклеек Dymo Industries, у которого был офис и в Лондоне. К концу 1981 года офис Bain работал уже в полную силу. Именно тогда о фирме узнал Сондерс, искавший умный и квалифицированный внешний источник точных показателей. Он позвонил Теру и назначил встречу.

Во многих отношениях Guinness и Bain идеально подходили друг другу. Сондерс не намеревался развивать долгосрочные отношения и войти в зависимость от этой фирмы; ему просто нужен был объективный источник данных со стороны, чтобы увидеть реальное положение вещей в компании. Сондерс решил, что поручит Bain это задание, получит результаты, и на этом их сотрудничество закончится. Тогда в Лондоне действовало не так уж много американ ских фирм. Крупные корпорации лишь начинали осознавать значимость работы в глобальных масштабах. И Bain предлагала как раз то, что искал Сондерс: объективность фирмы со стороны плюс нужный опыт и знания. К тому же у Bain не было истории отношений с Guinness или личных связей с ее старым персоналом. А уже через несколько месяцев команда Bain из Калифорнии давала Теру по телефону советы, как помочь Сондерсу свергнуть Энтони Перселла – заместителя председателя и одного из «старой гвардии» Guinness, который мешал новому управляющему директору.

Для Bain Guinness тоже стала идеальным партнером. Как новичок в Лондоне Bain хотела создать себе имя, заполучив крупного и известного клиента во главе с человеком, стремившимся к преобразованиям. Bain была способна дать Сондерсу требуемое, и не только. Позже в своих свидетельских показаниях Ру заявил: «Главное, что Bain предлагает своим клиентам, – понимание того, что происходит за пределами их фирмы. Она помогает подвести фирму к решению, как ей развиваться в будущем, – например, дает ей информацию о конкурентах и клиентах. Bain также помогает достичь консенсуса внутри фирмы клиента относительно ее будущих действий – ведь этого не всегда удается добиться без помощи со стороны. Bain помогает анализировать очень сложные деловые ситуации». Несомненно, Сондерсу предстояло разбираться со сложной ситуацией, и к началу 1982 года консультанты Bain уже действовали в офисах Guinness, выясняя факты, и это привело к тому, чего действительно хотели в Bain: долгосрочным отношениям и выставлению счетов на множество часов.

Сначала над заказом Guinness работал Теру и еще один консультант, Дэвид Хоар. Не теряя времени, они добились от компании дополнительных заказов. Хоар расписал Сондерсу, какую еще пользу может принести Bain: «Bain знакомилась с более широким диапазоном тем, куда относились не только рекомендации, но и помощь в их осуществлении; поэтому мы прилагали больше усилий, посвящали клиенту больше времени и упорнее стремились к нужным результатам, чем большинство наших конкурентов». Начав изучать документы Guinness, представители Bain подкрепили эти заявления делом. «Первая слабая сторона, на которую мне указали Теру и Хоар, – вспоминает Сондерс, – и о которой я, конечно, уже сам догадался, было отсутствие управленческого учета. У нас не было цифр. В Bain нам порекомендовали ввести позицию контролера; этот термин применялся в континентальной Европе, но не был распространен у нас в США. К сожалению, из-за низкого уровня доверия к Guinness компании было трудно найти хорошего кандидата на эту позицию. Как говорил Сондерс, «люди не хотят прыгать на тонущий корабль». Поэтому Теру и Хоар сделали нечто совершенно необычное даже для Bain: согласились, чтобы Сондерс взял на это место консультанта из Bain, Оливье Ру. Молодой француз прекрасно управлялся с цифрами и мог помочь Сондерсу решить соответствующие проблемы. А когда доверие к Guinness восстановится, Сондерс мог заменить Ру своим человеком. Эти рассуждения понравились Сондерсу. И как только Теру получил согласие от бостонского офиса Bain, Ру практически стал полноценным контролером в Guinness, помогая Сондерсу оценить эффективность работы компаний и предоставляемые ими бюджеты, а также составить мнение об их дальнейшей судьбе. Это был «практический консалтинг» в стиле Bain.

Для фирмы была весьма выгодна ситуация, когда ее собственный консультант занимал одну из ключевых позиций в компании ее клиента. Ру понимал, что может сделать консультант для компании, которая срочно нуждается в решительных мерах, и благодаря позиции внутри нее знал, что нужно сделать. В следующие 12 месяцев Ру стал основным источником управленческой и финансовой информации для Сондерса, который больше всего разбирался в продажах, маркетинге и PR. Ру образовал команду из консультантов Bain и сотрудников Guinness, чтобы начать изучение 250 дочерних предприятий компании, разделив их на две группы – производители алкоголя и остальные. Команды получили уйму данных, анализируя, что делать с дочерними компаниями – продать или оставить. Ру также помог разработать стратегию сокращения расходов, чтобы дочерние компании могли сэкономить как можно больше. Вскоре у Сондерса оказался план для Guinness из трех этапов. Этап 1: прекратить финансовые потери и провести рационализацию бизнеса. Этап 2: перестроить профильный бизнес по производству пива. Этап 3: искать новых кандидатов на приобретение. Ру и Bain сыграли основные роли на всех трех этапах, помогая разработать планы и внедрить рекомендации. К началу 1982 года Теру и Хоар представили совету директоров общее описание необходимых мер. Через полгода финансовые потери прекратились, а через два года после начала сотрудничества с Bain & Co. Сондерс избавился от 150 дочерних компаний, ввел одну из самых строгих систем финансового контроля в Британии и дал толчок продажам стаута Guinness. Продажи Guinness резко пошли вверх, а вместе с ними суммы в счетах, которые Bain & Co. выставляла клиенту; размер команды консультантов в Guinness значительно увеличился.

И в этом сотрудничестве не было важнее человека, чем Оливье Ру. Он также был наглядным примером того, как быстро молодой и умный человек способен сделать карьеру и зарабатывать большие деньги в Bain & Co. Ру пришел в Bain в возрасте 30 лет. Он не имел за плечами такого основательного образования, как большинство консультантов фирмы. Окончив школу бизнеса во Франции в 1973 году, Ру сразу пошел работать во французский офис Dymo продавцом. Он также успел поработать менеджером низшего звена на двух позициях, пока компания не послала его в Англию в 1979 году. Ру пришел в Bain в мае 1980-го, а всего через полтора года стал менеджером. К 1983-му, всего через три года после прихода в компанию, Ру достиг позиции вице-президента. Его стремительное восхождение нельзя назвать необычным для умного и честолюбивого человека в этой отрасли. Ру получал отличные деньги даже по сегодняшним стандартам. Оплата труда руководителей в Bain состояла из основного оклада плюс двух видов бонусов: один был основан на текучести персонала компании (чем она меньше, тем лучше, потому что составляет важную статью расхода в консалтинговых компаниях), а другой – на прибыльности Bain по всему миру (чем выше, тем лучше). К 1984 году 34-летний Ру зарабатывал $190 000. В следующем году эта сумма подскочила до $350 000, а к 1986-му – $650 000, больше Сондерса, который к тому времени стал председателем и СЕО Guinness. К тому же эта зарплата не включала все привилегии, предоставляемые Ру. Каждому руководителю высшего звена и вице-президенту была предоставлена возможность инвестировать в Bain Capital – многомиллионный фонд, который вкладывал средства от имени высших руководителей Bain и других инвесторов. Ру вложил $30 000 в этот фонд, участвующий в финансовых отношениях с некоторыми клиентами Bain, и должен был получить с этих инвестиций в пять раз больше.

В Guinness Ру продвигался так же быстро, хотя формально он оставался в штате Bain. И его опыт работы в Guinness – уникальная возможность взглянуть изнутри на то, как Bain обслуживает клиентов. К середине 1983 года Сондерс попросил Ру возглавить финансовый отдел Guinness. Вскоре Ру начал информировать биржевых брокеров и финансовую прессу в Сити о компании и ее успехах. К середине 1984 года Сондерс попросил Ру войти в совет директоров – головокружительное предложение для человека 34 лет. Получив разрешение от бостонского офиса Bain, Ру вскоре вошел в совет директоров. Участие в делах клиента на таком высоком уровне – мечта любой консалтинговой фирмы, особенно Bain & Co., работавшей в тесной связке с руководством компании-клиента. Тем временем Ру продолжал отслеживать расходы компании и искать подходящих кандидатов на приобретение среди британских компаний.

Bain применяла по-военному строгие правила конфиденциальности в отношении приобретения компаний ее клиентами. Кандидатам на приобретение давались кодовые названия; информация разделялась на части, которые знали отдельные люди; вопросы обсуждались только с непосредственно вовлеченными в процесс сотрудниками; а в офисе Bain действовала пропускная система и стояли уничтожители документов. Запираясь в своем кабинете в офисе Bain, Ру часами раздумывал над «разведданными» от консультантов о подходящих компаниях, которые Guinness могла бы взять под крыло. Но даже такие строгие правила не всегда помогали. Однажды Guinness проводила «операцию “Парусник”», чтобы приобрести направление по производству вина и других алкогольных напитков компании Booker McConnell. Но курс акций этого кандидата подскочил вскоре после встречи совета директоров Guinness по этому вопросу, и Сондерс прекратил попытки, опасаясь, что произошла утечка информации.

Но чаще всего благодаря такому упору на секретность Bain удавалось сохранить информацию в строжайшей тайне. После того как Ру и Бейн составили длинный список возможных приобретений, к середине 1984 года представилась удачная возможность. Компания W. H. Smith сделала предложение о приобретении Martins – сети магазинов с прессой и табачными изделиями. В Martins были не согласны, и Bain порекомендовала Guinness вмешаться в качестве «белого рыцаря» – фирмы, которая спасет от нежеланного «ухажера» намеченну ю для поглощения сеть. Ру не только предложил совету директоров Guinness приобрести Martins, но также вел переговоры по этой сделке и общался с коммерческими банками и юристами. Формально этим процессом управлял Сондерс в качестве руководителя Guinness, но решающую роль сыграли Ру и Bain. «Я не хотел бегать туда-сюда, пытаясь в одиночку со всем управиться, – позже сказал Сондерс, – и поэтому финансовыми и некоторыми другими вопросами занимался мистер Ру – частично в качестве финансового директора, а частично как член совета директоров и вице-президент Bain».

Приобретение Martins стало началом более масштабного процесса. Сондерс у ну жно было расширять бизнес Guinness. Частично эти требования исходили от банкиров и биржевых брокеров, которые активизировались в атмосфере лихорадочного и не всегда разумного заключения крупных сделок в 1980-е. «Они ясно дали мне понять, что Guinness должен в ближайшее время совершить крупное приобретение, потому что мы вступали в стадию, когда рыночная стоимость компании была всего лишь как у регионального игрока. Нам было далеко до таких тяжеловесов, как Allied Lyons, Bass и так далее. И нам нужно было принять решение: или стать одним из крупных игроков в области напитков, или сохранить небольшие размеры и при этом самим подвергнуться риску поглощения».

Семья Гиннесс тоже хотела роста, но по другим причинам. «Я обсудил это с лордом Айви [главой семьи в составе совета директоров], и он сказал: знаете, если бы Guinness во втором столетии своего существования достиг бы того же, что и в первом, то уже занимал бы положение на уровне Ротшильдов и им подобных. Еще он сказал, что полностью поддержит любые действия, которые реально прославят Guinness во всем мире». И наконец Bain & Co. тоже убеждала Сондерса в необходимости роста, составив список фирм в алкогольной отрасли. Туда вошла, среди прочих, Arthur Bell & Sons – производитель шотландского виски. Ее приобретение принесло бы Guinness не только второй бренд в отрасли алкоголя, но и прибыли в Англии, где продавались ее акции. «Это предложение было принято с большим энтузиазмом, за одним исключением, – говорит Сондерс. – Некоторые члены семьи Гиннесс были настроены… не против алкоголя в целом, потому что они сами все время пили Guinness, а против более крепких напитков». Лорду Айви удалось их переубедить, и Bain принялась за анализ возможности этого поглощения.

Bain проявляла такое рвение при оценке потенциальной мишени поглощения, что это впечатляло даже критиков фирмы. Ру возглавил команду Bain, которая проводила анализ приобретения Arthur Bell & Sons, сокращенно Bells. Позднее Сондерс изумлялся старательности консультантов Bain: «Bain провела подробный анализ направления шотландского виски в целом и Bells в частности. Когда мы после приобретения Bells рассмотрели имевшуюся у них внутреннюю информацию, то обнаружили, что благодаря проведенной Bain работе знали о Bells гораздо больше, чем они сами». Но анализ Bain стоил дорого. Применялись почасовые расценки, консультанты фирмы нарабатывали много часов, и эта работа стоила Guinness больших денег. Bain изучила данные по грузоперевозкам и тщательно проанализировала экономические особенности экспорта шотландского виски. Только на оценку вариантов, связанных с приобретением и стратегией Guinness, у Bain ушло 680 часов. В другом случае Bain потратила 386 часов на определение потенциальных покупателей New Piccadilly Hotel, которым заинтересовалась Guinness. Был месяц, когда консультанты Bain провели 1810 часов на встречах с банкирами и брокерами и за составлением документации для этого предложения. Почасовая расценка Bain варьировала в зависимости от консультанта. Но вряд ли стоит сомневаться в том, что Bain получила огромную выгоду от этой работы. К 1986 году Guinness стала третьим по размерам клиентом Bain в международных масштабах и крупнейшим в Европе: ежемесячные доходы от нее превышали $1,5 млн. Но Guinness тоже не осталась внакладе. К 1986 году ее прибыли выросли в шесть раз – почти до $400 млн, а курс акций подскочил до $5,75 – намного выше 81 цента, которые давали за акцию на открытом рынке до прихода Сондерса и Bain. Это повышение нельзя объяснить исключительно работой Bain, но благодаря глубине ее сотрудничества с Guinness стало ясно, что консультанты активно поучаствовали в оздоровлении компании.

А самую большую роль в успехе Guinness сыграл Оливье Ру. По общему мнению, предложение приобрести Bells привело к огромному успеху – в первую очередь благодаря организационной и аналитической работе Bain, которой руководил этот молодой француз. Ру пришлось много поездить с Сондерсом по стране, проводя финансовые презентации для брокеров, банкиров, финансовой прессы и Сити. Процесс подачи и рассмотрения предложения занял 60 дней; в нем были свои напряженные и непростые моменты. Но Guinness добилась успеха. Поглотив Bells, Guinness назначила одного из своих руководителей на высшую позицию в этой фирме, чтобы помочь ей в интеграции. Но Сондерс не спешил отказываться от услуг Bain – он даже перевел в Bells одного из участников аналитической команды Bain в помощь тому руководителю из Guinness. «Этот консультант знал Bells лучше, чем сотрудники самой компании», – пояснил это Сондерс. Однако теплым отношениям между Bain и Guinness не суждено было продлиться долго. Вскоре Bain и Сондерс обнаружили, что у такого тесного взаимодействия между консультантом и клиентом бывает и обратная сторона.

В августе 1985 года стало известно, что Argyll – сеть супермаркетов во главе с Джеймсом Гулливером, имевшим тесные связи с финансовыми и политическими кругами Шотландии, – желает поглотить Distillers, огромного конкурента Bells. Прочитав об этом в местной деловой прессе, Сондерс встревожился: «Мы только что заполучили Bells, нам предстояло еще очень много работы, и меня беспокоило, что переход Distillers к новому владельцу мог дестабилизировать ситуацию – например, если бы он изменил стратегию ценообразования для Distillers». К тому времени тесные отношения между Guinness и Bain переросли уже в зависимость клиента от этой фирмы. Сондерс советовался с Ру почти по всем вопросам, и Ру (и Bain) удовлетворял его запросы. Занимая высокие посты в Guinness, ни Ру, ни Сондерс не хотели участия в очередной изнурительной битве за поглощение фирмы, тем более что предыдущая только что окончилась, и в ней не обошлось без обид и недовольства. Но оба были согласны, что новоприобретенные рынки нужно защищать. Они получили небольшую отсрочку благодаря вмешательству регулятивных органов финансового рынка Британии: те наложили трехмесячный запрет на попытки поглощения Distillers, приказав Argyll прояснить свои намерения. Сондерс поручил Ру обновить информацию, собранную Bain по отрасли шотландского виски во время подготовки к поглощению Bells, и как следует изучить Distillers.

Даже сегодня Bain оспаривает свою репутацию фирмы, которая приходит к клиенту и захватывает контроль над ним. Но действия Ру показывают, какое мощное влияние могут оказывать Bain и другие консалтинговые фирмы, контролируя поток информации в компании клиента. Ру и его команде из Bain некогда было проводить такой же тщательный анализ, как в случае с Bells. Тем не менее они вскоре определили, что у Argyll достаточно финансовых средств, чтобы сделать предложение о покупке Distillers; Bain также дала умеренную оценку рыночной стоимости Distillers. Попытка ее поглощения имела убедительное экономическое основание для Сондерса, стремившегося по строить международную алкогольную компанию: «У них был великолепный портфель брендов. Да, у нас уже был Bells, но на деле брендов было всего два. А у них – джин Gordon’s, джин Booths, виски Johnnie Walker, Black and White, Haig, Pimm’s, как минимум еще 60 других виски и водка. Вот это портфель!» Но Сондерсом двигали не только экономические соображения. Он побывал в Шотландии как посланец доброй воли, чтобы успокоить недовольных приобретением сотрудников Bells, и обнаружил, что там все только и говорили о возможном поглощении Distillers сетью Argyll во главе с Гулливером – выходцем из шотландского городка, где производили алкоголь. К удивлению Сондерса, он услышал от нескольких шотландцев, что из Argyll не получится идеального владельца для Distillers и Guinness стоит заняться этим вопросом.

Когда трехмесячный запрет закончился и Argyll объявила, что попытается поглотить Distillers, Ру обратил особое внимание на два элемента в заявлении Argyll. Первым была начальная предлагаемая цена: немногим меньше 2 млрд фунтов стерлингов, что было значительно ниже умеренной оценки, которую Ру дал компании. «Я думаю, справедливо будет сказать, что такая цена – дешевле репы», – отметил Ру. Другим элементом стала логика Argyll. Ру вспоминает: «Они объявляли, что это приобретение станет для Argyll целесообразным, только если они атакуют бизнес Guinness в Великобритании и отвоюют долю рынка у Bells».

Сондерс собрал команду из 100 банкиров, брокеров, советчиков, консультантов и руководителей компании в лондонском офисе Bain перед самым Рождеством. Эта встреча показала, насколько влиятельными стали консультанты Bain. Сондерс вспоминает: «Зал был очень большой, но все места за огромным столом были заняты. То была эра повального увлечения мегапредложениями. Сити купался в деньгах. Банки со всего мира делали всевозможные предложения разнообразных сделок. Нам предстояло обсудить на этой встрече предложение о поглощении, которое могло стать крупнейшим в истории Великобритании. Можете себе представить, как облизывался коммерческий банк, биржевые брокеры и Bain при мысли о тех суммах, которые они получат в случае участия». В этой сделке были свои риски для Guinness; компания была гораздо меньше, чем Distillers. Мальку предстояло проглотить кита. У этого начинания были мощные группы поддержки. С энтузиазмом к нему относился Том Уорд – юрист из Вашингтона, член совета директоров и человек Guinness в Америке. Однажды ему удалось убедить американские власти освободить Guinness от драконовских ограничений на импорт, введенных Америкой для Нигерии – важного источника прибылей Guinness. Эта льгота позволила компании бесперебойно поставлять пиво в Нигерию, хотя всем конкурентам Guinness пришлось закрыть свои предприятия. Этот политический подвиг дал Уорду огромное влияние в совете директоров Guinness. Но Ру, еще не совсем пришедший в себя после ожесточенной схватки за Bells, высказывал предостережения. «Я настаивал на том, что, если Guinness начнет попытки поглотить Distillers, лучше это делать с рекомендацией Distillers». Ру считал, что Guinness стоит ввязываться только в качестве «белого рыцаря». Сондерс и совет директоров последовали его указанию. Собравшиеся на встрече вскоре узнали, что банкиры Guinness и Distillers совместно работают над другой сделкой, а эти отношения позволили бы неофициально поставить перед руководителями Distillers вопрос об участии Guinness в качестве «белого рыцаря». Те с радостью ухватились за это предложение. И когда во вторую неделю января органы регулирования ценных бумаг Британии сняли официальный запрет на предложение Argyll, Distillers дала четко понять, что ее совет директоров больше заинтересован в сделке с Guinness. Для обсуждения тонкостей сделки Сондерс послал двоих: Уорда и Оливье Ру.

В воскресенье вечером в величественных зданиях на Портмен-сквер обычно не горел свет – только в окнах ближайших отелей. Но вечер 19 января стал исключением из этого правила. Сондерс созвал совет директоров Guinness на совещание в центральном офисе в 9 часов вечера. До этого он весь день просидел в офисе Bain с Томом Уордом, который обсуждал по телефону подробности возможной сделки с представителями Distillers. Их совет директоров тоже должен был собраться для рассмотрения дружественного поглощения со стороны Guinness. Ру также присутствовал, постоянно вел обсуждения с брокерами и юристами и сообщал им о ходе переговоров. «Совет директоров Distillers с нашей подачи рассматривал возможные действия у себя в офисе; совет директоров Guinness собрался на Портмен-сквер в 9 часов вечера и, наверное, постепенно накачивался пивом, ожидая нас. Часов в 11 вечера мы с Уордом и Ру ушли из офиса Bain, пошли в Guinness, и там Уорд в очередной раз позвонил в Distillers и услышал подтверждение, что согласие на сделку получено». Сондерс и Уорд уточнили общие условия сделки для совета директоров Guinness, а Ру сообщил им основные финансовые подробности. К часу ночи совет одобрил предложение в размере около 2,3 млрд фунтов стерлингов за Distillers – больше, чем у Argyll, но меньше 2,6 млрд фунтов по умеренной оценке Bain.

Но вскоре возникли проблемы. Первой стала политическая: британская Комиссия по монополиям и слияниям может запретить любое слияние или предлагаемое поглощение на основании борьбы с монополиями. Регуляторы по ценным бумагам из государственного Управления добросовестной конкуренции могут направить предложение о поглощении в комиссию для рассмотрения, если им кажется, что оно может помешать свободной конкуренции. Сондерс отметил: «В случае такого направления вы оказываетесь подвешенными в воздухе на полгода – столько требуется комиссии на рассмотрение предложения. У Argyll было реальное предложение, уже прошедшее Комиссию по монополиям, и поэтому компания вовсю убеждала акционеров согласиться на ее предложение – немногим меньше 2 млрд фунтов. Но все в Сити знали, что, пока Guinness не пройдет эту комиссию, она не сможет предоставить полноценное, достойное доверия предложение». 13 февраля 1986 года Управление добросовестной конкуренции направило предложение Guinness в комиссию на рассмотрение. Приобретя Distillers, Guinness получила бы контроль над более чем 25 % производства и продаж шотландского виски в Великобритании, что почти гарантировало направление на комиссию. Сондерс был потрясен – не только этим решением, но и поведением брокеров, банкиров и PR-специалистов, которым уже заплатили миллионы фунтов: «Они, по сути, сказали: “Ну, пока. В этот раз не удалось – в следующий повезет больше”, и ушли! Я никогда еще не чувствовал такого одиночества – сидел один у себя в кабинете, а остальные, по сути, дезертировали».

Но его не оставила Bain. Вскоре Сондерс начал обходить государственные органы, вооружившись анализом Bain и исследованиями того, почему это предложение не нужно направлять в комиссию. В итоге он убедил регулятивные органы позволить ему подать второе предложение, пообещав, что Guinness сократит свою долю рынка ниже порога в 25 %, продав пять из брендов, которые приобретет с Distillers. Но тут возникла еще одна проблема: к тому времени Argyll предложила больше, чем Guinness. Вскоре Сондерсу пришлось созвать совет директоров и предложить им вторую сделку, которая должна была повысить ставки компании. После тщательного рассмотрения ситуации совет директоров Guinness увеличил предлагаемую сумму, так что она превысила предложение Argyll: до 2,6 млрд фунтов стерлингов акциями Guinness, деньгами или же их сочетанием. Тогда регулятивные органы начали изучать второе предложение Guinness, чтобы определить, направлять ли его в комиссию. Все ждали результатов, затаив дыхание – точнее говоря, все, кроме арендодателя и впечатляющего «проводника» Bain в лондонском мире финансов, сэра Джека Лайонса.

Изидор Джек Лайонс помог консалтинговой фирме войти в финансовые и светские круги Лондона. Он имел собственный кабинет в Bain & Co., получал ежегодное вознаграждение за услуги в размере $100 000 плюс крупные дополнительные гонорары за консалтинг благодаря своей связи с Bain. Но сэр Джек Лайонс, посвященный в рыцари в 1971 году, не относился к числу любителей посещать фондовую биржу. Он даже подчеркивал, что ни разу туда не заходил: «Я видел ее на фотографиях. Выглядит ужасно – множество телефонов и сплошная суета». Сэр Джек, бывший производитель мужской одежды, предпочитал пожинать плоды своей успешной карьеры на театральных бенефисах и других светских мероприятиях для богатых и влиятельных людей. Он был важным меценатом Королевского оперного театра, председателем Лондонского симфонического треста, кавалером ордена Британской империи и обладателем других почетных званий, позволявших ему быть накоротке с премьер-министрами, включая Маргарет Тэтчер. И он охотно откликнулся на просьбу Сондерса помочь. Чтобы Сити всерьез восприняло второе предложение от Guinness, Сондерс отчаянно нуждался в публичных гарантиях от государства, что оно не будет направлено в комиссию. Вскоре в официальную резиденцию премьер-министра Маргарет Тэтчер, с которой дружил сэр Джек, поступило написанное им письмо. Он убедительно излагал аргументы, почему предложение Guinness не стоит направлять в комиссию. В итоге Маргарет Тэтчер лично переслала письмо министру, который занимался этим вопросом; не прошло и десяти дней, как было получено официальное разрешение подавать это предложение.

Сондерс был готов обнять сэра Джека, ведь благодаря ему политическая проблема Bain испарилась! Но финансовые проблемы только начинались; пытаясь с ними справиться, даже Сондерс удивился тому, насколько большим стало влияние Bain и его консультантов в Guinness. Вскоре после официального разрешения на подачу предложения Bain Argyll снова подняла предлагаемую за Distillers цену. Guinness пришлось провести ряд лихорадочных встреч, на которых напряжение между Сондерсом и Ру достигло критической точки. СЕО Guinness отчаянно хотел выиграть войну за Distillers и поставил перед Bain задачу – составить предложение, которое гарантирует победу. Но Ру был против превышения суммы в 2,6 млрд фунтов – умеренной оценки стоимости Distillers, согласно Bain. Ру поддерживали банкиры Guinness. Однажды Сондерс даже позвонил Теру – начальнику Ру в Bain – с жалобой на молодого француза и попросил Теру «помочь Ру сбавить обороты». Совет директоров опять встал на сторону Ру, и Сондерс смирился с этим решением, но это лишь усилило его неприязнь к французу. Так как условия предложения уже были известны, ключевым элементом окончательного предложения из-за решения не повышать сумму стал курс акций Guinness. Если бы он повысился, то окончательное предложение стало бы выглядеть привлекательнее для акционеров Distillers; а если бы упал – то менее привлекательным.

Тогда Argyll попыталась снизить курс акций Guinness с помощью «коротких продаж». В ответ Guinness начала искать в финансовых кругах друзей, которые скупили бы огромные количества ее акций, чтобы поддержать цену и сохранить привлекательность предложения. Проблема была в том, что в предложении Guinness содержались незаконные тайные гарантии от убытков и обещания вознаграждения на случай ее победы. Иными словами, если бы Guinness выиграла битву за Distillers, то такие инвесторы, как Джеральд Ронсон из Heron Corporation, получили бы не только «премию за выполнение» (покупку акций Guinness), но и возмещение всех убытков, понесенных при покупке этих акций. Ру сыграл ключевую роль в организации и обработке платежей Ронсону, брокеру Энтони Парнсу, сэру Джеку, ряду банков и других состоятельных инвесторов, выразивших готовность поддержать предложение Guinness. В тот зимний вечер Ру рассмотрел эту сделку с Ронсоном в его офисе. Ру подписывал фальшивые счета-фактуры для выплаты этих вознаграждений, и деньги потекли рекой: многомиллионные суммы были переведены на счета офшорных компаний, связанных с Ронсоном и прочими участниками. Сэр Джек получил свою долю иным способом: Bain & Co. выплатила ему гонорар за консалтинг и выставила Guinness счет на эту сумму. Как только государственные следователи начали задавать вопрос, а не были ли эти «гонорары за консалтинг» компенсацией в связи с Distillers, руководители Bain провели внутреннее расследование в связи с этими счетами, разорвали отношения с сэром Джеком и возместили Guinness эти средства.

Хотя позже эту операцию для поддержки курса акций объявили незаконной, Ру заявил, что не знал о неправомерности своих действий. В отрасли менеджмент-консалтинга не существовало ни этического кода, ни официальных стандартов поведения, так что Ру было нечем руководствоваться. Он заявил, что регулярно обсуждал свои проблемы, возникающие в Guinness, с Теру и другими руководителями Bain, и Теру знал об операции для поддержки курса акций. Но, по словам Теру, Ру ни разу не упоминал о том, что кому-то были предложены премии за участие или компенсация. Ру подтвердил это, добавив, что не видел в этих действиях ничего незаконного. Руководители Bain заявили, что «с удивлением» узнали об этих незаконных стимулах. Так или иначе, поддержка курса акций прошла с большим успехом для Guinness, инвесторов и Bain & Co. К середине апреля Guinness победила Argyll и получила контроль над Distillers. Это была колоссальная сделка, и связанные с ней гонорары брокеров, консультантов, банкиров и прочих превысили $250 млн. Из этой суммы около 25 млн фунтов стерлингов (или $37,5 млн) получили поддержавшие Guinness лица и организации – в виде «премий за выполнение» и компенсации убытков. Сондерс, Ру и сэр Джек стали героями дня. Сам Уильям Бейн написал поздравительное письмо сэру Джеку: «Поздравляем Вас, Эрнеста и команду с прекрасными результатами! Мы все очень рады и с удовольствием узнаем, как вам удалось этого достичь». Бейн радовался не зря. Только в 1984 и 1985 годах Guinness выплатила Bain за консалтинг $21,5 млн, и это был еще не предел: в 1986 году фирма выставляла счета на сумму до $2 млн ежемесячно. Но, к сожалению, не только Бейн заинтересовался тем, как сэру Джеку «удалось этого достичь». К декабрю 1986 года следователи из Министерства торговли и промышлен ности Британии тоже пожелали больше узнать об этих сделках. Расследование вызвало всплеск лихорадочной активности в Guinness, где началось изучение всех подробностей сделок. Вскоре Ру заявил Сондерсу, что, по его сведениям, следователей в основном интересуют 25 млн фунтов, выплаченных за поддержку Ронсону и прочим. Последующие события продемонстрировали со всей очевидностью, какой урон может нанести клиенту консалтинговая фирма.

К декабрю 1986 года Сондерс уже не мог выносить Ру с его постоянными возражениями. Когда юристы Guinness начали опрашивать участников борьбы за Distillers, Ру не захотел сотрудничать с выбранными Сондерсом юристами. Боясь, что Сондерс свалит на него всю вину, Ру захотел иметь дело с юристами, которые благосклоннее отнесутся к его версии событий. СЕО Guinness пришел в ярость: он нанял юристов на свое усмотрение и намекнул руководителям Bain, что будущее отношений между компаниями зависит от покладистости Ру. Отношения между Сондерсом и Ру продолжили ухудшаться, когда последний в середине декабря встретился с юристами Bain & Co. Как раз тогда об этом скандале узнала общественность. Руководители Bain решили, что юристы их фирмы будут также представлять Ру.

Через две недели Ру провел все выходные за составлением длинного письма в офисе юристов, представлявших его и Bain. Письмо было отправлено совету директоров Guinness менее чем через месяц после того, как Ру впервые встретился с юристами Bain. По всеобщему признанию, это письмо произвело эффект разорвавшейся бомбы. «Открыв его, Сондерс был потрясен и не поверил своим глазам, – заявил судья, резюмируя дело Guinness для присяжных. – Он заметил, что его имя упоминается в каждой третьей строке, и пришел в ярость. Это письмо мистера Ру – классический пример попытки переложить свою вину на другого. Для Сондерса это стало ударом в спину». В письме подробно описывались выплаты для поддержки курса акций Guinness, и оно вызвало большой интерес следователей. Вскоре Сондерс понял, что его приперли к стенке. Ру заявлял, что эту операцию целиком задумал Сондерс, а сам Ру якобы не знал, что так поступать незаконно. Тем временем Бейн вызвал сэра Джека к себе в лондонский офис и начал выпытывать у него подробности получения оплаты за консалтинг. Джон Теру из Bain вспоминает, как вернулся в свой лондонский дом после длительного рейса, чтобы взяться за решение ситуации.

До этого он посетил совещание в Bain & Co. в Бостоне, на котором директора фирмы провели «важные обсуждения» ра зрыва отношений между сэром Джеком и Bain. В итоге они решили сообщить эту плохую новость сэру Джеку в письме. «Через десять минут после того, как я приехал домой после ночного рейса, пришел сэр Джек. Он был очень расстроен и взволнован – и его можно понять. В аэропорту Хитроу я видел в прессе сообщение о том, что накануне, когда я был в Бостоне, Bain & Co. отказалась от услуг сэра Джека. Он был очень расстроен действиями Bain & Co., моим поведением и всей этой ситуацией. Он заявил, что во время борьбы за Distillers действовал совершенно обоснованно и ему не о чем беспокоиться, и вопрошал, почему Bain & Co. так сурово с ним обошлась. Я попросил сэра Джека покинуть мой дом. Вся моя семья присутствовала при этом. Мы все – в том числе мои дети – очень хорошо знали сэра Джека. Ситуация сложилась неприятная».

Получив письмо Ру, совет директоров Guinness проголосовал за увольнение Сондерса. Вскоре ушел и молодой француз. Через два с лишним месяца он расстался с Bain & Co., но только после получения последней суммы, которая ему там причиталась – $925 127. А через несколько месяцев британские власти предоставили ем у частичный иммунитет от судебного преследования в обмен на свидетельские показания в деле против его прежнего клиента, Сондерса (которому предъявили 49 обвинений в совершении уголовных преступлений), а также Ронсона, сэра Джека и Энтони Парнса. В итоге присяжные признали всех обвиняемых виновными, и большинство из них оказались за решеткой. Сондерс провел в тюрьме 10 месяцев из пятилетнего срока за воровство, фальсификацию бухгалтерской отчетности и сговор. Выйдя из тюрьмы, он стал работать консультантом. Ронсон отбыл полгода из 12 месяцев. Парнс провел за решеткой 11 месяцев из 30, а Лайонс избежал тюремного срока, но был лишен рыцарского звания и вынужден заплатить огромный штраф – три миллиона фунтов. Bain & Co. удалось отделаться относительно легко: ей не были предъявлены обвинения в преступлениях. Ру тоже, в значительной степени благодаря решению дать свидетельские показания. После ухода из Bain он даже стал партнером в другой лондонской консалтинговой фирме – Talisman Management Ltd. В начале 1990-х, когда происходил этот судебный процесс, Bain & Co. не получила широкой антирекламы в прессе, так как британские журналисты уделяли основное внимание Сондерсу, сэру Джеку, Парнсу и Ронсону – то есть стороне Guinness. Американские СМИ не освещали этот судебный процесс.

Джим Кеннеди из Consultants News поражен, что Bain & Co. удалось выжить, хотя один из их консультантов стал свидетелем государственного обвинения против бывшего клиента на основе знаний, полученных в ходе консалтингового проекта. Вице-президент Bain Дэвид Бекхофер объясняет, что этот скандал все же нанес урон фирме в деловых кругах Лондона на некоторое время. «Он повредил нам, потому что мы – не очень открытая компания, – объясняет он. – Лондонским деловым кругам не нравятся скандалы, так что на некоторое время это стало проблемой для нашего лондонского офиса. Мы работали с Guinness до, во время и после этого скандала, а клиенту пришлось расстаться с Эрнестом Сондерсом. Так что Оливье не свидетельствовал против тогдашнего СЕО или нашего клиента. В противном случае действительно возникла бы проблема. Освещение этого дела в прессе, конечно, не принесло нам удовольствия. С тех пор мы много работали, чтобы улучшить свой имидж в глазах публики и смягчить острые углы, но это часто приходилось делать в личном общении с представителями деловых кругов».

Эта ситуация также содержала полезный урок для клиентов консалтинговых фирм по всему миру: что может произойти, если позволить консультантам слишком активно вмешиваться в работу компании. Ведь Сондерс, сэр Джек, Парнс и Ронсон были наказаны на основе показаний человека, к которому Guinness обратилась за консультациями. Это ярко показывает, какой вред может нанести обладающий конфиденциальной информацией консультант, настроенный против клиента. Если вам хочется подать в суд на консалтинговую фирму, которая вас обслуживает, то этот пример – отличное предостережение. Консалтинговые фирмы хвастаются тем, что ни одного консультанта еще не осуждали в суде за халатность. Но отсутствие подобных приговоров не значит, что в отношениях между консультантами и клиентами не бывает споров и недовольства. Они случаются, но обычно улаживаются вне суда. И на примере показаний Ру понятно почему.

Дело Guinness заставило руководство Bain в бостонском офисе заняться самокритичным анализом. Но прежде чем оно успело принять серьезные меры, в дело вступили другие силы, навредившие Bain гораздо больше, чем показания Ру – крупнейшему европейскому клиенту фирмы. Вначале доходы от консультаций Guinness укрепили репутацию Bain как самой популярной фирмы в отрасли. Фирма росла головокружительными темпами. Уильям Бейн и партнеры-основатели вложили в нее много средств, но ко времени, когда она стала получать от Guinness более $20 млн в год, они решили, что пора пожинать плоды этих инвестиций. В 1985 и 1986 годах они продали долю в 30 % компании за $200 млн наличными средствами и векселями Фонду владения акциями для сотрудников компании (ESOP), созданному для американских сотрудников Bain & Co. Это была сложная сделка, в ходе которой Bain & Co. заняла большинство средств для приобретения этой 30 %-ной доли; в итоге на фирму легло обязательство по выплате годовых процентов в размере около $25 млн из будущих доходов. Сделка казалась разумной, пока бурный рост Bain & Co. продолжался. Но к моменту скандала с Guinness темпы ее роста снизились по двум причинам: рост экономики замедлился, а Guinness и другие крупные клиенты стали меньше пользоваться услугами Bain или вообще отказываться от них. До сих пор неясно, в какую сумму Бейн и другие основатели оценили фирму для этой продажи. Бейн оценивал консалтинговую фирму приблизительно в $600 млн, что превышало ее прибыли до вычета налогов примерно в 12–15 раз, а доход – примерно в пять раз. На то время при продаже консалтинговых фирм обычно применялся коэффициент, несколько меньший, чем умноженные на два доходы. Многие руководители Bain соглашаются, что Бейн взял с ESOP слишком много; но, по мнению некоторых, эта цена была бы обоснованной, если бы фирма продолжала расти с той же скоростью. Негативные последствия этого шага неоспоримы.

К началу 1988 года Bain & Co., «популярнейшая» фирма 1980-х, поразила консалтинговую отрасль, сократив свой персонал на 10 %. Вскоре ее доходы упали в первый раз, моральный дух тоже пострадал. К 1990 году положение только ухудшилось. Компания объявила о дальнейших сокращениях: уведомления об увольнении получили еще 17 % сотрудников – 213 человек. В результате штат сократился до 1000 человек (во времена расцвета фирмы он составлял 1400 человек). Крупные клиенты – Guinness, Baxter, Chrysler, Dun & Bradstreet, Canadian Pacif c – резко сократили или прекратили отношения с Bain. В основном они не объясняли причин, хотя некоторые признали, что им стали не по карману высокие расценки Bain. «Нам сейчас приходится тщательно обдумывать каждую статью расходов», – так представитель Bridgestone/Firestone, Inc. после двух лет падения прибылей объяснил журналу Business Week причины резкого сокращения сотрудничества с Bain. Оказалось, что проблемы не ограничиваются Лондоном. Руководители других клиентов начали сомневаться в дорогостоящих консультациях Bain, когда застой в экономике заставил урезать бюджеты. Например, в 1980-е годы внушительным клиентом Bain была компания Baxter International. Bain буквально наводнила Baxter своими командами, которые давали консультации по разным направлениям. «В 1988 году был период, когда в Baxter одновременно работало 26 различных команд Bain, – вспоминает Джеймс Тобин, бывший директор Baxter по операционным вопросам. – Обычно команда состояла из 10–12 консультантов. Проекты длились в среднем около полугода, а их результатом становилась рекомендация или план». Придерживаясь высокого мнения о консультантах Bain, Тобин объяснил, что в Baxter просто слишком увлеклись консультациями. Причина в том, что Вернон Лукс, СЕО компании, считал консультантов незаменимыми: «Так как первые консультации привели к большим успехам, Верн решил, что Bain непогрешима. Поэтому он начал автоматически одобрять действия ее консультантов, что не всегда было правильно. Они иногда поступали глупо. И к концу многое пошло наперекосяк, потому что Лукс слишком им доверял. Вот один яркий пример: Bain подала идею создания должности ответственного по работе с определенным рынком – в данном случае рынком продуктов и услуг Baxter для больниц. В принципе это звучит неплохо, но на практике все оказалось не так. Больница получила одно контактное лицо и смогла давить на него: “Если вы не сократите цену этого, то мы не купим то”. И вскоре компании пришлось идти на невыгодные для себя уступки – рубить сук, на котором она сидела. А ведь я предупреждал, что эта идея провалится. Но Верн слушал консультантов. Именно поэтому я решил уйти в другую организацию». Когда некоторые идеи Bain закончились провалами, Baxter стала сворачивать сотрудничество.

Падение доходов Bain вскоре обернулось утечкой талантов. За два года из лондонского офиса фирмы ушло около 90 консультантов. Внутренние трудности нарушили стройность рядов: бывшие «бейниты» стали основывать соперничающие с Bain фирмы или заниматься другими направлениями бизнеса. Внезапно появились слухи, будто Бейн пытается продать дело, но не находит покупателей. А что еще хуже, растущие расходы на выплату процентов, связанные с продажей 30 %-ной доли ESOP, стали пагубно влиять на прибыли и премии сотрудникам. Эти проблемы повредили репутации Уильяма Бейна. В Boston Globe появилась статья под заголовком «Bain & Co. – жертва своей жадности?». Она начиналась с описания «Поместья» – роскошного комплекса Bain, занимающего три акра рядом с гольф-клубом «Вестон» в предместьях Бостона: «Критики Bain называют “Поместье” самым ярким признаком излишеств Уильяма Бейна, которые чуть не довели до банкротства построенную им компанию».

Следующие два года стали самыми трудными в истории Bain. Один кризис сменялся другим, среди сотрудников начались разброд, шатания и недовольство, а между партнерами – разногласия по поводу финансов. Вице-президенты из младшего поколения пререкались с партнерами-основателями по поводу тяжелого долгового бремени, которое ESOP взяла на себя, приобретя у основателей акции Bain. Одни консультанты ушли, другие остались, но все были недовольны таким поворотом событий, особенно когда компания с трудом наскребла $19 млн на оплату процентов в 1991 году, чуть при этом не обанкротившись. Кульминацией кризиса стал уход Уильяма Бейна в отставку в том же 1991-м. На его место пришел Митт Ромни – сын бывшего губернатора Мичигана и финансовый кудесник из Bain Capital. Вскоре он разработал план спасения компании и добился пересмотра условий выплаты долга банку. А что еще важнее, он добился от Бейна и других основателей уступок на $100 млн. К 1993 году Bain не только пошла на поправку, но и первой в отрасли назначила председателем совета директоров женщину – израильтянку Орит Гадиеш. Из-за своей любви к броской одежде и яркого характера она стала особенно заметной фигурой в чопорном и сдержанном мире менеджмент-консалтинга.

За следующие три года работы Гадиеш Bain & Co. удалось вернуться к головокружительным темпам роста. На момент написания этой книги у фирмы было 24 офиса по всему миру и 145 вице-президентов, 1800 сотрудников, в том числе 1350 консультантов. По оценкам Consultants News, последние доходы фирмы составили $450 млн. Если это так, то Bain является 18-й крупнейшей консалтинговой фирмой в мире. Кен Доусон, который занимается оценками консалтинговых фирм в Alpha Publications, подчеркивает, что «Bain совершенно не похожа на остальные фирмы по менеджмент-консалтингу» из-за своего практического подхода, в котором упор делается на обеспечение клиенту финансовых результатов.

Bain хочет навсегда оставить в прошлом те неудачные дни, когда ее интересы слишком переплелись с интересами клиентов. Компания и сейчас стремится строить долгосрочные отношения, но уже смягчила свои правила о недопущении конфликта интересов, по которым ей раньше запрещалось работать с конкурентами кого-то из клиентов. «Почти 20 лет у нас были относительно строгие правила. Одни клиенты это ценили, а другие – нет, – говорит Бекхофер, вице-президент Bain. – По нынешним правилам мы не работаем над конкурирующими проектами разных компаний, но можем работать, например, над стратегией роста одной компании в Азии и над стратегией дистрибуции ее конкурента в Европе. Для нас это не проблема. Прежде мы обязательно спрашиваем разрешения у клиента. В большинстве случаев он согласен, но если ответ “нет”, мы отказываемся от сотрудничества с его конкурентом».

Уровень скрытности в Bain тоже уменьшился, хотя компания все еще избегает слишком пристального внимания. И открыто признает, что слишком далеко зашла в ситуации с Guinness. «Мы совершили ошибку, – говорит Бекхофер. – Когда мы работали с Guinness, им срочно понадобился финансовый директор, и мы предложили одного из своих людей… чтобы он поработал, пока клиент не найдет подходящего кандидата. И в этом была ошибка, потому что любой компании было бы трудно совмещать консультации и руководящую работу одного из ее сотрудников. Ни нам, ни ей не предъявили официальных обвинений в связи с этим скандалом; но когда извергается поток грязи, он пачкает все вокруг. Да, мы ошиблись, но потом изменили свои правила и теперь такого больше не делаем [не позволяем сотрудникам занимать руководящие позиции в компании клиента]».

Вероятно, клиентская база Bain сейчас шире, чем в лучшие дни Уильяма Бейна, когда львиная доля доходов фирмы приходилась на нескольких крупных клиентов. По словам Бекхофера, команды Bain теперь работают с широким диапазоном клиентов, включая стартапы: «Дело не в размере компании, а в возможностях, которые она предоставляет». Доусон из Alpha Publications оценивает, что 40 % доходов Bain поступает от работы собственно над стратегиями, 20 % – от клиентов, желающих улучшить свою основную деятельность, а остальные 40 % приходится на другую работу, включая приобретения компаний, лояльность клиентов, продажи, маркетинг и дистрибуцию. Клиенты Bain представляют такие отрасли, как телекоммуникации и высокие технологии, потребительская продукция, финансовые услуги, сектор промышленности и обороны – именно в таком порядке, подчеркивает Доусон.

Теперь Bain выходит за рамки традиционного устного маркетинга, которым ограничивалась под руководством Уильяма Бейна. Фирма старается популяризовать «менеджмент на основе лояльности» – концепцию, разработанную одним из вице-президентов, Фредериком Райххельдом. Как и многие ее конкуренты, Bain продвигает эту концепцию с помощью издания книги. Harvard Business School Press выпускает книгу Райххельда «The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value» («Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности»[6]). Для ее продвижения он устроил рекламную поездку по всей стране.

Но во многих других отношениях Bain изменилась не так сильно, как хотела бы внушить окружающим. Она все еще предпочитает тесно сотрудничать с представителями высших эшелонов корпоративной Америки. «Мы предпочитаем строить тесные рабочие отношения с командой старшего руководства, – говорит Бекхофер. – Среди прочего мы стремимся добиваться результатов, оказывать воздействие и вызывать изменения. А это обычно невозможно без благословения высших руководителей, имеющих достаточные полномочия, будь то руководитель подразделения или СЕО корпорации. Мы должны убедиться, что представитель компании, с которым мы работаем, способен воплощать предложенное нами решение. Иначе мы рискуем услышать: “Да, ваш ответ, наверное, правильный, но я не смогу его применить”». Такой подход расширяет возможности консультантов Bain, но одновременно отталкивает сотрудников клиента на более низких ступенях иерархии, без чьей поддержки не обойтись, иначе успешного осуществления изменений добиться не удастся.

Некоторые действия Bain продолжают вызывать неоднозначные оценки. В июле 1997 года Серж Тригано, бывший СЕО туристической компании Club Med, обвинил Bain в сговоре с одним из крупнейших акционеров Club Med для удаления его из фирмы. Club Med широко известна: ее название – синоним веселого отдыха в экзотических местах, а доход составляет $1,5 млрд. Тригано – сын одного из ее основателей.

Он подал иск в Федеральный окружной суд в Нью-Йорке, утверждая, что обратился в офис Bain во Франции по рекомендации одного из крупнейших акционеров своей компании – Exor, S.A. Эту фирму, как и автопроизводителя Fiat SPA, контролирует итальянская семья Аньелли. Тригано заявил, что Bain France должна была провести проверку стратегий компании и дать рекомендации, чтобы предотвратить дальнейшие убытки (в октябре 1996 года они составили $130,6 млн). В январе 1997-го с Bain France был заключен контракт, по которому фирме должны были заплатить около $1 млн, плюс налоги и расходы, приблизительно за три месяца работы. К середине апреля того же года Bain France должна была предоставить отчет.

Но, как утверждал Тригано, под предлогом выполнения этого консалтингового заказа Bain France стала осуществлять тайный план, задуманный семьей Аньелли – источником значительных прибылей для Bain & Company (американской материнской компании Bain из Бостона) и ее филиалов по другим контрактам. Тригано заявил, что вместо стратегической проверки Bain France выпустила два отчета по Club Med еще до конечной даты в апреле – как раз перед встречей в феврале 1997 года, на которой Тригано сместили с поста председателя совета директоров Club Med. Более мягкий отчет от 19 февраля 1997 года содержал анализ эффективности Club Med и рекомендации по мерам для улучшения, включая модернизацию информационных технологий и систем управления компании. В то время на Тригано уже оказывалось давление, чтобы заставить его уйти со своего поста с годовым доходом в $250 000. Он утверждал, что получил отчет от 19 февраля и передал его исполнительному комитету Club Med.

Однако, по заявлениям Тригано, Bain France распространила и второй отчет – от 14 февраля, в котором «эффективность менеджмента Club Med подвергалась гораздо более резкой критике». По его словам, Bain не предоставила Тригано экземпляр отчета от 14 февраля, но передала его некоторым крупным акционерам, не входившим в исполнительный комитет Club Med; тем самым консультанты нарушили свои обязательства по сохранению конфиденциальности.

В исковом заявлении, поданном Тригано несколько месяцев спустя, говорится: «Bain передала отчет от 14 февраля тем членам совета… которые могли либо помочь ослабить позиции Тригано и вынудить его уйти в отставку, либо проголосовать за его увольнение. Семья Аньелли дала Bain понять, что очень заинтересована в содержании отчета, а Bain позаботилась о том, чтобы Bain France выполнила желания Аньелли». Тригано утверждает, что, когда один из крупных акционеров Club Med сообщил ему о существовании отчета от 14 февраля, было уже слишком поздно собирать убедительные аргументы в свою защиту – особенно потому, что Bain так и не отказалась от второго отчета. Тригано ушел с поста председателя в конце февраля 1997-го, а примерно через полгода подал в суд.

Bain активно отрицала обвинения Тригано, но отказалась обсуждать подробности этого дела с T e Wall Street Journal, который впервые сообщил об иске. Бекхофер заявил журналисту, что иск Тригано «не имеет совершенно никаких оснований, и его единственная цель – бросить тень на Bain & Co. Я совершенно уверен, что мы действовали согласно высочайшим этическим стандартам и не нарушили своих обязательств по сохранению конфиденциальности». Руководители Bain заявили, что «обязательно будут защищаться в суде».

Если дело дойдет до суда, то могут возникнуть юридические вопросы, которые вызовут отклик в консалтинговой отрасли в целом – например, какая информация является собственностью фирмы или кто настоящий клиент – менеджмент, который нанял фирму, или компания и ее акционеры.

Подав встречные заявления в суд, юристы Bain отрицали обвинения Тригано, но не вдавались в подробности. Пока что предмет этого юридического спора – где лучше проводить судебные заседания: во Франции или Нью-Йорке, где у Тригано есть квартира.

Тем временем Bain сохраняет репутацию уважаемой консалтинговой компании, которую все же нужно держать в определенных рамках. Джеймс Тобин, бывший руководитель Baxter International с большим опытом сотрудничества с Bain, прибегал к ее помощи в Biogen задолго до иска Тригано. Тобин говорит, что у консультантов Bain много сильных сторон, но к ним не относится умение держаться в границах разумного. «Если вам нужны данные по рынку, они их добудут. Если вы хотите узнать мощности конкурента, они об этом расскажут. Если вам нужно 16 разных маркетинговых планов для отрасли кардиооборудования, вы их получите. Им прекрасно удается собирать данные и резюмировать их таким образом, что их можно понять и сделать нужные выводы. Bain отлично находит информацию, которую вы сами не могли бы найти, применяя законные методы. Но у этих людей есть склонность к расширению рамок проекта. И вам как менеджеру, руководителю нужно за этим следить: установить жесткие рамки и управлять Bain. Лично я не позволяю им делать выводы за меня. С годами я обнаружил, что им лучше удается собирать данные, чем толковать их. Я уверен, что лучше нахожу истинный смысл данных, чем консультанты Bain».

Тобин рассказал, что в этом году поручил Bain проконсультировать его компанию Biogen по дальнейшим дей ствиям после успешной разработки Avonex – нового сред ства от рассеянного склероза. «Мы разрабатывали его 18 лет. А теперь у нас появился пробел среди продуктов в разработке. Мы поручили Bain определить, как заполнить этот пробел – приобрести какой-то препарат или ускорить работу над одним из наших лекарств. Bain помогла ответить на вопрос, как лучше всего ускорить разработку одного из существующих у нас проектов». Тобин отметил, что Bain лучше удается добывать такую информацию, чем остальным фирмам, с которыми он работал. «Но вам лучше делать выводы самостоятельно. Обязанность этих людей – давать консультации, а не воплощать их и даже не делать заключения. И выводы, и воплощение – ваша задача. Именно так я работал с Bain и обнаружил, что это оптимальный режим. Случаи, когда они делали выводы и составляли планы по осуществлению, неизменно оканчивались провалом». По словам Тобина, консультантам не хватает конкретного опыта, которого набираются в практической работе руководители и менеджеры компании.

Тобин и другие бывшие сотрудники Baxter в Чикаго указали, что компания излишне полагалась на Bain и поплатилась за это. Они сравнили Bain с «костылем» для высшего руководства, на который оно часто опиралось в конце 1980-х. «Руководство получало от Bain сценарий с желаемыми действиями и принимало его без колебаний», – вспоминает один бывший руководитель. С ним согласен его прежний коллега, знакомый с работой Bain в Baxter: «Консультантам Bain удалось завоевать доверие Верна Лукса, но не вице-президентов группы и руководителей подразделений. В Bain работают очень молодые люди – и я считаю, что это их преимущество и недостаток одновременно. Вряд ли у них много опыта в постепенном практическом осуществлении действий».

Конкуренты Bain заявляют, что она и сейчас наводняет офисы клиентов командами рьяных консультантов, которые, как кажется, вот-вот захватят контроль над компанией. Хотя Bain обычно отказывается комментировать свои отношения с клиентами, Бекхофер отрицает этот упрек: «Мы не управляем компаниями клиентов, как доброжелательно намекали авторы некоторых статей. Это неподобающее поведение для консалтинговой компании. Мы меньше времени проводим с клиентами, чем наши конкуренты, но, наверное, дольше и тщательнее обдумываем, как наша работа поможет бизнесу клиентов. Вот в чем причина подобных упреков. Интересный факт: если почитать работы тех, кто критиковал подход Bain 15 лет назад, обнаружится, что сейчас они сами стали его рекомендовать. А СЕО сейчас говорят о том, что послужной список компании важнее. И поэтому возникает впечатление, что отрасль приблизилась к нашей точке зрения. Мы, наверное, оказались в некотором смысле первопроходцами».

Bain продолжает отслеживать курс акций клиента, чтобы определить, повысится ли он после подписания контракта на оказание консалтинговых услуг. В большинстве случаев курс растет. Бекхофер признает, что трудно определить реальное значение этого индекса, который отслеживает Price Waterhouse. «Мы не заявляем, будто повышение курса – наша заслуга; было бы неправильно на это претендовать. Поэтому у меня есть два объяснения этого явления. Первое: к нам любят обращаться компании, чьи показатели превосходят индекс Standard and Poor’s. Я считаю, что это несколько более прогрессивные, ориентированные на изменения компании. Второе объяснение: для нас важны результаты, и мы их отслеживаем».

Bain также продолжает строить гораздо более тесные отношения с клиентами, чем любая другая фирма в отрасли. Bain & Co. – единственный пример консалтинговой компании, чьи клиенты могут находиться в финансовых отношениях с фирмой венчурного капитала, также имеющей связи с Bain. Некоторые в Baxter были удивлены, когда в 1994 году Bain Capital приобрела направление по производству диагностической аппаратуры Baxter за $415 млн. Раньше Bain участвовала в оценке места Baxter в отрасли диагностики. Такие приобретения вызывают вопросы о возможном конфликте интересов. Перед Bain как консультантом стояла задача – рекомендовать Baxter действия, которые максимизируют акционерную стоимость. Как же так произошло, что фирма венчурного капитала, образованная с участием Bain, затем приобрела подразделение клиента Bain по цене, которая отвечает интересам Baxter и владельцев доли в Bain Capital – в том числе некоторых вице-президентов Bain?

Бекхофер утверждает, что консультанты Bain & Co. не рекомендовали Baxter продать подразделение диагностической аппаратуры. Он отметил, что, хотя Bain & Co. имеет доступ к внутренней информации и тайнам клиентов, в обеих компаниях существуют строгие правила конфиденциальности, а Bain Capital работает совершенно независимо от Bain & Co.

Как было сказано в заявлении Bain, эта продажа стала частью реструктуризации в Baxter, в ходе которой двум инвестиционно-банковским фирмам было поручено проведение аукциона с участием Bain Capital и более 20 других потенциальных покупателей: «После продолжительного аукциона, в ходе которого не появился “синергетический покупатель”, Bain Capital оказалась участницей, предложившей самую высокую цену, и смогла приобрести группу диагностической аппаратуры». По словам Бекхофера, в компании также действуют строгие правила, запрещающие консультантам инвестировать в какую-либо компанию, о которой они получают внутреннюю информацию в ходе консалтинговых услуг. И это лишь одно из множества правил и методов, благодаря которым Bain выделяется на общем фоне.

«Вся наша культура ориентирована на достижение результатов, – подчеркивает он. – Мы говорим о правиле 80/100: предпочтительнее решение 80 % проблемы, которое можно внедрить на все 100 %, чем идеальный ответ, который нельзя применить на практике. Теоретику такое не понравилось бы, потому что это не академический, а практический подход. Мы задаем себе вопрос: что клиент будет делать с результатами нашей работы в 8 часов утра в понедельник?»