Артур Мартинес прибегает к помощи консультантов в ограниченных масштабах, и это новая стратегия компании. А Boston Consulting Group воплощает растущее влияние консультантов на повседневную жизнь обычных людей. BCG – самая новаторская среди крупных консалтинговых фирм и отличный пример того, как консультанты создают и продают идеи, относящиеся к реформам здравоохранения и другим вопросам, которые затрагивают широкие слои населения Америки.

Ким Уэллман прекрасно помнит тот момент, когда впервые заподозрила, что у ее трехлетней дочери Джоди астма. Девочка закашляла отрывисто, с присвистом, как будто задыхаясь, и Ким вскочила с постели. Солнце только начало подниматься над горизонтом, бросая первые лучи на чернеющие вокруг их дома кукурузные и бобовые поля. За следующие несколько лет гортанный астматический кашель дочери стал для Ким Уэллман таким же неотъемлемым атрибутом семейной жизни, как и коричневые абажуры на светильниках в гостиной: «Он всегда начинался рано утром и продолжался примерно два дня. Я регулярно отвозила Джоди в отделение неотложной помощи и говорила врачу: “По-моему, у нее астма”. А он отвечал: “Нет, проблема не в этом”».

Но в начале 1990-х семья Уэллман получила помощь с неожиданной стороны, когда благодаря действиям политиков в США была проведена широкая реформа здравоохранения. Муж Ким, Грег Уэллман, работал на конвейере по производству болтов в компании Deere & Co, выпускающей сельскохозяйственную технику. И компания предложила сотрудникам несколько вариантов медицинского страхования, в том числе через John Deere Health Care HMO: 100 %-ное дочернее предприятие Deere и одну из лучших организаций медицинского обеспечения (НМО)[2] в Америке. Уэллман выбрал John Deere Health Care HMO, и это оказалось настоящим благом для Джоди.

«Раньше я водила ее и к врачам общего профиля и к аллергологу, у которого лечилась моя свекровь, но их ответы меня не удовлетворяли», – вспоминает Ким Уэллман. Начав пользоваться услугами Deere HMO, она узнала, что там предлагаются информационные занятия, где рассказывают об астме. «Я пошла с Джоди на это занятие, у нее начался кашель, и врач, который вел занятие, воскликнул: “У ребенка приступ астмы! Ей нужен небулайзер!” (Это устройство, которое распыляет медицинское средство, снимающее симптомы астмы.) Он прописал ей препараты, которые нужно принимать с помощью небулайзера, и вот уже два года она чувствует себя гораздо лучше».

Еще десять лет назад семья Уэллман вряд ли получила бы уход, настолько улучшивший перспективы их дочери. Джоди (сейчас ей девять лет) наверняка была бы до конца жизни обречена носить с собой ингаляторы, то и дело мчаться в отделение неотложной помощи, во многом себя ограничивать, нести расходы и пускаться в изнурительные споры со страховыми компаниями. Но этого не случилось, потому что такие организации, как John Deere HMO, начали применять новаторский подход к здравоохранению. В ходе его развития из мира бизнеса были позаимствованы принципы комплексного управления качеством, чтобы разработать экономически эффективные стратегии для борьбы с рядом болезней, включая астму.

В ближайшие годы пациенты всех типов еще не раз услышат об управлении лечением: ведь сегодня это одна из самых актуальных тем в здравоохранении. Уникальность этого подхода в том, что его предложили не медицинские институты, исследовательские лаборатории страны или другие традиционные источники оригинальных идей в медицине, а компания по менеджмент-консалтингу Boston Consulting Group, одна из самых влиятельных и новаторских консалтинговых фирм в мире.

В рассказе о том, как Boston Consulting Group создала и продвинула на рынок эту идею, нельзя обойтись без истории BCG и объяснения уникального положения этой фирмы в отрасли консалтинга. Консультанты по менеджменту любят представать некими анонимными адъютантами, которые разрабатывают выигрышные стратегии для генералов свободного предпринимательства в войне за финансовые результаты. На самом деле эти консультанты – сообразительные и умелые продавцы идей. «Упаковка» их продукции – изысканно и с умом оформленные брошюры, книжные обложки или бесцветные страницы Harvard Business Review. Но если абстрагироваться от напыщенного стиля и уймы графиков, то становится заметной простая формула успеха консультанта: придумать идею, поместить ее в привлекательную упаковку, дать броское название, а потом продать еще раз в новой упаковке – другому клиенту. Вряд ли найдется много желающих в этом признаться, но именно этим занимается отрасль консалтинга, и мало кому удается лучше придумывать и продавать новаторские идеи, чем Boston Consulting Group. То, как фирма продала и распространила идею управления лечением – хрестоматийный пример грамотного применения инноваций в менеджмент-консалтинге с хорошими результатами.

С другой стороны, это яркий пример растущего влияния консультантов на работу и жизнь обычных людей по всему миру. John Deere Health Care HMO не является чем-то из ряда вон выходящим. Консультанты по менеджменту часто работают за кулисами, сохраняя в тайне свою миссию и клиентский список. Но их влияние растет и расширяется все быстрее, так как они берутся за социальные проблемы, возникающие на рабочих местах. Один из критериев этого растущего влияния – доходы отрасли: сейчас они оцениваются в $50 млрд в мировых масштабах. Но еще важнее – диапазон их деятельности. Многие до сих пор дают консультантам традиционные заказы: например, на советы о переходе завода на новую продукцию и тому подобное. Но если внимательно изучить, что приводит к появлению заголовков о сокращениях персонала в корпорациях или реструктуризации, то высока вероятность обнаружить за всем этим консультанта по менеджменту, который советует боссу, от кого нужно избавиться, а кого оставить. Консультанты уже осваивают и другие области, где рекомендуемые ими меры – иногда непопулярные – оказывают гораздо больше влияния на жизнь простых американцев. BCG действует по всему миру; она помогла нью-йоркской телефонной компании NYNEX разработать план для сокращения более 16 000 сотрудников, чтобы улучшить качество телефонной связи в штатах Новой Англии; она консультировала Times Mirror Company, когда она закрывала нью-йоркское издание Newsday. Когда Корпорации общественного вещания (США) понадобилась помощь со стороны для изучения источников дохода и его использования, она обратилась в BCG и получила такой совет: общественные телеканалы по всей стране должны отказаться от местных программ и выделять свои ограниченные ресурсы на общенациональные программы. А когда Россия решила, что ей нужно реорганизовать свою международную нефтяную промышленность, то тоже обратилась к BCG.

Но именно в сфере здравоохранения возможность роста влияния этой фирмы наиболее велика. BCG и другие консалтинговые компании становятся там мощной силой, помогая навести порядок (но иногда создавая хаос) в этой фрагментированной отрасли, на которую приходится около 15 % американской экономики. Если бы новаторские реформы, продвигаемые BCG, удалось распространить за пределами списка ее клиентов, то вся система здравоохранения наверняка оказалась бы в выигрыше. Но чтобы по-настоящему понять, как именно BCG помогла Джоди Уэллман и многим подобным ей по всему миру, нужно вернуться в 1960-е годы и обратить внимание на Брюса Хендерсона – легендарного основателя BCG. Ведь концепция управления лечением не возникла бы без этого консультанта-новатора, который внес свежую струю в ранее замкнутую отрасль. А сам Хендерсон вдохнул жизнь в BCG.

Брюс Хендерсон родился в семье издателя Библии в Теннесси и получил диплом инженера в престижном Университете Вандербилта. Свою карьеру он начал в отделе закупок компании Westinghouse, отучившись в Гарвардской школе бизнеса. Вскоре, в возрасте 37 лет, он стал самым молодым вице-президентом Westinghouse за полстолетия. Но Хендерсону гораздо больше хотелось разбираться в том, как корпорации принимают решения, чем карабкаться по бюрократической лестнице. В 1959 году он ушел из корпоративного менеджмента и в первый раз стал работать консультантом – в бостонской компании Arthur D. Little & Co. Там Хендерсон консультировал гигантские корпорации – например Shell Oil и United Fruit Co. Но вскоре он обнаружил, что в Arthur D. Little & Co. прохладно относятся к его увлечению передовыми идеями. Несколько лет назад Хендерсон рассказал в интервью, что тогда он консультировал банковскую компанию Boston Safe Deposit and Trust Co. Узнав, что Хендерсон разочарован своим работодателем, «представитель клиента предложил: “Послушайте, если та компания в вас не нуждается, переходите к нам и организуйте консалтинговый отдел”. У меня было уже четверо детей, и это предложение выглядело весьма привлекательно. Мы заключили договор, чтобы я смог платить налоги и кормить детей. Так я начал работать в отделе банка. Можно ли представить более странную “колыбель” консалтинговой компании, чем трастовый отдел банка?»

К тому же у Хендерсона с первого дня работы в своем отделе (где он работал пока что в гордом одиночестве) была большая проблема: мало клиентов. Много лет спустя такие люди, как Джеймс Кеннеди – редактор и издатель Consultants News, – назвали Хендерсона (умершего в 1992-м) гением в своей отрасли. «Я бы назвал его гигантом новаторства в мире менеджмент-консалтинга, – заявил Кеннеди, который больше склонен к резкой критике, чем к похвалам. – Он вызвал к жизни целый жанр – сосредоточенные консалтинговые фирмы. Он придал новое значение слову “стратегия”». Кеннеди также предположил: «В нем было достаточно качеств ловкого продавца, чтобы сбыть свои идеи некоторым из самых престижных гигантов бизнеса», благодаря чему Хендерсону удалось преодолеть свою проблему. Начальная стратегия Хендерсона была настолько проста, что сегодня кажется дерзкой. Однажды в интервью он сказал: «Если у вас за плечами нет никакой истории, как заполучать клиентов? И вот у меня родилась идея – составлять краткое содержание статей, как в Reader’s Digest. Я брал интересную статью [из делового или другого издания] и извлекал из нее самое важное. Мы составили список рассылки». Хендерсон называл статьи, которые рассылал по растущему списку своих клиентов, «Точкой зрения».

В следующие тридцать лет Хендерсон с помощью своих «Точек зрения» установил тесные отношения с существующими и потенциальными клиентами. «Точки зрения» были краткими авторскими очерками на злободневные темы бизнеса и рассылались десять раз в год. Благодаря эксклюзивности этой рассылки «Точка зрения» казалась кратким, продуманным личным письмом, написанным конкретно для данного клиента. Ярким проявлением предпринимательской дерзости Хендерсона стало то, что он адресовал некоторые из «Точек зрения» президентам США в качестве открытых писем – Ричарду Никсону, Джимми Картеру. Даже если эти адресаты не прочитали его сообщений, это сделала корпоративная Америка. Список рассылки BCG включал руководителей крупнейших и важнейших корпораций Америки. В итоге Хендерсон со своей растущей командой стал консультировать многие компании из списка Fortune 500. Что же привлекало этих корпоративных титанов в молодой бостонской фирме? Уникальный тип стратегического мышления, который произвел революцию в деловом мире Америки.

На первый взгляд Хендерсон не был похож на пла менного революционера консалтинговой отрасли. Его легко можно было принять за банкира из маленького городка или чьего-то дедушку. Этот высокий, худощавый человек в очках в металлической оправе и с лукавым огоньком в глазах почти никогда не повышал голос и говорил с ненавязчивым южным акцентом, растягивая слова. Но его внешность была обманчива. В своей отрасли Хендерсон был революционером, ярым нарушителем спокойствия в мире чопорных бухгалтеров и накрахмаленных рубашек. Он сочетал навыки оригинального мышления и продажи неосязаемых понятий. «Он упивался ролью революционера, – вспоминает Кеннеди из Consultants News. – Его можно было сравнить со знахарем в комнате, где собрались директора похоронных контор: с одной стороны, строгие консультанты в костюмах-тройках, с другой – Брюс со своей улыбкой, напором и “снадо бьями”».

Когда Хендерсон основал BCG, руководители компаний нанимали консультантов для изучения конкретных проблем, влиявших на основную деятельность: например просроченные счета или организационные вопросы компании или группы компаний. Консультанты «десантировались» в компании, изучали проблему, вручали дорогостоящий отчет и делали ручкой. А решения о корпоративной стратегии или о будущем компании на долгосрочную перспективу принимались по наитию. Высшие руководители и члены совета директоров устраивали «мозговые штурмы» в офисах. Судьбоносные решения – о запуске нового продукта, поглощении конкурента или закрытии фабрики – принимались инстинктивно. Из-за отсутствия теорий стратегии и измеримых показателей строгие аналитические подходы были невозможны. Компании надеялись, что их судьба улучшится благодаря экономическому росту – мол, «прилив поднимает все лодки». И консультантов привлекали, чтобы помочь компании правильно подготовиться и не пропустить момент.

Хендерсон все это изменил. Он считал, что компании не должны полагаться только на экономический рост и инстинктивные решения, чтобы их прибыли росли, а конвейер не останавливался. По его мнению, компаниям нужна была долгосрочная стратегия, чтобы поддерживать рост, особенно когда он начал замедляться в конце 1950-х. Вот в этом по-настоящему проявила себя его консалтинговая компания. «Брюс совершил настоящий прорыв: он рассмотрел работу остальных консалтинговых фирм и заявил, что все сосредоточены на внутренних аспектах клиентов, – вспоминает Сандра Мус, вице-президент BCG, пришедшая в компанию сразу после Гарварда с дипломом экономиста и работавшая под началом Хендерсона. – Для них было главным понять, как клиенту улучшить свою работу. В McKinsey стремились узнать, как улучшить организацию в компании клиента; в Booz Allen – как эффективнее работать или оплачивать труд; в Arthur Little – как лучше прогнозировать или спроектировать завод. Но Брюс сказал, что так уделяется внимание только внутренним аспектам, и все это – методы управления, которые остальные организации могут быстро скопировать. Рост стал замедляться, и в США впервые начали появляться импортные товары. Представители сталелитейной промышленности США жаловались на импорт, а Брюс сказал: вам нельзя фокусироваться на внутреннем. Нужно делать что-то уникальное и уделять внимание конкурентам. То есть он рассматривал ситуацию снаружи. При этом упор делался на разработку стратегии, рассмотрение компании в целом, а не отдельных подразделений. И Брюс определил успех как наличие относительного экономического конкурентного преимущества, которое можно поддерживать».

По логике Хендерсона, для разработки такой стратегии нужен был анализ компании, ее конкурентов и экономической структуры отрасли. Он подкрепил свою стратегическую теорию инструментами, которые помогли обнаружить многие важные аспекты прибыльности и конкуренции в мире бизнеса. Возглавив направление закупок в Westinghouse, Хендерсон стал задумываться, почему конкуренты с практически одинаковыми производственными предприятиями подают заявки с огромными различиями, пытаясь заполучить заказы компании. Тогда традиционная экономическая теория утверждала, что такое не должно случиться. У производителей с похожими заводами должны были быть схожие издержки на единицу продукции и, следовательно, приблизительно одинаковые цены. Хендерсон не знал, почему экономическая теория ошибается, но задал крайне важный вопрос. А ответ, пришедший в результате исследования, которое он провел для одного клиента, оказался простым, но глубоким: производительность предприятия и его работников повышалась по мере того, как они набирались опыта. BCG начала применять эти рассуждения к таким клиентам, как Texas Instruments: эта фирма по производству электроники обратилась к BCG в конце 1960-х с просьбой изучить ее производственные расходы. Консультанты создали диаграмму, соотнеся расходы с опытом производства, и увидели, что расходы Texas Instruments, как и следовало ожидать, падали по мере того, как подразделение полупроводников набиралось опыта. Каждый раз, когда опыт компании по производству определенной детали удваивался, ее расходы падали в среднем на 20 %. Нельзя сказать, что BCG стала первооткрывателем этого явления, которое назвали «кривая опыта», но Хендерсон сыграл ключевую роль в его популяризации в американском бизнесе.

Сегодняшним искушенным менеджерам такие знания могут показаться банальными, но в то время они были революционным открытием. Если Texas Instruments или любая другая компания могли предсказывать свои производственные расходы с такой точностью, то могли и идти на риски, от которых в испуге отказались бы их конкуренты. Компания вскоре резко снизила цены, чтобы стимулировать спрос. Когда клиенты стали расхватывать ее продукцию, менеджеры ускорили производство, и расходы упали; это привело к экономии на масштабах, благодаря которой стало возможно и дальше понижать цены и повышать прибыли. Вооружившись этим инструментом конкуренции, Texas Instruments развязала жестокие конкурентные войны на рынках карманных калькуляторов и цифровых наручных часов, и вскоре их продажные цены стали быстро падать. Со временем излишне активное использование этого открытия повредило Texas Instruments, но идея кривой опыта укоренилась в мире бизнеса. Майкл Ротшильд, автор книги «Bionomics: economy as ecosystem» («Биономика: экономика как экосистема») и бывший консультант BCG, объяснил, как можно использовать эту кривую в стратегии.

Как только понятие кривой опыта было усвоено, стала очевидной важность позиции первопроходца на новом рынке. Если действовать правильно, то такой «упреждающий удар» был способен привести к долгосрочному лидерству на рынке и долгосрочным прибылям. Точно так же кривая опыта объясняла, почему важно защищать долю рынка. Повышая цены для увеличения краткосрочных прибылей, компания разбазаривала свою долю рынка, замедляла накопление опыта и часто уступала лидерство с точки зрения низких цен агрессивному конкуренту. Такой сценарий осуществлялся сотни раз: ориентированные на опыт японские конкуренты обгоняли своих соперников, которые учитывали только прибыли. Вооружившись кривой опыта, Брюс Хендерсон первым объяснил суть и опасности этой самоубийственной стратегии компаний (разбазаривание доли рынка для обеспечения краткосрочных прибылей). Без него гораздо больше американских фирм пали бы жертвой в конкурентной борьбе. Проще говоря, Брюс Хендерсон показал, как прошлое отрасли определяет ее будущее. Тогда как традиционная экономика не учитывала историю, полагая, будто технологии – величина постоянная, Хендерсон с помощью кривой опыта демонстрировал, как новые открытия на основе практического опыта можно преобразовать в повышение производительности и снижение затрат. Традиционная экономика учила закону убывающей отдачи, а Брюс Хендерсон – закону возрастающей отдачи.

Кривая опыта стала предвестником дальнейших событий. Прежде чем прийти к концепции управления лечением и улучшить жизнь Джоди Уэллман, BCG преобразовала десятки других теорий в инструменты и реальные факты, с помощью которых Хендерсон смог получать деньги у клиентов. Ведь под руководством Хендерсона BCG стала настоящим полигоном для радикального мышления в мире бизнеса и финансов. По мере роста своего списка клиентов Хендерсон проникал в лучшие школы бизнеса страны, подобные Гарварду и Стэнфорду. Он отвоевал у McKinsey место самого активного рекрутера в Гарварде, обхаживая лучших студентов, предлагая им высокие зарплаты и возможность оставить свой след в мире, работая в передовой фирме. Он поддерживал атмосферу, в которой нанятые им блестящие молодые специалисты могли создавать новаторские идеи, изумляя закаленных ветеранов бизнеса. Иногда казалось, что его самого потрясает успех компании. «Консалтинг – самый невероятный бизнес на земле, – говорил он. – Только представьте: самые успешные фирмы в мире, лидеры в своих направлениях, обращаются к недавним выпускникам за советом, как вести дела, и готовы заплатить за это миллионы долларов!»

Хендерсон был сторонником равноправия. Он уважал молодежь как провидцев, которые готовы пойти на риск и сделать ставку на изменения. В начале 1970-х в офис к Хендерсону однажды зашел взъерошенный молодой человек в рабочем комбинезоне. Его звали Айра Магазинер. Этот выпускник Университета Брауна попал в выпуски новостей по всей стране, когда в 1969 году произнес речь перед другими выпускниками с призывом выразить протест против войны во Вьетнаме, повернувшись спиной к госсекретарю Генри Киссинджеру (тот присутствовал на церемонии, чтобы получить почетный диплом). Большинство выпускников последовало его призыву. Магазинер заявил Хендерсону, что деньги его не волнуют; он просто хочет узнать, как работает система бизнеса, чтобы приносить пользу в общественном секторе. Хендерсон поймал Магазинера на слове и нанял его менее чем за половину обычной для МВА зарплаты. И, как оказалось, не ошибся. Хотя Магазинер был рассеянным, носил мятую одежду и производил странное впечатление (однажды он явился в офис клиента в ботинках без шнурков), он отлично себя проявил благодаря высокой работоспособности и аналитическому мышлению. Одним из первых его заданий стала работа с клиентом – владельцем сталелитейной компании, которая намеревалась расширяться. Магазинер поездил по миру, измеряя новые мощности по выплавке стали, вычислил, насколько быстро их можно будет ввести в эксплуатацию, и опроверг широко распространенные в отрасли мнения, предсказав переизбыток производственных мощностей. Он оказался прав. Клиент в итоге отказался от своих планов и тем самым сэкономил миллионы своей материнской компании.

Через много лет после ухода из BCG Магазинер разработал неудачную инициативу администрации Клинтона по реформированию здравоохранения. Но особенности его стиля работы проявились еще на раннем этапе его карьеры, в BCG. Тогда фирма специализировалась на корпоративной стратегии и, как большинство консалтинговых компаний, предпочитала не привлекать к себе лишнего внимания. Но, когда правительство Швеции передало BCG заказ на изучение экономики страны в конце 1970-х, Магазинер убедил Хендерсона дать ему шанс поработать с этим заказом. Какое же решение экономических проблем он предложил Швеции? Масштабную промышленную политику, которая вызвала дебаты в Швеции. Верхушка BCG была не в восторге, когда Магазинер начал выступать на ТВ и в прессе Швеции с подробными объяснениями предлагаемой политики, которая требовала активного вмешательства государства в экономику. «Нам пришлось полгода мотаться по Европе, успокаивая клиентов, что мы не стали коммунистами, – говорит один тогдашний сотрудник. – Половина партнеров в BCG хотела прибить Айру». По мере того как Магазинер наращивал усилия, расходы на проект резко шли вверх. В BCG даже боялись, что этот заказ пагубно повлияет на прибыль в том году, пока шведы не согласились удвоить первоначально согласованное вознаграждение в $300 000.

Талантливых молодых консультантов в BCG становилось все больше, однако не все из созданных ими стратегических инструментов и теорий ожидал успех. Швеция применила несколько предложений Магазинера с переменным успехом. Но другие идеи фирмы оказали масштабное и длительное воздействие на бизнес. А самый знаменитый инструмент BCG – матрица управления портфелем продуктов – принес известность Хендерсону и BCG, подарил миру такой термин, как «дойная корова», и подготовил почву для вылазки фирмы в сферу здравоохранения.

До 1960-х годов в мире бизнеса никто не знал ничего подобного матрице управления портфелем. В консалтинговом мире доминировала McKinsey & Co. со своими революционными теориями о способах организации корпораций. По американской экономике прошлась волна конгломерации, и многие клиенты BCG хотели стать конгломератами – огромными холдингами, включавшими широкий диапазон компаний в самых разных направлениях бизнеса. Эта идея заключалась в том, чтобы приобретать много различных компаний и организовывать их в центры прибыли, а центральный офис должен управлять ими как отдельными предприятиями. Руководство должно было устанавливать планы эффективности для каждого направления и распределять капитал согласно получаемой им прибыли. На первом месте в рассуждениях Уолл-стрит стояла прибыль на акцию. «Тогда многие наши клиенты рассматривали возможность превратиться в конгломераты», – вспоминает Мус.

Но Хендерсон находил недочеты в управлении такими огромными организациями и бросил вызов традиционным рассуждениям, внеся в культуру BCG революционную философию, которой суждено было просуществовать долгие десятилетия. Он написал: «В масштабных, диверсифицированных компаниях со множеством продуктов центральное руководство просто не смогло бы подробно ознакомиться с каждым направлением, продуктом, сегментом конкуренции и стратегией каждого подразделения». Согласно рассуждениям Хендерсона, в решениях менеджеров, которые предоставляли каждому направлению заботиться о самом себе, преобладало мышление на краткосрочную перспективу и сосредоточенность на прибыли на акцию. В таких условиях быстро растущая компания с хорошим потенциалом даже не могла получить необходимый капитал для поддержания своего роста. Ведь менеджеры не могли использовать ее прибыль как аргумент для того, чтобы им выделили дополнительные средства. А медленно растущее направление, располагающее излишними средствами, поглощало этот дополнительный капитал просто потому, что менеджеры могли убедительно обосновать необходимость в этих инвестициях. «На корпоративном уровне возможность здравых рассуждений менеджмента была невелика», – поясняет Хендерсон.

Поэтому BCG стала советовать конгломератам (включая потенциальные) рассматривать свои подразделения не как центры прибыли, а как портфель компаний, обладающих различным потенциалом получения прибыли и стратегическими целями. Как утверждал Хендерсон, успех следует измерять не с помощью популярного тогда критерия – прибыли на акцию, а по доле рынка или проценту общих продаж конкретной компании на данном рынке. Менеджеры могли забирать средства у зрелых направлений с сильными конкурентными позициями и передавать их быстро растущим направлениям, которые нуждались в этих деньгах для отвоевания доли рынка у конкурентов. Согласно теории BCG относительно управления портфелем, идеальный конгломерат должен быть сочетанием направлений: стабильных, быстро растущих, рискованных и тех, от которых нужно будет избавиться при первой возможности. Согласно практическому правилу BCG, у компании, доля рынка которой в два раза больше, чем у ее крупнейшего конкурента, должны быть более низкие расходы и поэтому – более высокие прибыли. «Нам нужно было показать им, что важны денежные средства, а не прибыль на акцию», – вспоминает Мус.

Чтобы наглядно проиллюстрировать эту идею, в BCG создали матрицу – схему в виде разделенного на четыре части квадрата. Разместив на ней свои направления по их способности приносить деньги и завоевывать долю рынка, менеджеры конгломерата упрощали принятие решений о том, куда вложить свои средства. Направления, которые попадали в нижний левый сектор схемы, назывались «дойными коровами» – медленно растущие предприятия, которые тем не менее приносили много денег, потому что занимали главенствующие позиции на своих рынках. Компании в нижней правой части – «собаки»: медленно растущие и обреченные фирмы. В правой верхней части были «вопросительные знаки» – фирмы на быстро растущих рынках, которые еще не получили конкурентного преимущества. Им нужен был капитал, чтобы повысить их способность перейти в верхнюю левую часть – обитель «звезд», или активно растущих компаний и лидеров среди конкурентов; зарабатываемые ими денежные средства в основном (или полностью) покрывали их потребности. Фокус был в том, чтобы составить портфель с большим количеством «дойных коров», «вопросительных знаков» и «звезд». Тогда менеджеры смогут «доить» своих «коров» и использовать этот избыток капитала, чтобы кормить «вопросительные знаки» и превращать их в «звезд». Эти вливания средств помогают «звездам» сиять и дальше, пока они не насытят свои рынки и не станут «дойными коровами». Если «дойная корова» усыхает и превращается в «собаку», то от нее нужно избавиться – например, продать.

Эта идея получила восторженные отзывы в мире бизнеса. Вскоре выражения «дойная корова» и «собака» прижились в деловом лексиконе.

Благодаря этим ярким названиям и визуальной простоте матрица дала руководителям корпораций инструмент, понятный даже тугодумам. «СЕО были от матрицы в восторге, – вспоминает Мус. – Ведь благодаря ей СЕО конгломерата с сотнями направлений мог получить представление о происходящем с помощью одного слайда… Кроме того, СЕО и финансовые директора всегда ищут способ отказать представителям подразделений, а с помощью матрицы они могли обосновать свой отказ, причем без пространных объяснений». Если менеджер «дойной коровы» хотел построить новый завод или приобрести дорогостоящее производ ственное оборудование, СЕО мог обосновать отказ в этой просьбе, особенно если деньги были нужны какому-то другому предприятию. «Матрица сделала возможными продуктивные споры без лишних эмоций между высшим руководством – СЕО и финансовым директором, контролировавшим финансовые ресурсы, – и руководителями подразделений, которые хотели потратить деньги, – поясняет Мус. – Финдиректор мог сказать: “Я не верю в ваш план, потому что у вас не будет такого роста и прибылей, которые вы запланировали: ведь у вас нет конкурентного преимущества…” Это стало объективным основанием для распределения ресурсов, которое можно было объяснить так, чтобы все поняли». Эта концепция также оказала огромное воздействие на BCG. «Именно благодаря ей фирма стала известной, – утверждает Кеннеди из Consultants News. – Матрица и решение Брюса открыть новые офисы в дополнение к бостонскому – вот почему фирма стала так быстро расти».

Хендерсон характеризовал матрицу как единственную схему, достаточную для предсказания прибыльности компании на пять лет. «Выгоды от лидерства [с точки зрения доли рынка] и вправду очень велики, если оно достигается на раннем этапе и поддерживается до замедления роста, – написал Хендерсон в одной из “Точек зрения” для клиентов. – Инвестиции в долю рынка на этапе роста могут быть очень привлекательными, если у вас есть на это средства. Рост на рынке дополняется ростом доли. Повышения доли увеличивают валовую прибыль. Высокие прибыли позволяют получить более сильный рычаг с высокой надеж ностью. Результатом становится повышение прибыльности, что позволяет делать более высокие выплаты прибылей после финансирования нормального роста. Рентабельность инвестиций огромна». Иными словами, увеличение доли рынка резко повышает прибыли и позволяет компании более активно пользоваться заемными средствами. Именно это начали делать многие фирмы в 1970-е и даже в начале 1980-х годов.

Информация о матрице расходилась быстро. О ней говорили СЕО, приглашаемые на конференции BCG. Помогала и «Точка зрения» Хендерсона о матрице. Статьи о матрице управления портфелем (в том числе написанные консультантами BCG) стали появляться в уважаемых отраслевых изданиях (например, Harvard Business Review) и популярных журналах – таких, как Fortune. Вскоре матрица BCG вошла в учебники по бизнесу, а к началу 1980-х превратилась в наиболее широко используемый метод управления портфелем в американских фирмах.

Несмотря на свою известность, матрица, как и многие идеи, созданные консультантами по менеджменту, не привлекла пристального внимания скептиков в период своей наибольшей популярности. Только позже появились доказательства того, что матрица Хендерсона не так уж и хороша, как казалось вначале. Двое университетских преподавателей – Дж. Скотт Армстронг из школы Уортона при Университете Пенсильвании и Родерик Броди из Новой Зеландии, исследовавшие использование этого инструмента, в 1992 году, почти через 20 лет после того, как Хендерсон изобрел матрицу, предположили, что в ней есть реальные недостатки. «Хотя методы управления портфелем продолжают использоваться, мы не смогли найти никаких эмпирических доказательств в поддержку их применения. Нам удалось найти только одно эмпирическое исследование ценности матрицы BCG. Это было полевое исследование, проведенное в 1987 году. По его данным, фирмы, использовавшие методы матрицы BCG, сообщали о более низкой прибыли на инвестированный капитал, чем фирмы, которые ими не пользовались».

Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание – принять решение о гипотетических инвестициях – и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая – нет. Но они называли прибыльную фирму «собакой», а неприбыльный вариант – «звездой». «Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, – писали Армстронг и Броди. – Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу BCG». И что же? Большинство так и поступило.

В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась «звездой». «Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица BCG мешает максимизации прибылей. Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице BCG, оказалось легко сбить с толку». Лишь 13 % тех, кто использовал матрицу BCG в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.

Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять. Но матрицу принимали на веру и в «тренировочных лагерях» для будущих руководителей – школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: «Матрица BCG преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются». Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: «Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей… Мы полагаем, что матрица BCG используется для принятия решений, потому что она подводит “законные основания” под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений. Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления».

Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. «Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, – заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. – Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как “собаку”, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности». Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: «Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину. Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически – все равно что забивать гвоздь отверткой».

И сегодня споры о пользе матрицы BCG не прекращаются и среди преподавателей школ бизнеса, и среди руководителей компаний. Но влияние Брюса Хендерсона на отрасль консалтинга невозможно оспаривать. Он положил начало новому направлению в консалтинге, благодаря которому стратегическое мышление стало такой же неотъемлемой частью американских корпораций, что и совет директоров. На протяжении следующих двух десятилетий консультанты, перенимая подход Хендерсона, дарили американскому бизнесу идеи, благодаря которым были созданы тысячи новых рабочих мест, продукты, фабрики, отрасли и материальные ценности, а благосостояние многих людей возросло. Но консультанты по стратегиям сыграли и отрицательную роль – способствуя сокращениям персонала. Они продвигали идеи, из-за которых миллионы американцев потеряли работу. Из-за их интеллектуальной продукции заброшенные фабрики стали неотъемлемой частью американского пейзажа, а многим районам по всей стране пришлось бороться за выживание. На волне успеха BCG вскоре стали появляться новые фирмы по стратегическому консалтингу. И появление многих ключевых фирм в этой отрасли – например Bain and Co. – связано с историей BCG.

Одним из многообещающих гарвардских выпускников, которых привлекла BCG, был Дэвид Мэтесон – юрист по образованию, наделенный незаурядной проницательностью. Его карьера в BCG – пример того, как верные последователи Хендерсона развили его первоначальные идеи, расширив доступ фирмы к различным областям и дав ее консультантам возможность влиять на решения, принимаемые советами директоров корпораций и отражающиеся на простых семьях – в том числе Уэллмана, рядового сотрудника фирмы по производству сельскохозяйственного оборудования в Иллинойсе. Со своего первого дня в BCG Мэтесон понял: эта фирма отличается от конкурентов. Даже сегодня здешняя открытая атмосфера, где приветствуются неординарные идеи, отражает качества партнеров и консультантов – больше изобретательности и новаторства, чем в McKinsey, известной своим высокомерием, или Bain, для которой характерна большая скрытность и замкнутость. Мэтесон объясняет, что выбрал BCG, потому что ему понравились работавшие там люди.

«Да, средние показатели в BCG намного выше, – утверждает Роберт Фриш, вице-президент компании Gemini Consulting и бывший сотрудник BCG. – Здесь работают люди с очень высокими показателями по определенному типу умственных способностей. Я сам был довольно близок к лучшим по показателю “удовлетворение клиентов”. Но это лишь один способ оценки в BCG. Есть и совершенно другой: потрясает ли людей ваша аналитическая работа? С этой точки зрения мои показатели были гораздо ниже среднего. Я работал прекрасно, но повторю еще раз: средние показатели там очень высокие. Люди в BCG невероятно умны… Настоящий мозговой трест».

Мэтесон прекрасно вписался в коллектив. Шотландец по происхождению, родившийся в семье пресвитерианского священника, он мог похвастаться большими успехами в учебе. Мэтесон с отличием окончил пресвитерианский колледж Сент-Эндрюс (Шотландия), получив диплом магистра гуманитарных наук в области логики и метафизики; получил диплом юриста в Гарвардской школе права, где также редактировал Harvard Law Review, и степень МВА Гарвардской школы бизнеса, окончив ее с отличием. Кроме того, у него был нюх на выгодные сделки. В целом консультанты – это бывшие отличники, которые хотят, чтобы теперь их успехи отмечались деньгами вместо оценок. Именно так была организована работа в компании Хендерсона, и к приходу Мэтесона BCG уже приносила прекрасные прибыли. Менее чем за 20 лет она прошла путь от «отдела одного человека» в Boston Safe Deposit & Trust Co. до фирмы с семью офисами на трех континентах, доходом более $35 млн и более чем 200 профессиональными консультантами. В 1975-м, всего через два года после того, как Уильям Бейн дезертировал ради создания собственной фирмы, Хендерсон помог выкупить у Boston Bank акции BCG и создал один из первых в стране планов владения акциями для сотрудников компании (ESOP), благодаря чему работники стали владельцами фирмы. По любым критериям консалтинг – невероятно прибыльный бизнес. В отличие от компаний, которые производят что-то осязаемое, у таких фирм, как BCG, расходы на сырье почти или целиком отсутствуют; им не нужно финансировать хранение материальных запасов или содержать огромные дорогостоящие заводы. Да, им нужно платить за аренду, выплачивать командировочные и тому подобное. Но в основном деньги, которые клиенты платят BCG, идут напрямую акционерам и сотрудникам. А благодаря плану ESOP большинство сотрудников BCG являются акционерами. Когда Мэтесон благополучно прошел испытательный срок и стал постоянным сотрудником BCG, ее годовой доход составлял уже почти $49 млн, из которых $37 млн переходило к сотрудникам в виде зарплаты, участия в прибылях и отсроченной компенсации. Хорошо проявив себя, такой начинающий консультант, как Мэтесон, за два года мог стать менеджером, а через 5–10 лет – вице-президентом. Годовые зарплаты и бонусы консультанта BCG с опытом 5–10 лет в начале 1980-х вполне могли превосходить $250 000. Сначала Мэтесон получал такие заказы, с помощью которых фирмы обычно проверяют консультантов-новичков: стратегические задания для компании по производству бумаги, клинической лаборатории и фирмы по производству пластмасс. Но вскоре он занялся консультациями в сфере здравоохранения: BCG получила заказ от крупной голландской фармацевтической фирмы, у которой возникли проблемы с линейкой продукции. Результатом этого заказа стали более глубокие знания Мэтесона о диабете и модель управления лечением, которая впоследствии получила широкое распространение в клиниках, среди американских производителей лекарств и HMO (таких, как John Deere).

Boehringer Mannheim Group была основана в 1859 году как традиционная фармацевтическая компания. В первое столетие своего существования она сосредоточила усилия на Европе, продавая лекарства в Германии и других странах. Но к 1980-м годам компания стала также применять свои знания и умения для создания продукции, которая обнаруживала глюкозу, холестерин и энзимы, выделяемые в кровоток больной печенью. Диабетики стали идеальным рынком для этого направления компании. Тогда жизнь больных диабетом, особенно в тяжелой форме, была полна мучений. Много времени эти люди проводили в больницах, лабораториях или кабинетах врачей, сдавая анализы на глюкозу и инсулин и получая счета на огромные суммы, за возмещением которых они обращались к страховщикам. «Мы и подумали: почему бы не дать больным портативную лабораторию? – вспоминает Джерри Моллер, президент и СЕО компании. – Тяжелобольным приходилось по десять раз в день измерять уровень сахара в крови. И мы решили создать небольшой продукт, с помощью которого больные смогут сами делать эти анализы дома или в любом другом месте – на работе или отдыхе, в гостинице и ресторане». Boehringer Mannheim назвала разработанную ей тестовую полоску «сухой химией». В то же время производители инсулина разработали препарат, который пациенты могли принимать самостоятельно. Это был союз, заключенный на маркетинговых небесах. Теперь диабетики могли взять из пальца каплю крови и поместить ее на индикаторную полоску стоимостью около 40 центов. Потом ее нужно было вставить в небольшой датчик, который показывал, каков уровень глюкозы и сколько больному нужно инсулина. Датчик стоил тогда около $200–300, хотя теперь его цена менее $100. «Еще нам нужно было доказать, что капиллярная кровь так же подходит, как и кровь, которую в лаборатории брали из вены», – говорит Моллер. Но вскоре возникли и другие препятствия.

«Обычно в теории такие вещи работают прекрасно, но на практике нужно преодолевать сопротивление устоявшейся системы, – замечает Моллер. – Тогда доктора не просто проводили этот анализ, но и получали за это деньги. Больницы тоже зарабатывали, так как диабетики амбулаторно пользовались услугами их лабораторий. И, несмотря на важность этических принципов в медицинском сообществе, деньги имели значение. Поэтому мы обкатали эту идею в нескольких европейских странах, особенно в Швеции. Вы знаете, скандинавы приветствуют новаторство в области здравоохранения. Финансовые мотивы для их специалистов не так важны: у них национализированная медицина. То же самое верно и для Великобритании. Поэтому там нашлось несколько врачей, решивших, что это просто выдающаяся идея, которую стоит поддержать. И она начала медленно приживаться в Великобритании и Скандинавии, а в некоторой степени – и в Германии. Тогда возник вопрос: как перенести ее на крупнейший рынок мира – в США». Вот тут и пригодились услуги BCG, и Мэтесона в частности.

Как поясняет Моллер, Boehringer Mannheim обратилась именно к этой фирме, потому что она имела репутацию новатора в стратегическом мышлении и международный опыт. Boehringer Mannheim оказалась в сложной ситуации и нуждалась в помощи как минимум на двух фронтах. Даже от самого замечательного продукта в мире было бы мало толку, если бы американские страховые компании, работающие по государственным нормативам медицинского страхования, не возмещали пациентам расходы на него. Это нужно было изменить. Но вторая проблема была еще деликатнее.

«В США мы (Boehringer Mannheim) были классической компанией лабораторной диагностики, – объясняет Моллер. – И у нас также были клиенты в американских лабораториях, где проводились анализы». Продавая тесты для домашнего использования, Boehringer Mannheim начала бы конкурировать с собственными существующими клиентами в своем лабораторном направлении, которое было основным «кормильцем» компании в Америке. Что еще хуже, рыночная конъюнктура на то время была такова, что компания не имела в своем распоряжении лишних денег. «На эту новаторскую работу не было лишних средств. Рынка еще не было. Для получения этих новых заказов нам пришлось бы нанять [около 100] торговых представителей. И мы поставили перед BCG и Дэйвом Мэтесоном вопрос: стоит ли нам заниматься этим новым направлением или продать его другой компании?» Мэтесон руководил командой в BCG, которая контактировала с офисом Boehringer Mannheim, и вскоре увидел, что «клиент действительно склоняется к продаже этого направления».

Команда тщательно изучила ситуацию. «Мы долго общались с людьми, имеющими отношение к области диабета, и обсуждали, как этот продукт мог бы им помочь», – говорит он. Вскоре Мэтесон со своей командой выяснил, что диабет – это смертельно опасная болезнь, ограничивающая возможности больного. Каждые 52 секунды в Америке появляется новый диабетик; а во всем мире около 100 млн человек страдают от осложнений этой болезни: от слепоты до заболеваний сердца и безвременной смерти. Болезнь наносит свой удар, когда поджелудочная железа перестает вырабатывать инсулин в количествах, необходимых для эффективного использования глюкозы в крови. Глюкоза выделяется печенью и служит тем топливом, на котором работают мозг и клетки организма. Недостаток глюкозы может вызвать ко?му и смерть, а избыток – повредить глазам, нервам и кровеносным сосудам.

Консультанты BCG обнаружили, что с диабетом связаны огромные расходы. По одной оценке, в системе здравоохранения на больных диабетом тратится около $102,5 млрд, что равно 1/7 общих расходов на здравоохранение. В перерасчете на каждого из 13–14 млн диабетиков в Америке это составляет около $9500, тогда как на других больных тратится по $2600. Изучив собранные данные, Мэтесон и его команда составили экономическое описание диабета, определив точно, сколько тратится в ходе лечения на больницы, врачей, лекарства, диагностику и другие компоненты, например административные услуги. Понимание экономических аспектов этой болезни стало лишь первым шагом. BCG также классифицировала пациентов по клиническим аспектам, потребностям в лечении и экономическим показателям. Например, менее 10 % этих больных страдают от юношеского диабета, или диабета 1-го типа, который развивается, когда в организме не вырабатывается (или почти не вырабатывается) собственный инсулин, и требуются ежедневные инъекции, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Но на диабет 1-го типа приходится более 20 % расходов на эту болезнь, в основном потому, что лечение должно проводиться чаще. В расчете на пациента дешевле обходится лечение более распространенного диабета взрослых, или диабета 2-го типа, который развивается, когда в организме вырабатывается недостаточно инсулина, чтобы помешать глюкозе накапливаться в крови и наносить вред. Но диабет 2-го типа часто вызывает гораздо более серьезные медицинские проблемы – в том числе сердечную недостаточность и гипертензию. И с экономической точки зрения лечение диабета обходится так дорого потому, что включает расходы на лечение самой болезни плюс расходы в связи с осложнениями – куда относятся, например, терминальная стадия почечной недостаточности, слепота и ампутации.

Мэтесон со своими консультантами обдумывал эти данные и искал наводки, чтобы понять, смогут ли наборы Boehringer Mannheim для самоконтроля снизить общие расходы на лечение диабета и улучшить уход за пациентами. Команда составила графики лечения, или карты предоставления ухода. «Мы искали критические точки, – вспоминает Мэтесон, – где что-то идет наперекосяк и расходы резко растут, а вмешательство в этот процесс могло бы привести к значительной экономии средств». Выделив эти критические точки, Мэтесон с командой применил к здравоохранению принципы системного анализа и комплексного управления качеством (понятия, обычно используемые в мире бизнеса), оценивая, как можно было бы одновременно предлагать качественное лечение и снизить расходы. Закончив свои исследования, консультанты BCG заключили, что Boehringer Mannheim было бы глупо продавать направление продукции для определения уровня глюкозы. «Они сказали нам: “Господи, если вы не станете развивать это направление или продадите его, то упустите реальную возможность!” – вспоминает Моллер. – Они не просто дали совет, а настояли, чтобы Boehringer Mannheim занялась этим направлением. Они сказали, что больше никогда не будут нам помогать, если мы этого не сделаем… Очень интересно, насколько быстро они поняли логику этого бизнеса и проанализировали, что нужно сделать».

Boehringer Mannheim приняла этот совет и инвестировала около $10 млн, чтобы нанять 100 торговых представителей, перед которыми стояла задача: досконально изучить и продвигать этот продукт, получивший название Accucheck (глюкометр и тест-полоски к нему). На его цифровом экране отображается уровень сахара в крови. BCG разработала убедительное экономическое обоснование и стратегию, с которыми Boehringer Mannheim могла обратиться в Американскую ассоциацию диабетиков и к другим группам, отстаивающим интересы этих больных. Эти организации могли поддержать компанию в инициативе с целью возмещения стоимости этого продукта страховыми компаниями и помочь ей завоевать признание в медицинской сфере, где этот продукт должен был повлиять на доходы врачей, больниц и лабораторий. «BCG помогла нам с подсчетом экономической ценности. В этой компании применяют передовые инструменты и знают, как сделать необходимое по-настоящему объективно очевидным. Они отлично работают с точки зрения этих стратегий. В BCG разработали экономическую структуру этой болезни, а не просто оценивали наши идеи».

Моллер убежден, что Boehringer Mannheim полу чила значительную выгоду от этих консультаций: благодаря анализу и влиянию BCG от скромных позиций в Европе компания перешла к лидерству на мировом рынке, размер которого вскоре может достичь $1 млрд в год. По продажам этого набора для контроля за уровнем глюкозы в крови компания находится на втором месте после Abbott Laboratories – огромной американской фармацевтической компании. По словам Моллера, в выигрыше также оказались пациенты и система здравоохранения: «Теперь пациенты могли сами следить за своим состоянием. И это принесло пользу системе здравоохранения, страховщикам, потому что снизилось количество серьезных и дорогостоящих осложнений, из-за которых диабетики оказываются в реанимации или отделении неотложной помощи. Диабетики смогли жить почти полноценной жизнью. Поскольку они могли самостоятельно проводить контроль и применять инсулин согласно его результатам, это давало им свободу действий – есть почти все, что они хотели, пойти в поход. Им только нужно было следить, чтобы инсулин оставался в пределах, аналогичных показателям здоровых людей».

Этот проект принес пользу не только пациентам, производителю и системе здравоохранения, но и BCG. Конечно, фирма получила финансовую выгоду в виде оплаты услуг для Boehringer Mannheim. А что еще важнее, успех первого проекта принес BCG последующие заказы от этой компании и позволил построить с ней долгосрочные отношения. Но доходы от сотрудничества с Boehringer Mannheim меркли по сравнению с главной выгодой для BCG: опытом.

Одно из преимуществ положения консультанта – возможность хорошо заработать на продаже опыта, полученного в работе с одним клиентом, другому клиенту, который желает им воспользоваться, особенно если вы помогли иностранному конкуренту вторгнуться на отечественный рынок. BCG отточила этот навык с помощью своих легендарных конференций для СЕО. Сейчас, когда в конференц-залах отелей проводится уйма мероприятий – от семинаров по финансовому планированию с учетом астрологии до лекций о 45 новых способах липосакции, – трудно поверить, что конференции практически не использовались в качестве маркетингового инструмента, пока за дело не взялся Брюс Хендерсон. Сандра Мус из BCG вспоминает: «Сейчас это может показаться странным, но так никто не делал… Почти никто не применял конференции для СЕО и финансовых директоров, где говорилось о стратегиях». С годами Хендерсон поднял технику проведения конференций до уровня искусства. «Я тогда занимался организацией этих мероприятий, – говорит бывший сотрудник BCG. – Раз в год, зимой, мы проводили трехдневную конференцию в хорошем отеле, обычно Ritz-Carlton, в приятном месте – например, во Флориде. Мы начинали с рассылки 400–500 приглашений, главным образом в адрес СЕО, которые были клиентами тех СЕО, кого мы хотели бы видеть среди своих клиентов. Мы подолгу решали, кого приглашать, обсуждали, подходит ли данный СЕО для BCG… Обычно на эту рассылку приходило около 150 ответов, а в итоге приходило человек 50. К каждому СЕО прикреплялся один партнер из BCG. Эта трехдневная программа включала небольшую игру в гольф. Но в основном она была посвящена продаже наших услуг. Мы рассказывали о своем опыте работы с клиентами на рынке».

В промежутках между вылазками для гольфа, поглощением устриц «Рокфеллер» и шардоне приглашенные СЕО посещали заседания комиссий, где консультанты и руководители BCG рассказывали о своих передовых идеях и опыте, которые привели к изменениям на предприятиях и в офисах по всему миру. Консультанты избегают разговоров о рекламной направленности подобных конференций. Обычно на этих мероприятиях рассматриваются научные статьи, написанные консультантами, как будто дело происходит в Оксфорде. Но конференции, где высших руководителей корпораций заманивают в логово консультанта – изощренный маркетинговый инструмент данной отрасли. В BCG для продажи своих услуг используются такие программы, как «Конкуренция, основанная на времени». Этот подход показывает СЕО, как получить конкурентное преимуще ство, быстрее выводя продукт на рынок. Конечно, в ходе презентаций излагаются только истории успеха. Но у BCG, как и у всех остальных консалтинговых фирм, бывают и неудачи. Например, фирма сыграла важную роль в истории с Figgie International – диверсифицированным американ ским производителем, который чуть не обанкротился в результате консультаций BCG. Патриарх компании, Гарри Фигги, побывал на нескольких конференциях для СЕО и в итоге обратился в BCG, хотя несколько партнеров в этой фирме не были уверены, подходит ли им клиент, известный своим непостоянством и независимостью. В 1994 году, через несколько месяцев выполнения советов BCG, Figgie International подал на фирму в суд, обвиняя ее в том, что полученные советы и программы, включая «Конкуренцию, основанную на времени», имели вопиющие недостатки, из-за которых компания потеряла продажи и прибыли на миллионы долларов. В BCG возразили, что сначала Фигги был так доволен результатами, что выложил целых $17,4 млн за консультации. В итоге стороны пошли на мировую. Но на конференциях для СЕО никто не осмеливается заговаривать о подобных ситуациях. BCG говорит о своих довольных клиентах, а их предостаточно. «Мы тратили на одну конференцию от $500 000 до $1 млн, – говорит один бывший сотрудник BCG. – СЕО нужно было только туда приехать, а остальное мы брали на себя. Может показаться, что это большие расходы. Но это не так, если рассматривать конференции как расходы на НИОКР (и способ продвигать услуги и гарантировать доходы в будущем)».

Сотрудничество с Boehringer Mannheim вошло в копилку опыта BCG, о котором сообщалось руководителям организаций из области здравоохранения на таких конференциях позже, в 1980-е. К тому времени BCG могла рассказать уже не только о диабете: ведь благодаря работе с этим голландским производителем фирма шла в авангарде реформы здравоохранения, которая охватила страну в 1980-е. Матрица управления портфелем помогла BCG оседлать волну образования конгломератов, а концепция управления лечением – волну реформы здравоохранения. Это был «подход к уходу за больными, который согласовывал использование ресурсов по всей системе оказания медицинской помощи и в течение всего цикла болезни».

Мэтесон и его команда консультантов были очень довольны работой с Boehringer Mannheim в связи с диабетом, и вполне справедливо. Ведь они не только помогли клиенту заработать больше денег, но и внесли значительный вклад в систему здравоохранения страны. Если рассматривать медицину как отрасль в целом, то она представляет собой фрагментированную сеть мелких частных предприятий, разбросанных по всем США. Лечение таких болезней, как диабет, очень широко варьирует: от высокоэффективных методов в больницах, оснащенных по последнему слову техники, до шокирующих своей отсталостью приемов в некоторых других местах. Почти нет нормативов, где были бы указаны самые эффективные методы лечения, и врачи часто узнают о новейших разработках от продавцов медицинского оборудования или лекарств. Попросту говоря, пациенты находятся во власти врачей, которые могут и не знать о по следних достижениях науки. В случае с Boehringer Mannheim команда Мэтесона смогла вмешаться и внести какой-то порядок в хаотичное лечение диабета, и это немалое достижение, учитывая, как врачи обычно сопротивляются рекомендациям со стороны.

По мере того как все больше деятелей здравоохранения узнавали о подходе BCG, фирма начала получать новые запросы и заказы. «Нам позвонили из небольшой больницы на 150 коек из Денвера, где проводилась интересная работа по астме, – вспоминает Мэтесон. Вскоре консультанты из BCG прибыли в Национальную еврейскую больницу в Денвере. – К нам обратились не только они, но и ряд других специализированных больниц. В начале 1980-х стали в массовом порядке образовываться НМО, и подобные больницы начали очень беспокоиться из-за возможной потери пациентов: ведь они специализировались на определенных болезнях, принимая больных со всей страны, а НМО ориентировались на какую-то территорию. Скажем, в Чикаго работал врач, который мог направить больного астмой в Национальную еврейскую больницу. Но если этот больной был клиентом НМО, то его направляли не в эту больницу, а в местную, которую охватывала эта НМО. Итак, они пытались решить проблему: как продвигать возможности узкоспециализированной больницы в ситуации существования множества НМО?»

Мэтесон с командой начал работать над составлением экономического описания астмы. «Ведь больница может собрать данные о себе, но трудно получать информацию из других источников, потому что медицинская отрасль очень фрагментирована». Благодаря опыту с диабетом в BCG знали, где найти или приобрести актуальные медицинские данные. Работая с этим клиентом из Денвера, BCG узнала об уникальной экономической структуре астмы. Как и при диабете, ее лечение может обойтись дорого – около $10 млрд в год. Средняя стоимость лечения в США составляет около $600, но в крайних случаях она может доходить до $13 500. Важной причиной расходов – 600 000 госпитализаций в год, которые обходятся примерно в $7 млрд, – было несоблюдение больными режима лечения и неправильное употребление лекарств, в основном стероидов. В целом на 5 % астматиков приходилось 70 % расходов, связанных с лечением этой болезни. На обращения в отделение неотложной помощи – как в случае с Ким Уэллман и ее дочерью Джоди – уходила четверть общих расходов в этой системе. Если бы больницы разработали улучшенный план принятия лекарств, а страховые компании стали бы поощрять информирование пациентов с помощью правил выплаты страховых возмещений, то в выигрыше оказались бы все – и пациент, и страховщик, и работодатель. «Мы сформулировали для Национальной еврейской больницы аргументы в пользу того, что для некоторой части астматиков она станет весьма эффективным с точки зрения затрат вариантом». Эти аргументы были нужны, чтобы убедить некоторые НМО сделать исключение в своих правилах и позволять врачам направлять больных с тяжелой астмой не в местную больницу, а в Национальную еврейскую больницу в Денвере. BCG не только представила эти аргументы клиенту, но и дополнила знания об астме и определила наилучшие методы ее лечения. Так компания пополнила свой растущий опыт, который она могла предлагать клиентам, таким, как John Deere.

Основная часть новых заказов BCG – около 80 % – поступает от существующих клиентов, а около 20 % – от новых клиентов. Из-за этого сочетания фирма стала все больше углубляться в консультации в области здравоохранения, так как именно такие заказы стали поступать от новых и существующих клиентов. Анализируя разные компании, больницы и болезни, Мэтесон и консультанты BCG узнали, что ситуации с диабетом и астмой отражают более широкие проблемы в системе американского здравоохранения. В 1980-е годы становилась все очевиднее необходимость контролировать расходы, и менеджеры в области здравоохранения стали бороться с неуклонным ростом расходов с помощью так называемого управления компонентами. Иными словами, для контроля за расходами они сосредоточивались на отдельных компонентах медицинских услуг: визит доктора, конкретная процедура или анализ, и устанавливали статистические нормы стоимости каждого компонента: такая-то сумма выделяется на визит врача, такая-то – на инъекцию инсулина и так далее. Затем они устанавливали стимулы за соблюдение этих норм и наказания за их нарушения. При этом преследовалось две цели: применять строгий подход к врачам и больницам, чтобы они отказывались от несущественных операций, лишних анализов и тестов и не предписывали слишком много лекарств; и по возможности снижать расходы на каждый компонент путем активного заключения контрактов, ведения пациентов и других методов контроля за расходами. Действуя в духе Хендерсона, консультанты BCG бросили вызов традиционным воззрениям. Они заметили, что у управления компонентами есть свои ограничения: предполагалось, что в целом здравоохранение развивается в правильном направлении, просто нужно скорректировать сочетание отдельных его элементов. Как говорят консультанты BCG, в случае с астмой менеджеры компонентов нацеливались на общую стоимость лекарств или консультации специалистов, но игнорировали другие важные соображения. Да, повышение затрат на лекарства и консультации для человека с тяжелой формой астмы вначале приведет к повышению расходов, но затем их компенсирует гораздо большая экономия средств: ведь пациенту реже придется обращаться за срочной помощью и посещать врачей.

В BCG утверждали, что необходим новый подход: управление лечением. Используя для примера контроль уровня глюкозы диабетиков и улучшенный протокол лечения астматиков, Мэтесон и его коллега из BCG Крейг Уилер высказывали аргументы в пользу системно-ориентированного подхода к здравоохранению. Однако создание термина «управление лечением» не оказало такого большого влияния, как та тема, которую затронули Уилер и Мэтесон. Они обратились к фармацевтическим компаниям с заявлением, что те могут применять общесистемные экономические модели управления лечением, чтобы предлагать свою продукцию больницам, которые стремятся к экономии средств, и плательщикам – третьим лицам в недавно интегрированной системе здравоохранения. «Мы не кричали на всех углах, что это нужно делать именно так, – сказал Мэтесон, – но думаю, что мы сыграли значительную роль в разработке понятия “управление лечением”».

И фармацевтическая отрасль услышала эти призывы. Через несколько лет коалиция из 20 крупнейших фармацевтических компаний, включая Bristol-Myers Squibb, Johnson & Johnson, Pf zer Inc. и Upjohn Company, обратилась к BCG с заказом – документально подтвердить исторический вклад фармацевтической отрасли в систему здравоохранения страны. Подвергаясь нападкам в Конгрессе и прессе из-за своих высоких прибылей в период резко растущих расходов на здравоохранение, фармацевтическая отрасль стремилась заручиться всей возможной поддержкой. Билл Клинтон сделал здравоохранение одним из основных пунктов своей предвыборной президентской кампании в 1992 году. Фармацевтическая отрасль приняла заявки от 15–20 консалтинговых фирм, и заказ выиграла BCG. «Такие исследования – просто подарок для фирмы: ведь они позволяют составить адекватную картину всей истории отрасли», – подчеркнул Мэтесон. BCG предложила фармацевтическим компаниям решение: взять ее опыт и разработки на вооружение в качестве стратегии и выгодно воспользоваться реформой здравоохранения, предлагая компаниям с управляемым медобслуживанием[3] экономически эффективный способ лечения, способный заменить более дорогостоящие препараты и процедуры. BCG не только предложила, чтобы производители препаратов продвигали свои продукты как экономически эффективные, но и отметила, что у производителей есть огромные базы данных, способные принести огромную пользу НМО и больницам, которые пытаются осуществлять стратегии управления лечением самостоятельно. Каков был результат? Сегодня в большинстве крупных фармацевтических компаний этот подход в том или ином виде применяется.

BCG предлагала эту идею не только новым клиентам; ею заинтересовались и старые. К тому времени BCG уже 20 лет консультировала Deere & Co., американского производителя сельскохозяйственной техники. Мэтесон вспоминает: «Однажды в конце 1980-х или начале 1990-х СЕО Deere обратился к одному из наших партнеров, который приехал туда на какую-то встречу, со словами: “У нас есть внутренние проблемы с медицинскими расходами. Они растут, и мы с этим ничего не можем поделать”». Тогда Мэтесон отправился на переговоры с Хансом Бекерером, председателем и СЕО. И эта поездка окупилась сторицей.

Центральный офис компании расположен в самом центре Великих равнин – городе Молин. Современное элегантное здание резко контрастирует с окру жением: это важный сельскохозяйственный район. Руководители Deere & Co. также резко отличаются от лидеров некоторых других американских корпораций. Deere стала одним из первых работодателей в стране, сделавших самостоятельные шаги по внедрению управляемого медобслуживания: были образованы две НМО, которые заключили договора с группой местных врачей о предоставлении медицинских услуг сотрудникам Deere и некоторых других компаний, где работникам также предоставляется медстраховка. В 1985 году Deere сделала следующий шаг в сфере управляемого медобслуживания, образовав дочернюю компанию John Deere Health Care. Именно растущие расходы последней и побудили СЕО Deere Ханса Бекерера обратиться к BCG.

Прибыв впервые в Молин, Мэтесон не ожидал, что там его рассказ об управлении лечением будет встречен с таким энтузиазмом. Ведь в таких городках главными новостями дня становятся мотоциклетные гонки по грунтовым дорогам, а политиков вроде Пэта Бьюкэнена сравнивают с Томасом Джефферсоном и Авраамом Линкольном. Но Мэтесона приятно удивили сотрудники и руководители Deere: «Я назвал бы их прямолинейными. С ними было легко общаться, потому что можно было сразу перейти к делу». На Мэтесона произвели хорошее впечатление планы компании по созданию собственного НМО для сотрудников – приобрести медицинское заведение, где врачи будут сотрудниками Deere. Но еще больше ему понравился потенциальный партнер Deere для участия в НМО – знаменитая клиника Майо в штате Миннесота. Между Deere и Майо уже давно существовали отношения: бывший председатель совета директоров компании был в совете фонда, финансировавшего клинику. Когда Deere решила основать НМО для своих сотрудников, то обратилась к руководителям клиники Майо с вопросом, не хотят ли те помочь. Обсудив свои планы с BCG, Deere вскоре образовала стратегический союз, по условиям которого клиника Майо должна была предоставлять консультационные услуги клинике НМО в Молине и двум будущим клиникам в Ватерлоо и Де-Мойне (Айова).

По мнению Дэвида Мэтесона и команды консультантов BCG, этот заказ от Deere был идеален. «Он стал шансом помочь в разработке программы медобслуживания с нуля на новых принципах». Более того, это дало BCG возможность напрямую сотрудничать с работодателем, который использовал передовой подход к здравоохранению, и с клиникой, которая имеет репутацию одной из лучших. «Мы очень тесно сотрудничали с клиникой Майо, – поясняет Мэтесон. – Нам нужно было создать правильную инфраструктуру… Это было главной нашей целью».

Медицинским директором в Deere был Ричард Бартш, молодой доктор медицины. Он работал семейным врачом в Северной Каролине в 1990 году, когда ему позвонили с вопросом, не заинтересует ли его должность в дочерней компании Deere. С клиникой Майо он был знаком не понаслышке, так как проходил там практику перед получением степени доктора медицины. В целом Бартш был доволен своей работой в Северной Каролине, но его не устраивали некоторые аспекты работы врача общего профиля: «К тому времени я работал семейным врачом около 12 лет. Это была типичная врачебная практика. Под конец года я не мог узнать, хорошо ли обслуживал пациентов: ведь у меня не было критериев. Это происходит так: получаешь медицинское образование, проходишь резидентуру, начинаешь практиковать и принимать пациентов. Стараешься держать планку и надеешься, что поступаешь правильно. Стремишься идти навстречу пациентам… John Deere Health Care искала специалиста с опытом работы в клинике Майо и начала говорить об управлении лечением и внедрении системы медицинской документации в электронном виде». Новаторский характер плана Deere привлек Бартша, и он перешел в эту компанию на должность медицинского директора и старшего вице-президента в 1991 году.

В Бартше силен дух конкуренции, хотя это сдержанный человек. Зайдя к нему в кабинет, можно увидеть, как этот высокий молодой врач в очках стоит у окна и смотрит, как длинный поезд, нагруженный огромными зелеными и красными тракторами и комбайнами, идет по путям вдоль реки Миссисипи. «Извините, я считаю. Я это делаю каждый день. Дальше у реки – завод J. I. Case, конкурента Deere. Когда проезжает поезд, я считаю зеленую технику (производства Deere) и красную – производства J. I. Case, чтобы увидеть, кто победитель. Сегодня победили мы», – говорит он, возвращаясь за свой стол со сдержанной улыбкой. В находящейся неподалеку клинике Deere в Молине во всем чувствуется стиль Майо. Но картотека Бартша забита стопками данных, которые напоминают о присутствии BCG.

«С самого начала консультанты BCG послужили катализатором для осуществления многих идей, – говорит Бартш. – Они изучали John Deere Health Care два года, обрабатывая данные, – они называли это анализом “вдоль и поперек”. Они проанализировали их, чтобы задавать правильные клинические вопросы. Они рассмотрели, сколько у нас пациентов, анализов и тестов, рентгенограмм, ультразвуковых и магнитно-резонансных исследований».

У BCG с самого начала было большое преимущество: история Deere с медицинским страхованием и НМО дала BCG собственную базу данных. Консультанты BCG смогли черпать оттуда данные для расследования экономически эффективных медикаментов и методов лечения, которые также были оценены как «лучшие приемы» клиникой Майо и такими специалистами, как Бартш. Воспользовавшись уже имеющейся базой знаний, в BCG начали анализ экономической структуры болезней и классификацию пациентов Deere, чтобы помочь разработать протокол, который смогли бы использовать НМО и его врачи. Консультанты искали дорогостоящие процедуры и процессы лечения, пытаясь определить «критические точки», где с помощью изменений можно было бы сэкономить деньги и улучшить лечение, как произошло в Boehringer Mannheim и других местах. Вот пример от Бартша: «Мы рассмотрели жалобы на боль в пояснице и обнаружили, что к этой проблеме применяется подход пошаговой помощи». Обычно пациентам делалась рентгенограмма. Если она ничего не выявляла, то назначалась миелограмма (в ходе которой врач вводит специальные красители в организм). Хирургическая операция не назначалась, пока пациент не проходил компьютерное томографическое исследование и, наконец, магнитно-резонансное исследование. Эта цепочка исследований оказалась одной из критических точек, по определению BCG, – дорогостоящим шагом в процессе, где с помощью активного вмешательства можно было бы добиться большой экономии. Самым дорогим, но и лучшим исследованием было магнитно-резонансное. Если бы доктора просто назначали сразу его, пропуская предыдущие три шага, процесс в целом стал бы дешевле и решение о необходимости хирургического вмешательства было бы принято быстрее. В результате НМО решила ввести новое правило: разрешалось оплачивать этот дорогостоящий шаг, исключая из процесса исследований рентген, миелограмму и компьютерную томографию.

Врачи не всегда одобряют такое направление, критикуя его как «медицину по шаблонам», подготовленным людьми, которые думают о расходах, а не о лечении. Но Бартш и Ричард Ван Белл, президент John Deere Health Care, утверждают: именно в преодолении подобного сопротивления особо важную роль играет BCG. Пациентов часто раздражает недостаток информации или противоречивые консультации врачей, что отражает фрагментированный, хаотический характер отрасли медицины, где один участник часто не знает, что делает другой. Например, изучая собственную практику, Deere обнаружила большие расхождения в действиях врачей. Проводя реорганизацию своих НМО в 1985 году, компания создала национальный план медобслуживания Heritage для подразделений Deere вне Молина и для других клиентов в Иллинойсе, Айове, Висконсине и Теннесси. Ван Белл вспоминает: «В Теннесси мы обнаружили, что 40 % матерей рожают путем кесарева сечения. Мы спросили, почему так делается. И что же? Врачи были ошарашены, они даже сами не понимали, почему так делают, и стали выяснять причины. Оказалось, так было принято в Теннесси».

По словам Бартша, чтобы преодолевать сопротивление врачей, нужно анализировать данные и создавать матрицы лечения для каждой болезни – во многом так, как BCG создавала матрицу управления портфелем. «Если удастся составить основные матрицы по этим болезням, то врачей будут оценивать по их действиям – не для того, чтобы наказывать их, но чтобы понять результаты их работы в сравнении с общими данными. Если сказать врачу, что он выполняет кесарево сечение в 40 % случаев, а все остальные – в 15 % случаев, то он попытается снизить свой показатель до 15 %, потому что не хочет выделяться. Разработка стратегии управления – это легко; трудно понять, как осуществлять эту стратегию. Когда вы определили свои дальнейшие действия, как получить нужные данные? В этом нам очень помогла BCG. Ее сотрудники – энергичные новаторы».

BCG помогла Deere разработать несколько протоколов управления лечением болезней, в том числе для случаев, касающихся болей в пояснице. Через несколько лет Deere начала разрабатывать подобные протоколы и для многих других болезней, включая астму и диабет. На бумаге конечный продукт может выглядеть просто, как указывает Бартш: «Увидев стратегию по управлению лечением диабета, большинство врачей говорит: “Да это уже всем известно. Не нужно было платить столько денег BCG и клинике Майо. Пригласили бы меня на пиццу с пивом, и за столом я бы все это вам рассказал”. Но все они смотрят уже на законченный продукт. Это все равно, что посмотреть на “Мону Лизу” и сказать: “И я бы так смог нарисовать”. Может, и смог бы. Но почему же сам не додумался?»

Ван Белл согласен с этим. По его словам, проведенный BCG анализ данных по астме помог таким людям, как миссис Уэллман и ее дочь Джоди. «Мы нашли людей, которые мало знали о своих болезнях. Врачи начали рассматривать эти данные, и мы многое обнаружили. Лечение широко варьировало». Основная часть денег, которые тратились на таких пациентов, как Джоди Уэллман, шла на госпитализацию и неподходящие лекарства – те случаи, когда Джоди приходилось мчаться в больницу, где ей постоянно ставили неправильный диагноз. По оценкам BCG, Deere могла сэкономить до 25 % расходов на лечение астмы, если бы такие пациенты, как Джоди и ее мать, больше узнали об астме, научились использовать пикфлоуметр для измерения пиковой скорости выдоха; а улучшение диагностики обеспечило бы назначение правильных лекарств. В результате Deere организовала занятия по астме, в ходе которых врачи, медсестры и фармацевты рассказывали участникам об этой болезни, учили техникам самоконтроля и предотвращения приступа. Попав на такое занятие, Ким Уэллман ни разу об этом не пожалела: «До занятий по астме я мало знала о ней и не понимала, что делать. Меня до смерти пугали этот кашель и хрипы, как будто Джоди не могла отдышаться. И мне только и оставалось, что мчаться с ней в отделение неотложной помощи. А занятия мне очень помогли. Там я узнала признаки приближающегося приступа, научилась использовать пикфлоуметр, действовать, когда ей будет совсем плохо, и поняла, когда нужно идти к врачу. С тех пор как она использует небулайзер, мне не приходилось срочно везти ее в больницу».

Но этим не ограничилась польза для Джоди от организованных John Deere занятий. С начала правильного лечения она стала быстрее расти. «Врачи говорят, что дети-астматики растут медленнее остальных, – говорит миссис Уэллман. – За последний год Джоди выросла почти на 5 см – до 125 см. Если бы она не принимала это лекарство, то выросла бы как раньше – может, сантиметра на полтора». До того как Джоди поставили правильный диагноз – астма, она часто пропускала занятия в школе по болезни. Однажды ей даже пришлось остаться на второй год: руководители школы приняли вызванные астмой осложнения за пониженную обучаемость. А теперь успеваемость Джоди намного повысилась: «Она пропустила уроки только дважды за целый год, да и оценки стали лучше».

Опыт миссис Уэллман демонстрирует положительные результаты от работы консультантов, когда цель максимизации прибылей сочетается с пользой для общества. BCG проводит новаторскую работу в области управления лечением. Следует отдать должное достижениям и новаторскому мышлению фирмы в сфере здравоохранения. Но нельзя обойтись без предостережений.

Сейчас мало кто скептически оценивает управление лечением; это напоминает реакцию на матрицу управления портфелем, введенную BCG 25 лет назад. У Deere – одна из лучших НМО в стране, регулярно получающая высочайшие оценки по опросам сотрудников и пациентов, которые одобряют ее быстрое обслуживание. СЕО Deere Ханс Бекерер даже отказался от услуг своего прежнего врача и стал пациентом НМО, как и представитель профсоюза рабочих автомобильной промышленности, возглавляющий отдел переговоров по Deere. Разумно применяя свои стратегии, НМО поддерживает равновесие между потребностями пациентов, экономией средств и прибылями. Но не все НМО так же хороши, как в Deere. В нескольких штатах уже внедряются инициативы с целью принятия государственных нормативов для НМО, потому что потребители жалуются, что те экономят на мелочах, желая улучшить свои финансовые результаты за счет пациентов.

Кроме того, достигнутая в Deere экономия средств не позволила реально снизить медицинские расходы компании. Когда в Deere внедрялись стратегии управления лечением, Ван Белл рассчитывал, что они помогут сэкономить до 15 %, учитывая средства, которые Deere выплатила бы, если бы клиенты ее НМО выбрали традиционное медицинское обслуживание по принципу «плата за услугу». Однако общие медицинские расходы в дочерней компании Deere продолжали расти: с $240 млн в 1991 году до $293 млн в 1995-м, новый подход просто замедлил скорость этого роста. Это нельзя назвать незначительным достижением, поскольку расходы на здравоохранение стремительно повышаются. Но такая экономия – не панацея, даже если вначале могло показаться иначе.

И наконец, BCG продолжает проповедовать управление лечением, но нет гарантий, что другие компании будут применять его так же разумно, как Deere. Несомненно, благодаря BCG о новой статегии узнали не только руководители компаний. Пациенты могут ожидать более активного ее применения в своих НМО, больницах и кабинетах врачей в ближайшем будущем. Рассказы о его применении уже печатаются в Journal of the American Medical Association (журнале Американской медицинской ассоциации) и ее газете. «Да, “управление лечением” звучит во многом как “управляемое медобслуживание”, потому что первое – продвинутая, передовая форма второго, – говорилось в статье в American Medical News за июнь 1996 года. – Компании наперегонки развивают собственные программы такого рода». В то же время, расширяя эти программы, НМО образуют союзы с другим клиентом BCG – фармацевтической отраслью.

В статье также говорилось: «Большинство компаний с управляемым медобслуживанием не хотят разглашения того факта, что они заключают с фармацевтическими компаниями договора на оказание услуг по управлению лечением. Десятки страховщиков, работодателей, сетей больниц, союзов врачей и больниц тоже используют эти услуги. Точных цифр нет, но, по словам производителей лекарств, у них проводятся десятки такого рода программ и спрос очень высокий…» «Управление лечением – понятие не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, – заявляет Роберт Лагинбилл, исполнительный директор по развитию бизнеса в Северной Америке в компании Eli Lilly. – Мы обязательно будем применять его в здравоохранении».

Это могло бы иметь полезные последствия. Компании с управляемым медобслуживанием имеют огромные стимулы для того, чтобы осуществлять стратегии управления лечением. Но они не могут внедрять эти стратегии в одиночку. У большинства есть данные, доступ к пациентам и сеть врачей и других поставщиков услуг с опытом ухода за пациентами, но им недостает дополнительных навыков, например опыта клинических и экономических исследований, которые являются сильной стороной фармацевтических компаний. Последние уже образуют консалтинговые дочерние компании, чтобы помогать клиентам с управляемым медобслуживанием внедрять программы управления лечением: делясь с компаниями с управляемым медобслуживанием базами результатами исследований новых лекарств, можно быстрее распространить новый подход к лечению. Но и в этом союзе могут быть свои недостатки.

Фармацевтические компании сложно назвать добрыми самаритянами медицинской отрасли. Они известны высокими нормами прибыли. Если они используют управление лечением как инструмент для популяризации своих лекарств, это может серьезно снизить доверие к данной стратегии и свести на нет многие преимущества, полученные от работы BCG. Признаки возможных проблем уже возникают. В Eli Lilly & Co. в Индиане проводится новая программа лечения депрессии под названием ProPartners. Пациентов индивидуально информируют об этапах депрессии и процессе выздоровления, при этом подчеркивается необходимость «постоянного лечения антидепрессантами в течение 4–9 месяцев после ремиссии симптомов». Но чтобы пациенты могли участвовать в этой программе, им должен назначаться производимый Eli Lilly препарат прозак (Prozac), вызывающий неоднозначные оценки. И этот фактор критиковали директора аптек в системе управляемого мед обслуживания в ходе недавнего опроса. По их мнению, ProPartners – это всего лишь маркетинговый инструмент для продвижения прозака.

История может повториться: не будут изучены возможные опасности новой идеи BCG, как когда-то случилось с матрицей управления портфелем. Ведь BCG разработала свои идеи для клиентов, желающих максимизировать прибыли, а эта цель не обязательно совместима с более широкими интересами общества в такой области, как здравоохранение. Например, некоторые наблюдатели задаются вопросом: можно ли добиться такой же экономии, как с диабетом и астмой, для других, более сложных болезней с совершенно другими экономическими характеристиками. Но такие вопросы не поднимаются в исследованиях BCG, где восхваляется роль фармацевтических компаний в системе здравоохранения.

Нужно помнить, что BCG, как и любая консалтинговая фирма, не является непогрешимой. Несомненно, финансовые успехи фирмы ошеломляют. Deere не разглашает, сколько BCG получила за этот заказ, который выполнялся примерно два года. Безусловно, консультации стоили недешево. Счета BCG, выставленные Figgie в тот же период, варьировали от $400 до целых $1300 за час. Такие заказы, как сотрудничество с Deere, вывели BCG в первые ряды американской консалтинговой отрасли. Но компания не является лидером по доходам или количеству консультантов. По оценке Consultants News, ее доходы в 1994 году составили $430 млн, что на 26 % больше, чем в предыдущем. В 1989 году доходы компании соста вляли $140 млн. В значительной степени рост компании в последние годы приходился на иностранные заказы. Менее половины ее заказов в 1994 году поступило из США. С точки зрения доходов BCG обходит Bain & Co., но отстает от другого крупного конкурента – McKinsey & Co., доходы которой в 1994 году оценивались в $1,5 млрд. Тем не менее, BCG входит в число лидеров по влиянию на глобальные корпорации, и ее консультанты дорого берут за свои услуги. По оценке Consultants News, BCG получает по $382 000 с каждого из своих консультантов, тогда как McKinsey – по $475 000. В отличие от них Andersen Consulting, крупнейшая консалтинговая фирма в мире, получает всего по $125 000. Но финансовый успех фирмы не означает, что ее консультации автоматически приведут к улучшению результатов клиента. Figgie – лишь один пример неудачного выполнения заказа. Этот производитель почти обанкротился, несмотря на советы BCG. Обратная сторона обнаружилась и у заказа на реинжиниринг компании NYNEX, который обходился в $1 млн в месяц: BCG помогла создать стратегию сокращения затрат на основную деятельность на 35–40 % путем массовых увольнений, консолидации направлений и упрощения процедур, проверенных годами. Как только этот план был осуществлен и тысячам сотрудников NYNEX указали на дверь, количество жалоб от потребителей на обслуживание взлетело. В итоге компании пришлось вернуть около трети уволенных сотрудников.

Если с понятием «управление лечением» возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры – сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения. За шесть лет он достиг позиции вице-президента – гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG. Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: «Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало». Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов – например, пространной работы «Блестящие перспективы управления лечением». Ее получили в качестве «Точки зрения» BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэтесон указывает: «Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее. А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса».

Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман – лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты. Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы – например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.

Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло. Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.

Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают ценность в экономике – если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась. В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики – например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу. Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением – например, в Deere – отсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо. Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают.

Скорее всего, консультанты в BCG продолжат разрабатывать и продвигать идеи, подобные управлению лечением болезней, и оказывать на общество и положительное, и отрицательное воздействие. Вероятно, какой-нибудь государственный орган возьмет на себя задачу измерить, каково соотношение положительных и отрицательных последствий: равны ли они или первые перевешивают. При отсутствии подобных измерений единственный способ оценить пользу, которую Мэтесон и его коллеги привносят в общество, – изучить, что они сделали для таких людей, как Джоди Уэллман, а это уже немало.