Направление: раскрутите меня

Направление движения не зависит от контроля или команды – оно определяется фокусированием, а также поощрением других делать то, что действительно важно. Это не микроменеджмент, а скорее духовное лидерство. В мире хаоса люди нуждаются в смысле жизни. Нам постоянно нужны поводыри, которые бы формулировали и проясняли предположения о том, как устроен современный мир, каковы наши возможности и чего мы хотим достичь. Это экзистенциальная основа любого бизнеса.

Каждой организации нужна общая идея относительно собственного назначения, сущности и направления движения. Современные компании обычно указывают все это в своих мировоззренческих концепциях (vision). Проблема только в том, что видение многих компаний оказывается абсолютно неработающим с практической точки зрения, представляя собой попросту набор пожеланий, многословных и пустых по сути. Между тем видение должно быть уникальным, не таким, как у остальных.

На практике видение многих компаний подобно вакууму. К примеру, мы часто слышим фразу о том, что видение компании состоит в том, чтобы больше заработать. Но что в этом уникального? Можно подумать, что остальные фокусируются на том, чтобы потерять деньги. Проведите специальный тест: если вы меняете смысл вашего видения на противоположный («наше видение направлено на то, чтобы не зарабатывать денег») и это звучит глупо, возвращайтесь к пункту 1 и ищите другую формулировку.

Для того чтобы указывать направление, видение должно быть четким, непрерывным и последовательным. Оно должно быть убедительным и транслироваться постоянно. Фанки-лидеры сообщают самое важное, а затем сообщают это еще раз, и еще… Они никогда не устают делать это – или по крайней мере по ним никогда не заметно, что они устали.

У Скотта Макнили из Sun Microsystems есть любимая формула: 0,6L. Каждый раз при переходе с одного структурного уровня на другой теряется примерно 60 процентов информации. Такая проблема особенно актуальна для иерархических компаний с избыточным количеством уровней. Когда вы о чем-то рассказываете людям в первый раз, возможно, вас поймет всего один процент из них. Когда вы считаете, что с вами согласны 90 процентов, на самом деле только 10 процентов начинают понимать, о чем именно вы говорите.

Избыточное информирование нужно не потому, что люди глупы, а потому, что у них на уме другие, не менее важные мысли: о детях, об отпуске или о грядущем приезде тещи. Работа, конечно, имеет значение, но для них важна не только она. А если ваши сотрудники не способны думать ни о чем, кроме работы, то являются ли такие фанатики правильными людьми для вашего бизнеса?

А если говорить откровенно, менеджерам нужно повторять свои сообщения по нескольку раз еще и потому, что в прошлом коммуникации выстраивались плохо – как результат, сотрудники со скепсисом и цинизмом относятся к любой миссии или видению. Их опыт говорит им, что видение – это нечто преходящее и через годик-другой у компании появится другое.

С точки зрения коммуникации лидеры должны быть максимально изворотливыми и уметь проходить между струй дождя. С одной стороны, они должны говорить об общих вещах, с другой – быть максимально, даже чрезмерно точными.[164] Звучит парадоксально, но дело обстоит именно так. По сути, они облекают направление движения компании в наиболее верные слова. Видение Disney – «делать людей счастливыми»; 3M фокусируется на «решении нерешенных проблем»; AT&T говорит о IM&M – «движении информации и управлении ею»[165] Эти заявления просты для понимания и ясно показывают, чего компания не должна делать. Попробуйте сунуться в компанию Motorola с проводами – интересно посмотреть, что с вами будет. Можете ли вы столь же четко донести до собственных сотрудников видение вашей организации?

Помимо общих заявлений о видении нам нужны краткосрочные и четко определенные цели, которые побуждают к изменениям и которые сами меняются со временем. Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»[166] называют их БИХАГами (BHAG, Big Hairy Audacious Goals – Большие Волосатые Наглые Цели). Такие цели могут быть самыми разнообразными – в частности, они могут быть количественными или качественными. В начале 1990-х годов американский ритейлер Wal-Mart ставил перед собой задачу «к 2000 году довести оборот до 125 миллиардов долларов». А почти сто лет назад компания Ford, напротив, ставила задачу «демократизировать автомобиль». БИХАГ может быть направлен против внешнего врага (как, например, цель Nike в 1960-х годах – «сокрушить Adidas») или использован для сравнения других участников рынка (так, в 1940-х годах Стэнфордский университет поставил себе задачу «стать Гарвардом Западного побережья США»). Цель GE в 1980-х была сфокусирована внутрь себя и звучала как «стать первой или второй на каждом обслуживаемом рынке и революционно перестроить деятельность, совместив силу большой компании с проворством маленькой».

Видение и цели, помимо демонстрации сути и ценностей компании, должны также вовлекать людей в ее деятельность и стимулировать их. Люди должны сами хотеть этого, должны требовать от вас, чтобы вы подключили их к работе. Международный Красный Крест формулирует свою цель просто и сильно: «помогать самым незащищенным». Чувствуете ли вы трепет, видите ли слезы в глазах коллег, когда обсуждаете с ними видение вашей компании?

Донесение видения до сотрудников требует не только регулярного повторения или четкости изложения – вы должны уметь рассказывать. Настоящие руководители должны быть Главными Рассказчиками. Именно таким путем указывают направление, мотивируют сотрудников и дают им долгожданное понимание смысла их работы. Ганс Христиан Андерсен, датский писатель-сказочник, иногда может оказаться лучшим учителем для руководителей корпораций, чем покойный Питер Друкер, отец современной концепции управления.

Наше единственное правило: во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом

Язык обладает огромной силой. Именно он придает форму окружающему нас миру или меняет ее. Именно он позволяет создать новый мир или описать ранее неизвестные явления либо понятия с помощью уже знакомых слов, например «аэропорт» (что это, как не порт для летучих кораблей?). Истории и мифы содержат элемент напряжения, который привлекает людей и заставляет их запомнить услышанное. Истории можно менять, по-разному интерпретировать, они универсальны и вечны. И они доносят сообщение лучше, чем простое перечисление фактов.

Посмотрите на все Священные Писания – Библию, Коран, Бхагавад-Гиту и т. д. Мудрость в них передается через метафоры, истории и аналогии, а правила короткие и запоминающиеся. В Ветхом Завете Господь передает Моисею десять простых заповедей, а не ворох правил и инструкций с кучей поправок. И мы советуем современным менеджерам: будьте проще, не пытайтесь описать все и вся. Поверьте здравому смыслу людей.

Фанки-лидеры должны взращивать и распространять истории, а также позволять распространяться историям о них самих. Основатель IКЕА Ингвар Кам-прад любит рассказывать истории о себе.[167] Многие знают, что он повсюду добирается до аэропортов и обратно на автобусе, тем самым экономя деньги. Это простая история из одного предложения, однако ее эффект огромен. Вот вам богатый человек, сохраняющий связи с реальностью, экономный – такой же, как мы сами. Его путешествия на автобусе – ясная метафора ценностей IКЕА. В мифах важно то, что их метафорическая сторона перевешивает фактическую.

Такое «управление через истории» также делает лидера заложником собственной организации. А вот стиль управления с помощью правил позволяет использовать двойные стандарты: когда высшие руководители пользуются бизнес-классом, в то время как простые смертные вынуждены экономить на скрепках. Создав себе имидж с помощью историй, мы определяем собственное поведение. Кампрад в такси? Нереально. Он не может заказывать себе шампанское и черную икру, останавливаться в шикарных гостиницах типа Peninsula в Гонконге или Georgе V в Париже. Он приговорен жить в средних отелях и ездить на автобусах. Чтобы выпить бокал шампанского, ему придется закрыть шторы – однако в прозрачном обществе все шторы сделаны из целлофана.

Фанки-лидеры создают и распространяют истории.

Смысл наших слов прост: разожгите костер, соберите вокруг него племя и начните молиться и работать. Поднимите всех нас к достойным высотам.

Примечания:

1

Название главы пародирует название книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Built To Last» («Построенные навечно»). Прим. перев .

16

Некоторые выходки Джека Уэлча на пенсии (например, женитьба на бывшем редакторе harvard Business Press, бравшей у него интервью) не должны отвлекать нас от важных принципов, которых он придерживался: прямой диалог, оценка работы по достигнутым результатам, упорный труд – принципов, скорее применимых к рабочим, чем к менеджерам. Уэлч – это Брюс Спрингстин (Известный американский музыкант, манеры которого сильно противоречат неписаным законам шоу-бизнеса. Прим. перев. ) корпоративного мира.

164

Компаниям с сильной культурой и ясным пониманием ценностей не нужны многотомные кондуиты по правилам поведения, написанные в сталинской стилистике.

165

Information Movement and Management. Прим. перев.

166

Издана на русском языке издательством Стокгольмской школы экономики в 2005 году. Прим. ред .

167

Успешные лидеры живут ценностями компании 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Корпоративная культура приходит сверху.